Factores que facilitan la gestión del cambio en la empresa

El modelo que el autor presenta a continuación, permite evaluar cinco factores que permiten o dificultan la implementación de proyectos de cambio al interior de las organizaciones. Según este modelo, la interacción sistémica que se da entre ellos condiciona el éxito de los proyectos, ya que si alguno de ellos se encuentra debilitado, entonces el sistema se ve alterado. A continuación se presenta una aplicación del modelo a la prevención de accidentes, que ha permitido generar planes de acción concretos de manera certera en el corto y mediano plazo.

Al intervenir en prevención de accidentes, existen factores, principalmente asociados a actitudes y voluntades de las personas, que facilitan o dificultan la implementación de, por ejemplo, sistemas de gestión u otros proyectos relacionados.

Estos factores, de acuerdo al modelo que expongo a continuación, pueden ser analizados de manera independiente y asignados a los distintos roles dentro de una organización (Gerencias, Jefaturas y Trabajadores), en sus respectivos niveles de responsabilidad y de acción, lo que facilita tanto el diagnóstico como la implementación y seguimiento de las actividades planeadas.

Factores que facilitan la intervención en seguridad dentro de las organizaciones

Estos factores son cinco:

Compromiso de las gerencias (o de la primera línea): implica, entre otros, que la “primera linea”, Gerentes, vean las actividades de prevención de accidentes como un elemento estratégico que agregue valor a los proyectos, confianza ante los clientes (empresas mandantes, por ejemplo) y respaldo a los trabajadores. Este “compromiso” es más que un papel firmado y debe operacionalizarse en acciones concretas que demuestren la existencia de un real interés por desarrollar el área y no solo discursos demagógicos. La determinación de políticas, procedimientos y normativas, la preocupación por los índices, por las personas accidentadas, la asignación de recursos, la inclusión de metas de seguridad, la actitud demostrada en reuniones en terreno, entre otras son fundamentales para que la organización (y su entorno) vea señales claras con respecto al tema y desarrolle la confianza en quienes lideran la organización.

Cuando este factor se encuentra débil, las personas que integran la organización ven que los discursos de la primera línea se contradicen con sus actos, lo que genera desconfianza, rumores y hasta una desesperanza aprendida, lo que configura una actitud negativa frente a los cambios. Si esto se mantiene en el tiempo, la figura en la cultura organizacional una suerte de polarización que atenta contra el trabajo en equipo.

Participación de los trabajadores: los proyectos que involucran a los trabajadores algunas veces fracasan, principalmente por que los afectados no han participado del proceso tras el cambio. Me explico: es claro que los trabajadores van a sentir mayor rechazo, o menos simpatía, ante una normativa impuesta, frente a una normativa en la que han participado en su elaboración, han cuestionado, modificado o simplemente hayan sido comunicados previamente (cuando sea el caso en que se pueda realizar). Una organización con un historial de imposiciones y poca “consulta ciudadana” (participación) se transforma en un ente alienante, donde unos piensan y otros ejecutan, generando mayor brecha entre los distintos estamentos o niveles, perjudicando cualquier intento de cohesión o integración en la organización. La Seguridad es (o debiera ser) un valor transversal a la organización, no sólo exigencias e indicadores que cumplir, y para ello es necesario trabajadores comprometidos con las acciones y orgullosos de quienes los lideran. Este factor adopta mayor relevancia en empresa “maduras”, establecidas y que mantienen a su personal en el tiempo. Para otro tipo de organizaciones, como por ejemplo empresas contratistas que renuevan constantemente a su personal, la difusión, consulta esporádica y reuniones informales, así como la recolección de experiencias que los trabajadores traen de otras organizaciones es vital para alimentar el sistema.

Una débil participación de los trabajadores (no considerarlos) en los proyectos trae como consecuencia una falta de compromiso y de motivación por aquello que es “impuesto”. Esto, en mayor o menor medida influye negativamente en el desarrollo de los proyectos, impidiendo su avance programado, alterando la calidad de los productos, entre otras consecuencias.

Correcto ejercicio del liderazgo de los mandos medios: esto incluye a jefaturas, supervisores, capataces y todo aquel que ostente un cargo o funciones, de manera formal o informal, en el que pueda influir las conductas, decisiones y pensamientos de los trabajadores. En este factor, el empoderamiento del cargo debe ser la base para el desarrollo de otras habilidades, técnicas (competencia), relacionales (relaciones interpersonales) y valóricas (ético-morales) que hagan del “jefe” un “líder” digno de ser seguido, y no temido por no serlo. En este modelo los supervisores y mandos medios adquieren relevancia por su cercanía con los trabajadores, por lo que deben ser ejemplos de acción y actitud, así como eficientes en la detección de necesidades de formación, aplicación de sistemas de análisis y control conductual, asertivos en su comunicación y empáticos en la relación, de modo que para los trabajadores bajo su dirección, tenga sentido el actuar de manera correcta y segura tanto en su ambiente laboral como en la vida diaria.

Cuando los supervisores no ejercen de manera correcta el liderazgo, entonces no aprovechan el máximo potencial de la gente a su cargo. Es probable que, al actuar simplemente como jefes, no consideren las expectativas de la gente, aspectos motivacionales o relacionales. Además no atraen voluntades, sino conductas, porque refuerzan conductas pero sin generar en el otro un sentido en el trabajo. Lo anterior es comúnmente seguido por representación negativa de los “jefes” con una consiguiente actitud negativa ante el trabajo.

Formación “permanente y pertinente” en el área de trabajo: si bien la “capacitación” no corresponde a la “Panacea” (cura de todos los males) organizacional, es imprescindible que los trabajadores participen de distintas actividades de formación que les permitan desarrollar aquellas competencias que son necesarias para el desarrollo óptimo de sus funciones, o sea, que debe ser “pertinente”. En el caso de la seguridad, el desconocimiento, la falta de destreza o una actitud poco seria frente a los riesgos facilitan que el trabajador ejecute una tarea de manera riesgosa con las eventuales consecuencias negativas que todos sabemos. Para este factor, podemos remitirnos a la norma ISO 10.015, cuyas directrices para las actividades de formación generan una secuencia concreta y eficiente que va desde la detección de necesidades de capacitación, su planificación, ejecución, control y monitoreo de dichas actividades, en el marco del mejoramiento continuo, lo que configura el que la formación sea “permanente”. Por otro lado, la formación valórica en seguridad, que pretende que el trabajador “tome conciencia” de la importancia que tiene para su familia el que “llegar a su casa en una pieza” es otra variable importante cuando hablamos de “formar” en la empresa.

Cuando las actividades de formación se realizan de manera desorganizada, poco sistemática o no profesional, entonces es probable que la organización esté “malgastando” recursos. Además se pierde la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para el desarrollo de funciones en el trabajo, lo que por un lado impide el logro de metas organizacionales y por el otro fomentan que el trabajador se comporte fuera de estándar (o del estándar que debería conocer), aumentando la probabilidad de que ocurra un accidente.

Control conductual (CC): todos sabemos que fumar es dañino para la salud, incluso aquellos que fuman, lo que demuestra que el conocimiento por si solo no basta para detener dicho hábito. El control de las conductas tiende a asegurar que, independiente de las motivaciones de un trabajador, la conducta de riesgo no se realice o disminuya su probabilidad de realización. Un ejemplo es la existencia de barreras a los costados de la carretera, que impide que un peatón la cruce por un lugar indebido. Otro ejemplo lo dan aquellos vehículos de transporte de pasajeros que mecánicamente están impedidos de superar una velocidad determinada, aunque su conductor así lo quiera. En el caso de los fumadores, la ley recién promulgada en Chile, de restricción de venta y lugares donde fumar, las sanciones y los entes fiscalizadores (guardias, carabineros, otros) “controlan” que las conductas de las personas se ajusten a la normativa, que se ha concensuado es la más apropiada para el beneficio general. En las organizaciones, el control conductual contribuye a que los trabajadores ajusten sus conductas a un estándar predeterminado que asegura el logro eficiente de las metas en el menor tiempo y con la calidad esperada.

Cuando no se realiza un control conductual (CC) efectivo al implementar un cambio, entonces la probabilidad que una persona vuelva a comportarse de acuerdo a su patrón de conductas antiguo es alta (patrón que fue aprendido y de una u otra forma es exitoso), lo que se relacionaría, por ejemplo, con la reincidencia delictual, mantener hábitos fuera de estándar, entre otros.

Es preciso señalar que diseñar, implementar y controlar tanto la formación permanente y pertinente, así como el/los sistemas de control conductual son responsabilidad transversal a la organización y que por sí solos, cada uno de los factores no obtiene los resultados esperados.

La Formación Permanente y Pertinente (Fpyp), como El Control de las Conductas (CC) deben realizarse en paralelo, de modo que el ajuste de las conductas observadas (que el trabajador ejecuta) versus las conductas esperadas (estándar) tenga sentido y no sea una exigencia vacía. Además, estos factores deben estar monitoreados por líderes verdaderamente eficientes, por gerencias o directores comprometidos y con un sistema que permita la real participación de los trabajadores en los procesos o construcción de normas cuando sea posible.

Santiago de Chile, Mayo, 2008.

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Goldman Zuloaga Kurt. (2008, junio 9). Factores que facilitan la gestión del cambio en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/factores-que-facilitan-la-gestion-del-cambio-en-la-empresa/
Goldman Zuloaga, Kurt. "Factores que facilitan la gestión del cambio en la empresa". GestioPolis. 9 junio 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/factores-que-facilitan-la-gestion-del-cambio-en-la-empresa/>.
Goldman Zuloaga, Kurt. "Factores que facilitan la gestión del cambio en la empresa". GestioPolis. junio 9, 2008. Consultado el 24 de Septiembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/factores-que-facilitan-la-gestion-del-cambio-en-la-empresa/.
Goldman Zuloaga, Kurt. Factores que facilitan la gestión del cambio en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/factores-que-facilitan-la-gestion-del-cambio-en-la-empresa/> [Citado el 24 de Septiembre de 2017].
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