Desarrollo y madurez de los procesos gerenciales

La mayoría de los hombres, a pesar de que la naturaleza los ha librado desde tiempo atrás de conducción ajena, permanecen con gusto bajo ella a lo largo de la vida…,. Por eso les es muy fácil a los otros erigirse en tutores.

¡Es tan cómodo ser menor de edad! Si tengo un libro que piensa por mí, un pastor que reemplaza mi conciencia moral, un médico que juzga acerca de mi dieta, y así sucesivamente, no necesitaré del propio esfuerzo.

Con sólo poder pagar, no tengo necesidad de pensar: otro tomará mí puesto en tan fastidiosa tarea. ..La mayoría de los hombres tienen por muy peligroso el paso a la mayoría de edad…

Lo cierto es que ese riesgo no es tan grande, pues después de algunas caídas habrían aprendido a caminar; pero los ejemplos de esos accidentes por lo común producen timidez y espanto, y alejan todo ulterior intento de rehacer semejante experiencia…

Por eso, sólo son pocos los que, por esfuerzo del propio espíritu, logran salir de la minoría de edad y andar, sin embargo, con seguro paso.”

E. Kant.

Qué diferencia un buen gerente de uno no tan bueno? Cuales son las competencias que agregan valor a la gestión de un gerente dentro de una organización?, cuándo podemos afirmar que tenemos todas las condiciones para desempeñar adecuadamente la labor gerencial?.

Estas y otras preguntas pasan por le mente de quienes tienen la responsabilidad de seleccionar al personal ejecutivo de una organización o bien de asignar una responsabilidad a uno de los miembros del equipo de trabajo.

Desde la perspectiva del filósofo E. Kant podríamos responder: cuando alcanzan su mayoría de edad. Pero llegar a la misma tiene implicaciones sobre las cuales vale la pena reflexionar.

Ser gerente no es solamente un título otorgado, es una experiencia vivida en cada una de las decisiones y acciones que implican el día a día dentro de la organización.

La mayoría de las personas llega a cargos gerenciales después de haber vivido a la sombra de otros gerentes y de haberse capacitado intelectualmente para desarrollar el cargo.

Se fue gestando internamente una serie de reflexiones que fueron formando criterios que llevan a la autonomía, es decir a la capacidad de obrar con base en su propio entendimiento y asumiendo las consecuencias de sus propios actos.

Muchos gerentes temen tomar decisiones por cuenta propia, sienten temor a equivocarse y por ello recurren a los jefes superiores, a las teorías administrativas y a consultar con sus pares, de tal suerte que si los resultados no son los esperados no sienten que sean enteramente responsables y favorecen la posibilidad de ganar el aplauso si las cosas salen bien.

La mayoría de edad en los procesos gerenciales implica reconocer cómo realizamos nuestra gestión, cuál es la autonomía que efectivamente tengo para tomar decisiones, ejecutar presupuestos, asignar personal, negociar alternativas, etc.. o si por el contrario reconocemos un tutor que nos guía y orienta y no permite que cometamos errores en nuestra gestión.

Aquí caben muchas preguntas sobre la manera como realizamos nuestro trabajo, sobre la evolución y evaluación del mismo.

¿Hemos ido creciendo como gerentes desde que llegamos al cargo?, ¿reconocemos los límites de nuestra gestión?, ¿hasta dónde somos autónomos? y ¿hacemos uso de esa autonomía?

La gerencia es, entonces, un proceso dinámico que obliga a comprender la responsabilidad que adquirimos cuando aceptamos el cargo, genera oportunidades pero todas dentro de los límites de la autonomía.

Como señala S. Covey en su primer principio, ser proactivo es descubrir que podemos hacer que las cosas ocurran, no simplemente esperar que sucedan para después actuar sobre ella, es anticipar los hechos no únicamente responder a ellos.

Tal como lo anuncia E. Kant, es precisamente el temor el que en ocasiones nos impide crecer, nos asusta salir de nuestra zona de confort y esperamos que alguien nos diga lo que debemos hacer.

Los invito entonces a reflexionar sobre nuestros procesos gerenciales, los que vivimos como gerentes en nuestra empresa, o bien como gerentes de nuestra familia, o gerentes en los diferentes espacios y responsabilidades en los cuales interactuamos diariamente, verificar si efectivamente caminamos hacia la autonomía o seguimos esperando cada día que nuestro jefe, el código, el tarot o cualquier otro tutor nos diga que debemos hacer.

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Vecino Pico José Manuel. (2006, junio 9). Desarrollo y madurez de los procesos gerenciales. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-y-madurez-de-los-procesos-gerenciales/
Vecino Pico, José Manuel. "Desarrollo y madurez de los procesos gerenciales". GestioPolis. 9 junio 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-y-madurez-de-los-procesos-gerenciales/>.
Vecino Pico, José Manuel. "Desarrollo y madurez de los procesos gerenciales". GestioPolis. junio 9, 2006. Consultado el 22 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-y-madurez-de-los-procesos-gerenciales/.
Vecino Pico, José Manuel. Desarrollo y madurez de los procesos gerenciales [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-y-madurez-de-los-procesos-gerenciales/> [Citado el 22 de Julio de 2018].
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