E-learning en la estrategia empresarial

El e-learning empezó en el siglo pasado pero en estos últimos años está ocupando un lugar cada vez más destacado y reconocido dentro de las organizaciones empresariales, superando la restringida aplicación en el campo de la transferencia de conocimientos teóricos.

Actualmente casi cualquier componente de la estrategia corporativa tiene en el e-learning un aliado de gran potencial.

Los argumentos que aún insisten en las ventajas económicas del e-learning y en el beneficio de poder llegar con gran facilidad a poblaciones geográficamente dispersas con una formación uniforme, van quedando relegados ante el descubrimiento de nuevas potencialidades. Su importancia se va desplazando desde los menores costos hacia la relación costo/beneficio.

Efectivamente, lo que los planificadores de la capacitación de las empresas deben analizar junto con los gerentes financieros, es el retorno de la inversión (ROI) de los programas de formación.
En este sentido, las empresas latinoamericanas tienen un camino por recorrer en la comprensión del valor cuantitativo del Capital Intelectual (CI) de las organizaciones.

Los gerentes de Recursos Humanos deben trabajar con seriedad y profesionalismo mostrando a sus colegas de finanzas tanto el incremento de valor inherente a la adquisición de nuevas habilidades por parte de los recursos con los que ya cuenta la empresa, como los ahorros que obtienen, por ejemplo, gracias a la menor rotación de personal (más motivado) y al hecho de no tener que incorporar nuevos profesionales por falta de competencias entre los recursos existentes.

Capacitación de la empresa vs fuga de talento

Si bien es cierto que un profesional que adquiere nuevas habilidades y competencias mediante un programa de capacitación espera alcanzar una mayor compensación económica (lo que lo haría más “caro” para el rubro sueldos), también es cierto que resulta un fuerte estímulo el hecho mismo de haber recibido la capacitación con el patrocinio de la empresa.

No sólo mejora la empleabilidad de cara a un eventual egreso hacia otra empresa, sino incluso en vista de la movilidad dentro de la propia organización, mejorando las oportunidades de hacer carrera, y logrando por eso mismo un aprovechamiento más inteligente de los recursos por parte de la organización.

Es importante observar, en este sentido, que la capacitación del personal debe darse dentro de un marco de desarrollo integral. La adquisición de nuevas habilidades y competencias necesariamente debe devenir en alguna forma de reconocimiento en un plazo razonable: ya sea en términos económicos, o de movilidad, o de delegación de mayores responsabilidades.

De otro modo, las expectativas insatisfechas actuarán como un bumerang, desmotivando y empujando al profesional a emigrar en busca de mejores oportunidades. Entonces, al “gasto” (ahora sí) propio de la capacitación, habrá que sumar el “costo” de la rotación y la creciente resistencia del gerente financiero a apoyar futuros eventos de formación.

Es una estrategia organizacional integrada?

Los gerentes de Recursos Humanos también deben reconocer como un valor agregado del e-learning su cualidad de permitir generar contenidos fácilmente “customizables” y sencillos. Esta característica facilita la inclusión de principios estratégicos y valores corporativos dentro de materias técnicas, procedimentales o de cualquier otra índole.

Un gerente de Recursos Humanos o un responsable de capacitación con visión integral aprovechará esta versatilidad del e-learning para desarrollar y difundir la cultura organizacional a lo largo de toda la organización. Tendrá aquí, además, un poderoso argumento para “vender” con éxito el proyecto a los niveles directivos de la empresa.

No menos importante es el hecho de que una plataforma de e-learning resulta ser una valiosísima base para “capturar”, conservar y difundir el conocimiento que se encuentra disperso por la organización en forma de Capital Intelectual (CI) en manos de sus mejores talentos.

Una vez más, es importante destacar el rol de Recursos Humanos en la definición e implementación de políticas y estrategias que fomenten y “premien” el compartir información y conocimientos. Contrariamente a lo que suele suponerse, los mejores talentos pueden sentirse motivados a compartir información estratégica si eso les brinda un sentido de reconocimiento y prestigio.

Adicionalmente, el sentido de identificación y pertenencia resultante actúa como un factor de retención. Y, por lo demás, ante la eventual emigración de los mejores talentos, la organización habrá logrado retener parte de su conocimiento, que seguirá formando parte del Capital Intelectual (CI) de la empresa.

La Planeación de un Proyecto

Si bien la rentabilidad de una inversión en e-learning crece a medida que su aplicación se hace extensiva a toda la organización y a un mayor número de acciones, los responsables de su implementación deberían evitar la tentación de querer imponer su uso en forma compulsiva y de una sola vez.

La incorporación del e-learning implica un profundo cambio que involucra lo tecnológico, vastas formas y técnicas pedagógicas y una cultura de la relación enseñanza-aprendizaje. Y como todo proceso de cambio, genera resistencias que deberán ser “gestionadas” para cada área y cada grupo humano involucrado.

El debut del e-learning en la empresa debería conformarse con un comienzo no demasiado ambicioso, limitándose tal vez a una o dos áreas y unas pocas acciones acotadas. Pero el éxito del proyecto va a depender en buena medida de una cuidadosa planificación de sus futuras etapas de implementación.

Un lanzamiento acotado sin una hoja de ruta completa puede llevar a demoras en las siguientes etapas y al consiguiente fracaso de todo el proyecto.

Al mismo tiempo, una implementación por etapas permite perfeccionar el plan a lo largo de las sucesivas etapas, corrigiendo errores e introduciendo aspectos descuidados en las previas.

Han pasado ya más de cien años desde los primeros trabajos de Taylor sobre el management científico; desde entonces, sin que este aspecto del management haya naturalmente desaparecido (pensemos, por ejemplo, en la denominada reingeniería de procesos), el otro, el aspecto humano, ha adquirido creciente importancia. Esta evolución, acelerada quizá por el “competency movement”, ha ido destapando algunas posibles carencias.

Ahora, en la escena neosecular, son varios los elementos que empujan al individuo a su permanente desarrollo: al aprendizaje continuo a lo largo y ancho de su vida. En nuestra andadura profesional nos mueve la competitividad (tanto entre empresas como entre personas), pero nos mueve también la necesidad de realización o la mera legítima ambición.

En el caso de los directivos, puede que una asignatura pendiente sea la dirección de personas (self-management). En este siglo 21 disponemos de más medios para el desarrollo profesional, y también de más pistas; el competency movement ha venido a abrirnos los ojos a muchos que antes no lo creíamos eficaz.

Ya vamos sabiendo, en efecto, en qué competencias tiene que avanzar el directivo para mejor contribuir a los resultados colectivos, con independencia de la actividad de su empresa. Ya vamos identificando la importancia del pensamiento conceptual, de la perspectiva sistémica y holística, de la capacidad de análisis y síntesis, de la intuición bien entendida, del dominio personal, de la empatía, de la energía (sin perjuicio de la paz) interior, de la influencia, de la proactividad, de la visión de la realidad, de la flexibilidad, de la resistencia a la adversidad, de la generosidad, de la integridad, de la perseverancia, del savoring, de la mindfulness, en fin, todo esto, bien interpretado y sin adulteraciones, era ya importante en el pasado, pero no reparábamos tanto en ello. Y también, todo esto, puede mejorar sensiblemente si nos lo proponemos.

Al hablar de cursos o acciones formativas para el aprendizaje permanente, se diría que ya no cabe, por ejemplo, hablar tanto de “dirección y participación en reuniones”, como de las técnicas (alegación, indagación, escucha activa, en fin) de conversación inteligente y penetrante; ya no cabe pensar tanto en “hablar en público”, como en didactismo, disciplina dialéctica o confianza en uno mismo; ya no cabe hablar tanto de “comunicación” o “negociación”, como de autocontrol, empatía, mindfulness, cooperación y establecimiento de vínculos; ya no cabe hablar tanto de “análisis y resolución de problemas funcionales”, como de perspectiva sistémica-holística, y pensamiento analítico-sintético; ya no cabe hablar tanto de liderazgo, como de purpose, bien común, shared vision, evolución de los modelos mentales y autoridad moral.

En cierto modo, ha mejorado la capacidad de nuestro particular microscopio, y vemos cada una de las partes donde antes apenas veíamos el todo. O puede ser que lo esotérico deba ya pasar al campo de lo exotérico, en beneficio del auténtico desarrollo.

Si antes, en los cursos sobre desarrollo de reuniones, se hablaba de la convocatoria, de la agenda, de la preparación, de los objetivos, de las conclusiones, ahora nos tendrían que hablar del pensamiento reflexivo, de las inferencias, del equilibrio entre la indagación y la alegación, de los diferentes propósitos con que los directivos se reúnen, de los problemas y emociones subyacentes, de sinergia y objetivos compartidos, del espíritu de pertenencia, de la suspensión del poder formal, de la presencia auténtica, de la intuición, de la confianza, de la escucha. Surgen habilidades o competencias más concretas, más definidas; podríamos hablar de microcompetencias y de microaprendizaje, pero no nos engañemos: lleva bastante tiempo el mejorar estas habilidades cognitivas o emocionales específicas, por no hablar de las actitudes y conductas. Lleva cierto tiempo, pero nos parece que es el único camino para la mejora sensible. No hemos avanzado mucho con los seminarios clásicos, a los que, por cierto, acudíamos con diferentes actitudes y propósitos:

• por imperativo de la empresa o del jefe.
• para oxigenarse, dejando unos días el puesto de trabajo.
• para mejorar el expediente o currículo personal.
• para relacionarse.
• Para aprender.

Podría haber alguna razón más matizada, pero lo normal es que uno, en los años 80’s y 90’s, asistiera a los cursos movido por una mezcla de los citados ingredientes, y que las expectativas de calidad se correspondieran, en alguna medida, con estas razones.

Probablemente, a la formación técnica se acudía sobre todo a aprender, pero en la tradicional formación en habilidades para titulados y directivos se mezclaban diferentes motivos así que no nos engañemos. Hoy, sin embargo y como ya hemos convenido, el panorama neosecular invita a un efectivo aprendizaje y desarrollo permanente en relación con nuestro ejercicio profesional, sea cual sea y en cualquier parte del planeta.

Autoconocimiento y autoengaño

En efecto, algo fundamental nos sigue fallando y hay que decirlo: el autoconocimiento. Sin él, no cabe pensar en la mejora permanente o continua. El mandato délfico está vigente (parece, por cierto y como recordarás, que el autoconocimiento era paralelamente postulado por un famoso contemporáneo de Confucio: Sun Tzu, en el estado de Wu, de la antigua China). Es importante que seamos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades en materia de conocimientos, habilidades, atributos de carácter, sentimientos, creencias y esquemas mentales, actitudes, conductas, en fin.

Es importante, pero cuando nos falla el autoconocimiento no podemos a veces ser conscientes de que nos falla algo y menos si nadie nos dice nada sobre qué hacer.

Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; por ejemplo, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz. Para ellos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia.

En definitiva, un individuo emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce y se “relaciona” bien consigo mismo (fortalezas intrapersonales). También apuntan al autoconocimiento y a la confianza en uno mismo, los expertos en liderazgo empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy. Difícilmente se podrá confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento.

A menudo se habla del “autoengaño”, refiriéndonos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos.

Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. Hablando, como estamos haciendo, de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume quizá, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda, ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba/adelante, jactancia, necesidad de parecer perfecto, hábito de trabajo compulsivo o juicio a las personas en términos de blanco/negro. Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque estos mismos rasgos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores, irónico pero cierto y actual.

Pensamos que un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por la torpeza emocional sugerida por la referida conducta. Uno no ha hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pero creo que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero parece que la minoría de directivos que hacen de la mentira, el cinismo o aun la corrupción, cotidianas herramientas de gestión, tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos.

Los íntegros, por el contrario, parecen conocerse algo mejor, aunque sin aproximarse siempre a lo ideal: ya hemos apuntado que el mandato en que tanto insistió Sócrates, sigue vigente y lo seguirá por mucho tiempo más.

Micro-soft-learning

Sin permiso de Gates, y no teniendo mucho que ver con la informática, no sabíamos cómo bautizarlo: “llámenlo como quieran”. No se trata tanto de adquirir conocimientos como de adquirir el autoconocimiento, de adquirir el autoconocimiento de manera progresiva mientras, paralelamente, nos vamos sensibilizando hacia la mejora de nuestro perfil soft, y dando los primeros pasos. Daremos pasos adelante y algún paso para atrás, pero, poco a poco, llegaremos a una mejora sensible, de la que se beneficiará el entorno y nosotros mismos. Lo primero que hemos de saber es cómo somos y cómo nos gustaría ser para tener más éxito en nuestro desempeño profesional.

“Esfuérzate en ser lo que quieres parecer”, nos decía también Sócrates: nada fácil es esto. No basta con cultivar la imagen y el ego, aunque supuestamente se haga en beneficio de la empresa; no basta con contener las emociones y gestos; no basta con seguir los códigos de indumentaria; no basta con hacer, cada día, el papel de directivo atareado y dizque muy ocupado en juntas; no basta con tener “vela” en diferentes entierros. Ni siquiera basta con ser un buen gestor, diligente y comprometido.

Los directivos han de generar el mejor desempeño propio, pero también el de sus colaboradores, siempre en alineamiento con los objetivos colectivos de la organización. Han de atender al desempeño y desarrollo de todos sus colaboradores, y no sólo de sus favoritos.

Han de contribuir a un deseable clima de legítima satisfacción profesional, sustentada en los logros y la realización de las personas. Su esfuerzo ha de orientarse a los resultados colectivos y no a fines contrarios; no al servicio de intereses egoistas. Los directivos han de ser muy conscientes de lo que saben y lo que les falta por saber, pero también de su nivel de inteligencia, tanto cognitiva como emocional o social. Han de ser conscientes de sus creencias o modelos mentales, de su escala de valores, de sus actitudes, de sus conductas. Han de ser conscientes de su posición entre la integridad y la corrupción; de su situación entre los intereses individuales y los colectivos.

Quizá debamos mirarnos con lupa, mejor con microscopio, y asegurarnos, mediante el feedback de buena fuente, de que andamos bien de la vista, de que vemos la realidad: la realidad de lo que somos.

Debemos conocer nuestras microfortalezas (las claves de nuestras fortalezas visibles) y nuestras microdebilidades (las claves de nuestras debilidades). Debemos examinarnos con la referencia de nuestro perfil profesional ideal, y tomar conciencia plena de las ventajas que se derivan de él y de los riesgos correspondientes a nuestros defectos y excesos.

Todo ello a nivel micro, en profundidad. Nos parece que lo que más se nos escapa son los rasgos soft. Atendamos más y mejor a los rasgos soft (de carácter personal) que nuestro desempeño profesional nos exige. Podemos atender a todos, pero con prioridad a aquellos que demanda nuestro ejercicio profesional.

Lo de “micro-soft-learning”, es una forma de identificar el learning por su fondo, por su contenido. El e-learning identifica el learning por la forma, por el vehículo, por el terreno o continente en que se produce.

E-learning y Soft skills

El autoconocimiento es necesario y el aprendizaje permanente, inexcusable. Aquí vale cualquier método, pero como el e-learning parece un principio de avalancha, hablemos de él. Ya hemos dicho que lleva tiempo mejorar nuestras soft skills (habilidades sencillas, suaves o light), y añadimos que su desarrollo demanda métodos diversos (blended learning, o b-learning, si se quiere decir así), sin excluir al coaching si se dispone de un buen coach. Bien, pues es cierto que, para el desarrollo de soft skills, las grandes empresas han estado poniendo en red cursos de breve duración (“píldoras”, los llaman): “iniciativa”, “creatividad”, pensamiento sistémico o sistemático”, “compromiso”, “influencia”, “liderazgo”, “pensamiento conceptual”, “gestión de conflictos”, “crear relaciones de confianza”, “empatía”, “optimismo y energía interior”, “desarrollo de colaboradores”, “dominio personal”. Ya se ve que todo esto se deriva de la gestión por competencias, en buena medida concurrente con la implantación del e-learning.

Ya sabemos que estos breves cursos on line no pueden hacer milagros, pero uno sí puede quedar con la impresión de que ha aprovechado el tiempo.

En unas pocas horas, uno puede tomar conciencia del verdadero significado de estas competencias, para autoevaluarse mejor. Se pueden adquirir las claves para una posterior progresiva mejora. Claro, este resultado demanda un diseño didáctico de calidad; un diseño que no sepa a palos de ciego; un diseño que atraiga y sostenga el interés del usuario; un diseño del contenido que sea acorde con la estrategia y las necesidades de la organización.

Si estas píldoras “on line” no están bien concebidas, no sólo no avanzaremos en el autoconocimiento y el desarrollo personal, sino que desconfiaremos del método electrónico, ya de por sí en entredicho.

Son muchas las voces que descartan el e-learning para el desarrollo de soft skills (habilidades cognitivas, emocionales y mixtas, valores, modelos mentales, en fin), pero, a este fin, no desestimemos los buenos libros, ni los buenos artículos, ni tampoco los buenos diseños on line (u off line). No será suficiente, pero el e-learning puede facilitar un buen primer paso. El e-learning posee, además, las ventajas que ya todo el mundo conoce.

Insisto en que te hablo de un e-learning de calidad, de suficiente calidad didáctica; que no constituya una burla para la inteligencia del usuario, que ensanche sus horizontes más allá. Uno debe, por ejemplo, conocer a fondo la anatomía de la empatía, o de la integridad, o de la creatividad, o del compromiso, o del pensamiento holístico y sistémico, para saber en qué punto se halla y en cuál debería o querría estar.

En lo que se refiere a soft skills, el e-learning puede contribuir a la cimentación del aprendizaje, y aun a llegar a cierta altura en la edificación; pero no es más que un método, un continente. Unos buenos contenidos de e-learning serán tan bien recibidos y celebrados por los usuarios, como mal recibidos los malos contenidos. Uno cree, en general, que los continentes se deben adaptar a los contenidos, y no éstos a aquéllos; pero éste parece un debate abierto que adquiere especial dimensión en el caso del e-learning.

Todos hemos de atender más a nuestro perfil, en lo referido a rasgos intra e interpersonales; hemos de conocer qué nos falta y qué nos sobra al respecto. Para ello, podemos alentar el feedback multifuente, o limitarnos a buenas y pocas fuentes, pero hemos también de practicar el pensamiento reflexivo. Mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.

Nuestro aprendizaje y desarrollo pasa por el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, es decir, por lo que denominamos e-learning. Lo que hace falta es que nos manejemos bien con la información que se nos ofrece on line, o sepamos, en caso necesario, buscarla, seleccionarla y digerirla debidamente.

Nuestro desarrollo personal-profesional es complejo, pero pueden darse sólidos pasos autoconducidos mediante el estudio de información idónea, que nos haga reflexionar y descubrir horizontes que favorezcan nuestra visión y misión dentro y fuera de la empresa.

Bibliografía

Jiménez, Silvia, Enseñanza Empresarial con E-learning, un paso adelante. Ed. Géminis, México.

Chase, Tony, E- learning para el hogar moderno. Ed. Blue Moon, Inglaterra.

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Nieves Cruz Felipe. (2006, septiembre 7). E-learning en la estrategia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/e-learning-en-la-estrategia-empresarial/
Nieves Cruz, Felipe. "E-learning en la estrategia empresarial". GestioPolis. 7 septiembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/e-learning-en-la-estrategia-empresarial/>.
Nieves Cruz, Felipe. "E-learning en la estrategia empresarial". GestioPolis. septiembre 7, 2006. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/e-learning-en-la-estrategia-empresarial/.
Nieves Cruz, Felipe. E-learning en la estrategia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/e-learning-en-la-estrategia-empresarial/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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