Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador

Po r t ad a
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE CIENCIASDICAS
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE
SERVICIOS DE SALUD
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA DE
LOS SERVICIOS DE SALUD.
TEMA:
Plan estratégico de articulación para optimizar los servicios de
emergencia médica del Hospital Gustavo Domínguez, Hospital
del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo
AUTOR: Ing. Castelo Rivas Angel Fredy MBA.
Asesor: -Lcdo. Mgs. Velástegui Naranjo Olger Efraín
-Dr. Mgs. Pazmay Ruiz Galo Enrique
AMBATO ECUADOR
2017
Resumen
La investigación se realizó con el objetivo de definir la estrategia más acertada para la
implementación, por medio del sistema de control interno, se proponga un plan
estratégico. El estudio realizado es de tipo descriptivo, narrando los hechos como
fueron observados su situación actual, en tres instituciones de salud: Hospital del IESS,
Hospital Gustavo Domínguez, y la Clínica Torres Medicas, encontrando problemas e
identificando las principales causas y efectos.
La problemática principal es la percepción de insatisfacción y descontento de familiares
y pacientes, causado por deficientes sistemas de control interno, la falta de atención
con calidad y calidez a los pacientes de consulta general como de emergencia por parte
de personal administrativo como de personal de blanco (Doctores, Enfermeras,
Camilleros, Auxiliares). Lo que impide tener definida estrategias adecuadas que
cumplan con la misión, objetivos y metas de las instituciones de salud.
Con la metodología se realizó observación de campo y recolección de datos de las tres
instituciones de salud principalmente al personal administrativo y de blanco de los
diferentes departamentos posteriormente se obtuvo información para una investigación
cuantitativa con la ficha de sistema de control interno (COSO), aplicada a una muestra
específica, el principal hallazgo en los elementos de control interno es la deficiencia en
función de auditoria interna. Se aplicaron una serie de herramientas como la matriz
Saaty y el Triángulo de Fuller, estas cnicas filtraron e identificaron una estrategia
adecuada con criterio de expertos, en Diseñar un plan de acción integrado por
indicadores de desempeño (BSC), que permita tener la información de pacientes entre
instituciones de salud como propuesta que contribuya al mejoramiento y optimización
de procesos con un adecuado sistema de control interno.
Palabras claves: Control Interno, Estrategia, Plan, Indicadores.
Abstract
The research was carried out with the objective of defining the most appropriate strategy
for the implementation, through the internal control system, to propose a strategic plan.
The study was a descriptive one, describing the facts as observed in the current
situation, in three health institutions: IESS Hospital, Gustavo Dominguez Hospital, and
Torres Medicas Clinic, finding problems and identifying the main causes and effects.
The main problem is the perception of dissatisfaction and discontent of relatives and
patients caused by poor internal control systems, the lack of quality care and warmth to
patients of general consultation as an emergency by administrative staff and staff
(Doctors, Nurses, stretcher, Auxiliaries). This obstructs the development of adequate
strategies that meet the mission, objectives and goals of health institutions.
With the methodology, field observation and data collection of the three health
institutions were carried out mainly to the administrative and target staff of the different
departments. Later, information was obtained for a quantitative investigation using the
internal control system (COSO) to a specific sample, the main finding in the internal
control elements is the deficiency in function of internal audit. A series of tools, such as
the Saaty matrix and Fuller's Triangle, were applied. These techniques filtered and
identified a suitable strategy with expert judgment in Design an action plan integrated by
performance indicators (BSC), which allows to have the information of Patients among
health institutions as a proposal that contributes to the improvement and optimization of
processes with an adequate internal control system.
Key words: Internal Control, Strategy, Plan, Indicators.
ÍNDICE GENERAL
PortadaI
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHO DE AUTOR
DEDICATORIAV
AGRADECIMIENTO
Resumen
Abstract
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE ANEXOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
Antecedentes de la Investigación ..................................................................................... 1
Planteamiento del problema ............................................................................................. 1
Problema científico ........................................................................................................... 3
Sistematización del problema ........................................................................................... 3
Objeto de investigación y campo de acción ..................................................................... 4
Delimitación del problema ................................................................................................ 4
Identificación de la línea de investigación ........................................................................ 4
Objetivo General .............................................................................................................. 4
Objetivos específicos ....................................................................................................... 4
Justificación ...................................................................................................................... 5
Importancia....................................................................................................................... 5
Impacto social .................................................................................................................. 5
Aplicación practica ........................................................................................................... 5
Idea a defender ................................................................................................................ 6
Metodología a emplear: métodos cnicos y herramientas empleadas en la
investigación. .................................................................................................................... 6
Nivel de estudio ................................................................................................................ 6
Los tipos de la investigación a emplear son: ................................................................... 7
Los métodos investigativos a utilizar son: ........................................................................ 7
Métodos teóricos: ............................................................................................................. 7
Métodos empíricos ........................................................................................................... 7
Métodos estadísticos ........................................................................................................ 8
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica. ............................................. 8
CAPITULO I.- MARCO TEÓRICO .................................................................................... 9
1.1 Gestión de los servicios de salud ........................................................................ 9
1.1.1 Tendencia de la gestión de los servicios de salud ...................................... 10
1.1.2 Modelos de organizaciones de servicio ...................................................... 11
1.1.3 Estructura y componentes de la organización ............................................ 11
1.1.3.1 Ambiente y cultura organizacional ....................................................... 12
1.1.3.2 Benchmarking ...................................................................................... 13
1.1.3.3 Perspectivas administrativas ................................................................ 14
1.1.3.4 Organización ........................................................................................ 15
1.1.3.5 Estructura organizativa ........................................................................ 15
1.1.3.6 Componentes o partes de la organización ........................................... 16
1.1.3.7 Mecanismos de coordinación ............................................................... 16
1.1.3.8 Tipos de estructuras organizacionales ................................................. 16
1.2 Fundamentación legal ....................................................................................... 19
1.3 Planificación de los servicios de emergencia en salud...................................... 20
1.4 Articulación de los servicios de emergencia ...................................................... 20
1.5 Optimización de los servicios de emergencia ................................................... 22
1.5.1 Tipología y homologación de establecimientos de salud ............................ 22
1.5.2 Calidad de los servicios de Emergencia ..................................................... 23
1.6 Planeación ........................................................................................................ 24
1.6.1 Visión General de la planificación.- ............................................................. 24
1.6.1.1 Tipos de planes .................................................................................... 25
1.7 Planificación estratégica .................................................................................... 26
1.7.1 Planeación .................................................................................................. 26
1.7.2 Estrategia ................................................................................................... 27
1.7.3 Planeación Estratégica ............................................................................... 27
1.8 Control interno. .................................................................................................. 29
1.8.1 Elementos del control interno en salud ....................................................... 29
1.8.2 Componentes del control interno ................................................................ 30
Conclusiones parciales del capitulo ............................................................................... 30
CAPITULO II .................................................................................................................. 32
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ............... 32
2.1 Descripción de del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación ............................................................................................................... 32
2.1.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 32
2.1.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 33
2.1.2.1 Bibliográfica .......................................................................................... 33
2.1.2.2 De Campo ............................................................................................ 33
2.1.2.3 Exploratoria .......................................................................................... 33
2.1.2.4 Descriptiva ........................................................................................... 34
2.1.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 34
2.1.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN. ... 35
2.1.4.1 MÉTODOS ........................................................................................... 35
2.1.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 36
2.1.5.1 Entrevista ............................................................................................. 36
2.1.5.2 Encuesta .............................................................................................. 36
2.1.6 INSTRUMENTOS ....................................................................................... 37
2.1.6.1 El Cuestionario ..................................................................................... 37
2.1.6.2 Guía de Entrevista ............................................................................... 37
2.1.6.3 Metodología especifica ........................................................................ 37
2.2 Tabulación encuesta ......................................................................................... 38
2.3 Identificación de síntomas y análisis de resultados existentes en el control
interno. ........................................................................................................................ 78
2.3.1 Elementos de control interno comparados según la media aceptable. ....... 78
2.3.1.1 (a)Ambiente de control ......................................................................... 79
2.3.1.2 Evaluación de riesgos .......................................................................... 79
2.3.1.3 Elementos de Actividades de Control .................................................. 80
2.3.1.4 Elementos de información y comunicación .......................................... 81
2.3.1.5 Elementos de supervisión y monitoreo ................................................ 82
2.3.1.6 Lista de problemas identificados con el Control Interno ....................... 83
2.3.2 Análisis del problema raíz. (Paso 2) ........................................................... 89
2.3.2.1 Soluciones potenciales ¿Cómo podríamos lograr el cambio?.............. 92
2.3.2.2 Selección y planteo de la solución ¿Cuál es la mejor manera de hacer
esto? 92
2.3.3 Estrategias para la solución del problema. ................................................. 97
CAPITULO 3 ................................................................................................................ 109
3 DISCUSIÓN .......................................................................................................... 109
3.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 109
3.1.1 Conclusiones ............................................................................................ 109
3.1.2 Recomendaciones .................................................................................... 110
Bibliografía ....................................................................................................................... 1
ÍNDICE DE TABLAS
Operacionalización de la hipótesis ................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla # 1 Funciones del sistema Nacional de salud ...................................................... 19
Tabla# 2 Variable de población y muestra ..................................................................... 34
Tabla# 3 Personal encuestado ....................................................................................... 38
Tabla# 4 Integridad y valores éticos-1.1 Existen y están en aplicación los códigos de
conducta y otras políticas donde se considere la práctica de la entidad y los niveles
esperados de comportamiento ético y moral .................................................................. 39
Tabla # 5 Integridad y valores éticos-1.2 La honestidad y la ética prevalecen en las
políticas establecidas para el trato con los trabajadores, pacientes, proveedores, etc 39
Tabla # 6 Integridad y valores éticos-1.3 Se toman medidas correctivas en respuesta a
las desviaciones de las políticas y procedimientos o ante las violaciones del código de
conducta. Dichas medidas se divulgan internamente para que sean del conocimiento de
todo el personal .............................................................................................................. 40
Tabla # 7 Integridad y valores éticos-1.4 Están establecidos los mecanismos para
garantizar un procesamiento de los trámites para los pacientes .................................... 40
Tabla # 8 Integridad y valores éticos-1.5 Existe presión para cumplir con los objetivos
planteados a la organización .......................................................................................... 41
Tabla # 9 Compromiso de competencia profesional-2.1 Existen descripciones formales
de puestos de trabajo u otras formas de describir las funciones que comprenden
trabajos específicos ........................................................................................................ 41
Tabla # 10 Compromiso de competencia profesional-2.2 Se analizan los conocimientos
y las habilidades requeridos para realizar los trabajos adecuadamente ........................ 42
Tabla # 11 Comité de control-3.1 Existe un comité de control dentro de la organización
....................................................................................................................................... 42
Tabla # 12 Comité de control-3.3 Se suministra información a los miembros de la
dirección del hospital o del comité de forma suficiente y oportuna para permitir la
supervisión de los objetivos y las estrategias de la dirección, la situación financiera y los
resultad .......................................................................................................................... 43
Tabla # 13 Se evalúa suficiente y oportunamente por parte de la dirección del hospital o
del Comité de Control la información más sensible, las investigaciones y los hechos
significativos e inusuales ................................................................................................ 43
Tabla # 14 La dirección del hospital supervisa y realiza el seguimiento necesario de las
acciones que deberían ser tomadas como consecuencia de sus conclusiones,
incluyendo en su caso investigaciones especiales ......................................................... 44
Tabla # 15 La dirección actúa con cuidado solamente después de analizar los riesgos y
los beneficios potenciales de una operación que conlleva riesgos ................................ 44
Tabla # 16 Existe preocupación de la dirección hacia el proceso de datos y las
funciones de contabilidad así como por la fiabilidad de la presentación de la información
financiera y la salvaguarda de los activos ...................................................................... 45
Tabla # 17 Se celebran con frecuencia reuniones de la dirección con las diferentes
áreas de la institución ..................................................................................................... 45
Tabla # 18 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las
expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son
del conocimiento de éstos .............................................................................................. 45
Tabla # 19 Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados para
cubrir las responsabilidades asignadas .......................................................................... 46
Tabla # 20 Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y
supervisión ..................................................................................................................... 46
Tabla # 21 La estructura organizativa es apropiada y su capacidad de suministrar el
flujo necesario de información para gestionar sus actividades....................................... 47
Tabla # 22 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las
expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son
del conocimiento de éstos. ............................................................................................. 47
Tabla # 23Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados para
cubrir las responsabilidades asignadas .......................................................................... 47
Tabla # 24 Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y
supervisión ..................................................................................................................... 48
Tabla # 25 -6.1 La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el
establecimiento de políticas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y
el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del
sistema ........................................................................................................................... 48
Tabla # 26 Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar objetivos
organizativos, funciones operativas y requisitos de regulación, incluyendo la
responsabilidad sobre los sistemas de información y autorizaciones para efectuar
cambios .......................................................................................................................... 49
Tabla # 27 Las normas y los procedimientos relacionados con el control, incluyendo la
descripción de funciones, son los idóneos para los directores de departamentos y los
supervisores ................................................................................................................... 49
Tabla # 28 Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación con las
responsabilidades asignadas ......................................................................................... 50
Tabla # 29 Se han implementado las políticas y procedimientos para la contratación,
formación y promoción de los trabajadores. ................................................................... 50
Tabla # 30 Se informan a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo que se
espera de ellos. .............................................................................................................. 51
Tabla # 31 Son suficientes y adecuadas las acciones correctivas que se toman en
respuesta a las desviaciones en las políticas y procedimientos aprobados ................... 51
Tabla # 32 Las políticas de personal están orientadas a la observancia de las normas
éticas y morales de la entidad ........................................................................................ 51
Tabla # 33 Son idóneos los criterios de selección de los trabajadores, de los criterios de
promoción y de las técnicas para la recopilación de información en relación con el
código de conducta u otras directrices de comportamiento ........................................... 52
Tabla # 34 Los objetivos globales de la entidad proporcionan una descripción y
orientación suficientemente amplias de las metas de la misma y son, además, lo
bastante específicos respecto de la entidad en concreto ............................................... 52
Tabla # 35 Los objetivos globales se comunican con efectividad a los trabajadores y al
consejo de administración .............................................................................................. 53
Tabla # 36 Existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos globales .. 53
Tabla # 37 Se garantiza la coherencia de los planes de negocios y los presupuestos
con los objetivos globales, los planes estratégicos y las circunstancias actuales de la
entidad. .......................................................................................................................... 53
Tabla # 38 Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad con los
objetivos globales y los planes estratégicos. .................................................................. 54
Tabla # 39 Existe coherencia en los objetivos específicos entre si. ............................... 54
Tabla # 40 Se han establecido los objetivos específicos para todos los procesos
importantes de la entidad ............................................................................................... 55
Tabla # 41 Todos los niveles de la dirección participan en la fijación de objetivos y están
conscientes de hasta que punto están comprometidos en la consecución de los mismos
....................................................................................................................................... 55
Tabla # 42 Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos dentro de la
institución. ...................................................................................................................... 56
Tabla # 43 Se han identificado los riesgos relevantes para cada actividad ................... 56
Tabla # 44 Se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de los riesgos, a
como las medidas necesarias para abordarlos .............................................................. 56
Tabla # 45 Existen los mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar ante los
acontecimientos o cambio rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos
específicos o globales. ................................................................................................... 57
Tabla # 46 Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que
pueden tener un efecto importante sobre la Hospital y que, consecuentemente,
requieran la atención de la alta dirección. ...................................................................... 57
Tabla # 47 Existen las políticas y los procedimientos apropiados y necesarios en
relación con cada una de las actividades de la entidad definidas para cada área ......... 58
Tabla # 48 Se han establecido las debidas coordinaciones entre las áreas que propicien
la integración, la consistencia y la responsabilidad con carácter colectivo .................... 58
Tabla # 49 La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos
significativos, están claramente documentados, y la documentación está disponible para
su verificación ................................................................................................................. 58
Tabla # 50 Se utilizan apropiadamente las actividades de control identificadas y se
establecen los debidos momentos y niveles de autorización. Considere entre otros
aspectos, los siguientes ................................................................................................. 59
Tabla # 51 a)Análisis efectuados por la dirección .......................................................... 59
Tabla # 52 b)Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas
funciones o actividades .................................................................................................. 59
Tabla # 53 c)Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de
consistencia .................................................................................................................... 60
Tabla # 54 d)Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones y recuentos ....... 60
Tabla # 55 e)Se definen en los puestos de trabajo de las diferentes áreas las
responsabilidades y autoridad de los mismos para asumir las responsabilidades ......... 61
Tabla # 56 Están debidamente separadas y diferenciadas (en la medida de lo
racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar
una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas
de responsabilidad ......................................................................................................... 61
Tabla # 57 Se registra y clasifica de manera oportuna las transacciones y hechos
importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la
presentación razonable de los saldos en los estados financieros .................................. 62
Tabla # 58 Se realizan conteos físicos, periódicos, de los activos y se concilian con los
registros contables ......................................................................................................... 62
Tabla # 59 Existe un sistema de indicadores de rendimiento implementado en la entidad
para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan o eliminen las
desviaciones importantes. .............................................................................................. 62
Tabla # 60 Se ha desarrollado un plan de Auditoria Interna respetándose los resultados
de la Auditoria Interna .................................................................................................... 63
Tabla # 61 Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados
principalmente con ......................................................................................................... 63
Tabla # 62 a) Seguridad física de los equipos de información ....................................... 64
Tabla # 63 b) Controles de acceso. ................................................................................ 64
Tabla # 64 c)Controles sobre software ........................................................................... 64
Tabla # 65 d)Controles de proceso de datos.................................................................. 65
Tabla # 66 e) Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. ........ 65
Tabla # 67 f) Controles de las aplicaciones .................................................................... 66
Tabla # 68 El sistema de información es flexible y susceptible de modificaciones rápidas
que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un entorno
dinámico de operaciones y presentación de informes .................................................... 66
Tabla # 69 El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y
supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos
financieros. ..................................................................................................................... 66
Tabla # 70 Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros.......................................................................................................................... 67
Tabla # 71 Existe un plan de prevención elaborado que ha tenido en cuenta el
diagnóstico de los riesgos internos o peligros potenciales, el análisis de las causas que
lo provocan o propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su
ocurrencia....................................................................................................................... 67
Tabla # 72 El plan de prevención, en cada una de las acciones, define el tiempo o los
momentos de ejecución, los ejecutantes y los responsables de su control .................... 68
Tabla # 73 La información se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los
sistemas de información ................................................................................................. 68
Tabla # 74 Están creados los mecanismos para la obtención de la información externa e
interna, que facilite a la dirección los informes necesarios sobre el rendimiento de la
entidad en relación con los objetivos establecidos ......................................................... 69
Tabla # 75 Se suministra la información a las personas adecuadas, con detalle
suficiente y en el momento preciso, para permitirles cumplir con sus responsabilidades
eficiente y eficazmente ................................................................................................... 69
Tabla # 76 Se comunica con eficacia a los trabajadores las tareas y responsabilidades
de control........................................................................................................................ 70
Tabla # 77 Están establecidos los canales de comunicación para que los trabajadores
puedan informar sobre posibles irregularidades ............................................................. 70
Tabla # 78 Existen los mecanismos para que la dirección obtenga las sugerencias de
los trabajadores sobre cómo mejorar la productividad, la calidad y otro tipo de mejoras
similares y hay receptividad por parte de la dirección .................................................... 70
Tabla # 79 Existe una comunicación adecuada entre todas las áreas de la entidad y de
una información completa, puntual y suficiente que permita que las personas cumplan
con sus responsabilidades eficazmente ......................................................................... 71
Tabla # 80 Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los pacientes,
proveedores y otras personas externas para trasmitir información sobre los cambios que
se producen en las necesidades de los pacientes ......................................................... 71
Tabla # 81 Se realiza un seguimiento oportuno y apropiado por la dirección de las
comunicaciones recibidas de pacientes, proveedores, organismos de control y otros
terceros .......................................................................................................................... 71
Tabla # 82 Se realiza la supervisión permanente de las actividades ............................. 72
Tabla # 83 El personal, en el desarrollo de sus actividades, percibe el funcionamiento
del sistema de control interno......................................................................................... 72
Tabla # 84 Se evalúa hasta qué punto las comunicaciones recibidas de terceros
corroboran la información general dentro de la organización o indican problemas ........ 73
Tabla # 85 Se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de
contabilidad con los activos materiales .......................................................................... 73
Tabla # 86 Se realiza un seguimiento de las recomendaciones de los auditores internos
y externos sobre medios de fortalecer los controles internos. ........................................ 73
Tabla # 87 Son efectivas las actividades de la Auditoria Interna .................................... 74
Tabla # 88 Se fija el alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema
de control interno ............................................................................................................ 74
Tabla # 89 Es valida y lógica la metodología para la supervisión del sistema de control
interno ............................................................................................................................ 75
Tabla # 90 El nivel de documentación disponible, entre las que se encuentran manuales
de políticas, organigramas, metodologías, procedimientos, instrucciones operativas, etc.
es adecuado ................................................................................................................... 75
Tabla # 91 Las deficiencias de control interno deberían ser comunicadas a los niveles
superiores y las más significativas ser presentadas a la alta dirección y al consejo de
dirección ......................................................................................................................... 76
Tabla # 92 Existe algún mecanismo para reconocer e informar las deficiencias
identificadas del control interno. ..................................................................................... 76
Tabla # 93 Son adecuadas las normas de comunicación de las deficiencias detectadas.
....................................................................................................................................... 76
Tabla # 94 Existen los mecanismos para erradicar las deficiencias .............................. 77
Figura # 15 elementos de evaluación de riesgos .......................................................... 80
Tabla # 95 Matriz Saaty ................................................................................................. 87
Tabla # 96 Matriz Saaty Normalizada ............................................................................ 88
Tabla # 97 Comparaciones del Triángulo de Fuller ........................................................ 90
Tabla # 98 Triángulo de fuller con selección de expertos .............................................. 90
Tabla # 99 Los pesos en concreto quedan como sigue ................................................. 91
Tabla # 100 Matriz de criterio ......................................................................................... 93
Tabla # 101 Matriz transformada triángulo de fuller ....................................................... 94
Tabla # 102 Los pesos en concreto quedan como sigue: .............................................. 96
Tabla # 103 Matriz de criterio Maximizada ..................................................................... 97
Tabla # 104 Estrategia 1.- Información interinstitucional del historial clínico del paciente
....................................................................................................................................... 97
Tabla # 105 Estrategia 2.- sistema de auditoria interna en las instituciones .................. 98
Tabla # 106 Estrategia 3.- crear indicadores de desempeño ......................................... 99
Tabla # 107 Estrategia 4.- Coordinación con el ecu 911 en caso de emergencias ...... 100
Tabla # 104 Matriz 1 finanzas ...................................................................................... 103
Tabla # 105 Matriz 2.- procesos internos .................................................................... 103
Tabla # 106 Matriz 3.- formacion y crecimiento ............................................................ 104
Tabla # 107 Matriz 4.- PACIENTES ............................................................................. 105
Tabla # 108 Recursos Humanos mínimos en las áreas de emergencia ...................... 107
Tabla # 108 Clasificación del triaje para emergencia ................................................... 107
Tabla # 110 Escala de calidad propuesto en las áreas de emergencia ....................... 107
Tabla # 111 Evaluación del nivel del servicio .............................................................. 108
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura # 1 Modelo de gestión de la nueva administración pública .................................. 10
Figura# 2 Tipos de cambio estructurales ....................................................................... 12
Figura #3.- Procesos de estructura organizativa ............................................................ 15
Figura #4.- Componentes de la organización ................................................................. 16
figura #5 Marco conceptual determinantes de salud ...................................................... 21
Figura #6 Determinates de salud ................................................................................... 21
Figura # 7 MODELO MAIS-FCI- ECUADOR .................................................................. 22
Figura# 8 Niveles de atención ........................................................................................ 23
Figura #9 Tipos de planes y sus dimensiones................................................................ 26
Figura # 10 proceso de planeacion ................................................................................ 27
Figura # 11 Planificación estratégica Aplicada ............................................................... 28
Figura # 12 Modelo de panificación estratégica ............................................................. 29
Figura # 13 General de Elementos de control interno .................................................. 78
Figura # 14 : elementos de ambiente de control ............................................................ 79
Figura # 15 Elementos de actividades de control ........................................................... 80
Figura # 16 elementos de información y comunicación .................................................. 82
Figura # 17 de Elementos de supervisión y monitoreo ................................................. 83
Figura # 18 Matriz de dispersión de pesos frente a problemas ...................................... 85
Figura # 19 Diagrama Causa Efecto ............................................................................ 89
Figura # 20 Estrategia 1.- Ciclo de Información interinstitucional ................................ 101
Figura # 21 Estrategia 2.- sistema de auditoria interna en las instituciones ................ 102
Figura # 22 Proceso de servicio ................................................................................... 106
Figura # 23 Modelo de actuación ................................................................................ 106
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 . Guía cuestionario para la autoevaluación del Sistema de Control Interno6
Anexo 2 .- Personal hospital
Anexo 3 . Atributos y factores de satisfacción del cliente
Anexo 4 : Algoritmo para las ponderaciones de los atributos a partir del triángulo de
Füller
Anexo 5 : Procedimiento general para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
La investigación es una propuesta teórica, para las áreas de emergencia de mayor
selección de pacientes como el Hospital General Gustavo Domínguez, IESS y la Clínica
Torres Medicas. La base de datos del CDIC UNIANDES extensión Santo Domingo se
determinó que el presente trabajo de grado no registra antecedentes con el tema
planteado, sin embargo existen trabajos de investigación de similar contenido en cuanto
a la variable independiente. Castelo (2016), presenta su investigación de satisfacción
de pacientes donde predomina el contacto, trato agradable, de calidad y calidez,
Escalona (2009), aplica métodos de observación, consulta de expertos, Delgado (2011),
presentan una investigación seleccionando cuatro zonas: Emergencia Pediátrica,
Emergencia Obstétrica, Salud Mental y Emergencia Adultos, siendo esta última la más
concurrida por adultos; Estrada (2010), presenta su investigación exclusivamente al
servicios de estomatológico donde aplica un programa EPIDAT, para determinar
indicadores de calidad, procesos con énfasis en estadística descriptiva e inferencial.
Con estos antecedentes se pretende presentar resultados que permitan mostrar la
novedad científica que se centra en diseñar un plan estratégico articulado a los
diferentes procesos de emergencia hospitalarios, en función de la calidad asistencial.
El problema a investigar es la planificación estratégica que se desarrolla en función del
control interno con procedimientos y formas preestablecidas que aseguran una
estructura y comportamiento estratégico y un grupo humano especialista e idóneo para
las diferentes funciones y metas a cumplir de ahí la necesidad de plan estratégico de
articulación para optimizar los servicios de emergencia.
Planteamiento del problema
La planificación, productividad y eficiencia parte de estrategias que son limitantes en el
correcto desarrollo de los procesos internos de las áreas de emergencia de las tres
instituciones de salud a investigar; para la realización del diseño se presenta la
identificación de la problemática en consideración a elementos teóricos y prácticos del
objeto de estudio.
2
En la actualidad el incremento poblacional en la Provincia de Santo Domingo no
permite abastecer las necesidades, esto ocasiona que se transfiera pacientes a
hospitales de tercer nivel que se encuentran en las ciudades Quito y Guayaquil. Otra
problemática que presentan los Hospitales públicos de Santo Domingo, es el
inadecuado e inexistente manejo de equipos por falta de profesionales, otro problema
en las áreas de emergencia es la saturación de pacientes en instalaciones pequeñas y
que en su mayoría acude por problemas de salud leves que pueden ser atendidos por
consulta externa, otro problema es la falta de información y cultura de la población
pueden acudir a los subcentros de salud pero por diferentes factores les resulta
conveniente ir por emergencia en horas de la noche para solicitar y recibir atención por
situaciones que no son emergencia al ser valorados son atendidos después de varias
horas provocando que los pacientes en algunos casos finjan dolor para su rápida
atención y provoca la insatisfacción y descontento de familiares, de este modo cuando
llega una verdadera emergencia no hay camas y los corredores se encuentras
congestionados.
Por el sector de emergencia en clínicas particulares, el personal es reducido cuentan
con un médico y una enfermera, prestan un servicio rápido ya que son transferidos a
hospitalización, sin embargo se ven limitados a ciertos campos dicos por falta de
personal especialista en la provincia ocasionando que los pacientes esperen hasta que
un especialista viaje de las ciudades grades en ciertos días y por cierto numero de
pacientes que en la mayoría son las visitas los fines de semana provocando
saturación para la atención, un problema del paciente es que los tratamientos son de
largo tiempo y una vez que se termina el dinero las clínicas no los continúan atendiendo
y terminan en hospitales públicos donde nuevamente son valorados con exámenes de
laboratorio, rayos x, ecos. Un problema es la desvinculación del estado con las clínicas
privadas por el manejo inadecuado de cobros por hospitalización, cirugías o
tratamientos además el uso de medicamentos genéricos en farmacia limitados por el
estado.
El principal problema en el área de salud de seguro social, son los elevados cobros a
los afiliados de manera obligatoria sin tener opción a contratar otro servicio de salud,
3
esto ha ocasionado que se den turnos hasta en periodos de meses o años para recibir
atención general, otro problema que presenta es en las áreas de emergencia donde
acuden principalmente esposas, esposos, hijos de los afiliados para control
momentáneo, principalmente en horas de la noche y madrugada donde la atención es
puede ser más rápida sin embargo los afiliados terminan acudiendo a atención de
médicos privados, otro problema es la imagen que se ha generado por malas prácticas
médicas en la institución esto ocasiona desconfianza en los familiares que les
recomiendan busque valoración de médicos que no pertenezcan a la misma.
Un problema integral es la falta de información de la ficha clínica del paciente donde
permita continuar con los tratamientos o analizar las valoración y recetas dadas por los
médicos anteriores, esto ocasiona repetidos exámenes similares, elevados costos y en
muchos casos con la muerte del paciente.
La problemática planteada orienta la formulación del siguiente problema:
Problema científico
¿Cómo optimizar los servicios en el área de emergencia del Hospital Gustavo
Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo?
Sistematización del problema
Habiendo definido el problema de la investigación el mismo es posible sistematizarlo en
las preguntas que siguen:
1. ¿Qué contenidos teóricos científicos relacionados con la planificación estratégica
se deben emplear para mejorar la actual condición para las tres instituciones
Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas ?
2. ¿Cuáles son los principales problemas y causas que en las tres instituciones
Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas que impiden la correcta
implementación de un plan estratégico?
3. ¿Qué estrategias han de implementarse para eliminar las limitaciones que impiden
la ejecución de plan estratégico que sirva de modelo en las tres instituciones
Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas?
4
4. ¿Qué acciones han de realizarse para disminuir o eliminar las dificultades
existentes para la implementación del plan estratégico en las tres instituciones
Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas?
Objeto de investigación y campo de acción
El objeto de estudio gestión de servicio de salud, siendo su campo de acción plan
estratégico articulado para atención de servicios de emergencia.
Delimitación del problema
La investigación se realiza en el Hospital Gustavo Domínguez, Instituto Ecuatoriano de
seguridad social (IESS) y la Clínica particular Torres Medicas en la Provincia de Santo
Domingo.
Identificacn de la nea de investigación
Problemas sociales de salud (Gestión de riesgos emergencias y desastres)
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de articulación para actuar sobre las limitaciones de
optimización en los servicios de emergencia en salud del Hospital Gustavo
Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos que orientarán la consecución del objetivo general son:
Realizar búsqueda bibliográfica relacionada con la planificación estratégica para
su correcta implementación.
Identificar los principales problemas y causas que en el Hospital General de
Santo Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas que impiden la correcta
implementación del servicio de calidad.
Diseñar las estrategias que han de implementarse para eliminar las limitaciones
que impiden la ejecución del plan estratégico en el Hospital General Santo
Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas.
5
Desarrollar un plan estratégico que optimice y facilite la eliminación de las
dificultades existentes mediante un Sistema de Control Interno en el Hospital
General Santo Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas.
Justificación
Importancia
La aplicación del plan estratégico aclara lo que se pretende conseguir decisiones
estratégicas hacia la gestión de la visión que permitan el manejo de actividades en el
desarrollo y cumplimiento de objetivos dejando un precedente documentado en las
instituciones sujetas a investigación para optimizar de manera continua los servicios en
el área de emergencia en Santo Domingo de los Tsáchilas. Las instituciones deberían
implementar planes estratégicos y supervisarlos con un sistema de control interno para
la solución de problemas en los procedimientos tanto operativos como operacionales en
las áreas de emergencia mediante la investigación se puede conocer dificultades
actuales y permanentes o cuellos de botella existentes y asi mismo presentar acciones
para minimizarlos o eliminarlos.
Impacto social
La presente investigación sirve para identificar variables que impiden un adecuado
servicio de atención a los pacientes en las áreas de emergencia en las tres instituciones
esto significa un gran aporte al sector de la salud, el plan estratégico permitirá reducir o
eliminar los problemas existentes las propuestas de estrategias con procedimientos
internos necesarios, el beneficio se una buena organización en beneficio de los
pacientes que acuden en un buen servicio por el área de emergencias medicas con un
autocontrol y autogestión.
Aplicación practica
La realización de un plan estratégico que permita actuar sobre dificultades que se
presentan en la atención a pacientes con calidad en las áreas de emergencia aplicando
sistemas de control ayudara a orientar la administración de las instituciones
6
enfocándose en los cuellos de botella para obtener un mejoramiento de eficiencia en la
planificación estratégica basado en un correcto control en los servicios de calidad.
Idea a defender
Con el diseño de un plan estratégico articulado se contribuirá a optimizar los servicios
de emergencia médica del Hospital Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica
Torres Médicas de Santo Domingo.
Metodología a emplear: métodos técnicos y herramientas
empleadas en la investigación.
La presente investigación se basó en el paradigma cuanti-cualitativo con énfasis en lo
cuantitativo.
Cuantitativo porque el objeto de estudio es los procesos estadísticos es decir
numéricos además se obtendrán datos a través de la investigación de campo y la
tabulación y lo cualitativo porque estos resultados serán examinados y fundamentados
para la propuesta de solución y el predominio en la utilización de los métodos teóricos.
Nivel de estudio
Se asocia con los tipos exploratoria, para evidenciar los elementos que generan la
problemática existente relacionada a la calidad de servicio en las áreas de emergencia,
y de tipo descriptiva, donde narra eventos observados en el sitio de la inspección con
un diagnostico encontrando problemas y sus contextos en las instituciones sujetas a
investigación en sus áreas de emergencia.
La Modalidad de investigación utilizada es de campo, recopilando información que se
realizara directamente en la instituciones de salud al personal que labora en distintos
departamentos para determinar limitantes existentes que impidan la implementación de
estrategias de articulación.
7
Los tipos de la investigación a emplear son:
Investigación de campo: Cuando se habla de estudios de campo, nos referimos a
investigaciones científicas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e
interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras
sociales reales y cotidianas.
Investigación bibliográfica: se trata de aquella etapa de la investigación en la que se
basa en la información existente de libros, e internet, la misma que será útil para
elaborar el marco teórico que fundamente científicamente la solución planteada al
problema, mediante un modelo teórico.
Los métodos investigativos a utilizar son:
Métodos teóricos:
Permitirá profundizar en el conocimiento de regularidades y cualidades de los eventos o
fenómenos, facilitara los elementos relacionados con la planificación estratégica,
servicio de calidad, control interno sus conceptos, importancia el know how.
Método Inductivo-Deductivo: Este se aplica para la observación de fenómenos y llegar a
conclusiones generales de la situación. Lo inductivo lo aplicamos el estudiar cada
hecho que genere verdadera causa del problema que obstaculice implementar una
planificación estratégica con una solución práctica con estrategias procesos y acciones.
Lo deductivo para el diagnóstico y elaboración del plan.
Método histórico: analizaremos antecedentes de las instituciones en las áreas de
emergencia permitiéndonos proyectar una correcta forma de operar la unidad.
Método Analítico-Sintético: Permite realizar un análisis de la problemática existente y
dar la posible solución, descomponiendo el todo en sus partes y una síntesis que
permita transmitir problema, objeto, objetivo.
Métodos empíricos
Permitirá en la investigación revelar características esenciales del objeto de estudio,
esto permite la obtención de los datos empíricos y el conocimiento de los hechos
fundamentales que caracteriza al fenómeno o evento motivo de la investigación que en
8
particular se utilizara la observación que acepten o rechacen la implementación de un
plan estratégico en las unidades de emergencia, con la medición a través de encuestas
aplicadas para evaluar la percepción de los pacientes y personal de las instituciones en
relación a los procesos para la calidad de los servicios con enfoque de control interno
en las unidades; el sustento empírico será el plan estratégico con énfasis a la solución
de los servicios de calidad.
Métodos estadísticos
En el presente estudio de investigación contribuye al proceso de obtención,
representación, simplificación, análisis, interpretación y proyección de las
características, variable o valores numéricos del estudio para una mejor comprensión
de la realidad y una optimización de la toma de decisiones
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.
El aporte teórico del presente trabajo investigativo, se refleja en la base epistemológica
que se construirá y puede ser fuente de consulta para otros estudiantes de la carrera de
Medicina, Administración, Derecho a como la posibilidad de fundamentar los
conceptos de planificación estratégica, calidad y calidez, derechos de los pacientes
para extenderlos durante el desarrollo del plan que será un modelo teórico que permita
solucionar problemas similares en otros hospitales dedicadas a la misma actividad.
La importancia de la planificación estratégica está orientada directamente al
mejoramiento de la calidad y calidez de emergencias hospitalaria, que una vez
planificada y organizada disminuyan notablemente el riesgo y generen nuevas ideas
de atención al cliente, procesos, protocolos, en cumplimiento de derechos y
obligaciones con los pacientes.
9
CAPITULO I.- MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de los servicios de salud
Los servicios de salud son de fundamental importancia para responder a la calidad
asistencial. El proceso de evaluación permite evaluar la estructura, proceso y resultados
de una organización, incluyendo todos los aspectos de su entorno. Es un instrumento
de gestión y de investigación aplicada que ofrece herramientas para identificar las
fortalezas y/o debilidades en las diversas fases del proceso asistencial, permitiendo el
desarrollo de toma de decisiones con argumentos racionales para la implementación de
estrategias y/o metas para la mejora de la calidad de los servicios de salud. El propósito
básico de las organizaciones del sector público es proveer servicios, no hacer
ganancias. Los gobiernos definen los tipos de servicios y sus límites, lo cual debe
basarse en procesos democráticos. La sociedad necesita que algunos productos o
servicios sean producidos a gran escala y los servicios básicos, como el servicio de
salud, deben ser distribuidos por el Estado para asegurar equidad y justicia. Según
Walsh (1995), “algunos productos o servicios no deben estar abiertos al mercado
porque ellos son parte de los derechos fundamentales del ser humano (Molina M.,
2001). Para Hubbard (1997), un servicio se considera público si posee alguna de las
siguientes características: • Servicio meritorio, aquel que se considera un derecho
fundamental de todos los ciudadanos, como el caso de la salud y la educación. No
exclusión de aquellos que no pueden pagar por él, de tal manera que todos se
beneficien. No rivalidad, es decir, que al ser utilizado por alguien el servicio no limite
su uso por otros. El sector privado no es capaz de producirlo en suficiente cantidad
para satisfacer las necesidades de la sociedad, por ejemplo, el aire y los ríos limpios,
las carreteras, etc. Peligro moral. La información es asimétrica por parte del productor
del servicio y el usuario no tiene la capacidad para juzgar la calidad de éste, por
ejemplo, los tratamientos médicos. Costos y beneficios externos y altas
externalidades. Las personas que no reciben el servicio se benefician de éste, como en
el caso de la inmunización. Beneficio personal y externo alto, como sucede con la
10
educación y la salud. El incremento de retornos por rentabilidad social y económica y
bajo costo por producción a gran escala (M., 1997).
Figura N° 1 Modelo de gestión de la nueva administración pública
Fuente: Revista Facultad Nacional de Salud Pública Universidad Antioquia
1.1.1 Tendencia de la gestión de los servicios de salud
Los sistemas de salud han estado en la agenda de los gobiernos y han sido objeto de
permanentes análisis y reformas que han implicado el desarrollo de nuevos modelos
para la prestación de más y mejores servicios, para un número mayor de población.
Según Walsh,(1995) “la clave de la eficiencia en la administración del servicio público,
está en la separación de la responsabilidad del aseguramiento de la responsabilidad de
producción de servicios. Para Frenk, “es la naturaleza de las relaciones entre los
11
diferentes actores lo que caracteriza el sistema de salud (Frenk, 1994). Para Laurel AC
(1994), una política sanitaria es satisfactoria cuando genera mejores condiciones de
salud, satisfacción de los usuarios, mayor equidad y menores costos. Hay igualdad en
la atención a la salud cuando a igualdad de necesidades se da igual acceso e igual
utilización de la atención existente, con la misma calidad de servicios para todos. En
estos cambios del sistema de salud público, la gestión se orienta fundamentalmente
hacia crear nuevos paradigmas centrados en: Lograr mayor equidad en la
accesibilidad a los servicios de salud. • Lograr solidez financiera del sistema para
asegurar la sostenibilidad de los servicios. • Lograr mayor eficiencia, efectividad y
calidad en la prestación de los servicios. Destacar la orientación hacia el usuario,
creando nuevos valores culturales en las organizaciones de salud. Crear incentivos
basados en el desempeño y los resultados. Fortalecer el trabajo en equipo,
interdisciplinario e intersectorial. Generar un mercado interno y crear competencia.
Separar el papel del aseguramiento del de la producción de servicios. (Laurel, 1994)
Según los valores y circunstancias de cada país en materia de salud, se establecen
prioridades en las políticas, las metas y las estrategias de la gestión.
1.1.2 Modelos de organizaciones de servicio
Se han desarrollado diferentes formas de organización de los servicios y entre las más
importantes, se destacan: 1.- Modelo integrado: financiamiento público y hospitales
públicos con personal de salud asalariado. 2.-Modelo de contratos: seguro público y
contratos con proveedores públicos y privados. Y Modelo de reembolso en el cual el
estado o las aseguradoras reembolsan a los usuarios los servicios pagados; no hay
contratos (Risco, 2007)
1.1.3 Estructura y componentes de la organización
Para Sergio Hernández 2002, define a la estructura como: “Ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su
relación entre ellas (Hernandez, 2002)”. Pero Max Weber en su enfoque del
estructuralismo consideraba tres conceptos importantes: 1.- El concepto de burocracia:
12
En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre todos lo que tenga
relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa. 2.-
Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre
otras personas. 3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia
pero un modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo,
jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la
labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y
evitar la corrupción.
1.1.3.1 Ambiente y cultura organizacional
En el ambiente, Es necesario que las personas que pertenecen a una organización
interactúen con el fin de lograr los objetivos propuestos, cada integrante contribuye en
un rol especifico que le permite desarrollar una serie de actividades, funciones y
atribuciones para cumplir con el trabajo, (Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006), en la cultura;
es el modo de vida y desempeño de los trabajadores teniendo en cuenta sus
necesidades, deseos, valores, creencias y ambiciones, existen cuatro tipos de cambios
estructurales, tecnológicos, productos o servicios, culturales. (Carlos Julio Galindo Ruíz,
2006, pág. 111)
Figura 2 Tipos de cambio estructurales
Fuente: Elaboración propia del Autor
13
Los cambios oportunos mejoran el nivel de estructura de las empresas asi mismo la
eficiencia y eficacia del personal que asume estos cambios para cumplir los objetivos de
la empresa.
1.1.3.2 Benchmarking
Es una forma reciente de generalizar y evaluar el ambiente, mediante una investigación
de los mejores resultados obtenidos entre competidores y no competidores así como
sus prácticas para obtener resultados. En términos de resultados la valorización de los
competidores que muestra la tasa de ingresos por empleados más alta servirá al
administrador como referencia para evaluar su productividad (Hitt, 2006, pág. 310).
1.1.3.2.1 Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y
organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de
trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en
una ventaja competitiva de la organización el coaching es importante para las
empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que
de otra manera son considerados inalcanzables.
El COACH no es s que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal
y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio
14
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
1.1.3.3 Perspectivas administrativas
Perspectiva 1: el contexto organizacional.- la estructura organizacional deja en claro es
imposible hacerlo sin tomar en cuenta el contexto organizacional. La estructura debe
adaptarse a la estrategia. Si la respuesta es de rápida innovación, entonces una
estructura con muchos niveles y unidades inflexibles seria inadecuada.es necesario
considerar la naturaleza de su organización: su cultura y sus fortalezas y debilidades
(Hitt, 2006, pág. 260), cuando una nueva estrategia es rápida y la vieja estructura en la
toma de decisiones es lenta, formal y reflexiva, entonces su simple colocación sobre
comportamientos antiguos no funcionara, y se ve necesario planear su implementación
eficaz dentro del contexto de la organización. Perspectiva 2.- el factor humano.- un
error al estructurar organizaciones es suponer que si se cambia los cuadros y las líneas
automáticamente comenzaran nuevas conductas. Para que una estructura funciones
eficazmente ocurrirá solo si se trabaja con otros individuos que adquieran nuevas
habilidades y capacidades para que la nueva estructura se desarrolle normalmente
(Hitt, 2006, pág. 261). Perspectiva 3.- dominio experto de las paradojas, el desarrollo
de una estructura que está integrada y que haga diferenciación genera paradoja en los
administradores. Perspectiva 4.-mentalidad emprendedora, la mentalidad
emprendedora y la innovación es vital para la organización y la supervivencia de la
misma. Demasiada formalización puede entorpecer la flexibilidad para se emprendedor
e innovador. Si la organización de la compañía es fuerte e integrada a la vez tales ideas
se comunicaran a otras unidades y estas las utilizaran para crear más y mejores
productos y servicios. Una estructura de red permite que la organización participe en
diversas alianzas con socios externos. Los administradores pueden aprovechas los
15
conocimientos de otras sociedades para mejorar sus propias innovaciones. Las
perspectivas indican que el diseño de una estructura organizacional podría ser una de
las actividades más complejas de la organización ya que garantizan a los
administradores que comprendan el diseño organizacional mejorando el crecimiento.
1.1.3.4 Organización
Según Campus Bueno (1996) define a la organización como función directiva al
conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza, estructura y
funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que intentan
precisar la serie de principios, rutinas, reglas y métodos por la que se desarrollan.
(Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007, pág. 15), así mismo define a la
organización como entidad: al conjunto de personas con los medios necesarios y
adecuados que se relacionan entre si y funcionan para alcanzar una finalidad
determinada que puede ser lucrativa como no lucrativa (Campos, 1996)
1.1.3.5 Estructura organizativa
Es un instrumento sobre el que se apoya la función directiva de la organización que
articula el conjunto de relaciones y actividades de la empresa.
Se define como esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de una
organización. (Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007), la definición
implica la determinación de las tareas y actividades específicas de cada individuo y
reparto de tareas con coordinación.
Figura 3.- Procesos de estructura organizativa
Fuente: Elaboración propia del Autor
Division de Trabajo
Reparto de tareas y actividades entre
individuos
Especializacion
Desarrollo de tareas
Agrupacion de Tareas o Actividades en
organos o departamentos
Agrupacion de Tareas
Formacion de Unidades
Necesidad de coordinacion
Fijacion de lineas de enlaces
Distintos Organos o departamentos
Coordinacion
16
1.1.3.6 Componentes o partes de la organización
Para comprender el funcionamiento de las organizaciones, debemos conocer primero,
sus partes constitutivas y las funciones de cada una de ellas, así como la forma como
se relacionan entre sí. Estas partes de la organización o componentes, según H.
Mintzberg, se explican: Apéndice estratégico.- es el comienzo o inicio de una persona
esta es el apéndice estratégico o de alta dirección, quien ostenta el cargo más alto con
la función de velar por el funcionamiento de la organización se las puede llamar:
presidentes, directores, gerentes, ejecutivos, encargados, administradores, rectores (B.,
2004, pág. 16). Núcleo de operaciones.- son los trabajadores que realizan el trabajo
sustantivo, los que llevan a cabo directamente la producción de bienes y servicios
Figura 4.- Componentes de la organización
Fuente: Elaboración propia del Autor
1.1.3.7 Mecanismos de coordinación
1.1.3.8 Tipos de estructuras organizacionales
Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado. Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo”
Ápice estratégico
Núcleo de
operaciones
Linea intermedia
o mandos medios
Tecnoestructura
Unidades de
apoyo o staff
17
es la representación de alguna cosa, como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido s
general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos
gráficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con
una finalidad práctica”; clasificación:
1.- Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones
en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como
“formal” no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante.
(Gallo, 2009) : estructura resumen:
Fuente: Elaboración propia del Autor
2.- Estructural informales.- Estructura informal o estructura social tiene que ver con
las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:
a) Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
b) Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
c) Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
d) La cultura organizacional propiamente dicha
e) Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Elementos básicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por
variables:
18
a) Atendiendo las disposiciones normativas.
b) Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
c) A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
d) Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
e) Congelando puestos o plazas vacantes.
f) Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
g) Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos
en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina,
jefes de departamento.)
h) Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
i) Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada
área para captar información sobre:
j) Funciones por área.
k) Procedimientos.
l) Cargas de trabajo.
m) Soporte tecnológico.
n) Relaciones con el entorno.
o) Replanteando territorios o áreas de trabajo.
p) Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se ofrecen.
q) Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.
r) Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos,
servicios o pautas de acción.
s) Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).
t) Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
u) Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
v) Desincorporando áreas.
w) Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.
x) En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
áreas.
19
1.2 Fundamentación legal
Existen leyes en las cuales se apoya la reforma del sector como:
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud; Ley de Maternidad Gratuita y Atención a
la Infancia; Ley de Medicamentos Genéricos de Uso Humano, Programa Nacional de
Nutrición y alimentación, y la Ley de Descentralización y participación social. Varias
de estas leyes apoyan la descentralización del SNS en Sistemas Cantonales de Salud,
la participación ciudadana y el aumento de la cobertura. No obstante, el nivel de
aplicación de estas leyes es muy reducido debido a inestabilidad política que ha sufrido
el país en los últimos años.
Tabla # 1 Funciones del sistema Nacional de salud
Funciones del Sistema Nacional de Salud
Rectoría
Provisión de
servicios
Aseguramiento
Financiamiento
El Estado
garantizará la
rectoría del
sistema a
través de la
Autoridad
Sanitaria
Nacional, será
responsable
de formular la
política
nacional de
salud, y
normará,
regulará y
controlará
todas las
actividades
relacionadas
con la salud,
así como el
funcionamiento
de las
entidades del
sector.
La provisión de
servicios de salud
es plural y con
participación
coordinada de las
instituciones
prestadoras. El
Sistema
establecerá los
mecanismos para
que las
instituciones
garanticen su
operación en redes
y aseguren la
calidad,
continuidad y
complementariedad
de la atención.
Es la garantía de
acceso universal y
equitativo de la
población al Plan
Integral de Salud en
cumplimiento al
derecho Ciudadano a
la protección social en
salud. Se promoverá
la ampliación de
cobertura de salud de
todas las entidades
prestadoras de
servicios y del Seguro
General Obligatorio y
Seguro Social
Campesino,
pertenecientes al
IESS, de otros
seguros públicos,
como el Issfa e Isspol.
El financiamiento es la
garantía de
disponibilidad y
sostenibilidad de los
recursos financieros
necesarios para la
cobertura universal en
salud de la población.
El Consejo Nacional
de Salud establecerá
mecanismos que
permitan la asignación
equitativa y solidaria
de los recursos
financieros entre
grupos sociales,
provincias y cantones
del país, así como su
uso eficiente.
Constitución
de la
República del
Ecuador Art.
361
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Salud Art.11
Ley Orgánica del
Sistema Nacional de
Salud Art.12
Ley Orgánica del
Sistema Nacional de
Salud Art.13
Elaborado por el Autor
20
De la responsabilidad profesional Según el código Orgánico De Salud Art. 380.- Si en el
ejercicio de la práctica profesional se produce un do a la salud del paciente, la
responsabilidad de los profesionales u otro personal de la salud y entidades de salud
será calificada como culpa grave, moderada o leve. Art. 381.- Se exime de
responsabilidad a los profesionales de la salud que en sus procedimientos ocasionen
daños atribuibles a evolución natural de la enfermedad, caso fortuito, fuerza mayor, o
fuerza irresistible (Humanos, 2013).
1.3 Planificación de los servicios de emergencia en salud
Como para cualquier empresa el plan estratégico de centros de salud suele ser
cualitativo, describe en términos medibles los objetivos de la organización el plan
estratégico es también temporal en intervalos de tiempo explícitos (Zukerman, 2006),
según Julia Li Vargas(2005) la planificación es un proceso administrativo y no
puramente epidemiológico con el propósito de decidir lo que se quiere y adonde se
quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomaran los medios y los
responsables (Vargas J. L., 2005). La Planificación Estratégica orienta esfuerzo e la
planificación con el compromiso de accionistas o gobiernos a la consecución de
objetivos.
1.4 Articulación de los servicios de emergencia
Según el Ministerio de Salud Pública(2013), el Modelo de Atención Integral de Salud(
MAIS-FCI), es ofrecer prestación de salud en atención integral de personas, familias y
comunidades en un espacio poblacional determinado, integrado y consolidado la
estrategia de atención primaria de salud (APS), renovada en tres niveles de atención
reorientando los servicios de salud hacia la promoción y de prevención de
enfermedades, fortalecer la recuperación, rehabilitación de cuidados paliativos y
atención pre hospitalaria para brindar una atención integral de calidad y en red (Publica,
2013).
21
Figura 5 Marco conceptual determinantes de salud
Fuente: Solar e Irwin
El Ecuador se encuentra amenazado por la acción de varios fenómenos geológicos:
sismos, erupciones volcánicas e inestabilidad de terrenos, además de inundaciones
sequías, granizadas, heladas, entre otros, debido a su ubicación geográfica en el
denominado Cinturón de Fuego del Pacífico. Además, la actividad humana ha generado
y genera deforestación, incendios forestales, derrames de petróleo, contaminación con
sustancias químicas peligrosas, contaminación del agua superficial y subterránea que,
en conjunto, pueden ocasionar desastres, y provocar un impacto importante en la salud
directamente o alterando la disponibilidad de alimentos y del agua de calidad sanitaria.
(Publica, 2013, pág. pag 35)
Figura # 5 Determinates de salud
22
Por tanto el MAIS-FCI define como van a interactuar los actores de los sectores público
y privado, los miembros de la red de servicios de salud y la comunidad para llevar a
cabo las acciones conjuntas que permitan dar soluciones integrales a las necesidades o
problemas de salud de la comunidad contribuyendo de esta manera a mejorar su
calidad de vida
Figura # 6 Modelo Mais-Fci- Ecuador
Fuente: Ministerio de salud
1.5 Optimización de los servicios de emergencia
1.5.1 Tipología y homologación de establecimientos de salud
El Acuerdo Ministerial No0.0159 establece que en todos los establecimientos de salud
se aplicará la Estrategia de Atención Primaria de Salud acorde a las necesidades de la
población. Establece también que el sector salud representado por el Ministerio de
Salud Pública, promoverá la investigación científica, y su integración con la actividad
asistencial y docente en todas las unidades de salud que conforman el Sistema
Nacional de Salud, y orientará al abordaje de los problemas de salud prioritarios.
Señala que el flujo del usuario se regirá estrictamente según la normativa del Sistema
de Referencia y Contra referencia emitida por el Ministerio de Salud Pública.
23
Figura 7 Niveles de atención
Las misiones y funciones de las Coordinaciones Zonales en Salud están explicitadas en
el Estatuto Orgánico del MSP y son: Coordinar, controlar y planificar en la zona las
acciones referentes a vigilancia de la Salud pública, de la vigilancia y control sanitario,
la provisión de servicios de atención individual, prevención de enfermedades,
promoción de la salud e igualdad, la gobernanza de salud, y participación social,
modelo de atención y, redes pública y complementaria de salud
1.5.2 Calidad de los servicios de Emergencia
La calidad la podemos definir como: “El conjunto de características que deben tener los
servicios de salud, en el proceso de atención a los usuarios, desde el punto de vista
técnico y humano, para alcanzar los efectos deseados, tanto por los proveedores como
por los usuarios”. (Pabón, 1985, Pág. 134). Según Ruelas (1990) la calidad de la
atención incluye dos grandes aspectos: la satisfacción del paciente y sus familiares con
el trato que reciben, y la calidad con la que se aplica la tecnología médica y se evitan
sus indeseables efectos colaterales. Los programas de calidad deben ser integrales,
tanto la dimensión técnica como la interpersonal. La calidad técnica debe comprender la
estructura, el proceso y los resultados de la atención. En la estructura juega un papel
decisivo los programas de licenciatura de profesionales, certificación de especialistas y
acreditación de unidades. La monitoria y el mejoramiento de los procesos de atención.
Con relación a los resultados de la atención, es necesario contar con indicadores
integrales, que incluyan no solamente la mortalidad sino también la morbilidad y la
calidad de vida, Para evaluar los servicios de salud se requiere inicialmente una
descripción orientada de tres elementos generales: la población con sus necesidades;
24
los recursos de salud existentes y las actividades fundamentales que desarrollan esos
recursos, La evaluación de esfuerzo comprende: la estructura, la cual está constituida
por la disponibilidad y accesibilidad, el proceso, que está constituido por la extensión e
intensidad del uso, la utilización cuantitativa, la utilización organizacional, la calidad, la
productividad y rendimiento, y por último, los resultados que está constituido por la
efectividad, la cobertura, la eficacia y la eficiencia.
Donabedian (1991) establece una serie de elementos que facilitan el análisis de la
calidad asistencial, los cuales son:
Componente técnico, como expresión entre la asistencia que se presta y los avances
científicos y la capacitación de los profesionales, lo que implica la ejecución de todos
los procedimientos con destreza.
Componente interpersonal, expresión de la importancia de la relación paciente
profesional de la salud.
Componente correspondiente al entorno, como expresión de la importancia que tiene
para la asistencia el marco en el cual ésta se desarrolla
1.6 Planeación
1.6.1 Visión General de la planificación.-
los objetivos (condiciones o metas finales que los administradores de la compañía de
esfuerzan por logar), planes (medios a través de los cuales el administrador espera
lograr las metas deseadas), planeación (proceso de toma de decisiones que centra su
atención en el futuro de la organización y en la manera de lograr sus objetivos (Hitt,
2006, págs. 270-271), la planeación es en esencia un proceso de toma de decisiones
que centra su atención en el futuro de la organización y en la manera de lograr sus
metas. Desde esta perspectiva el establecimiento de objetivos organizacionales
necesariamente precede al desarrollo de los planes de organización. Sin objetivos y
metas no hay sentido en cualquier organización, los objetivos ayudan a fijar los rumbos
o enfocar el esfuerzo, guiar las conductas y evaluar los progresos.
25
1.6.1.1 Tipos de planes
En las organizaciones complejas debemos existen 3 clase distintas: Planes
estratégicos.- centran su atención en el futuro en lo más amplio de la organización e
integran las demandas del ambiente externo y los recursos internos con las acciones de
los administradores. Los planes estratégicos se refieren a aspectos principales como
productos, servicios, finanzas, tecnologías y recursos humanos así se enfocan el lograr
objetivos entre uno y cinco años.
Los planes tácticos.- traducen los planes estratégicos en metas específicas para
áreas determinadas de la organización, el planteamiento de los planes tácticos debe
ser un complemento de los planes estratégicos integrales en ocasiones suelen ser
independientes de otros planes tácticos. Los planes operativos.- centran su atención
en el corto plazo y traducen los planes tácticos en metas y acciones específicas para
pequeñas unidades de la organización. Los planes estratégicos, tácticos y operativos
difieren entre si en cinco dimensiones relevantes: horizonte temporal, alcance,
complejidad, efecto de independencia además analizar la planeación en los diferentes
niveles de la organización. Adicionalmente enfocamos los planes de contingencia.-
que identifican los factores que pueden afectar de manera significativa los resultados
esperados y especifican las acciones que se deben realizar si suceden los cambios
anticipados, se puede indicar que el plan de contingencia anticipado la organización
estaría mejor preparada para responder ante cualquier cambio interno o externo de la
organización así los pronósticos tendrían respaldo técnicos. (Hitt, 2006, pág. 280)
26
Horizonte
temporal Alcance Complejidad Efecto de
independencia
Planeacion en
niveles de
organizacion
Productos, servicios,
finanzas,
tecnologías y
recursos humanos
Planes
estratégicos
metas específicas
para áreas
determinadas
Los planes
tácticos Centran su atención
en el corto plazo
Los planes
operativos
Factores que
pueden afectar de
manera significativa
los resultados
esperados
Planes de
contingencia
Figura 9 Tipos de planes y sus dimensiones
Fuente: Elaboración propia del Autor
1.7 Planificación estratégica
1.7.1 Planeación
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen
directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en
función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en
consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan
establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones
específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se
realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende
el corto, mediano y largo plazos. (CASTRILLÓN, 2007)
27
Figura # 10 proceso de planeacion
Fuente: Castrillón
1.7.2 Estrategia
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en
base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de
dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic mangement).
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los
recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Es abordar la
dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios y
mercados del futuros. (CASTRILLÓN, 2007, pág. pag 7)
1.7.3 Planeación Estratégica
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse
para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario
conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. En
planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los
28
administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversión.
Sus principales características son:
a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de
actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están
subordinados todos los demás. Según George A. Steiner, la planeación estratégica no
puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección,
motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento
de guías generales de acción de la misma. La planificación estratégica es un proceso
que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a
todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.
Figura # 11 Planificación estratégica Aplicada
29
Es el componente intermedio del proceso de planificación, situado entre el pensamiento
estratégico y la planificación táctica.
Figura # 12 Modelo de panificación estratégica
Fuente: Chiavenato/gestión de talento humano (2009)
1.8 Control interno.
Según Cepeda A, 2000; es un conjunto de planes y métodos adoptados por una
organización con el fin de asegurar y proteger los activos física y contablemente.
Aguirre & Fernández, 1996, comparten la investigación aumentando los objetivos y
metas determinadas por los gerentes; Madagaria G, 2004; propone lo anterior frente a
los fraudes eficiencia y eficacia operativa dentro de la empresa. Cook, 1987; es
asignación de deberes y responsabilidades, el diseño de cuentas e informes todas las
medidas y métodos empleados es integral. Sin embargo Aguirre, 1996; que proporciona
un grado de seguridad “razonable” para la consecución de objetivos.
1.8.1 Elementos del control interno en salud
Según Martinez T, 1989 y Casal, 2004; presenta el siguiente sistema:
•Establecer una estructura estándar de Control Interno que soporte los procesos de
Implementación, unifique los criterios de control y garantice un control corporativo a la
gestión del Hospital que le permita el cumplimiento de sus objetivos.
30
•Motivar la construcción de un entorno ético alrededor de la función administrativa del
Hospital.
•Mantener una orientación permanente a controlar los riesgos que pueden inhibir el
logro de los propósitos del Hospital.
•Establecer la comunicación como un proceso de control a la transparencia y la
divulgación de información a los diferentes grupos de interés.
•Otorgar un valor preponderante a la evaluación ya sea este del orden administrativo,
financiero u operativo realizado por la Unidad de Control Interno o por los órganos de
Control legalmente establecidos.
•Dar mayor relevancia a los Planes de Mejoramiento, como herramienta que garantice
la proyección de la entidad hacia la excelencia y calidad total.
1.8.2 Componentes del control interno
Son inherentes al estilo de la gestión de la empresa de la forma como la administración
maneja el ente y los procesos administrativos los mismos son:
a) Ambiente de control
b) Evaluación de riesgos
c) Actividades de control
d) Información y Comunicación
e) Supervisión y seguimiento
Los componentes señalados no se los aplica en forma secuencial, en donde uno de los
componentes afecta solo al siguiente, por lo contrario es un proceso multidisciplinario
repetitivo y permanente en el cual más de un componente influye en los otros y
contempla un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones
cambiantes.
Conclusiones parciales del capitulo
El sistema de salud publico según varios autores se caracterizan principalmente en
cuatro puntos: el aumento de volumen de actividades con los mismos recursos, en la
búsqueda de la eficiencia, la descentralización eliminando niveles administrativos
reducción de personal, la excelencia buscando la cultura organizacional pública y la
31
orientación del servicio con enfoque a la atención del paciente. En los fundamentos
legales la salud pública tiene desarrollado un complejo sistema legal No obstante, el
nivel de aplicación de estas leyes es muy reducido debido a inestabilidad política.
En los servicios de calidad es importante según los autores Los programas de calidad
deben ser integrales, tanto la dimensión técnica como la interpersonal. La calidad
técnica debe comprender la estructura, el proceso y los resultados de la atención. En la
estructura juega un papel decisivo los programas de licenciatura de profesionales,
certificación de especialistas y acreditación de unidades.
Desde la perspectiva de la planificación el establecimiento de objetivos
organizacionales necesariamente precede al desarrollo de los planes de organización.
En el control interno se maneja procesos administrativos como, Ambiente de control,
Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y Comunicación,
Supervisión y seguimiento
32
CAPITULO II
2 MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Descripción de del procedimiento metodológico para el desarrollo
de la investigación
2.1.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se fundamentó en el paradigma cualitativo y cuantitativo con énfasis
en lo cualitativo. Cualitativo ya que el objeto de estudio serían estudio gestión de
servicio de salud, siendo su campo de acción plan estratégico articulado para atención
de servicios de emergencia, que son cualitativos por ser descriptivos y por el
predominio en la utilización de los métodos teóricos, debido a que para obtener
información de gestión, servicio en emergencia, plan estratégico articulado. Además es
cualitativo porque los resultados que se obtengan de la investigación de campo serán
examinados y fundamentados para el desarrollo de la propuesta.
Es cuantitativo por los datos numéricos que se obtuvo a través de la recolección de
información en la aplicación de los instrumentos de investigación. Las encuestas con
preguntas cerradas y que mediante la estadística serán tabuladas y presentadas para
la interpretación. La presente investigación se basó en estudios bibliográficos, revistas
indexadas y en un trabajo de campo así como casos de articulación de servicios de
emergencia nacionales o internacionales, se utilizó como fuente libros e internet,
señalamiento actualizado de autores, así como clásicos los mismos que ayudan
alcanzar los resultados de la investigación sustentada.
33
2.1.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
2.1.2.1 Bibliográfica
Esta indagación apoya la investigación que se va a realizar, con conocimientos de
experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea necesario en planes de articulación
de servicios de emergencia. Es investigación bibliográfica porque se apoya en textos,
información del internet, revistas indexadas, información de discursos, foros que tienen
sustento bibliográfico.
2.1.2.2 De Campo
La investigación es de campo cuando se traslada al lugar de los hechos (Hospital
Gustavo Domínguez1, Hospital Del IESS2, y La Clínica Torres Médicas), se presenta
mediante el análisis de una variable, en condiciones rigurosamente controladas con el
fin de describir de qué modo o porque causas se produce una situación o
acontecimiento.
Su meta no se limita a la recolección de datos si no a la predicción e identificación de
las relaciones que existen entre dos o más variables.
2.1.2.3 Exploratoria
Así mismo se puede aplicar la investigación exploratoria, mediante la recolección de los
datos pues, no existen investigaciones previas sobre el objeto de estudio y nuestro
conocimiento del tema es impreciso que nos impide sacar las más provisorias
1 Acuerdo ministerial 4337 regente por el Dr. Luis Serrazín Dávila , Fue construido a partir de 1976 en un lote del seguro social
adquirido por convenio del Ministerio de Salud Pública. El informe justificativo por su creación fue elaborado por los doctores
Gustavo Domínguez Z, director del Hospital “Agusto Egas” y Gonzalo Cárdenas, jefe de fomento y protección del mismo hospital,
gestión que fue aceptada por el señor Coronel de Sanidad Raúl Maldonado Mejía, Ministro de Salud Pública de ese entonces
2 La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ahora cuenta con un hospital de segundo nivel, con capacidad para 120 camas,
que beneficiará aproximadamente a más de 300 mil personas de esta provincia. Con una estética moderna y funcional, el hospital
tiene 12.467 metros de construcción dividida en cinco plantas; adicionalmente contempla áreas verdes y de estacionamientos.
34
conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no, se requiere en primer
término explorar e indagar, para lo que se utiliza la investigación exploratoria.
2.1.2.4 Descriptiva
La investigación es de carácter descriptivo por cuanto el objeto de estudio se lo
identificó en sus particularidades a partir de encuestas y entrevistas, las cuales se
utilizaron para el análisis de los procesos que se efectuaran en las áreas relacionadas
con las ventas para así dar alternativas de solución.
.
2.1.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Universo.- El universo de investigación para determinar la muestra de estudio: La
población está compuesta por personal administrativo y de blanco del IESS, Hospital
Gustavo Domínguez, Clínica Torres Medicas.
Tabla# 2 Variable de población y muestra
Muestra de la Investigación.- Para poder determinar el tamaño de la muestra del
universo de la investigación se usó el muestreo aleatorio simple, el uso de la siguiente
fórmula se establece el total de la población que constituirá parte de la recolección de
información.
Dónde:
Variables(personal administrativo)
Universo
Muestra
IESS,
80
Hospital
90
Clinica
30
Total
200
131
35
Para que la investigación tenga mayor seguridad se aplica un nivel de significancia del
95% se ha considerado un 5% de margen de error.
Distribución Z=95% para P=0,50 y Q= 1-p= 0,50 el error E= 5%
En donde:
N Tamaño de la población total (200)
n Tamaño de la muestra total
Z Referencia estandarizada dado un nivel de confianza (95% - 1,96)
E Margen de error (0,05) 5%
p 50%
q 50%
Ecuación:
    
 
 Encuestas
2.1.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1.4.1 MÉTODOS
Los métodos de la investigación nos permiten desarrollar de manera correcta la
investigación así como el camino a seguir para indagar y recopilar información
necesaria para el desarrollo de la propuesta.
36
2.1.4.1.1 Inductivo Deductivo.
El inductivo es el que estudia los aspectos particulares para una compresión general
del tema investigado; parte de un conocimiento general de tema llegado a indagar las
particularidades del mismo.
2.1.4.1.2 Analítico Sintético
Para conocer un fenómeno es necesario descomponer en sus partes. Implica el análisis
y la síntesis (del griego síntesis que significa unión de elementos para formar un todo.
Este método entonces parte del análisis, esto es la separación de un todo en sus
partes o en sus elementos constitutivos para volverlos a unir mediante la síntesis.
2.1.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
La recaudación de información, es la actividad mediante la que se recoge, procesa y
analizar fundamentos que se efectúa con orientación y sustento de entrevistas y
encuestas que a la vez requieren de instrumentos de investigación.
2.1.5.1 Entrevista
Logra información en forma verbal, a través de preguntas que propone el investigador.
Quienes responden en este caso pacientes, los cuales son usuarios potenciales del
seguro campesino.
2.1.5.2 Encuesta
Técnica cuantitativa que consiste en una exploración realizada sobre una muestra de
sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto
de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el
fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características de
los involucrados.
37
2.1.6 INSTRUMENTOS
Los instrumentos de investigación que se aplicaron en este trabajo son:
2.1.6.1 El Cuestionario
Este instrumento se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una investigación
de carácter cualitativa. Contiene preguntas cerradas y opción múltiple que permiten
verificar las variables de la investigación.
2.1.6.2 Guía de Entrevista
Las preguntas en un formato deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que
existe en su mente sobre la vida en la organización manifestando las posibles causas y
efectos de la situación problemáticas a como las posibles soluciones al problema
objeto de investigación. Procesamiento de datos, se presenta los resultados
obtenidos previa aplicación de los instrumentos enfocándonos al diagnóstico de la
situación actual del control interno que llevan las instituciones de salud, mediante
observación directa aplicando cuestionario de control interno para soporte de estudio,
esta técnica permitirá determinar las debilidades en el área y sobre esta diseñar el plan
estratégico, aquí presentamos una técnica estadística-matemática que permitirá
analizar y presentar resultados de expertos que participaran la combinación del método
Saaty (R.W.Saaty,1987; T.L. Saaty,1990,2008) y el método de triangulo de Fuller (Arial
Sarache, Hoyos, Montoya, Burbano 2004, Medina Leon 2014).
2.1.6.3 Metodología especifica
Fase 1.- Diagnosticar los principales síntomas de no aplicar el control interno.- en esta
fase hacemos una lista de los síntomas existentes relacionados con el control interno a
través de lluvia de ideas y evaluación de componentes de control interno,
posteriormente clasificación de los síntomas por ultimo seleccionamos el problema a
través de la técnica de valoración múltiple
38
Fase 2.- analizar el problema raíz.- confirmación que el problema existe realmente,
presentación grafica de datos, identificación de causas potenciales y selección de las
causas con técnica multiatributos.
Fase 3.- generar soluciones potenciales.- aporte de todas las alternativas de soluciones
posibles a través de la técnica de técnica de estimulación de pensamiento, seleccionar
las alternativas de solución posibles y seleccionar las ideas que conforman la lista final
de soluciones.
Fase 4.- seleccionar las estrategias de solución, decidir la solución general del
problema que sería la más óptima, con un plan operativo poner acciones que faciliten la
implementación a la solución.
Fase 5.- Poner en practica la solución, verificar la implementación del plan estratégico
Fase 6.- evaluar la solución, recopilando datos de acuerdo a la planificación y
estrategias implementadas y comparar con las condiciones deseadas, tener en cuenta
si hay nuevos problemas suscitados por las soluciones planteadas.
2.2 Tabulación encuesta
Fase 1.- identificar los principales síntomas resultantes de la no aplicación del control
interno y seleccionar el problema. ¿Que deseamos cambiar? Hacer una lista de
síntomas a través de tormenta de ideas con evaluación de plantilla coso de control
interno. Análisis de la guía de control interno aplicada a instituciones de salud en
santo domingo..
Categoría ocupacional
Tabla# 3 Personal encuestado
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Médico
37
27,6
27,6
27,6
Enfermera
59
44,0
44,0
71,6
Administrativos
36
26,9
26,9
98,5
Guardia
2
1,5
1,5
100,0
Total
134
100,0
100,0
Fuente: Investigación Propia
39
1 integridad y Valores Éticos
Pregunta Nº 1.1
Tabla# 4 Integridad y valores éticos-1.1 Existen y están en aplicación los
códigos de conducta y otras políticas donde se considere la práctica de la
entidad y los niveles esperados de comportamiento ético y moral.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
9
6,7
6,8
9,0
Regular
24
17,9
18,0
27,1
Bien
52
38,8
39,1
66,2
Excelente
45
33,6
33,8
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Fuente: Investigación propia
Un alto porcentaje del personal encuestado nos dice que si están en aplicación los
códigos de conducta y comportamiento ético y moral dentro de las instituciones
investigadas, también indican una falta de un monitoreo.
Tabla # 5 Integridad y valores éticos-1.2 La honestidad y la ética prevalecen en
las políticas establecidas para el trato con los trabajadores, pacientes,
proveedores, etc.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
5
3,7
3,8
3,8
Regular
25
18,7
18,9
22,7
Bien
57
42,5
43,2
65,9
Excelente
45
33,6
34,1
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El personal concuerda que las políticas prevalecen para el trato a trabajadores,
pacientes, proveedores.
40
Tabla # 6 Integridad y valores éticos-1.3 Se toman medidas correctivas en
respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos o ante las
violaciones del código de conducta. Dichas medidas se divulgan internamente
para que sean del conocimiento de todo el personal
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
5
3,7
3,7
5,2
Regular
33
24,6
24,6
29,9
Bien
49
36,6
36,6
66,4
Excelente
45
33,6
33,6
100,0
Total
134
100,0
100,0
Se aprecia que existen medidas correctivas, sin embargo un porcentaje considerable
determina que esta medida es regular, las medidas son comunicadas directamente al
implicado en caso de ser empleado y en caso de la institución es en parte de
conocimiento de toda la institución.
Tabla # 7 Integridad y valores éticos-1.4 Están establecidos los mecanismos
para garantizar un procesamiento de los trámites para los pacientes.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
5
3,7
3,8
3,8
Regular
18
13,4
13,7
17,6
Bien
66
49,3
50,4
67,9
Excelente
42
31,3
32,1
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
Gran parte del personal indica que es garantizado el procesamiento de trámite de los
pacientes.
41
Tabla # 8 Integridad y valores éticos-1.5 Existe presión para cumplir con los
objetivos planteados a la organización.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
2
1,5
1,5
2,3
Regular
23
17,2
17,7
20,0
Bien
57
42,5
43,8
63,8
Excelente
47
35,1
36,2
100,0
Total
130
97,0
100,0
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
El personal considera que si existe presión para cumplir los objetivos de cada
institución.
2 Compromiso de Competencia Profesional
Tabla # 9 Compromiso de competencia profesional-2.1 Existen descripciones
formales de puestos de trabajo u otras formas de describir las funciones que
comprenden trabajos específicos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
6
4,5
4,5
6,8
Regular
27
20,1
20,5
27,3
Bien
52
38,8
39,4
66,7
Excelente
44
32,8
33,3
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El persona en un intervalo de 60 a 70% indica que existen descripciones fórmales de
puestos de trabajo
42
Tabla # 10 Compromiso de competencia profesional-2.2 Se analizan los
conocimientos y las habilidades requeridos para realizar los trabajos
adecuadamente.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
4
3,0
3,1
3,1
Regular
23
17,2
17,6
20,6
Bien
52
38,8
39,7
60,3
Excelente
52
38,8
39,7
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
Un alto porcentaje indica que se analizan los conocimientos y habilidades antes de
realizar un trabajo
3 Comité de Control
Tabla # 11 Comité de control-3.1 Existe un comité de control dentro de la
organización
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,0
3,0
Mal
4
3,0
3,0
6,1
Regular
23
17,2
17,4
23,5
Bien
57
42,5
43,2
66,7
Excelente
44
32,8
33,3
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El personal indica que en la mayoría de instituciones existe un comité de control
delegado por la Dirección.
43
Tabla # 12 Comité de control-3.3 Se suministra información a los miembros de la
dirección del hospital o del comité de forma suficiente y oportuna para permitir la
supervisión de los objetivos y las estrategias de la dirección, la situación
financiera y los resultad
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
5
3,7
3,8
3,8
Mal
8
6,0
6,1
9,8
Regular
24
17,9
18,2
28,0
Bien
50
37,3
37,9
65,9
Excelente
45
33,6
34,1
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El personal indica suministrar información a los miembros de la dirección para que
puedan determinar estrategias en el ámbito financiero.
Tabla # 13 Se evalúa suficiente y oportunamente por parte de la dirección del
hospital o del Comité de Control la información más sensible, las
investigaciones y los hechos significativos e inusuales.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
8
6,0
6,0
6,8
Regular
31
23,1
23,3
30,1
Bien
62
46,3
46,6
76,7
Excelente
31
23,1
23,3
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Según el personal se evalúa suficiente y oportunamente la información sensible y los
hechos inusuales.
44
Tabla # 14 La dirección del hospital supervisa y realiza el seguimiento necesario
de las acciones que deberían ser tomadas como consecuencia de sus
conclusiones, incluyendo en su caso investigaciones especiales.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
4
3,0
3,0
5,3
Regular
25
18,7
18,8
24,1
Bien
61
45,5
45,9
69,9
Excelente
40
29,9
30,1
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
El porcentaje entre bien y excelente en +- 70% , el personal piensa que si debería
hacerse seguimiento e investigaciones especiales.
4 Atmósfera de confianza interna
Tabla # 15 La dirección actúa con cuidado solamente después de analizar los
riesgos y los beneficios potenciales de una operación que conlleva riesgos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
7
5,2
5,3
6,1
Regular
24
17,9
18,2
24,2
Bien
74
55,2
56,1
80,3
Excelente
26
19,4
19,7
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Los encuestados responden que la dirección si actué sobre problemas suscitados o
podrían darse después de una operación.
45
Tabla # 16 Existe preocupación de la dirección hacia el proceso de datos y las funciones de
contabilidad así como por la fiabilidad de la presentación de la información financiera y la
salvaguarda de los activos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,2
2,2
Mal
10
7,5
7,5
9,7
Regular
16
11,9
11,9
21,6
Bien
66
49,3
49,3
70,9
Excelente
39
29,1
29,1
100,0
Total
134
100,0
100,0
La encuesta indica que existe preocupación de la dirección y las funciones de
contabilidad y salvaguardia de activos
Tabla # 17 Se celebran con frecuencia reuniones de la dirección con las
diferentes áreas de la institución.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
6
4,5
4,5
5,3
Regular
26
19,4
19,5
24,8
Bien
52
38,8
39,1
63,9
Excelente
48
35,8
36,1
100,0
Total
133
99,3
100,0
Total
134
100,0
Según las encuestas aplicadas un alto porcentaje indica que con frecuencia se realizan
reuniones en las diferentes áreas de las instituciones
Tabla # 18 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las
expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son del
conocimiento de éstos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,1
3,1
Mal
5
3,7
3,8
6,9
Regular
23
17,2
17,6
24,4
Bien
50
37,3
38,2
62,6
Excelente
49
36,6
37,4
100,0
46
Total
131
97,8
100,0
Total
134
100,0
La encuesta determina que si están definidas las responsabilidades de los principales
directivos.
Tabla # 19 Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados
para cubrir las responsabilidades asignadas.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
6
4,5
4,5
4,5
Regular
32
23,9
23,9
28,4
Bien
45
33,6
33,6
61,9
Excelente
51
38,1
38,1
100,0
Total
134
100,0
100,0
Según la encuesta existe un alto porcentaje de opinión que los directivos tienen
conocimientos y experiencia para cubrir responsabilidades.
Tabla # 20 Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y
supervisión.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
6
4,5
4,6
5,4
Regular
36
26,9
27,7
33,1
Bien
56
41,8
43,1
76,2
Excelente
31
23,1
23,8
100,0
Total
130
97,0
100,0
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
Según los encuestados tiene un alto porcentaje en bien sobre la disponibilidad de
suficientes trabajadores.
47
5 Estructura Organizativa Funcional
Tabla # 21 La estructura organizativa es apropiada y su capacidad de
suministrar el flujo necesario de información para gestionar sus actividades.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,7
,7
Mal
4
3,0
3,0
3,7
Regular
27
20,1
20,1
23,9
Bien
64
47,8
47,8
71,6
Excelente
38
28,4
28,4
100,0
Total
134
100,0
100,0
La estructura organizativa es apropiada para el flujo de información y gestión.
Tabla # 22 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y
de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y
ambas son del conocimiento de éstos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,1
3,1
Mal
5
3,7
3,8
6,9
Regular
23
17,2
17,6
24,4
Bien
50
37,3
38,2
62,6
Excelente
49
36,6
37,4
100,0
Total
131
97,8
100,0
Total
134
100,0
Según el personal directivo están definidas las actividades que deben ejecutar de la
misma forma es transmitida estratégicamente al personal.
Tabla # 23 Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados
para cubrir las responsabilidades asignadas.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
6
4,5
4,5
4,5
Regular
32
23,9
23,9
28,4
Bien
45
33,6
33,6
61,9
Excelente
51
38,1
38,1
100,0
Total
134
100,0
100,0
48
Tiene experiencia para dirigir y cubrir responsabilidades
Tabla # 24 Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y
supervisión.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
6
4,5
4,6
5,4
Regular
36
26,9
27,7
33,1
Bien
56
41,8
43,1
76,2
Excelente
31
23,1
23,8
100,0
Total
130
97,0
100,0
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
Una mayoría de encuestados indica haber personal capacitado para direcciones.
6 Asignación de autoridad y responsabilidad
Tabla # 25 -6.1 La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el
establecimiento de políticas ofrecen una base para el seguimiento de las
actividades y el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las
personas dentro del sistema
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
7
5,2
5,3
6,8
Regular
31
23,1
23,3
30,1
Bien
72
53,7
54,1
84,2
Excelente
21
15,7
15,8
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Las instituciones investigadas tienen asignación de responsabilidades por áreas, existe
un sistema de control pero no es muy adecuado en el seguimiento de situaciones para
prevenir.
49
Tabla # 26 Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar
objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos de regulación,
incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información y
autorizaciones para efectuar cambios.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,0
3,0
Mal
7
5,2
5,3
8,3
Regular
27
20,1
20,3
28,6
Bien
57
42,5
42,9
71,4
Excelente
38
28,4
28,6
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Un alto porcentaje indica conocer a los responsables delegados por la autoridad con
quien realizan reuniones para conocer disposiciones o situaciones que se dan en la
institución ycuales son las medidas cautelares que proceden.
Tabla # 27 Las normas y los procedimientos relacionados con el control,
incluyendo la descripción de funciones, son los idóneos para los directores de
departamentos y los supervisores.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
5
3,7
3,8
5,3
Regular
22
16,4
16,5
21,8
Bien
71
53,0
53,4
75,2
Excelente
33
24,6
24,8
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Los encuestados están conformes con sus autoridades de mandos medios, quienes
realizan el control de procesos de cada uno en sus turnos, un 16% opina ser regular la
dirección..
50
Tabla # 28 Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación con
las responsabilidades asignadas.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
3
2,2
2,3
3,8
Regular
31
23,1
23,7
27,5
Bien
60
44,8
45,8
73,3
Excelente
35
26,1
26,7
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
Los encuestados indican una estructura institucional adecuada sus directivos delegan
funciones de manera equitativa
7 Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Tabla # 29 Se han implementado las políticas y procedimientos para la
contratación, formación y promoción de los trabajadores.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
10
7,5
7,6
7,6
Regular
27
20,1
20,5
28,0
Bien
58
43,3
43,9
72,0
Excelente
37
27,6
28,0
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
La encuesta indica un porcentaje adecuado de percepción sobre las políticas de
contratación, sin embargo señalan que es más por amistad, o apadrinamiento que
reciben personal, en la institución pública los encuestados informan que el portal de
empleo es solo pantomima.
51
Tabla # 30 Se informan a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo
que se espera de ellos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
4
3,0
3,0
3,0
Regular
25
18,7
18,9
22,0
Bien
62
46,3
47,0
68,9
Excelente
41
30,6
31,1
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Todos los colaboradores conocen las aspiraciones y potenciales que la empresa tiene,
sin embargo un 3% desconoce las aspiraciones que las instituciones aspiran.
Tabla # 31 Son suficientes y adecuadas las acciones correctivas que se
toman en respuesta a las desviaciones en las políticas y procedimientos
aprobados.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
3
2,2
2,3
3,0
Regular
30
22,4
22,7
25,8
Bien
83
61,9
62,9
88,6
Excelente
15
11,2
11,4
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Según los colaboradores son adecuadas las acciones correctivas en caso de no
cumplirlas, los jefes departamentales envían según casos: sector publico quipus y en
caso privado memorándum
Tabla # 32 Las políticas de personal están orientadas a la observancia de
las normas éticas y morales de la entidad.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
2
1,5
1,5
1,5
Regular
19
14,2
14,2
15,7
52
Bien
53
39,6
39,6
55,2
Excelente
60
44,8
44,8
100,0
Total
134
100,0
100,0
Según la encuesta un alto porcentaje cree que las políticas están orientadas a la ética y moral institucional
Tabla # 33 Son idóneos los criterios de selección de los trabajadores, de
los criterios de promoción y de las técnicas para la recopilación de
información en relación con el código de conducta u otras directrices de
comportamiento.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
9
6,7
6,8
7,5
Regular
23
17,2
17,3
24,8
Bien
74
55,2
55,6
80,5
Excelente
26
19,4
19,5
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Aproximadamente un 30% del personal considera que las técnicas para la recopilación
de información en relación al código de conducta no es adecuada.
8 Definición y comunicación de los objetivos de la entidad
Tabla # 34 Los objetivos globales de la entidad proporcionan una
descripción y orientación suficientemente amplias de las metas de la
misma y son, además, lo bastante específicos respecto de la entidad en
concreto.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
7
5,2
5,3
7,5
Regular
31
23,1
23,3
30,8
Bien
65
48,5
48,9
79,7
Excelente
27
20,1
20,3
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
53
Total
134
100,0
Aproximadamente un 30% de personal piensa que no se proporciona una orientación y
descripción suficiente de los objetivos.
Tabla # 35 Los objetivos globales se comunican con efectividad a los
trabajadores y al consejo de administración.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
10
7,5
7,5
9,0
Regular
29
21,6
21,8
30,8
Bien
60
44,8
45,1
75,9
Excelente
32
23,9
24,1
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Aproximadamente en el rango no se, mal y regular el 30,6% piensa que no se
comunican con efectividad los objetivos globales.
Tabla # 36 Existe relación y coherencia entre las estrategias y los
objetivos globales.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
3
2,2
2,3
3,1
Regular
24
17,9
18,3
21,4
Bien
77
57,5
58,8
80,2
Excelente
26
19,4
19,8
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
Según los encuestados existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos
Tabla # 37 Se garantiza la coherencia de los planes de negocios y los
presupuestos con los objetivos globales, los planes estratégicos y las
circunstancias actuales de la entidad.
54
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
6
4,5
4,5
4,5
Mal
6
4,5
4,5
9,0
Regular
24
17,9
17,9
26,9
Bien
65
48,5
48,5
75,4
Excelente
33
24,6
24,6
100,0
Total
134
100,0
100,0
Los presupuestos son generados por los departamentos financieros y aprobados por la
administración con coherencia.
9 Objetivos específicos para cada actividad
Tabla # 38 Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad
con los objetivos globales y los planes estratégicos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
5
3,7
3,7
5,2
Regular
29
21,6
21,6
26,9
Bien
64
47,8
47,8
74,6
Excelente
34
25,4
25,4
100,0
Total
134
100,0
100,0
Las instituciones de salud tienen un departamento de planificación quien realiza
actividades de acuerdo a los objetivos
Tabla # 39 Existe coherencia en los objetivos específicos entre si.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
3
2,2
2,3
3,8
Regular
27
20,1
20,6
24,4
Bien
70
52,2
53,4
77,9
Excelente
29
21,6
22,1
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
55
Existe coherencia entre objetivos según la percepción de los encuestados
Tabla # 40 Se han establecido los objetivos específicos para todos los
procesos importantes de la entidad.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
2
1,5
1,5
3,8
Regular
23
17,2
17,3
21,1
Bien
65
48,5
48,9
69,9
Excelente
40
29,9
30,1
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Aún no están definidos todos los objetivos específicos en los procesos ya que el 21.1%
no lo percibe de esa manera.
Tabla # 41 Todos los niveles de la dirección participan en la fijación de
objetivos y están conscientes de hasta que punto están comprometidos en la
consecución de los mismos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
2,3
2,3
Mal
2
1,5
1,5
3,8
Regular
25
18,7
18,8
22,6
Bien
62
46,3
46,6
69,2
Excelente
41
30,6
30,8
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
El 22.6% no esta de acuerdo al definir que todos los niveles participan en la fijación de
objetivos tanto en lo publico como en lo privado.
56
10 Identificación y evaluación de riesgos
Tabla # 42 Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos
dentro de la institución.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
4
3,0
3,0
3,0
Regular
26
19,4
19,5
22,6
Bien
54
40,3
40,6
63,2
Excelente
49
36,6
36,8
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
El personal piensa que si existen mecanismos adecuados para identificar los riesgos
principalmente por los informes de turno.
Tabla # 43 Se han identificado los riesgos relevantes para cada actividad.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
11
8,2
8,3
8,3
Regular
37
27,6
28,0
36,4
Bien
57
42,5
43,2
79,5
Excelente
26
19,4
19,7
99,2
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El 36,4% del personal no cree se haya identificado los riesgos.
Tabla # 44 Se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de los
riesgos, así como las medidas necesarias para abordarlos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
9
6,7
6,7
6,7
Regular
29
21,6
21,6
28,4
Bien
63
47,0
47,0
75,4
Excelente
33
24,6
24,6
100,0
Total
134
100,0
100,0
El 75,4% opina que se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de riesgos .
57
11 Gestión y detección del cambio
Tabla # 45 Existen los mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar ante
los acontecimientos o cambio rutinarios que influyen en la consecución de los
objetivos específicos o globales.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
6
4,5
4,5
6,0
Regular
27
20,1
20,3
26,3
Bien
71
53,0
53,4
79,7
Excelente
27
20,1
20,3
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
Según los encuestados existe o tienen conocimientos en un 53.4% sobre cambios de
objetivos.
Tabla # 46 Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios
que pueden tener un efecto importante sobre la Hospital y que,
consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
6
4,5
4,5
5,3
Regular
26
19,4
19,7
25,0
Bien
69
51,5
52,3
77,3
Excelente
30
22,4
22,7
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Las instituciones tiene mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios por la
alta dirección.
ACTIVIDADES DE CONTROL
12 Coordinación entre áreas
58
Tabla # 47 Existen las políticas y los procedimientos apropiados y
necesarios en relación con cada una de las actividades de la entidad
definidas para cada área.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,7
,7
Mal
6
4,5
4,5
5,2
Regular
24
17,9
17,9
23,1
Bien
65
48,5
48,5
71,6
Excelente
38
28,4
28,4
100,0
Total
134
100,0
100,0
Un 71,6% cree que existen políticas y procedimientos apropiados en relación con cada
una de las actividades.
Tabla # 48 Se han establecido las debidas coordinaciones entre las áreas
que propicien la integración, la consistencia y la responsabilidad con
carácter colectivo.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,8
,8
Mal
4
3,0
3,0
3,8
Regular
25
18,7
18,9
22,7
Bien
54
40,3
40,9
63,6
Excelente
48
35,8
36,4
100,0
Total
132
98,5
100,0
Total
134
100,0
Existe coordinación entre las áreas en especial al cambio de turno principalmente en
operativas, enfermería y doctores.
13 Documentación
Tabla # 49 La estructura de control interno y todas las transacciones y
hechos significativos, están claramente documentados, y la
documentación está disponible para su verificación.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
Mal
7
5,2
5,3
5,3
Regular
24
17,9
18,0
23,3
59
Bien
59
44,0
44,4
67,7
Excelente
43
32,1
32,3
100,0
Total
133
99,3
100,0
Total
134
100,0
El 23,3% cree que no están claramente documentados.
14 Niveles definidos de autorización
Tabla # 50 Se utilizan apropiadamente las actividades de control
identificadas y se establecen los debidos momentos y niveles de
autorización. Considere entre otros aspectos, los siguientes:
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
1,0
1,0
Mal
1
,7
1,0
1,9
Regular
27
20,1
26,2
28,2
Bien
48
35,8
46,6
74,8
Excelente
26
19,4
25,2
100,0
Total
103
76,9
100,0
Perdidos
Sistema
31
23,1
Total
134
100,0
Un 74% utilizan apropiadamente las actividades de control y se establecen los debidos
momentos.
Tabla # 51 a)Análisis efectuados por la dirección.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,6
1,6
Mal
6
4,5
4,7
6,3
Regular
21
15,7
16,5
22,8
Bien
62
46,3
48,8
71,7
Excelente
36
26,9
28,3
100,0
Total
127
94,8
100,0
Perdidos
Sistema
7
5,2
Total
134
100,0
El 71,7% cree que los análisis efectuados por la dirección son correctos
Tabla # 52 b)Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las
diversas funciones o actividades
60
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
4
3,0
3,1
4,6
Regular
23
17,2
17,6
22,1
Bien
65
48,5
49,6
71,8
Excelente
37
27,6
28,2
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
El seguimiento y revisión por los responsables de las diversas funciones es adecuada
en más del 71,8%
Tabla # 53 c)Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud,
totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
recálculos, análisis de consistencia.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,0
3,0
Mal
3
2,2
2,3
5,3
Regular
29
21,6
22,0
27,3
Bien
63
47,0
47,7
75,0
Excelente
33
24,6
25,0
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Las instituciones según los administrativos determinan que existe comprobación de
transacciones en cuanto exactitud.
Tabla # 54 d)Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones y
recuentos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
8
6,0
6,0
6,0
Mal
1
,7
,8
6,8
Regular
23
17,2
17,3
24,1
Bien
69
51,5
51,9
75,9
61
Excelente
32
23,9
24,1
100,0
Total
133
99,3
100,0
Perdidos
Sistema
1
,7
Total
134
100,0
El área directiva y financiera es quien controla estas actividades.
Tabla # 55 e)Se definen en los puestos de trabajo de las diferentes áreas
las responsabilidades y autoridad de los mismos para asumir las
responsabilidades.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
2
1,5
1,5
1,5
Mal
2
1,5
1,5
3,0
Regular
27
20,1
20,5
23,5
Bien
69
51,5
52,3
75,8
Excelente
32
23,9
24,2
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
Se definen adecuadamente las responsabilidades en los puestos de trabajo.
15 Separación de tareas y responsabilidades
Tabla # 56 Están debidamente separadas y diferenciadas (en la medida de lo
racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y
comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación
entre las distintas áreas de responsabilidad
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
5
3,7
3,7
3,7
Mal
3
2,2
2,2
6,0
Regular
34
25,4
25,4
31,3
Bien
48
35,8
35,8
67,2
Excelente
44
32,8
32,8
100,0
Total
134
100,0
100,0
El 67,2% cree que esta dentro de lo racional las decisiones que toman en sus
actividades diarias.
62
16 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
Tabla # 57 Se registra y clasifica de manera oportuna las transacciones y
hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que
ello tiene para la presentación razonable de los saldos en los estados
financieros.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
8
6,0
6,0
6,0
Mal
2
1,5
1,5
7,5
Regular
25
18,7
18,7
26,1
Bien
64
47,8
47,8
73,9
Excelente
35
26,1
26,1
100,0
Total
134
100,0
100,0
Desde el punto de vista administrativo se realiza estas actividades y toma de decisiones
en función a los objetivos de la institución.
Tabla # 58 Se realizan conteos físicos, periódicos, de los activos y se
concilian con los registros contables.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
5
3,7
3,8
3,8
Mal
6
4,5
4,6
8,4
Regular
27
20,1
20,6
29,0
Bien
53
39,6
40,5
69,5
Excelente
40
29,9
30,5
100,0
Total
131
97,8
100,0
Perdidos
Sistema
3
2,2
Total
134
100,0
El departamento financiero realiza estas actividades según las encuestas en un 70%.
17 Indicadores de desempeño
Tabla # 59 Existe un sistema de indicadores de rendimiento implementado
en la entidad para la puesta en marcha de acciones correctivas que
disminuyan o eliminen las desviaciones importantes.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
1
,7
,7
,7
63
Mal
5
3,7
3,7
4,5
Regular
30
22,4
22,4
26,9
Bien
74
55,2
55,2
82,1
Excelente
24
17,9
17,9
100,0
Total
134
100,0
100,0
Las instituciones tienen sistemas de indicadores para acciones correctivas, sin embargo
no son implementados en su totalidad.
18 Función de Auditoria Interna
Tabla # 60 Se ha desarrollado un plan de Auditoria Interna respetándose los
resultados de la Auditoria Interna.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
10
7,5
7,7
7,7
Mal
8
6,0
6,2
13,8
Regular
29
21,6
22,3
36,2
Bien
56
41,8
43,1
79,2
Excelente
27
20,1
20,8
100,0
Total
130
97,0
100,0
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
Según las encuestas un 36,2% indica no está de acuerdo con las auditorías realizadas.
19 Control de la tecnología de información
Tabla # 61 Existen los debidos controles de tecnología de la información
relacionados principalmente con:
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
3
2,2
4,6
4,6
Mal
4
3,0
6,2
10,8
Regular
12
9,0
18,5
29,2
Bien
37
27,6
56,9
86,2
Excelente
9
6,7
13,8
100,0
Total
65
48,5
100,0
Perdidos
Sistema
69
51,5
Total
134
100,0
64
Existen controles en tecnologías de comunicación
Tabla # 62 a) Seguridad física de los equipos de información.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
6
4,5
4,7
4,7
Mal
5
3,7
3,9
8,6
Regular
23
17,2
18,0
26,6
Bien
65
48,5
50,8
77,3
Excelente
28
20,9
21,9
99,2
Total
128
95,5
100,0
Perdidos
Sistema
6
4,5
Total
134
100,0
Existe seguridad para los equipos en un 50.8%
Tabla # 63 b) Controles de acceso.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,1
3,1
Mal
2
1,5
1,5
4,6
Regular
22
16,4
16,9
21,5
Bien
61
45,5
46,9
68,5
Excelente
41
30,6
31,5
100,0
Total
130
97,0
100,0
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
Existe controles de acceso a las diferentes departamentos, se tiene guardias de
seguridad y cámaras que evidencias actividades diarias realizadas.
Tabla # 64 c)Controles sobre software.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
5
3,7
3,8
3,8
Mal
3
2,2
2,3
6,2
Regular
21
15,7
16,2
22,3
Bien
53
39,6
40,8
63,1
Excelente
48
35,8
36,9
100,0
Total
130
97,0
100,0
65
Perdidos
Sistema
4
3,0
Total
134
100,0
En el sector público existe control de software principalmente en comunicaciones por el
sistema quipus que es revisado de manera permanente, en el sector privado los
sistemas contables
Tabla # 65 d)Controles de proceso de datos.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válido
No sé
4
3,0
3,0
3,0
Mal
2
1,5
1,5
4,5
Regular
24
17,9
18,2
22,7
Bien
55
41,0
41,7
64,4
Excelente
47
35,1
35,6
100,0
Total
132
98,5
100,0
Perdidos
Sistema
2
1,5
Total
134
100,0
El 22,7% cree no haber control de procesos de datos, deben ser analizados con
estadísticas para el respectivo plan de acción.
Tabla # 66 e) Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido