El entorno externo de una organización

Introducción al entorno externo de una empresa
El entorno de una empresa está compuesto por factores que cambian constantemente -
tanto externos como internos- que afectan el funcionamiento de la organización. Si un
nuevo competidor aparece en el mercado, el entorno empresarial se ve afectado. Si los
clientes clave toman su negocio en otra parte, los gerentes sienten el impacto. Y si los
avances tecnológicos datan de los métodos actuales de una organización para hacer
negocios, una vez más, el entorno gerencial tiene que adaptarse. El entorno externo de
una organización son aquellos factores externos a la empresa que afectan la capacidad
de la empresa para funcionar. Algunos elementos externos pueden ser manipulados por
la comercialización de la compañía, mientras que otros requieren que la organización
realice ajustes, supervise los componentes básicos del entorno externo de su empresa y
mantenga una estrecha vigilancia en todo momento.
Aunque las empresas no siempre pueden controlar sus entornos, necesitan ser
conscientes de los cambios que se produzcan, porque los cambios afectan en última
instancia a sus decisiones y acciones diarias. Por ejemplo, en el sector de las neas
aéreas, la desregulación abrió el mercado a nuevas aerolíneas, obligando a las líneas
aéreas existentes a ser más competitivas. Los gerentes de las aerolíneas existentes no
podían permitirse el lujo de ignorar las tarifas aéreas más baratas y el aumento del
servicio resultante. Las empresas no sólo tuvieron que identificar el nuevo desafío, sino
que también tuvieron que actuar rápida y eficientemente para mantenerse competitivos.
El entorno externo de una organización
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Adaptación a los entornos
El papel de un gerente es monitorear y dar forma a los ambientes internos y externos y
anticipar cambios y reaccionar rápidamente a ellos.
Los gerentes pueden monitorear los ambientes a través de la extensión de límites, un
proceso de recolección de información sobre desarrollos que podrían afectar el futuro de
la organización. Los administradores pueden acceder a la información a través de una
variedad de fuentes: retroalimentación de clientes y proveedores; publicaciones
profesionales, comerciales y gubernamentales; asociaciones industriales; y contactos
personales.
Los gerentes también pueden trabajar activamente para influir en sus ambientes externos
a través del cabildeo, la votación y el uso de los medios de comunicación para influir en la
opinión pública.
Una organización que regularmente afecta y se ve afectada por varias fuerzas que
cambian constantemente puede describirse como un (n).
-Fuerza natural
-Fuerza sociocultural
-Sistema abierto
-Sistema cerrado
De lo siguiente, ¿qué es una fuerza directamente interactiva en el entorno externo de una
organización?
-Fuerzas tecnológicas
-Liderazgo
-Fuerzas económicas
-Clientes
Fuerzas interactiva indirecta en el entorno externo de una organización
-Fuerzas socioculturales
-Fuerzas competitivas
-Fuerzas legales / políticas
-Fuerzas tecnológicas
Las fuentes que abarcan las fronteras incluyen todas las siguientes, excepto:
-Clientes
-Competidores
-Estadísticas del gobierno
-Valores fundamentales
Clientes
Sus clientes son algunos de los elementos externos que puede intentar influir, a través de
la comercialización y la liberación estratégica de la información corporativa. Pero en última
instancia, su relación con sus clientes se basa en encontrar maneras de influenciarlos
para comprar sus productos. La investigación de mercado se utiliza para determinar la
eficacia de sus mensajes de marketing, y para decidir qué cambios se pueden hacer a los
futuros programas de marketing para mejorar las ventas.
Gobierno
Las regulaciones gubernamentales en desarrollo de productos, embalaje y envío juegan
un papel importante en el costo de hacer negocios y su capacidad para expandirse a
nuevos mercados. Si el gobierno establece nuevas regulaciones sobre cómo debe
empaquetar su producto para el envío, que puede aumentar sus costos unitarios y afectar
sus márgenes de beneficio. Las leyes internacionales crean los procesos que su
compañía debe seguir para conseguir su producto en mercados extranjeros.
Economía
Al igual que con la mayoría de los elementos del entorno externo de su organización, su
empresa debe ser eficiente en el monitoreo de la economía y aprender a reaccionar ante
ella, en lugar de tratar de manipularla. Los factores económicos afectan la forma en que
comercializa los productos, la cantidad de dinero que puede gastar en el crecimiento del
negocio y el tipo de mercados objetivo que perseguirá.
Competencia
Su competencia tiene un efecto significativo en cómo usted hace negocio y cómo usted
dirige su mercado de blanco. Usted puede elegir encontrar mercados en los que la
competencia no está activa, o puede decidir tomar la competencia directamente en el
mismo mercado objetivo. El éxito y el fracaso de sus diversos competidores también
determinan una parte de su planificación de marketing, también. Por ejemplo, si un
competidor de largo plazo en un mercado particular de repente decide abandonar debido
a pérdidas financieras, entonces usted tendrá que ajustar su planificación para aprovechar
la situación.
Opinión pública
Cualquier tipo de escándalo de la compañía puede ser perjudicial para la imagen de su
organización. La percepción pública de su organización puede perjudicar las ventas es
negativo, o puede aumentar las ventas con noticias positivas de la empresa. Su empresa
puede influir en la opinión pública mediante el uso de profesionales de relaciones públicas
para liberar información estratégica, pero también es importante vigilar a la opinión pública
para tratar de desactivar posibles problemas antes de que comiencen a difundirse.
Como ya se dijo anteriormente todos los factores externos que pueden afectar a una
organización conforman el entorno externo pero también el entorno externo se puede
dividir en dos partes:
Directamente interactivo: Este entorno tiene un impacto inmediato y de primera mano
sobre la organización. Un nuevo competidor que entra en el mercado es un ejemplo.
Indirectamente interactivo: Este entorno tiene un efecto secundario y más distante sobre
la organización. La nueva legislación que surta efecto puede tener un gran impacto. Por
ejemplo, cumplir con la Ley de Americanos con Discapacidades requiere que los
empleadores actualicen sus instalaciones para acomodar a las personas con
discapacidades.
Las fuerzas directamente interactivas
Las fuerzas directamente interactivas incluyen propietarios, clientes, proveedores,
competidores, empleados y sindicatos de empleados. La gerencia tiene una
responsabilidad con cada uno de estos grupos. Aquí hay unos ejemplos:
Los propietarios esperan que los gerentes velen por sus intereses y proporcionen un
retorno de las inversiones.
Los clientes exigen satisfacción con los productos y servicios que compran y utilizan.
Los proveedores requieren una comunicación atenta, un pago y una sólida relación de
trabajo para proporcionar los recursos necesarios.
Los competidores presentan desafíos mientras compiten por los clientes en un mercado
con productos o servicios similares.
Los empleados y los sindicatos de empleados proporcionan tanto a la gente para hacer
los trabajos y la representación de las preocupaciones de la fuerza de trabajo a la gestión.
Las fuerzas indirectamente interactivas
El segundo tipo de entorno externo son las fuerzas indirectamente interactivas. Estas
fuerzas incluyen influencias socioculturales, políticas y legales, tecnológicas, económicas
y globales. Las fuerzas indirectamente interactivas pueden afectar a una organización
más que a otra simplemente debido a la naturaleza de un negocio en particular. Por
ejemplo, una empresa que depende en gran medida de la tecnología semás afectada
por las actualizaciones de software que una empresa que utiliza un solo ordenador.
Aunque algo se ha eliminado, las fuerzas indirectas siguen siendo importantes para la
naturaleza interactiva de una organización.
La dimensión sociocultural es especialmente importante porque determina los bienes,
servicios y estándares que la sociedad valora. La fuerza sociocultural incluye la
demografía y los valores de una base de clientes en particular.
La demografía es una medida de las diversas características de las personas y grupos
sociales que conforman una sociedad. La edad, el género y el ingreso son ejemplos de
características demográficas de uso común.
Los valores se refieren a ciertas creencias que las personas tienen acerca de diferentes
formas de comportamiento o productos. Los cambios en cómo una sociedad valora un
artículo o un comportamiento pueden afectar en gran medida a un negocio. (Un ejemplo
son todas las modas que han ido y venido).
Las dimensiones políticas y legales del entorno externo incluyen parámetros regulatorios
dentro de los cuales una organización debe operar. Los partidos políticos crean o influyen
en las leyes, y los propietarios de negocios deben respetar estas leyes. Las políticas
tributarias, los reglamentos comerciales y la legislación sobre el salario mínimo son sólo
algunos ejemplos de cuestiones políticas y jurídicas que pueden afectar el funcionamiento
de una organización.
La dimensión tecnológica del entorno externo afecta los procesos científicos utilizados
para cambiar insumos (recursos, mano de obra, dinero) a productos (bienes y servicios).
El éxito de muchas organizaciones depende de lo bien que se identifiquen y respondan a
los cambios tecnológicos externos.
Por ejemplo, una de las dimensiones tecnológicas más significativas de las últimas
décadas ha sido la creciente disponibilidad y asequibilidad de los sistemas de información
de gestión (también conocidos como MIS por sus siglas en ingles). A través de estos
sistemas, los administradores tienen acceso a información que puede mejorar la forma en
que operan y administran sus negocios.
La dimensión económica refleja las condiciones financieras mundiales. Algunas
condiciones económicas de especial interés para las organizaciones incluyen las tasas de
interés, la inflación, las tasas de desempleo, el producto nacional bruto y el valor del dólar
estadounidense frente a otras monedas.
Un clima económico favorable representa generalmente oportunidades para el
crecimiento en muchas industrias, tales como ventas de la ropa, de la joyería, y de los
coches nuevos. Sin embargo, algunas empresas tradicionalmente se benefician de las
malas condiciones económicas. La industria de las bebidas alcohólicas, por ejemplo,
tradicionalmente se queda bien en tiempos de recesión económica.
La dimensión global del medio ambiente se refiere a factores en otros países que afectan
a las organizaciones de los Estados Unidos. Aunque las funciones básicas de gestión de
planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control son las mismas,
tanto si una empresa opera a nivel nacional como internacional, los directivos enfrentan
dificultades y riesgos a escala internacional. Ya se trate de la falta de familiaridad con el
idioma o las costumbres o un problema dentro del propio país (pensar la enfermedad de
la vaca loca), los gerentes encuentran riesgos globales que probablemente no habría
encontrado si se hubieran quedado en sus propias costas.
Cómo los factores externos impulsan el cambio organizacional
Los gerentes deben reconocer y responder a todos los factores que afectan a sus
organizaciones. Se describe cómo cambian los entornos internos y externos de una
organización en la empresa.
Navegando el cambio en las organizaciones
Navegar en los ambientes de negocios caóticos de hoy es como tratar de dirigir un
pequeño barco de vuelta a la costa, mientras que atrapados en el centro de un huracán.
Hay muchas fuerzas en el trabajo que una persona tendrá que responder a fin de que sea
segura volver al puerto. Al igual que este pequeño barco, las organizaciones de hoy y sus
gerentes se enfrentan con una cantidad significativa de factores que requieren una
respuesta inmediata, a menudo en forma de cambio organizacional. Las fuerzas que
impulsan este cambio en los negocios se conocen como los entornos internos y externos.
Escaneo Ambiental y Cambio
Para que los gerentes reaccionen ante las fuerzas de los entornos internos y externos,
dependen del escaneo ambiental. El escaneo ambiental se refiere al monitoreo de los
entornos internos y externos de la organización para los signos tempranos de que un
cambio puede ser necesario, para acomodar oportunidades potenciales o amenazas, y
hacer ajustes para permitir que las fortalezas de la compañía combatan sus debilidades.
Un tipo común de análisis ambiental es el análisis FODA, que analiza específicamente las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los entornos internos y externos.
Un gerente comenzará a analizar el entorno interno examinando las ineficiencias dentro
de la organización y, a continuación, buscará fuera del entorno externo y las cosas que
ocurren independientemente de la organización. Las exploraciones ambientales permiten
a los gerentes utilizar el conocimiento adquirido durante el proceso de escaneado para
decidir qué pasos estratégicos o cambios necesita tomar la organización para crear o
mantener una ventaja competitiva.
Análisis del ambiente externo
El marco de análisis FODA ha ganado amplia aceptación debido a su simplicidad y poder
en el desarrollo de la estrategia. Al igual que cualquier herramienta de planificación, un
análisis FODA es tan bueno como la información que lo compone. La investigación y los
datos precisos son vitales para identificar problemas clave en el entorno de una
organización.
Evaluar su mercado:
-¿Qué está sucediendo externamente e internamente que afectará a nuestra compañía?
-¿Quiénes son nuestros clientes?
-¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada competidor? (Piense la ventaja
competitiva)
-¿Cuáles son las fuerzas impulsoras detrás de las tendencias de ventas?
-¿Cuáles son los mercados importantes y potencialmente importantes?
-¿Qué está sucediendo en el mundo que pueda afectar a nuestra empresa?
-¿Qué se necesita para tener éxito en este mercado? (Enumere las fortalezas que todas
las empresas necesitan para competir exitosamente en este mercado.)
Evalúe su empresa:
-¿Qué hacemos mejor?
-¿Cuáles son los recursos de nuestra empresa - activos, propiedad intelectual y
personas?
-¿Cuáles son las capacidades de nuestra empresa (funciones)?
Evalúe su competencia:
-¿Cómo somos diferentes de la competencia?
-¿Cuáles son las condiciones generales del mercado de nuestro negocio?
-¿Qué necesidades hay para nuestros productos y servicios?
-¿Cuáles son las oportunidades de tecnología de mercado para el cliente?
-¿Cuáles son los problemas y quejas del cliente con los productos y servicios actuales en
la industria?
-¿Qué afirmaciones de "si sólo ..." hace un cliente?
Oportunidad
Oportunidad es un área de "necesidad" en la que una empresa se puede realizar de
manera rentable.
Amenaza
Un desafío planteado por una tendencia desfavorable o un desarrollo que llevaría (en
ausencia de una acción de marketing defensivo) al deterioro de los beneficios / ventas.
Evaluación
Es necesario completar una evaluación para sacar conclusiones sobre cómo las
oportunidades y amenazas pueden afectar a la empresa.
Externo: Macro- demográfico / económico, tecnológico, social / cultural, político / legal /
Micro- clientes, competidores, canales, proveedores, públicos
-El análisis de los competidores es un aspecto crítico de este paso.
-Identificar a los competidores actuales, así como sustitutos.
-Evaluar los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores, y los
patrones de reacción.
-Selecciona qué competidores atacar o evitar.
Los siguientes análisis de área se utilizan para examinar todos los factores internos que
afectan a una empresa:
Recursos: rentabilidad, ventas, asociaciones de marca de calidad de producto, marca
global existente, coste relativo de este nuevo producto, capacidad de los empleados,
análisis de cartera de productos
Capacidades: Meta: Identificar fortalezas estratégicas internas, debilidades, problemas,
limitaciones e incertidumbres
El Análisis Externo echa un vistazo a las oportunidades y amenazas existentes en el
entorno de su organización. Tanto las oportunidades como las amenazas son
independientes de la organización. Diferenciar entre fortalezas / debilidades y
oportunidades / amenazas es hacer esta pregunta esencial: ¿Sería esto un problema si la
organización no existiera? En caso afirmativo, es un problema que es externo a la
organización. Las oportunidades son condiciones favorables en el entorno de una
organización que pueden producir recompensas si se aprovechan adecuadamente. Las
oportunidades deben ser actuadas si la organización quiere beneficiarse de ellas. Las
amenazas son barreras presentadas a una organización que les impiden alcanzar los
objetivos deseados.
Los siguientes análisis de área se utilizan para examinar todos los factores externos que
afectan a una empresa:
-Análisis de clientes: Segmentos, motivaciones, necesidades no satisfechas.
-Análisis competitivo: identificar completamente, poner en grupos estratégicos, evaluar el
desempeño, la imagen, sus objetivos, estrategias, cultura, estructura de costos,
fortalezas, debilidad.
Análisis de mercado: Tamaño total, crecimiento proyectado, rentabilidad, barreras de
entrada, estructura de costos, sistema de distribución, tendencias, factores clave de éxito.
Análisis ambiental: áreas tecnológicas, gubernamentales, económicas, culturales,
demográficas, escenarios, necesidades de información. Objetivo: Identificar oportunidades
externas, amenazas, tendencias e incertidumbres estratégicas.
La matriz FODA ayuda a visualizar el análisis. Además, al ejecutar este análisis es
importante entender cómo estos elementos funcionan juntos. Cuando una organización
hace coincidir sus fortalezas internas con oportunidades externas, crea competencias
básicas para satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, una organización debe
actuar para convertir las debilidades internas en fortalezas y amenazas externas en
oportunidades. Concéntrese en sus fortalezas. Suba sus debilidades. Aprovéchese de sus
oportunidades. Reconozca sus amenazas.
Identificar
-¿Contra quién competimos?
-¿Quiénes son nuestros competidores más intensos? ¿Menos intenso?
-¿Fabricantes de productos sustitutivos?
-¿Pueden estos competidores ser agrupados en grupos estratégicos sobre la base de
activos, competencias o estrategias?
-¿Quiénes son competidores competitivos potenciales? ¿Cuáles son sus barreras de
entrada?
Evaluar
-¿Cuáles son sus objetivos y estrategias?
-¿Cuál es su estructura de costos? ¿Tienen ventaja o desventaja en cuanto a costos?
-¿Cuál es su imagen y estrategia de posicionamiento?
-¿Cuáles son los competidores más exitosos / no exitosos con el tiempo? ¿Por qué?
-¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada competidor?
-Evaluar a los competidores con respecto a sus activos y competencias.
Tamaño y crecimiento: ¿Cuáles son los mercados importantes y potencialmente
importantes? ¿Cuáles son sus características de tamaño y crecimiento? ¿Qué mercados
están disminuyendo? ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras detrás de las tendencias de
ventas?
Rentabilidad: Para cada mercado principal considere lo siguiente: ¿Es este un negocio en
el cual la empresa promedio ganará dinero? ¿Qué tan intensa es la competencia entre las
empresas existentes? Evaluar las amenazas de los potenciales entrantes y sustitutos.
¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores y clientes? ¿Qué atractivo y
rentable es el mercado ahora y en el futuro?
Estructura de costos: ¿Cuáles son los principales componentes de costo y valor agregado
para varios tipos de competidores?
Sistemas de distribución: ¿Cuáles son los canales alternativos de distribución? ¿Cómo
están cambiando?
Tendencias del mercado: ¿Cuáles son las tendencias en el mercado?
Factores clave de éxito: ¿Cuáles son los factores clave de éxito, los activos y las
competencias necesarios para competir con éxito? ¿Cómo cambiarán esto en el futuro?
Análisis Ambiental: Un análisis ambiental es la cuarta dimensión del Análisis Externo. El
interés está en las tendencias ambientales y eventos que tienen el potencial de afectar la
estrategia. Este análisis debe identificar tales tendencias y eventos y estimar su
probabilidad e impacto. Al llevar a cabo este tipo de análisis, es fácil de empantanarse en
una extensa y amplia encuesta de tendencias. Es necesario restringir el análisis a
aquellas áreas suficientemente relevantes para tener un impacto significativo en la
estrategia.
Este análisis se divide en cinco áreas: económica, tecnológica, político-legal, sociocultural
y futura.
Económico: ¿Qué tendencias económicas podrían tener un impacto en la actividad
empresarial? (Tasas de interés, inflación, niveles de desempleo, disponibilidad de
energía, ingresos disponibles, etc.)
Tecnológico: ¿Hasta qué punto maduran las tecnologías existentes? ¿Qué desarrollos o
tendencias tecnológicas están afectando o podrían afectar a nuestra industria?
Gobierno: ¿Qué cambios en la regulación son posibles? ¿Cuál será su impacto en
nuestra industria? ¿Qué incentivos fiscales u otros incentivos se están desarrollando que
podrían afectar el desarrollo de la estrategia? ¿Hay riesgos de estabilidad política o
gubernamental?
Sociocultural: ¿Cuáles son las tendencias actuales o emergentes en el estilo de vida,
modas y otros componentes de la cultura? ¿Cuáles son sus implicaciones? ¿Qué
tendencias demográficas afectarán el tamaño del mercado de la industria? (Es decir, tasa
de crecimiento, ingresos, desplazamientos de población) ¿Estas tendencias representan
una oportunidad o una amenaza?
Futuro: ¿Cuáles son las tendencias significativas y los eventos futuros? ¿Cuáles son las
áreas clave de incertidumbre en cuanto a las tendencias o eventos que tienen el potencial
para impactar la estrategia?
Capacidades
Los recursos no son productivos por sí mismos. Las tareas más productivas requieren que
los recursos colaboren estrechamente entre los equipos. El término capacidad de
organización se utiliza para referirse a la capacidad de una empresa para emprender una
actividad productiva particular. El interés no radica en las capacidades per se, sino en las
capacidades relativas a otras empresas. Para identificar las capacidades de la empresa
se utiliza el enfoque de clasificación funcional. Una clasificación funcional identifica las
capacidades organizacionales en relación con cada una de las principales áreas
funcionales.

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Arenas Ramírez Aaron. (2016, Diciembre 13). El entorno externo de una organización. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/entorno-externo-una-organizacion/
Arenas Ramírez, Aaron. "El entorno externo de una organización". GestioPolis. 13 Diciembre 2016. Web. <https://www.gestiopolis.com/entorno-externo-una-organizacion/>.
Arenas Ramírez, Aaron. "El entorno externo de una organización". GestioPolis. Diciembre 13, 2016. Consultado el 23 de Junio de 2017. https://www.gestiopolis.com/entorno-externo-una-organizacion/.
Arenas Ramírez, Aaron. El entorno externo de una organización [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/entorno-externo-una-organizacion/> [Citado el 23 de Junio de 2017].
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