Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa

Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la
empresa
Siguiendo la pista a cada cuello de botella
Para poder abordar correctamente "el proceso de concentración" desde el punto de vista
estratégico, será necesario mantenerse dentro del marco de ciertas "reglas" que guarda
relación con el adecuado manejo del "balance de tensiones" o "circunstancias de tensión"
(déficit, necesidades) hasta su materialización.
Será necesario tener claros ciertos conceptos básicos:
A partir de las circunstancias emocionales se desarrolla la conciencia y de ésta, se
desarrollan las acciones y relaciones. Por esta razón, derivado de estas circunstancias
emocionales ACTUALES, podrán preverse la conciencia de MAÑANA y los procesos
materiales y financieros de PASADO MAÑANA, pudiendo influenciarlos desde su génesis.
Las circunstancias emocionales siempre volverán a ser manejadas por las circunstancias
de tensión.
Esta sucesión de hechos de conexión son válidos tanto del punto de vista extrovertido como
introvertido:
EXTROVERTIDO
La percepción de las necesidades (circunstancias de tensión) de un grupo objetivo (GO)
bien definido, lleva a una interacción emocional con este GO. Esto modifica la conciencia
en dirección a la solución de problemas. Basado en un concepto primario, se realiza una
"averiguación" de los aspectos financieros. Para la conversión concreta de la solución del
problema, se requiere aplicación técnica, la que finalmente se traduce en un producto
material o de un servicio.
INTROVERTIDO
También al interior de la empresa existen tensiones y por ello necesidades y déficit, de los
propietarios, empleados, proveedores, etc. Estas tensiones determinan las relaciones
emocionales entre las personas y actúan sobre la conciencia frente al trabajo, los colegas,
jefes y empresa como tal. Esta conciencia, esta predisposición, determina la calidad del
trabajo y a su vez en sus efectos materiales.
CREAR CONEXIÓN
Partiendo de la premisa que todos los procesos de interacción se producen tanto al interior
como exterior de una empresa, es posible determinar cualquier cuello de botella en una
escala entre "condiciones de tensión" y "condiciones materiales". Para posibilitar su
ordenamiento diferenciado, habrá que basarse en la siguiente escala (ver figura 1B).
Cuando se sigue el Proceso de Concentración bajo un punto de vista estratégico orientado
a Cuellos de Botella (ver figura 1A), éstos son encontrados tarde o temprano en los
distintos niveles de la escala (figura 1B).
PROCESO DE CONCENTRACION
Convertir el Poder en Armonía Problemas Estratégicos
Convertir Influencias en Poder Problemas de Poder
Convertir Información en Influencias Problemas Psicológicos
Convertir máximas Fortalezas en Información Problemas de Información
Problemas Financieros
Convertir Fortalezas en máximas Fortalezas Problemas Económicos
Problemas Técnicos
Fortalezas Problemas Materiales
1A 1B
El proceso de concentración resumido en la figura 1A:
1. Punto de partida es una fortaleza promedio no específica.
2. A partir de esta fortaleza promedio no específica, se desarrolla una máxima fortaleza.
Esto no se logra a través de un mayor esfuerzo, sino mediante la concentración de las
fuerzas en un grupo objetivo claramente definido.
3. Ahora esta máxima fortaleza deberá ser transformada de manera concreta y
sistemática en "impulsos de información" y "grado de conocimiento". Mientras más
particular sea esta fortaleza, más fácil será su cristalización.
4. Las informaciones deben llevar a un aumento de influencia frente a GO, proveedores,
medios especializados, condicionantes especiales del segmento, formadores de opinión,
etc. Aquí es donde nacen confianza, inclinaciones, validación, fuerza de atracción.
5. Fuerza de atracción e influencia deberán ser convertidos en independencia y poder en
forma dirigida. Esta incluso debiera ser una necesidad para una sociedad en progreso.
6. Solo aquel que utiliza su poder para aumentar armonía y beneficio para su entorno,
permanecerá en la punta. Por ello, el poder deberá provocar una transformación
armónica.
Ejemplo de un resultado analítico: a pesar de poseer un producto de primera línea, nadie
lo sabe. Por ello, el escalón de la figura anterior dice: "Convertir máximas Fortalezas en
Información" (ver A). Obviamente existe un Cuello de Botella, que resulta ser un problema
de información (ver B). Al investigar el motivo, se encontrará el "factor mínimo" real,
eventualmente en una deficiente estrategia comunicacional (es decir, bajo "Problemas
Estratégicos", o bien, no hay dinero para pagar a los publicistas, es decir, bajo "Problemas
Financieros". Recién cuando se resuelva el "factor mínimo", seguirá el desarrollo del
sistema global.
Siempre existe un Cuello de Botella actual, al que ya solucionado, tarde o temprano le
precede uno nuevo. Dentro del proceso de concentración, los Cuellos de Botella pueden
"saltar" de una etapa a otra en forma indiscriminada. Para no "empapelarse", habrá que
concentrarse en tal Cuello de Botella, que impide en mayor grado el beneficio del GO.
En la figura 2 se puede apreciar la interacción en su forma básica. En la parte superior -
externa - habrá que ocuparse de las necesidades de mercado (GO), campo de acción,
región y necesidades básicas del GO. En la parte inferior - interna - encontramos la escala
levemente modificada.
Escala Jerárquica General
Necesidades de Mercado
Grupo Objetivo
Campo de Acción
Región
Cuello de Botella externo:
¿qué impide de mayor
manera al GO, en aceptar
nuestra oferta en mayor
volumen?
Necesidad Básica del GO
Areas Instrumentos
Dirección Empresarial
Automatismo Administración
ESC
Concepto Global
Estrategia
Competencia
Formadores de Opinión
Tensión
Poder Marketing y Ventas
Servicio al GO
Flujo de Información hacia
GO
Imagen
Motivación
Psicología
Información
Fortaleza Máxima
Conceptos a Medida
Utilización Obligada
Capital
Cuello de Botella interno:
¿qué nos impide de mayor
manera, en colocar nuestra
oferta en mayor volumen?
Rentabilidad
Instalaciones / Procesos
Know-How / Materiales
Explicación figura 2:
1. El área dirección empresarial puede influenciarlo todo y se ocupa de la estrategia y
políticas (automatismo). Para lograr resultados, están a su disposición los
instrumentos de administración y ESC.
2. El análisis y acciones de competidores, así como la influencia en formadores de
opinión del mercado, competen a tensión y poder. Junto a la ESC, aquí juegan un rol de
importancia los clásicos instrumentos de marketing y ventas.
3. La imagen es influenciada por motivación, psicología e información. Como
instrumentos se utilizan a marketing y ventas, servicio al GO y el flujo informativo al
GO.
4. Para poder alcanzar una fortaleza máxima con la consiguiente utilización obligada de
ésta por el GO, deberán ser utilizados los factores de capital, rentabilidad,
instalaciones /procesos y know-how /materiales nuevos y disponibles de manera
adecuada. El instrumento para ello deberá ser la constante adaptación de los
conceptos a la situación imperante.
Como se podrá desprender, las áreas se entrecruzan. No existen límites rígidos. El modelo
está al servicio de la orientación. Asimismo, es posible entonces discutir, analizar y
presentar todas las áreas en forma circunscrita.
Aplicación del Modelo
En lo esencial se trabaja con dos muestras de aplicación del modelo: Escala Jerárquica
"Necesidad de Acción" (figura 3) y Escala Jerárquica "Dirección de Colaboradores"
(figura 4).
Escala Jerárquica "Necesidad de Acción"
1. Repasar las preguntas del lado izquierdo de la figura. Iniciar con las preguntas básicas
de la parte superior. Si debe responder NO o NO SE, el Cuello de Botella se encontrará
en esa escala y amerita acción. Lo que debe realizar, se describe al lado derecho de la
figura.
Ejemplo: las preguntas relacionadas con GO, campo de acción y región pudieron
responderse positivamente. Frente a la pregunta de la necesidad básica, existe inseguridad
por lo cual debiera ocuparse con la definición de la necesidad básica de su GO, en la
cual se basa su oferta.
2. Ahora responder las preguntas de la parte inferior de la figura. Sugerimos iniciar
desde abajo, es decir, a partir de la base. Cada pregunta que no pueda responder con
SI, requiere de acción. Si fuese más de una, pensar acerca de cual área es la que limita
en mayor grado su expansión en dirección al GO. Comenzar la optimización de ese
punto.
Ejemplo: la empresa posee un producto de primera línea y el diálogo con su grupo objetivo
funciona. La expectativa de su grupo objetivo es conocida. Sin embargo, existe la
inseguridad, si su oferta sigue manteniendo una asertiva satisfacción de la necesidad. Por
esta razón, tanto las necesidades y deseos de su GO deberán ser actualizados asegurando,
que tal demanda efectivamente es cumplida adecuadamente. De lo contrario, será
necesaria la innovación.
La Escala Jerárquica también puede ser utilizada por partes:
Ejemplo: se proyecta desarrollar un nuevo servicio y el avance está estancado. A partir de
la escala, se determina que el diálogo con el GO no funciona, a pesar de que existe una
clara estrategia para esta meta parcial. Habrá que redefinir la meta parcial dentro del
contexto de la meta general final, así como el camino hacia dichas metas. Dentro de ese
nuevo contexto, redefinir e intensificar la comunicación hacia el GO.
Por supuesto existen innumerables formas de utilizar estas escalas como guías de análisis,
las que contribuirán a generar claridad acerca de la situación actual. Las preguntas en la
escala también pueden ser modificadas y adaptadas a la situación específica de una
empresa en particular.
Un ejemplo de modificación y adaptación de la Escala Jerárquica es la de "Dirección de
Colaboradores" (figura 4.)
Escala Jerárquica "Dirección Colaboradores"
En general es válido el principio de aplicación de la escala anterior. Puede y debe ser
utilizada ante situaciones de problemas o conflicto. Realice las preguntas para Ud. mismo
y junto con el colaborador. La escala ofrece un buen punto de partida para una
conversación razonable. El colaborador puede clasificar por cuenta propia su Cuello de
Botella. Clasificaciones o evaluaciones contradictorias entre las partes pueden hacer
aparecer malos entendidos, los que podrán aclararse a través de la conversación acerca
de ésta. Al lado derecho encontrará sugerencias de acción.
La escala que aquí se presenta, posee una orientación hacia colaboradores en área de
ventas, sin embargo, las preguntas y acciones pueden modificarse en orientación a otras
áreas, incluso entre socios de una empresa.
Ejemplo: En la conversación el jefe reclama falta de compromiso por parte del
colaborador. El visualiza el Cuello de Botella en la motivación. Sin embargo, después de
un tiempo se cristaliza que al colaborador le faltan conocimientos e instrumentos
específicos de su campo de acción. Se acuerda una reeducación para un nuevo puesto, más
acorde a su perfil de fortalezas y conocimientos. Con ello también vuelve la motivación.
Escala Jerárquica "Necesidad de Acción"
¿Están definidos claramente
los GO?
GO
(o bien, Segmento-GO)
Clara definición del GO +
tamaño del Segmento-GO
¿Está definido claramente el
campo de acción? Campo de Acción
Clara definición del campo de
acción
¿Qué regiones están
claramente contempladas? Región
Definición de la situación
regional en relación a las
actividades
¿Qué necesidad básica se está
satisfaciendo? Necesidad Básica
Definición de la necesidad
básica, en la cual calza el
rendimiento propio
Pregunta: ¿En qué nivel se
encuentra el Cuello de
Botella?
Acción: ¿Cuál es la acción
apropiada para resolverlo?
Automatismo
¿Trabajamos con una
estrategia y metas claramente
definidas?
Estrategia
Definir claramente el camino a
la meta. Accionar. Solucionar
problemas medulares.
¿Acertamos efectivamente con
nuestra oferta una necesidad
real?
Tensión
Asegurarse de que la
necesidad realmente se
satisface.
¿Somos el n° 1 en la mente de
nuestro GO? Poder
Modificar paulatinamente la
opinión imperante.
¿Hemos agotado todas
nuestras potenciales
fortalezas?
Motivación Liberar fortalezas internas y
externas.
¿Conocemos las reales
expectativas del GO? Psicología
Influenciar al GO. Generar
mantención de expectativa.
¿Funciona nuestro diálogo
con el GO? Información
Intensificación de la
comunicación con el GO.
¿Es nuestra oferta de
utilización "obligada" por el
GO?
¿Poseemos efectivamente una
fortaleza máxima o claridad
acerca de ésta?
Capital
Desarrollar conceptos más
atractivos para los GO y a
través de la constante
innovación, guiar hacia un
rendimiento máximo.
Rentabilidad
Instalaciones / Procesos
Know-How / Materiales
Figura 3 - cada pregunta (arriba izquierda), que se responde con NO o con NO SE,
significa necesidad de acción. Lo que debe realizarse, se desprende del lado derecho de la
figura. Concentración sistemática significa, realizar la acción correcta en el momento
preciso. Frente a varios Cuellos de Botella, es válido determinar el Factor Mínimo y
resolverlo como primera acción. Ese Factor Mínimo es aquel, que más limita el desarrollo
actual.
Escala Jerárquica "Dirección Colaboradores"
¿Conoce el colaborador (CO)
con precisión las metas
existentes?
GO
(o bien, Segmento-GO)
Capacitación específica
orientada al GO.
¿Conoce el CO campos de
acción y mercados parciales? Campo de Acción
Traspaso de información y/o
capacitación acerca del campo
de acción.
¿Posee el CO una buena
relación y retroalimentación
con las distintas regiones? Región
Información acerca de
estrategias y particula- ridades
regionales.
¿Conoce el CO las necesidades
y problemas de los GO? Necesidad Básica
Capacitación con relación al
beneficio de "productos como
solución de problemas"
Pregunta: ¿En qué nivel se
encuentra el Cuello de
Botella?
Acción: ¿Cuál es la acción
apropiada para resolverlo?
Automatismo
¿El CO es capaz de resolver
sus problemas centrales? Estrategia
Ayuda interna o externa, en la
solución de sus problemas
centrales.
¿Se encuentra el CO en el
puesto correcto y puede
aportar fortalezas al cargo?
Tensión
Desarrollar y acentuar
fortalezas, desarrollando una
clara descripción de funciones.
¿Sabe el CO para qué es
responsable? Poder
Definir responsabilidades,
delegación.
¿Están definidas metas
motivadoras, a las cuales el
CO pueda realizar aportes?
Motivación
Desarrollar metas parciales en
conjunto y darle seguimiento.
¿Es confirmado y recono-cido
el rendimiento del CO? Psicología
Preocupación, valoración,
alabanza, integración.
¿Posee el CO todas las
necesarias informaciones para
desempeñar su cargo?
Información
Informar, comunicar, trabajo
en equipo.
¿Los ingresos del CO son
acorde a su cargo, respecto a
rendimiento y mercado?
Finanzas
Generar motivaciones
financieras.
¿Ofrecen producto (s)
suficientemente apropiados
que pueda vender con sus
conocimientos?
Rentabilidad
Desarrollar conceptos
vendibles y generar la
estructura necesaria.
Instalaciones / Procesos
¿Posee el colaborador áreas
deficitarias en su conoci-
miento específico para el
desempeño del cargo?
Conocimiento Específico y sus
Instrumentos
Reposicionar, redefinir de
acuerdo a objetivos y si es
factible, otorgar conoci-miento
específico necesario.
Figura 4 - aquí se modificó la Escala Jerárquica al campo de la dirección de
colaboradores. A través de las preguntas (izquierda) y niveles de desarrollo (centro) es
fácil y rápido determinar en forma sistemática, donde se encuentran los problemas reales.
Al lado derecho se encuentran las sugerencias básicas para eliminar el cuello de botella
encontrado.
Por: Ricardo Gevert

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Gevert Ricardo. (2001, octubre 21). Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/
Gevert, Ricardo. "Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa". GestioPolis. 21 octubre 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/>.
Gevert, Ricardo. "Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa". GestioPolis. octubre 21, 2001. Consultado el 22 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/.
Gevert, Ricardo. Cómo evitar los cuellos de botella estratégicos en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-evitar-los-cuellos-de-botella-estrategicos-en-la-empresa/> [Citado el 22 de Junio de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de calliope en Flickr
DACJ