Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa

Para poder abordar correctamente “el proceso de concentración” desde el punto de vista estratégico, será necesario mantenerse dentro del marco de ciertas “reglas” que guarda relación con el adecuado manejo del “balance de tensiones” o “circunstancias de tensión” (déficit, necesidades) hasta su materialización. 

Será necesario tener claros ciertos conceptos básicos: 

A partir de las circunstancias emocionales se desarrolla la conciencia y de ésta, se desarrollan las acciones y relaciones. Por esta razón, derivado de estas circunstancias emocionales ACTUALES, podrán preverse la conciencia de MAÑANA y los procesos materiales y financieros de PASADO MAÑANA, pudiendo influenciarlos desde su génesis. Las circunstancias emocionales siempre volverán a ser manejadas por las circunstancias de tensión. 

Esta sucesión de hechos de conexión son válidos tanto del punto de vista extrovertido como introvertido:

EXTROVERTIDO

La percepción de las necesidades (circunstancias de tensión) de un grupo objetivo (GO) bien definido, lleva a una interacción emocional con este GO. Esto modifica la conciencia en dirección a la solución de problemas. Basado en un concepto primario, se realiza una “averiguación” de los aspectos financieros. Para la conversión concreta de la solución del problema, se requiere aplicación técnica, la que finalmente se traduce en un producto material o de un servicio. 

INTROVERTIDO

También al interior de la empresa existen tensiones y por ello necesidades y déficit, de los propietarios, empleados, proveedores, etc. Estas tensiones determinan las relaciones emocionales entre las personas y actúan sobre la conciencia frente al trabajo, los colegas, jefes y empresa como tal. Esta conciencia, esta predisposición, determina la calidad del trabajo y a su vez en sus efectos materiales. 

CREAR CONEXIÓN

Partiendo de la premisa que todos los procesos de interacción se producen tanto al interior como exterior de una empresa, es posible determinar cualquier cuello de botella en una escala entre “condiciones de tensión” y “condiciones materiales”. Para posibilitar su ordenamiento diferenciado, habrá que basarse en la siguiente escala (ver figura 1B). Cuando se sigue el Proceso de Concentración bajo un punto de vista estratégico orientado a Cuellos de Botella (ver figura 1A), éstos son encontrados tarde o temprano en los distintos niveles de la escala (figura 1B). 

 El proceso de concentración resumido en la figura 1ª: 

  1. Punto de partida es una fortaleza promedio no específica.
  2. A partir de esta fortaleza promedio no específica, se desarrolla una máxima fortaleza. Esto no se logra a través de un mayor esfuerzo, sino mediante la concentración de las fuerzas en un grupo objetivo claramente definido.
  3. Ahora esta máxima fortaleza deberá ser transformada de manera concreta y sistemática en “impulsos de información” y “grado de conocimiento”. Mientras más particular sea esta fortaleza, más fácil será su cristalización.
  4. Las informaciones deben llevar a un aumento de influencia frente a GO, proveedores, medios especializados, condicionantes especiales del segmento, formadores de opinión, etc. Aquí es donde nacen confianza, inclinaciones, validación, fuerza de atracción.
  5. Fuerza de atracción e influencia deberán ser convertidos en independencia y poder en forma dirigida. Esta incluso debiera ser una necesidad para una sociedad en progreso.
  6. Solo aquel que utiliza su poder para aumentar armonía y beneficio para su entorno, permanecerá en la punta. Por ello, el poder deberá provocar una transformación armónica. 

Ejemplo de un resultado analítico: a pesar de poseer un producto de primera línea, nadie lo sabe. Por ello, el escalón de la figura anterior dice: “Convertir máximas Fortalezas en Información” (ver A). Obviamente existe un Cuello de Botella, que resulta ser un problema de información (ver B). Al investigar el motivo, se encontrará el “factor mínimo” real, eventualmente en una deficiente estrategia comunicacional (es decir, bajo “Problemas Estratégicos”, o bien, no hay dinero para pagar a los publicistas, es decir, bajo “Problemas Financieros”. Recién cuando se resuelva el “factor mínimo”, seguirá el desarrollo del sistema global. 

Siempre existe un Cuello de Botella actual, al que ya solucionado, tarde o temprano le precede uno nuevo. Dentro del proceso de concentración, los Cuellos de Botella pueden “saltar” de una etapa a otra en forma indiscriminada. Para no “empapelarse”, habrá que concentrarse en tal Cuello de Botella, que impide en mayor grado el beneficio del GO. 

En la figura 2 se puede apreciar la interacción en su forma básica. En la parte superior – externa – habrá que ocuparse de las necesidades de mercado (GO), campo de acción, región y necesidades básicas del GO. En la parte inferior – interna – encontramos la escala levemente modificada. 

 

Explicación figura 2:

  1. El área dirección empresarial puede influenciarlo todo y se ocupa de la estrategia y políticas (automatismo). Para lograr resultados, están a su disposición los instrumentos de administración y ESC.
  2. El análisis y acciones de competidores, así como la influencia en formadores de opinión del mercado, competen a tensión y poder. Junto a la ESC, aquí juegan un rol de importancia los clásicos instrumentos de marketing y ventas.
  3. La imagen es influenciada por motivación, psicología e información. Como instrumentos se utilizan a marketing y ventas, servicio al GO y el flujo informativo al GO.
  4. Para poder alcanzar una fortaleza máxima con la consiguiente utilización obligada de ésta por el GO, deberán ser utilizados los factores de capital, rentabilidad, instalaciones /procesos y know-how /materiales nuevos y disponibles de manera adecuada. El instrumento para ello deberá ser la constante adaptación de los conceptos a la situación imperante. 

Como se podrá desprender, las áreas se entrecruzan. No existen límites rígidos. El modelo está al servicio de la orientación. Asimismo, es posible entonces discutir, analizar y presentar todas las áreas en forma circunscrita. 

Aplicación del Modelo

En lo esencial se trabaja con dos muestras de aplicación del modelo: Escala Jerárquica “Necesidad de Acción” (figura 3) y Escala Jerárquica “Dirección de Colaboradores” (figura 4).

Escala Jerárquica “Necesidad de Acción”

  1. Repasar las preguntas del lado izquierdo de la figura. Iniciar con las preguntas básicas e la parte superior. Si debe responder NO o NO SE, el Cuello de Botella se encontrará en esa escala y amerita acción. Lo que debe realizar, se describe al lado derecho de la figura. 

Ejemplo: las preguntas relacionadas con GO, campo de acción y región pudieron responderse positivamente. Frente a la pregunta de la necesidad básica, existe inseguridad ® por lo cual debiera ocuparse con la definición de la necesidad básica de su GO, en la cual se basa su oferta. 

  1. Ahora responder las preguntas de la parte inferior de la figura. Sugerimos iniciar desde abajo, es decir, a partir de la base. Cada pregunta que no pueda responder con SI, requiere de acción. Si fuese más de una, pensar acerca de cual área es la que limita en mayor grado su expansión en dirección al GO. Comenzar la optimización de ese punto.

Ejemplo: la empresa posee un producto de primera línea y el diálogo con su grupo objetivo funciona. La expectativa de su grupo objetivo es conocida. Sin embargo, existe la inseguridad, si su oferta sigue manteniendo una asertiva satisfacción de la necesidad.  Por esta razón, tanto las necesidades y deseos de su GO deberán ser actualizados asegurando, que tal demanda efectivamente es cumplida adecuadamente. De lo contrario, será necesaria la innovación. 

La Escala Jerárquica también puede ser utilizada por partes:

Ejemplo: se proyecta desarrollar un nuevo servicio y el avance está estancado. A partir de la escala, se determina que el diálogo con el GO no funciona, a pesar de que existe una clara estrategia para esta meta parcial. Habrá que redefinir la meta parcial dentro del contexto de la meta general final, así como el camino hacia dichas metas. Dentro de ese nuevo contexto, redefinir e intensificar la comunicación hacia el GO. 

Por supuesto existen innumerables formas de utilizar estas escalas como guías de análisis, las que contribuirán a generar claridad acerca de la situación actual. Las preguntas en la escala también pueden ser modificadas y adaptadas a la situación específica de una empresa en particular.

Un ejemplo de modificación y adaptación de la Escala Jerárquica es la de “Dirección de Colaboradores” (figura 4.) 

Escala Jerárquica “Dirección Colaboradores”

En general es válido el principio de aplicación de la escala anterior. Puede y debe ser utilizada ante situaciones de problemas o conflicto. Realice las preguntas para Ud. mismo y junto con el colaborador. La escala ofrece un buen punto de partida para una conversación razonable. El colaborador puede clasificar por cuenta propia su Cuello de Botella. Clasificaciones o evaluaciones contradictorias entre las partes pueden hacer aparecer malos entendidos, los que podrán aclararse a través de la conversación acerca de ésta. Al lado derecho encontrará sugerencias de acción.

La escala que aquí se presenta, posee una orientación hacia colaboradores en área de ventas, sin embargo, las preguntas y acciones pueden modificarse en orientación a otras áreas, incluso entre socios de una empresa. 

Ejemplo: En la conversación el jefe reclama falta de compromiso por parte del colaborador. El visualiza el Cuello de Botella en la motivación. Sin embargo, después de un tiempo se cristaliza que al colaborador le faltan conocimientos e instrumentos específicos de su campo de acción. Se acuerda una reeducación para un nuevo puesto, más acorde a su perfil de fortalezas y conocimientos. Con ello también vuelve la motivación.  

Figura 3 – cada pregunta (arriba izquierda), que se responde con NO o con NO SE, significa necesidad de acción. Lo que debe realizarse, se desprende del lado derecho de la figura. Concentración sistemática significa, realizar la acción correcta en el momento preciso. Frente a varios Cuellos de Botella, es válido determinar el Factor Mínimo y resolverlo como primera acción. Ese Factor Mínimo es aquel, que más limita el desarrollo actual. 

 Figura 4 – aquí se modificó la Escala Jerárquica al campo de la dirección de colaboradores. A través de las preguntas (izquierda) y niveles de desarrollo (centro) es fácil y rápido determinar en forma sistemática, donde se encuentran los problemas reales. Al lado derecho se encuentran las sugerencias básicas para eliminar el cuello de botella encontrado.

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Gevert Ricardo. (2001, octubre 21). Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/
Gevert, Ricardo. "Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa". GestioPolis. 21 octubre 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/>.
Gevert, Ricardo. "Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa". GestioPolis. octubre 21, 2001. Consultado el 21 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/.
Gevert, Ricardo. Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/> [Citado el 21 de Noviembre de 2018].
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