Las empresas pueden contratar personas talentosas para ocupar los cargos directivos, pero las mejores firmas prefieren desarrollar por sí mismas el talento de sus ejecutivos
Si el talento humano es vital para el buen desempeño de las organizaciones ¿por qué los empleadores no se preocupan por el desarrollo del mismo?
Cuando se entra a analizar el área de capacitación del recurso humano en cualquier compañía (que tenga diseñada esta área), resulta sorprendente encontrar que son muy escasos los recursos destinados al área, tal vez porque los empleadores piensan que el talento brota innatamente de su personal o porque no entienden que cuanto más desarrollado es su recurso humano, mayores serán los beneficios empresariales en términos de sentido de pertenencia y obviamente de desempeño.
El primer gran error cometido por los empleadores yace en la concepción de que su personal está satisfecho en las condiciones en que se encuentra. Esto se debe a que no se realizan evaluaciones periódicas que permitan medir los niveles de motivación del recurso humano y mucho menos el sentido de pertenencia por la empresa. Las compañías creen que con el hecho de pagar salarios a niveles de mercado pueden exigir avances en el desempeño de la organización, sin tener en cuenta que afuera, en el mismo mercado, hay firmas que sí se interesan por el desarrollo de su recurso humano. Aquí descansa uno de los factores principales por los cuales las empresas entran en decadencia.
El segundo gran error consiste en creer que la mejor forma para contar con el recurso humano óptimo es el reclutamiento a través de fuentes externas. Las compañías que cometen este error prefieren contratar ejecutivos que han demostrado su talento en otras firmas, sin tener en cuenta si estas operan en un sector similar o se encuentran relacionadas de alguna manera con la propia.
Esta estrategia resulta más costosa que el entrenamiento y desarrollo de la planta propia y lo que es peor, con ella se sacrifican los conceptos de cultura organizacional, sentido de pertenencia y memoria institucional, además, los ejecutivos que son reclutados de esta manera tienden a convertirse en «mercenarios» a los que no les interesa demasiado si en dos años cambian más de dos veces de empresa con tal de ganar más. Así mismo, genera total desmotivación a los empleados propios que observan cómo un personaje externo llega a ocupar el cargo que ellos ambicionan.
Mala estrategia: Las empresas que son incapaces de desarrollar el talento humano propio resultan, por lo general, incapaces también de reclutar gente talentosa externamente
Aunque las organizaciones desarrollan a su personal de diferentes maneras, por ejemplo, capacitación externa, retroalimentación y coaching, las empresas exitosas en desarrollar su talento humano coinciden en que la experiencia, desempeñando los cargos adecuados, resulta ser la mejor formadora de las habilidades del personal.
Para adelantar la estrategia de desarrollo del recurso humano a través de la experiencia, resulta necesario considerar cuatro factores clave [1]:
1. La estructura del cargo
2. Rotación de puestos
3. Retos del cargo
4. Acompañamiento
El primer factor tiene que ver con la estructura de los cargos a desempeñar por los entrenados. Estos cargos deben tener una doble dimensión, por un lado deben contener niveles mayores de autoridad y responsabilidad y, por el otro, deben tener mayor alcance y variedad que el que venía desempeñando regularmente. Las organizaciones descentralizadas en las que las decisiones están ligadas a evaluaciones de desempeño (tipo gerencia basada en valor) son más apropiadas para aprovechar este factor.
El segundo consiste en rotar al entrenado por diferentes cargos, los empleados con alto potencial deberían ser movidos durante dos o tres años a través de una serie de cargos en los cuales se incremente su conocimiento global de la firma, eso sí, realizando evaluaciones periódicas que permitan conocer si la curva de aprendizaje de la persona está aumentando y si su habilidad le está permitiendo crecer.
El tercero, estos cargos por los que rota el entrenado deben presentar retos cada vez mayores. Se pueden utilizar elementos como traslados a oficinas más grandes o a áreas que requieran rediseños y mejorías, con lo cual se estimulará a la persona a mejorar constantemente, además aprenderá a interactuar con diferentes colegas, equipos de trabajo y superiores, con lo que se desarrollarán sus habilidades para relacionarse y liderar.
Cuarto y último, el entrenado debe ser acompañado durante el proceso por personas con mayor experiencia de las cuales pueda aprender el «arte» (por no decir las mañas) de su oficio. El liderazgo y el pensamiento estratégico pueden ser aprendidos con base en la observación y la interacción con personas que posean estas habilidades, difícilmente serán aprendidas y desarrolladas si se trabaja al lado de mediocres.
Solo el 3% de los seis mil ejecutivos que ocupan los 200 puestos más altos en las 50 corporaciones más grandes de los Estados Unidos reconocen que sus organizaciones desarrollaron rápida y efectivamente su talento humano [2]
En ocasiones resulta difícil realizar este tipo de entrenamiento en las empresas debido a que se hace «a plena luz del día», generando así resquemores entre quienes son o fueron compañeros del individuo con alto potencial ya que se tiende a pensar que el entrenado es un «protegido del jefe», para contrarrestar estos problemas se debe explicar a todo el personal el alcance de estos programas y la importancia que pueden tener para el desempeño de la empresa, además, si se realiza adecuadamente, esta estrategia genera altos niveles de motivación ya que lleva a los individuos a esforzarse por estar dentro del programa de desarrollo de talentos de la firma.
Notas:
[1] Helen Hanfield Jones, How executives grow, The McKinsey Quarterly, 2000 Number 1, pp. 116 -123
[2] Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Hanfield Jones y Edward G. Michels II, The war for talent, The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57
