Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador

INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la Investigación 

La investigación es una propuesta teórica, para las áreas de emergencia de mayor selección de pacientes como el Hospital General Gustavo Domínguez, IESS y la Clínica Torres Medicas.

plan-optimizar-servicios-emergencia-medica-hospital-ecuador

La base de datos del CDIC UNIANDES extensión Santo Domingo se determinó que el presente trabajo de grado no registra antecedentes con el tema planteado, sin embargo existen trabajos de investigación de similar contenido en cuanto a la variable independiente.

Castelo (2016), presenta su investigación de satisfacción de pacientes donde predomina el contacto,  trato agradable, de calidad y calidez,  Escalona (2009), aplica métodos de observación, consulta de expertos, Delgado (2011), presentan una investigación seleccionando cuatro zonas: Emergencia Pediátrica, Emergencia Obstétrica, Salud Mental y Emergencia Adultos, siendo esta última la más concurrida  por adultos; Estrada (2010), presenta su investigación exclusivamente al servicios de estomatológico donde aplica un programa EPIDAT, para determinar indicadores de calidad, procesos  con énfasis en estadística descriptiva e inferencial. Con estos antecedentes se pretende presentar resultados que permitan mostrar  la novedad científica que se centra en  diseñar un plan estratégico articulado a los diferentes procesos de emergencia  hospitalarios, en función de la calidad asistencial. El problema a investigar es la planificación estratégica que se desarrolla en función del control interno con procedimientos y formas preestablecidas que aseguran una estructura y comportamiento estratégico y un grupo humano especialista e idóneo para las diferentes funciones y metas a cumplir de ahí la necesidad de plan estratégico de articulación para optimizar los servicios de emergencia.

Planteamiento del problema 

La planificación, productividad y eficiencia parte de estrategias que son  limitantes en el correcto desarrollo de los procesos internos de las áreas de emergencia de las tres instituciones  de salud a investigar; para la realización del diseño se presenta la identificación  de la problemática en consideración a elementos teóricos y prácticos del objeto de estudio.

En la actualidad el incremento poblacional en la Provincia de Santo Domingo no permite  abastecer  las necesidades, esto ocasiona que se transfiera pacientes  a hospitales de tercer nivel que se encuentran en las ciudades Quito y Guayaquil. Otra problemática que presentan los Hospitales públicos de Santo Domingo, es  el inadecuado e inexistente manejo de equipos por falta de profesionales, otro problema en las áreas de emergencia es la saturación de pacientes en instalaciones pequeñas y que en su mayoría acude por problemas de salud leves que pueden  ser atendidos por  consulta externa, otro problema es la falta de información y cultura de la población pueden acudir a los subcentros de salud pero por diferentes factores les resulta conveniente ir por  emergencia  en horas de la noche para solicitar y recibir atención por situaciones que no son  emergencia al ser valorados son atendidos  después de varias horas provocando que los pacientes en algunos casos finjan dolor para su rápida atención y provoca  la insatisfacción y descontento de familiares, de este modo cuando llega una verdadera emergencia no hay camas y los corredores se encuentras congestionados.

Por el sector de emergencia en clínicas particulares, el personal es reducido cuentan con un médico y una enfermera, prestan un servicio rápido ya que son transferidos  a hospitalización, sin embargo se ven limitados a ciertos campos médicos  por falta de personal especialista en la provincia ocasionando que los pacientes esperen hasta que un especialista viaje de las ciudades grades en ciertos días y por cierto número de pacientes  que en la mayoría son las visitas los fines de semana  provocando saturación para la atención, un problema del paciente es que los tratamientos son de largo tiempo y una vez que se termina el dinero las clínicas no los continúan atendiendo y terminan en hospitales públicos donde nuevamente son valorados con exámenes de laboratorio, rayos x, ecos. Un problema es la desvinculación del estado con las clínicas privadas por el manejo inadecuado de cobros por hospitalización, cirugías o tratamientos además el uso de medicamentos genéricos en farmacia limitados por el estado.

El principal problema en el área de salud de seguro social, son los elevados cobros a los afiliados de manera obligatoria sin tener opción a contratar otro servicio de salud, esto ha ocasionado que se den turnos hasta en periodos de meses o años para recibir atención general, otro  problema que presenta es en  las áreas de emergencia donde acuden principalmente esposas, esposos, hijos de los afiliados para control momentáneo, principalmente en horas de la noche y madrugada donde la atención es puede ser más rápida sin embargo los afiliados terminan acudiendo a atención de médicos  privados, otro problema es la imagen que se ha generado por malas prácticas médicas en la institución esto ocasiona desconfianza en los familiares que les recomiendan busque valoración de médicos que no pertenezcan a la misma.

Un problema integral es la falta de información de la ficha clínica del paciente donde permita continuar con los tratamientos o analizar las valoración y recetas dadas por los médicos anteriores, esto ocasiona repetidos exámenes similares, elevados costos y en muchos casos con la muerte del paciente.

La problemática planteada orienta la formulación del siguiente problema:

Problema científico

¿Cómo optimizar los servicios en el área de emergencia del  Hospital Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo?

Sistematización del problema

Habiendo definido el problema de la investigación el mismo es posible sistematizarlo en las preguntas que siguen:

  1. ¿Qué contenidos teóricos – científicos relacionados con la planificación estratégica se deben emplear para mejorar la actual condición para las tres instituciones Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas ?
  2. ¿Cuáles son los principales problemas y causas que en las tres instituciones Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas que impiden la correcta implementación de un plan estratégico?
  3. ¿Qué estrategias han de implementarse para eliminar las limitaciones que impiden la ejecución de plan estratégico que sirva de modelo en las  tres instituciones Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas?
  4. ¿Qué acciones han de realizarse para disminuir o eliminar las dificultades existentes para la implementación del plan estratégico en las tres instituciones Hospital General, IESS, Clínica Torres Medicas?

Objeto de investigación y campo de acción 

El objeto de estudio gestión de servicio de salud, siendo su campo de acción plan estratégico articulado para atención de servicios de emergencia.

Delimitación del problema 

La investigación se realiza en el Hospital Gustavo Domínguez, Instituto Ecuatoriano de seguridad social (IESS) y la Clínica particular Torres Medicas en la Provincia de Santo Domingo.

Identificación de la línea de investigación 

Problemas sociales de salud (Gestión de riesgos emergencias y desastres)

Objetivo General

Diseñar un plan estratégico de articulación para actuar sobre las limitaciones de optimización en los servicios de emergencia en salud  del  Hospital Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo.

Objetivos específicos 

Los objetivos específicos que orientarán la consecución del objetivo general son:

  • Realizar búsqueda bibliográfica relacionada con la planificación estratégica para su correcta implementación.
  • Identificar los principales problemas y causas que en el Hospital General de Santo Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas que impiden la correcta implementación del servicio de calidad.
  • Diseñar las estrategias que han de implementarse para eliminar las limitaciones que impiden la ejecución del plan estratégico en el Hospital General Santo Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas.
  • Desarrollar un plan estratégico que optimice y facilite la eliminación de las dificultades existentes mediante un Sistema de Control Interno en el Hospital General Santo Domingo, IESS, Clínica Torres Medicas.

Justificación 

Importancia 

La aplicación del plan estratégico aclara lo que se pretende conseguir decisiones estratégicas hacia la gestión de la visión que permitan el manejo de actividades en el desarrollo y cumplimiento de objetivos dejando un precedente documentado en las instituciones sujetas a investigación para optimizar de manera continua los servicios en el área de emergencia en Santo Domingo de los Tsáchilas. Las instituciones deberían implementar planes estratégicos y supervisarlos con un sistema de control interno para la solución de problemas en los procedimientos tanto operativos como operacionales en las áreas de emergencia mediante la investigación se puede conocer dificultades actuales y permanentes o cuellos de botella existentes y asi mismo presentar acciones para minimizarlos o eliminarlos.

Impacto social

La presente investigación sirve para identificar variables que impiden un adecuado servicio de atención a los pacientes en las áreas de emergencia en las tres instituciones esto significa un gran aporte al sector de la salud, el plan estratégico permitirá reducir o eliminar los problemas existentes las propuestas de estrategias con procedimientos internos  necesarios, el beneficio será una buena organización en beneficio de los pacientes que acuden en un buen servicio por el área de emergencias médicas con un autocontrol y  autogestión.

Aplicación practica 

La realización de un plan estratégico que permita actuar sobre dificultades que se presentan en la atención a pacientes con calidad en las áreas de emergencia aplicando sistemas de control ayudara a orientar la administración de las instituciones enfocándose en los cuellos de botella para obtener un mejoramiento de eficiencia en la planificación estratégica basado en un correcto control en los servicios de calidad.

Idea a defender 

Con el diseño de un plan estratégico articulado se contribuirá a optimizar los servicios de emergencia médica del Hospital Gustavo Domínguez, Hospital del IESS, y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo.

Metodología a emplear: métodos técnicos y herramientas empleadas en la investigación. 

La presente investigación se basó en el paradigma cuanti-cualitativo con énfasis en lo cuantitativo.

Cuantitativo porque  el objeto de estudio es los procesos estadísticos es decir numéricos además se obtendrán datos a través de la investigación de campo y la tabulación y lo cualitativo porque estos resultados serán examinados y fundamentados para la propuesta de solución y el predominio en la utilización de los métodos teóricos.

Nivel de estudio 

Se asocia con los tipos exploratoria, para evidenciar los elementos que generan la problemática existente relacionada a la calidad de servicio en las áreas de emergencia, y de tipo descriptiva, donde narra eventos observados en el sitio de la inspección con un diagnostico encontrando problemas y sus contextos en las instituciones sujetas a investigación en sus áreas de emergencia.

La Modalidad de investigación utilizada es de campo, recopilando información que se realizara directamente en la institución de salud al personal que labora en distintos departamentos para determinar limitantes existentes que impidan la implementación de estrategias de articulación.

Los tipos de la investigación a emplear son:

Investigación de campo: Cuando se habla de estudios de campo, nos referimos a investigaciones científicas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas.

Investigación bibliográfica: se trata de aquella etapa de la investigación en la que se basa en la información existente de  libros, e internet, la misma que será útil para elaborar el marco teórico que fundamente científicamente la solución planteada al problema, mediante un modelo teórico.

Los métodos investigativos a utilizar son:

Métodos teóricos: 

Permitirá profundizar en el conocimiento de regularidades y cualidades de los eventos o fenómenos, facilitará los elementos relacionados con la planificación estratégica, servicio de calidad, control interno sus conceptos, importancia el know how.

Método Inductivo-Deductivo: Este se aplica para la observación de fenómenos y llegar a conclusiones generales de la situación. Lo inductivo lo aplicamos el estudiar cada hecho que genere verdadera causa del problema que obstaculice implementar una planificación estratégica con una solución práctica con estrategias procesos y acciones. Lo deductivo para el diagnóstico y elaboración del plan.

Método histórico: analizaremos antecedentes de las instituciones en las áreas de emergencia permitiéndonos proyectar una correcta forma de operar la unidad.

Método Analítico-Sintético: Permite realizar un análisis de la problemática existente y dar la posible solución, descomponiendo el todo en sus partes y una síntesis que permita transmitir problema, objeto, objetivo.

Métodos empíricos

Permitirá en la investigación revelar características esenciales del objeto de estudio, esto permite la obtención de los datos empíricos y el conocimiento de los hechos fundamentales  que caracteriza al fenómeno o evento motivo de la investigación que en particular se utilizara la observación que acepten o rechacen la implementación de un plan estratégico en las unidades de emergencia, con la medición a través de encuestas  aplicadas para evaluar la percepción de los pacientes y personal de las instituciones en relación a los procesos para la calidad de los servicios con enfoque de control interno en las unidades; el sustento empírico será el plan estratégico con énfasis a la solución de los servicios de calidad.

Métodos estadísticos 

En el presente estudio de investigación contribuye al proceso de obtención, representación, simplificación, análisis, interpretación y proyección de las características, variable o valores numéricos del estudio para una mejor comprensión de la realidad y una optimización de la toma de decisiones

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.

El aporte teórico del presente trabajo investigativo, se refleja en la base epistemológica que se construirá y puede ser fuente de consulta para otros estudiantes de la carrera de Medicina, Administración, Derecho así como la posibilidad de fundamentar los conceptos de planificación estratégica, calidad y calidez, derechos de los pacientes para extenderlos durante el desarrollo del plan que será un modelo teórico que permita solucionar problemas similares en otros hospitales dedicadas a la misma actividad. La importancia de la planificación estratégica está orientada directamente al mejoramiento de la calidad y calidez de emergencias hospitalaria, que una vez planificada y organizada   disminuyan notablemente el riesgo y generen nuevas ideas de atención al cliente, procesos, protocolos, en cumplimiento de derechos y obligaciones con los pacientes. 

CAPITULO I.- MARCO TEÓRICO

1.1 Gestión de los servicios de salud

Los servicios de salud son de fundamental importancia para responder a la calidad asistencial. El proceso de evaluación permite evaluar la estructura, proceso y resultados de una organización, incluyendo todos los aspectos de su entorno. Es un instrumento de gestión y de investigación aplicada que ofrece herramientas para identificar las fortalezas y/o debilidades en las diversas fases del proceso asistencial, permitiendo el desarrollo de toma de decisiones con argumentos racionales para la implementación de estrategias y/o metas para la mejora de la calidad de los servicios de salud. El propósito básico de las organizaciones del sector público es proveer servicios, no hacer ganancias. Los gobiernos definen los tipos de servicios y sus límites, lo cual debe basarse en procesos democráticos. La sociedad necesita que algunos productos o servicios sean producidos a gran escala y los servicios básicos, como el servicio de salud, deben ser distribuidos por el Estado para asegurar equidad y justicia. Según Walsh (1995), “algunos productos o servicios no deben estar abiertos al mercado porque ellos son parte de los derechos fundamentales del ser humano (Molina M., 2001).  Para Hubbard (1997), un servicio se considera público si posee alguna de las siguientes características: • Servicio meritorio, aquel que se considera un derecho fundamental de todos los ciudadanos, como el caso de la salud y la educación. • No exclusión de aquellos que no pueden pagar por él, de tal manera que todos se beneficien. • No rivalidad, es decir, que al ser utilizado por alguien el servicio no limite su uso por otros. • El sector privado no es capaz de producirlo en suficiente cantidad para satisfacer las necesidades de la sociedad, por ejemplo, el aire y los ríos limpios, las carreteras, etc. • Peligro moral. La información es asimétrica por parte del productor del servicio y el usuario no tiene la capacidad para juzgar la calidad de éste, por ejemplo, los tratamientos médicos. • Costos y beneficios externos y altas externalidades. Las personas que no reciben el servicio se benefician de éste, como en el caso de la inmunización. • Beneficio personal y externo alto, como sucede con la educación y la salud. • El incremento de retornos por rentabilidad social y económica y bajo costo por producción a gran escala (M., 1997).

Figura N° 1 Modelo de gestión de la nueva administración pública

Fuente: Revista Facultad Nacional de Salud Pública Universidad Antioquia

1.1.1 Tendencia de la gestión de los servicios de salud 

Los sistemas de salud han estado en la agenda de los gobiernos y han sido objeto de permanentes análisis y reformas que han implicado el desarrollo de nuevos modelos para la prestación de más y mejores servicios, para un número mayor de población.

Según Walsh, (1995) “la clave de la eficiencia en la administración del servicio público, está en la separación de la responsabilidad del aseguramiento de la responsabilidad de producción de servicios. Para Frenk, “es la naturaleza de las relaciones entre los diferentes actores lo que caracteriza el sistema de salud (Frenk, 1994). Para Laurel AC (1994), una política sanitaria es satisfactoria cuando genera mejores condiciones de salud, satisfacción de los usuarios, mayor equidad y menores costos. Hay igualdad en la atención a la salud cuando a igualdad de necesidades se da igual acceso e igual utilización de la atención existente, con la misma calidad de servicios para todos. En estos cambios del sistema de salud público, la gestión se orienta fundamentalmente hacia crear nuevos paradigmas centrados en: • Lograr mayor equidad en la accesibilidad a los servicios de salud. • Lograr solidez financiera del sistema para asegurar la sostenibilidad de los servicios. • Lograr mayor eficiencia, efectividad y calidad en la prestación de los servicios. • Destacar la orientación hacia el usuario, creando nuevos valores culturales en las organizaciones de salud. • Crear incentivos basados en el desempeño y los resultados. • Fortalecer el trabajo en equipo, interdisciplinario e intersectorial. • Generar un mercado interno y crear competencia. • Separar el papel del aseguramiento del de la producción de servicios. (Laurel, 1994) Según los valores y circunstancias de cada país en materia de salud, se establecen prioridades en las políticas, las metas y las estrategias de la gestión.

1.1.2 Modelos de organizaciones de servicio

Se han desarrollado diferentes formas de organización de los servicios y entre las más importantes, se destacan: 1.- Modelo integrado: financiamiento público y hospitales públicos con personal de salud asalariado. 2.-Modelo de contratos: seguro público y contratos con proveedores públicos y privados. Y Modelo de reembolso en el cual el estado o las aseguradoras reembolsan a los usuarios los servicios pagados; no hay contratos (Risco, 2007)

1.1.3 Estructura y componentes de la organización 

Para Sergio Hernández 2002, define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas (Hernandez, 2002)”. Pero Max Weber en su enfoque del estructuralismo consideraba tres conceptos importantes: 1.- El concepto de burocracia:

En la actualidad es un concepto más usados y conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa. 2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras personas. 3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia, pero un modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.

1.1.3.1 Ambiente y cultura organizacional 

En el ambiente, Es necesario que las personas que pertenecen a una organización interactúen con el fin de lograr los objetivos propuestos, cada integrante contribuye en un rol especifico que le permite desarrollar una serie de actividades, funciones y atribuciones para cumplir con el trabajo, (Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006), en la cultura; es el modo de vida y desempeño de los trabajadores teniendo en cuenta sus necesidades, deseos, valores, creencias y ambiciones, existen cuatro tipos de cambios estructurales, tecnológicos, productos o servicios, culturales. (Carlos Julio Galindo Ruíz, 2006, pág. 111)

Figura 2 Tipos de cambio estructurales

Fuente: Elaboración propia del Autor

Los cambios oportunos mejoran el nivel de estructura de las empresas asi mismo la eficiencia y eficacia del personal que asume estos cambios para cumplir los objetivos de la empresa.

1.1.3.2 Benchmarking

Es una forma reciente de generalizar y evaluar el ambiente, mediante una investigación de los mejores resultados obtenidos entre competidores y no competidores, así como sus prácticas para obtener resultados. En términos de resultados la valorización de los competidores que muestra la tasa de ingresos por empleados más alta servirá al administrador como referencia para evaluar su productividad (Hitt, 2006, pág. 310).

1.1.3.2.1 Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización el coaching es importante para las empresas:

  • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
  • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
  • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
  • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
  • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
  • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio

El coaching se debe aplicar cuando:

  • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
  • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
  • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

1.1.3.3 Perspectivas administrativas 

Perspectiva 1: el contexto organizacional. – la estructura organizacional deja en claro es imposible hacerlo sin tomar en cuenta el contexto organizacional. La estructura debe adaptarse a la estrategia. Si la respuesta es de rápida innovación, entonces una estructura con muchos niveles y unidades inflexibles seria inadecuada.es necesario considerar la naturaleza de su organización: su cultura y sus fortalezas y debilidades (Hitt, 2006, pág. 260), cuando una nueva estrategia es rápida  y la vieja estructura en la toma de decisiones es lenta, formal y reflexiva, entonces su simple colocación sobre comportamientos antiguos no funcionara, y se ve necesario planear su implementación eficaz dentro del contexto de la organización.  Perspectiva 2.- el factor humano. – un error al estructurar organizaciones es suponer que si se cambia los cuadros y las líneas automáticamente comenzaran nuevas conductas. Para que una estructura funciones eficazmente ocurrirá solo si se trabaja con otros individuos que adquieran nuevas habilidades y capacidades para que la nueva estructura se desarrolle normalmente (Hitt, 2006, pág. 261).  Perspectiva 3.- dominio experto de las paradojas, el desarrollo de una estructura que está integrada y que haga diferenciación genera paradoja en los administradores. Perspectiva 4.-mentalidad emprendedora, la mentalidad emprendedora y la innovación es vital para la organización y la supervivencia de la misma. Demasiada formalización puede entorpecer la flexibilidad para ser emprendedor e innovador. Si la organización de la compañía es fuerte e integrada a la vez tales ideas se comunicarán a otras unidades y estas las utilizaran para crear más y mejores productos y servicios. Una estructura de red permite que la organización participe en diversas alianzas con socios externos. Los administradores pueden aprovechas los conocimientos de otras sociedades para mejorar sus propias innovaciones. Las perspectivas indican que el diseño de una estructura organizacional podría ser una de las actividades más complejas de la organización ya que garantizan a los administradores que comprendan el diseño organizacional mejorando el crecimiento.

1.1.3.4 Organización 

Según Campus Bueno (1996) define a la organización como función directiva al conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que intentan precisar la serie de principios, rutinas, reglas y métodos por la que se desarrollan. (Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007, pág. 15), así mismo define a la organización como entidad: al conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que puede ser lucrativa como no lucrativa (Campos, 1996)

1.1.3.5 Estructura organizativa 

Es un instrumento sobre el que se apoya la función directiva de la organización que articula el conjunto de relaciones y actividades de la empresa.

Se define como esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de una organización. (Nekane Aramburo Goya, Olga Rivera Hernandez, 2007), la definición implica la determinación de las tareas y actividades específicas de cada individuo y reparto de tareas con coordinación.

Figura 3.- Procesos de estructura organizativa

Fuente: Elaboración propia del Autor

1.1.3.6 Componentes o partes de la organización 

Para comprender el funcionamiento de las organizaciones, debemos conocer primero, sus partes constitutivas y las funciones de cada una de ellas, así como la forma como se relacionan entre sí. Estas partes de la organización o componentes, según H. Mintzberg, se explican: Apéndice estratégico. – es el comienzo o inicio de una persona esta es el apéndice estratégico o de alta dirección, quien ostenta el cargo más alto con la función de  velar por el funcionamiento de la organización se las puede llamar: presidentes, directores, gerentes, ejecutivos, encargados, administradores, rectores (B., 2004, pág. 16). Núcleo de operaciones. – son los trabajadores que realizan el trabajo sustantivo, los que llevan a cabo directamente la producción de bienes y servicios

Figura 4.- Componentes de la organización

Fuente: Elaboración propia del Autor

1.1.3.7 Mecanismos de coordinación

1.1.3.8 Tipos de estructuras organizacionales

Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido más general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; clasificación:

1.- Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como

“formal” no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante. (Gallo, 2009): estructura resumen:

Fuente: Elaboración propia del Autor

2.- Estructural informales. – Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:

  1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
  2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
  3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
  4. La cultura organizacional propiamente dicha
  5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

Elementos básicos de la estructura organizacional

Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por variables:

  1. Atendiendo las disposiciones normativas.
  2. Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
  3. A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
  4. Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
  5. Congelando puestos o plazas vacantes.
  6. Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
  7. Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina, jefes de departamento.)
  8. Redistribuyendo y o redireccionando funciones.
  9. Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada área para captar información sobre:
  10. Funciones por área.
  11. Cargas de trabajo.
  12. Soporte tecnológico.
  13. Relaciones con el entorno.
  14. Replanteando territorios o áreas de trabajo.
  15. Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se ofrecen.
  16. Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.
  17. Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de acción.
  18. Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).
  19. Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
  20. Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
  21. Desincorporando áreas.
  22. Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.
  23. En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las áreas.

1.2 Fundamentación legal 

Existen leyes en las cuales se apoya la reforma del sector como:

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud; Ley de Maternidad Gratuita y Atención a la Infancia; Ley de Medicamentos Genéricos de Uso Humano, Programa Nacional de Nutrición y alimentación, y la Ley de Descentralización y participación social. Varias de estas leyes apoyan la descentralización del SNS en Sistemas Cantonales de Salud, la participación ciudadana y el aumento de la cobertura. No obstante, el nivel de aplicación de estas leyes es muy reducido debido a inestabilidad política que ha sufrido el país en los últimos años.

Tabla #  Funciones del sistema Nacional de salud

Funciones del Sistema Nacional de Salud
Rectoría Coordinación Provisión de servicios Aseguramiento Financiamiento
El Estado garantizará la rectoría del sistema a través de la

Autoridad

Sanitaria Nacional, será responsable de formular la política

nacional de salud, y

normará,

regulará          y

controlará

todas           las

actividades relacionadas

con la salud, así       como             el funcionamiento de        las entidades             del sector.

Es la función del sistema que coordina el

relacionamiento entre las demás funciones y entre los integrantes del

Sistema. Su ejercicio es competencia del Ministerio de Salud

Pública,             en todos             sus niveles,             como autoridad sanitaria nacional, apoyado por los Consejos             de

Salud.

La provisión de servicios de salud es plural y con

participación coordinada de las instituciones

prestadoras.     El Sistema establecerá      los mecanismos             para que             las

instituciones

garanticen su operación en redes y aseguren la

calidad,

continuidad       y complementariedad de la atención.

Es la garantía de acceso universal y equitativo de la población al Plan Integral de Salud en cumplimiento al derecho Ciudadano a la protección social en salud. Se promoverá la ampliación de cobertura de salud de todas las entidades prestadoras de servicios y del Seguro General Obligatorio y

Seguro              Social

Campesino, pertenecientes al IESS, de otros seguros públicos, como el Issfa e Isspol.

El financiamiento es la garantía de disponibilidad y sostenibilidad de los recursos financieros necesarios para la cobertura universal en salud de la población. El Consejo Nacional de Salud establecerá mecanismos que permitan la asignación equitativa y solidaria de los recursos financieros entre grupos sociales, provincias y cantones del país, así como su uso eficiente.
Constitución

de        la República del Ecuador Art.

361

Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Salud Art. 10

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud Art.11Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Salud Art.12

Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Salud Art.13

Elaborado por el Autor

De la responsabilidad profesional Según el código Orgánico De Salud Art. 380.- Si en el ejercicio de la práctica profesional se produce un daño a la salud del paciente, la responsabilidad de los profesionales u otro personal de la salud y entidades de salud será calificada como culpa grave, moderada o leve. Art. 381.- Se exime de responsabilidad a los profesionales de la salud que en sus procedimientos ocasionen daños atribuibles a evolución natural de la enfermedad, caso fortuito, fuerza mayor, o fuerza irresistible (Humanos, 2013).

1.3 Planificación de los servicios de emergencia en salud

Como para cualquier empresa el plan estratégico de centros de salud suele ser cualitativo, describe en términos medibles los objetivos de la organización  el plan estratégico es también temporal en intervalos de tiempo explícitos (Zukerman, 2006), según Julia Li Vargas(2005) la planificación es un proceso administrativo y no puramente epidemiológico con el propósito de decidir lo que se quiere y adonde se quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomaran los medios y los responsables (Vargas J. L., 2005). La Planificación Estratégica orienta esfuerzo e la planificación con el compromiso de accionistas o gobiernos a la consecución de objetivos.

1.4 Articulación de los servicios de emergencia 

Según el Ministerio de Salud Pública(2013), el Modelo de Atención Integral de Salud( MAIS-FCI), es ofrecer prestación de salud en atención integral de personas, familias y comunidades  en un espacio poblacional determinado, integrado y consolidado la estrategia de atención primaria de salud (APS), renovada en tres niveles de atención reorientando los servicios de salud hacia la promoción y de prevención de enfermedades, fortalecer la recuperación, rehabilitación de cuidados  paliativos y atención pre hospitalaria para brindar una atención integral de calidad y en red (Publica, 2013).

Figura 5 Marco conceptual determinantes de salud

Fuente: Solar e Irwin

El Ecuador se encuentra amenazado por la acción de varios fenómenos geológicos: sismos, erupciones volcánicas e inestabilidad de terrenos, además de inundaciones sequías, granizadas, heladas, entre otros, debido a su ubicación geográfica en el denominado Cinturón de Fuego del Pacífico. Además, la actividad humana ha generado y genera deforestación, incendios forestales, derrames de petróleo, contaminación con sustancias químicas peligrosas, contaminación del agua superficial y subterránea que, en conjunto, pueden ocasionar desastres, y provocar un impacto importante en la salud directamente o alterando la disponibilidad de alimentos y del agua de calidad sanitaria.

(Publica, 2013, pág. pag 35)

Figura # 5 Determinates de salud

Por tanto el MAIS-FCI define como van a interactuar los actores de los sectores público y privado, los miembros de la red de servicios de salud y la comunidad para llevar a cabo las acciones conjuntas que permitan dar soluciones integrales a las necesidades o problemas de salud de la comunidad contribuyendo de esta manera a mejorar su calidad de vida

Figura # 6 Modelo Mais-Fci- Ecuador

Fuente: Ministerio de salud

1.5 Optimización de los servicios de emergencia 

1.5.1 Tipología y homologación de establecimientos de salud

El Acuerdo Ministerial No0.0159 establece que en todos los establecimientos de salud se aplicará la Estrategia de Atención Primaria de Salud acorde a las necesidades de la población. Establece también que el sector salud representado por el Ministerio de Salud Pública, promoverá la investigación científica, y su integración con la actividad asistencial y docente en todas las unidades de salud que conforman el Sistema Nacional de Salud, y orientará al abordaje de los problemas de salud prioritarios. Señala que el flujo del usuario se regirá estrictamente según la normativa del Sistema de Referencia y Contra referencia emitida por el Ministerio de Salud Pública.

Figura 7 Niveles de atención

Las misiones y funciones de las Coordinaciones Zonales en Salud están explicitadas en el Estatuto Orgánico del MSP y son: Coordinar, controlar y planificar en la zona las acciones referentes a vigilancia de la Salud pública, de la vigilancia y control sanitario, la provisión de servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e igualdad, la gobernanza de salud, y participación social, modelo de atención y, redes pública y complementaria de salud

1.5.2 Calidad de los servicios de Emergencia

La calidad la podemos definir como: “El conjunto de características que deben tener los servicios de salud, en el proceso de atención a los usuarios, desde el punto de vista técnico y humano, para alcanzar los efectos deseados, tanto por los proveedores como por los usuarios”. (Pabón, 1985, Pág. 134). Según Ruelas (1990) la calidad de la atención incluye dos grandes aspectos: la satisfacción del paciente y sus familiares con el trato que reciben, y la calidad con la que se aplica la tecnología médica y se evitan sus indeseables efectos colaterales. Los programas de calidad deben ser integrales, tanto la dimensión técnica como la interpersonal. La calidad técnica debe comprender la estructura, el proceso y los resultados de la atención. En la estructura juega un papel decisivo los programas de licenciatura de profesionales, certificación de especialistas y acreditación de unidades. La monitoria y el mejoramiento de los procesos de atención. Con relación a los resultados de la atención, es necesario contar con indicadores integrales, que incluyan no solamente la mortalidad sino también la morbilidad y la calidad de vida, Para evaluar los servicios de salud se requiere inicialmente una descripción orientada de tres elementos generales: la población con sus necesidades; los recursos de salud existentes y las actividades fundamentales que desarrollan esos recursos, La evaluación de esfuerzo comprende: la estructura, la cual está constituida por la disponibilidad y accesibilidad, el proceso, que está constituido por la extensión e intensidad del uso, la utilización cuantitativa, la utilización organizacional, la calidad, la productividad y rendimiento, y por último, los resultados que está constituido por la efectividad, la cobertura, la eficacia y la eficiencia.

Donabedian (1991) establece una serie de elementos que facilitan el análisis de la calidad asistencial, los cuales son:

  • Componente técnico, como expresión entre la asistencia que se presta y los avances científicos y la capacitación de los profesionales, lo que implica la ejecución de todos los procedimientos con destreza.
  • Componente interpersonal, expresión de la importancia de la relación paciente profesional de la salud.
  • Componente correspondiente al entorno, como expresión de la importancia que tiene para la asistencia el marco en el cual ésta se desarrolla

1.6 Planeación 

1.6.1 Visión General de la planificación. – 

los objetivos (condiciones o metas finales que los administradores de la compañía de esfuerzan por logar), planes (medios a través de los cuales el administrador espera lograr las metas deseadas), planeación (proceso de toma de decisiones que centra su atención en el futuro de la organización y en la manera de lograr sus objetivos (Hitt, 2006, págs. 270-271), la planeación es en esencia un proceso de toma de decisiones que centra su atención en el futuro de la organización y en la manera de lograr sus metas. Desde esta perspectiva el establecimiento de objetivos organizacionales necesariamente precede al desarrollo de los planes de organización. Sin objetivos y metas no hay sentido en cualquier organización, los objetivos ayudan a fijar los rumbos o enfocar el esfuerzo, guiar las conductas y evaluar los progresos.

1.6.1.1 Tipos de planes 

En las organizaciones complejas debemos existen 3 clase distintas: Planes estratégicos. – centran su atención en el futuro en lo más amplio de la organización e integran las demandas del ambiente externo y los recursos internos con las acciones de los administradores. Los planes estratégicos se refieren a aspectos principales como productos, servicios, finanzas, tecnologías y recursos humanos así se enfocan el lograr objetivos entre uno y cinco años.

Los planes tácticos. – traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas determinadas de la organización, el planteamiento de los planes tácticos  debe ser un complemento de los planes estratégicos integrales en ocasiones suelen ser independientes de otros planes tácticos. Los planes operativos. – centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en metas y acciones específicas para pequeñas unidades de la organización. Los planes estratégicos, tácticos y operativos difieren entre sí en cinco dimensiones relevantes: horizonte temporal, alcance, complejidad, efecto de independencia además analizar la planeación en los diferentes niveles de la organización. Adicionalmente enfocamos los planes de contingencia. – que identifican los factores que pueden afectar de manera significativa los resultados esperados y especifican las acciones que se deben realizar si suceden los cambios anticipados, se puede indicar que el  plan de contingencia anticipado la organización estaría mejor preparada para responder ante cualquier cambio interno o externo de la organización así los pronósticos tendrían respaldo técnicos. (Hitt, 2006, pág. 280)

Figura 9 Tipos de planes y sus dimensiones

Fuente: Elaboración propia del Autor

1.7 Planificación estratégica 

  • Planeación

Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo plazos. (CASTRILLÓN, 2007)

Figura # 10 proceso de planeación

Fuente: Castrillón

  • Estrategia

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic mangement).  Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios y mercados del futuro. (CASTRILLÓN, 2007, pág. pag 7)

  • Planeación Estratégica

 Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Sus principales características son:

  1. Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
  2. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
  3. Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás. Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.  La planificación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación  y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

Figura # 11 Planificación estratégica Aplicada

Es el componente intermedio del proceso de planificación, situado entre el pensamiento estratégico y la planificación táctica.

Figura # 12 Modelo de panificación estratégica

Fuente: Chiavenato/gestión de talento humano (2009)

1.8 Control interno.

Según Cepeda A, 2000; es un conjunto de planes y métodos adoptados por una organización con el fin de asegurar y proteger los activos física y contablemente. Aguirre & Fernández, 1996, comparten la investigación aumentando los objetivos y metas determinadas por los gerentes; Madagaria G, 2004; propone lo anterior frente a los fraudes eficiencia y eficacia operativa dentro de la empresa. Cook, 1987; es asignación de deberes y responsabilidades, el diseño de cuentas e informes todas las medidas y métodos empleados es integral. Sin embargo, Aguirre, 1996; que proporciona un grado de seguridad “razonable” para la consecución de objetivos.

1.8.1 Elementos del control interno en salud

Según Martinez T, 1989 y Casal, 2004; presenta el siguiente sistema:

  • Establecer una estructura estándar de Control Interno que soporte los procesos de Implementación, unifique los criterios de control y garantice un control corporativo a la gestión del Hospital que le permita el cumplimiento de sus objetivos.
  • Motivar la construcción de un entorno ético alrededor de la función administrativa del Hospital.
  • Mantener una orientación permanente a controlar los riesgos que pueden inhibir el logro de los propósitos del Hospital.
  • Establecer la comunicación como un proceso de control a la transparencia y la divulgación de información a los diferentes grupos de interés.
  • Otorgar un valor preponderante a la evaluación ya sea este del orden administrativo, financiero u operativo realizado por la Unidad de Control Interno o por los órganos de Control legalmente establecidos.
  • Dar mayor relevancia a los Planes de Mejoramiento, como herramienta que garantice la proyección de la entidad hacia la excelencia y calidad total.

1.8.2 Componentes del control interno 

Son inherentes al estilo de la gestión de la empresa de la forma como la administración maneja el ente y los procesos administrativos los mismos son: a) Ambiente de control

  1. Evaluación de riesgos
  2. Actividades de control
  3. Información y Comunicación
  4. Supervisión y seguimiento

Los componentes señalados no se los aplica en forma secuencial, en donde uno de los componentes afecta solo al siguiente, por lo contrario, es un proceso multidisciplinario repetitivo y permanente en el cual más de un componente influye en los otros y contempla un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.

Conclusiones parciales del capitulo

El sistema de salud publico según varios autores se caracterizan principalmente en cuatro puntos: el aumento de volumen de actividades con los mismos recursos,  en la búsqueda de la eficiencia, la descentralización eliminando niveles administrativos reducción de personal, la excelencia buscando la cultura organizacional pública y la orientación del servicio con enfoque a la atención del paciente. En los fundamentos legales la salud pública tiene desarrollado un complejo sistema legal, No obstante, el nivel de aplicación de estas leyes es muy reducido debido a inestabilidad política. En los servicios de calidad es importante según los autores Los programas de calidad deben ser integrales, tanto la dimensión técnica como la interpersonal. La calidad técnica debe comprender la estructura, el proceso y los resultados de la atención. En la estructura juega un papel decisivo los programas de licenciatura de profesionales, certificación de especialistas y acreditación de unidades.

Desde la perspectiva de la planificación el establecimiento de objetivos organizacionales necesariamente precede al desarrollo de los planes de organización. En el control interno se maneja procesos administrativos como, Ambiente de control,

Evaluación de riesgos, Actividades de control,  Información y Comunicación,  Supervisión y seguimiento  

CAPITULO II

  • MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
    • Descripción de del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
      • MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se fundamentó en el paradigma cualitativo y cuantitativo con énfasis en lo cualitativo. Cualitativo ya que el objeto de estudio serían estudio gestión de servicio de salud, siendo su campo de acción plan estratégico articulado para atención de servicios de emergencia,  que son cualitativos  por ser descriptivos y por el predominio en la utilización de los métodos teóricos,  debido a que para obtener  información de gestión, servicio en emergencia, plan estratégico articulado. Además es cualitativo porque los resultados que se obtengan de la investigación de campo serán examinados y fundamentados para el desarrollo de la propuesta.

Es cuantitativo por los datos numéricos que se obtuvo a través de la recolección de información en la aplicación de los instrumentos de investigación. Las encuestas con preguntas cerradas y  que mediante la estadística serán tabuladas y presentadas para la interpretación.    La presente investigación se basó en estudios bibliográficos, revistas indexadas y en un trabajo de campo así como casos de articulación de servicios de emergencia nacionales o internacionales,  se utilizó como fuente libros e internet, señalamiento actualizado de autores, así como clásicos  los mismos que ayudan alcanzar los resultados de la investigación sustentada.

  • TIPOS DE INVESTIGACIÓN
  • Bibliográfica

Esta indagación apoya la investigación que se va a realizar,  con conocimientos de experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea necesario en planes de articulación de servicios de emergencia. Es investigación bibliográfica porque se apoya en textos, información del internet, revistas indexadas, información de discursos, foros que tienen sustento bibliográfico.

  • De Campo

La investigación es de campo cuando se traslada al lugar de los hechos (Hospital Gustavo Domínguez[1], Hospital Del IESS2, y La Clínica Torres Médicas), se presenta mediante el análisis de una variable, en condiciones rigurosamente controladas con el fin de describir de qué modo o porque causas se produce una situación o acontecimiento.

Su meta no se limita a la recolección de datos si no a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.

  • Exploratoria

Así mismo se puede aplicar la investigación exploratoria, mediante la recolección de los datos pues, no existen investigaciones previas sobre el objeto de estudio y nuestro conocimiento del tema es impreciso que nos impide sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no, se requiere en primer término explorar e indagar, para lo que se utiliza la investigación exploratoria.

  • Descriptiva

La investigación es de carácter descriptivo por cuanto el objeto de estudio se lo identificó en sus particularidades a partir de encuestas y entrevistas, las cuales se utilizaron para el análisis de los procesos que se efectuaran en las áreas relacionadas con las ventas para así dar alternativas de solución.

  • POBLACIÓN Y MUESTRA

Universo. – El universo de investigación para determinar la muestra de estudio: La población está compuesta por personal administrativo y de blanco del IESS, Hospital Gustavo Domínguez, Clínica Torres Medicas.

Tabla# 2 Variable de población y muestra

Variables (personal administrativo) Universo Muestra
IESS,80
Hospital90
Clinica30
Total200131

Muestra de la Investigación. – Para poder determinar el tamaño de la muestra del universo de la investigación se usó el muestreo aleatorio simple, el uso de la siguiente fórmula se establece el total de la población que constituirá parte de la recolección de información.

Dónde:

Para que la investigación tenga mayor seguridad se aplica un nivel de significancia del 95% se ha considerado un 5% de margen de error.

Distribución Z=95% para    P=0,50   y  Q= 1-p= 0,50  el error   E= 5% En donde:

N         Tamaño de la población total (200) n Tamaño de la muestra total

Z          Referencia estandarizada dado un nivel de confianza (95%  – 1,96) E Margen de error (0,05) 5%

p          50% q 50%

Ecuación:

𝑛 = 131  Encuestas

2.1.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1.4.1  MÉTODOS

Los métodos de la investigación nos permiten desarrollar de manera correcta la investigación así como el camino a seguir para indagar y recopilar información necesaria para el desarrollo de la propuesta.

2.1.4.1.1  Inductivo – Deductivo.

El inductivo es el que estudia los aspectos particulares para  una compresión general del tema investigado; parte de un conocimiento general de tema llegado a indagar las particularidades del mismo.

2.1.4.1.2  Analítico – Sintético

Para conocer un fenómeno es necesario descomponer en sus partes. Implica el análisis y la síntesis (del griego síntesis que significa unión de elementos para formar un todo. Este método entonces  parte  del análisis, esto es la separación de un todo en sus partes o en sus elementos constitutivos para volverlos a unir mediante la síntesis.

2.1.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

La recaudación de información, es la actividad mediante la que se recoge, procesa y analizar fundamentos que se efectúa con orientación y  sustento de entrevistas y encuestas que a la vez requieren de instrumentos de investigación.

2.1.5.1  Entrevista

Logra información en forma verbal, a través de preguntas que propone el investigador. Quienes responden en este caso pacientes, los cuales son  usuarios potenciales del seguro campesino.

2.1.5.2 Encuesta

Técnica cuantitativa que consiste en una exploración realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida  cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características de los involucrados.

2.1.6 INSTRUMENTOS

Los instrumentos de investigación  que se aplicaron en este trabajo son:

2.1.6.1 El Cuestionario

Este instrumento se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una investigación de carácter cualitativa. Contiene preguntas cerradas y opción múltiple que permiten verificar las variables de la investigación.

2.1.6.2 Guía de Entrevista

Las preguntas en un formato  deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organización manifestando las posibles causas y efectos de la situación problemáticas así como las posibles soluciones al problema objeto de investigación. Procesamiento de datos, se presenta los resultados obtenidos previa aplicación de los instrumentos enfocándonos al diagnóstico de la situación actual  del control interno que llevan las instituciones de salud, mediante observación directa aplicando cuestionario de control interno para soporte de estudio, esta técnica permitirá determinar las debilidades en el área  y sobre esta diseñar el plan estratégico, aquí presentamos una técnica estadística-matemática que permitirá analizar y presentar resultados de expertos que participaran la combinación del método Saaty (R.W.Saaty,1987; T.L. Saaty,1990,2008) y el método de triangulo de Fuller (Arial Sarache, Hoyos, Montoya, Burbano 2004, Medina Leon 2014).

2.1.6.3 Metodología especifica

Fase 1.- Diagnosticar los principales síntomas de no aplicar el control interno.- en esta fase hacemos una lista de los síntomas existentes relacionados con el control interno a través de lluvia de ideas y evaluación de componentes de control interno, posteriormente clasificación de los síntomas por ultimo seleccionamos el problema a través de la técnica de valoración múltiple

Fase 2.- analizar el problema raíz.- confirmación que el problema existe realmente, presentación gráfica de datos, identificación de causas potenciales y selección de las causas con técnica multiatributos.

Fase 3.- generar soluciones potenciales.- aporte de todas las alternativas de soluciones posibles a través de la técnica de técnica de estimulación de pensamiento, seleccionar las alternativas de solución posibles y seleccionar las ideas que conforman la lista final de soluciones.

Fase 4.- seleccionar las estrategias de solución, decidir la solución general del problema que sería la más óptima, con un plan operativo poner acciones que faciliten la implementación a la solución.

Fase 5.- Poner en practica la solución, verificar la implementación del plan estratégico Fase 6.- evaluar la solución, recopilando datos de acuerdo a la planificación y estrategias implementadas y comparar con las condiciones deseadas, tener en cuenta si hay nuevos problemas suscitados por las soluciones planteadas.

2.2 Tabulación encuesta

Fase 1.- identificar los principales síntomas resultantes de la no aplicación del control interno y seleccionar el problema. ¿Que deseamos cambiar? Hacer una lista de síntomas a  través de tormenta de ideas con evaluación de plantilla coso de control interno.    Análisis de la guía de  control interno aplicada a instituciones de salud en santo domingo.. Categoría ocupacional 

Tabla# 3 Personal encuestado

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMédico

Enfermera

Administrativos

Guardia

Total

3727,627,627,6
5944,044,071,6
3626,926,998,5
21,51,5100,0
134100,0100,0

Fuente: Investigación Propia

1 integridad y Valores Éticos 

Pregunta Nº 1.1

Tabla# 4 Integridad y valores éticos-1.1 Existen y están en aplicación los códigos de conducta y otras políticas donde se considere la práctica de la entidad y los niveles esperados de comportamiento ético y moral.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
96,76,89,0
2417,918,027,1
5238,839,166,2
4533,633,8100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

Fuente: Investigación propia

Un alto porcentaje del personal encuestado nos dice que si están en aplicación los códigos de conducta y comportamiento ético y moral dentro de las instituciones investigadas, también indican una falta de un monitoreo.

Tabla # 5 Integridad y valores éticos-1.2 La honestidad y la ética prevalecen en las políticas establecidas para el trato  con los trabajadores, pacientes, proveedores,  etc.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

53,73,83,8
2518,718,922,7
5742,543,265,9
4533,634,1100,0
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

El personal concuerda que las políticas prevalecen para el trato a trabajadores, pacientes, proveedores.

Tabla # 6 Integridad y valores éticos-1.3 Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos o ante las violaciones del código de conducta. Dichas medidas se divulgan internamente para que sean del conocimiento de todo el personal

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

21,51,51,5
53,73,75,2
3324,624,629,9
4936,636,666,4
4533,633,6100,0
Total134100,0100,0

Se aprecia que existen medidas correctivas, sin embargo un porcentaje considerable determina que esta medida es regular, las medidas son comunicadas directamente al implicado en caso de ser empleado y en caso de la institución es en parte de conocimiento de toda la institución.

Tabla # 7 Integridad y valores éticos-1.4 Están establecidos los mecanismos para garantizar un procesamiento de los trámites para los pacientes.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

53,73,83,8
1813,413,717,6
6649,350,467,9
4231,332,1100,0
131 397,8 2,2100,0
Total134100,0

Gran parte del personal indica que es garantizado el procesamiento de trámite de los pacientes.

Tabla # 8 Integridad y valores éticos-1.5 Existe presión para cumplir con los objetivos planteados a la organización.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
21,51,52,3
2317,217,720,0
5742,543,863,8
4735,136,2100,0
13097,0100,0
Perdidos

Total

Sistema43,0
134100,0

El personal considera que si existe presión para cumplir los objetivos de cada institución.

2 Compromiso de Competencia Profesional   

Tabla # 9 Compromiso de competencia profesional-2.1 Existen descripciones formales de puestos de trabajo u otras formas de describir las funciones que comprenden trabajos específicos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
64,54,56,8
2720,120,527,3
5238,839,466,7
4432,833,3100,0
132

2 134

98,5

1,5 100,0

100,0

El persona en un intervalo de 60 a 70% indica que existen descripciones fórmales de puestos de trabajo

Tabla # 10 Compromiso de competencia profesional-2.2 Se analizan los conocimientos y las habilidades requeridos para realizar los trabajos adecuadamente.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal

Regular

Bien

Excelente

Total

43,03,13,1
2317,217,620,6
5238,839,760,3
5238,839,7100,0
13197,8100,0
Perdidos

Total

Sistema32,2
134100,0

 

Un alto porcentaje indica que se analizan los conocimientos y habilidades antes de realizar un trabajo

3 Comité de Control 

Tabla # 11 Comité de control-3.1 Existe un comité de control dentro de la organización

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
43,03,06,1
2317,217,423,5
5742,543,266,7
4432,833,3100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

El personal indica que en la mayoría de instituciones existe un comité de control delegado por la Dirección.

Tabla # 12 Comité de control-3.3 Se suministra información a los miembros de la dirección del hospital o del comité de forma suficiente y oportuna para permitir la supervisión de los objetivos y las estrategias de la dirección, la situación financiera y los resultados

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

53,73,8

6,1

18,2

37,9

34,1

3,8
86,09,8
2417,928,0
5037,365,9
4533,6100,0
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

El personal indica suministrar información a los miembros de la dirección  para que puedan determinar estrategias  en el ámbito financiero.

Tabla # 13 Se evalúa suficiente y oportunamente por parte de la dirección del hospital o del Comité de Control la información más sensible, las investigaciones y los hechos significativos e inusuales.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
86,06,06,8
3123,123,330,1
6246,346,676,7
3123,123,3100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

Según el personal se evalúa suficiente y oportunamente la información sensible  y los hechos inusuales.

Tabla # 14 La dirección del hospital supervisa y realiza el seguimiento necesario de las acciones que deberían ser tomadas como consecuencia de sus conclusiones, incluyendo en su caso investigaciones especiales.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
43,03,05,3
2518,718,824,1
6145,545,969,9
4029,930,1100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El porcentaje  entre bien y excelente en +- 70% , el personal piensa que si debería hacerse seguimiento e investigaciones especiales. 4 Atmósfera de confianza interna

Tabla # 15 La dirección actúa con cuidado solamente después de analizar los riesgos y los beneficios potenciales de una operación que conlleva riesgos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
75,25,36,1
2417,918,224,2
7455,256,180,3
2619,419,7100,0
132

2 134

98,5

1,5 100,0

100,0

Los encuestados responden que la dirección si actué sobre problemas suscitados o podrían darse después de una operación.

Tabla # 16 Existe preocupación de la dirección hacia el proceso de datos y las funciones de contabilidad así como por la fiabilidad de la presentación de la información financiera y la salvaguarda de los activos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

32,22,22,2
107,57,59,7
1611,911,921,6
6649,349,370,9
3929,129,1100,0
134100,0100,0

La encuesta indica que existe preocupación de la dirección y las funciones de contabilidad y salvaguardia de activos

Tabla # 17 Se celebran con frecuencia reuniones de la dirección con las diferentes áreas de la institución.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
64,54,55,3
2619,419,524,8
5238,839,163,9
4835,836,1100,0
13399,3100,0
Total134100,0

Según las encuestas aplicadas un alto porcentaje indica que con frecuencia se realizan  reuniones  en las diferentes áreas de las instituciones

Tabla # 18 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son del conocimiento de éstos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

43,03,13,1
53,73,86,9
2317,217,624,4
5037,338,262,6
4936,637,4100,0
Total

Total

13197,8100,0
134100,0

La encuesta determina que si están definidas las responsabilidades de los principales directivos.

Tabla # 19 Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados para cubrir las responsabilidades asignadas.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal

Regular

Bien

64,54,54,5
3223,923,928,4
4533,633,661,9
Excelente5138,138,1100,0
Total134100,0100,0

 

Según la encuesta existe un alto porcentaje de opinión que los directivos tienen conocimientos y experiencia para cubrir responsabilidades.

Tabla # 20 Disponen de suficientes trabajadores con  capacidad de dirección y supervisión.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
64,54,65,4
3626,927,733,1
5641,843,176,2
3123,123,8100,0
130

4 134

97,0

3,0 100,0

100,0

Según los encuestados tiene un alto porcentaje en bien sobre la disponibilidad de suficientes trabajadores.

5 Estructura Organizativa Funcional

Tabla # 21 La estructura organizativa es apropiada y su capacidad de suministrar el flujo necesario de información para gestionar sus actividades.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé1,7,7,7

3,7

23,9

71,6

100,0

 

Mal43,03,0
Regular2720,120,1
Bien6447,847,8
Excelente

Total

3828,428,4
134100,0100,0

La estructura organizativa es apropiada para el flujo de información y gestión.

Tabla # 22 Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son del conocimiento de éstos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

43,03,13,1
53,73,86,9
2317,217,624,4
5037,338,262,6
4936,637,4100,0
13197,8100,0
Total134100,0

Según el personal directivo están definidas las actividades que deben ejecutar de la misma forma es transmitida estratégicamente al personal.

Tabla # 23 Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados para cubrir las responsabilidades asignadas.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal64,54,54,5
Regular3223,923,928,4
Bien4533,633,661,9
Excelente5138,138,1100,0
Total134100,0100,0

Tiene experiencia para dirigir y cubrir responsabilidades

Tabla # 24 Disponen de suficientes trabajadores con  capacidad de dirección y supervisión.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
64,54,65,4
3626,927,733,1
5641,843,176,2
3123,123,8100,0
13097,0100,0
43,0
Total134100,0

Una mayoría de encuestados indica haber personal capacitado para direcciones.

6 Asignación de autoridad y responsabilidad

Tabla # 25 -6.1 La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad  y el establecimiento de políticas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5
75,25,36,8
3123,123,330,1
7253,754,184,2
2115,715,8100,0
133

1 134

99,3

,7 100,0

100,0

Las instituciones investigadas tienen asignación de responsabilidades  por áreas, existe un sistema de control pero no es muy adecuado en el seguimiento de situaciones para prevenir.

Tabla # 26 Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos de regulación, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información y autorizaciones para efectuar cambios.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
75,25,38,3
2720,120,328,6
5742,542,971,4
3828,428,6100,0
13399,3100,0
1,7
134100,0

Un alto porcentaje indica conocer a los responsables delegados por la autoridad  con quien realizan reuniones para conocer disposiciones o situaciones que se dan en la institución ycuales son las medidas cautelares que  proceden.

Tabla # 27 Las normas y los procedimientos relacionados con el control, incluyendo la descripción de funciones, son los idóneos para los directores de departamentos y los supervisores.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5
53,73,85,3
2216,416,521,8
7153,053,475,2
3324,624,8100,0
133

1 134

99,3

,7 100,0

100,0

Los encuestados están conformes con sus autoridades de mandos medios, quienes realizan el control de procesos de cada uno en sus turnos, un 16% opina ser regular  la dirección..

Tabla # 28 Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación con las responsabilidades asignadas.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

21,51,51,5
32,22,33,8
3123,123,727,5
6044,845,873,3
3526,126,7100,0
13197,8100,0
Perdidos

Total

Sistema32,2
134100,0

Los encuestados indican una estructura institucional adecuada sus directivos delegan funciones de manera equitativa

7 Políticas y prácticas en materia de recursos humanos

Tabla # 29 Se han implementado las políticas y procedimientos para la contratación, formación y promoción de los trabajadores.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

107,57,67,6
2720,120,528,0
5843,343,972,0
3727,628,0100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

La encuesta indica un porcentaje adecuado de percepción sobre las políticas de contratación, sin embargo señalan que es más por amistad, o apadrinamiento  que reciben personal, en la institución pública los encuestados informan que el portal de empleo es solo pantomima.

Tabla # 30 Se informan a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo que se espera de ellos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal

Regular

Bien

Excelente

Total

43,03,03,0

22,0

68,9

100,0

 

2518,718,9
6246,347,0
4130,631,1
13298,5100,0
Perdidos

Total

Sistema21,5 

 

134100,0

Todos los colaboradores conocen las aspiraciones y potenciales que la empresa tiene, sin embargo un 3% desconoce las aspiraciones que las instituciones aspiran.

Tabla # 31  Son suficientes y adecuadas las acciones correctivas que se toman en respuesta a las desviaciones en las políticas y procedimientos aprobados.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
32,22,33,0
3022,422,725,8
8361,962,988,6
1511,211,4100,0
13298,5100,0
Perdidos

Total

Sistema2

134

1,5

100,0

Según los colaboradores son adecuadas las acciones correctivas en caso de no cumplirlas, los  jefes departamentales envían según casos: sector publico quipus y en caso privado memorándum

 

Tabla # 32 Las políticas de personal están orientadas a la observancia de las normas éticas y morales de la entidad.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal21,51,51,5
Regular1914,214,215,7
Bien

Excelente

Total

5339,639,655,2
6044,844,8100,0
134100,0100,0

Según la encuesta un alto porcentaje cree que las políticas están orientadas a la ética y moral institucional

Tabla # 33 Son idóneos los criterios de selección de los trabajadores, de los criterios de promoción y de las técnicas para la recopilación de información en relación con el código de conducta u otras directrices de comportamiento.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
96,76,87,5
2317,217,324,8
7455,255,680,5
2619,419,5100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

Aproximadamente un 30% del personal considera que las técnicas para la recopilación de información en relación al código de conducta no es adecuada.

8 Definición y comunicación de los objetivos de la entidad

Tabla # 34 Los objetivos globales de la entidad proporcionan una descripción y orientación suficientemente amplias de las metas de la misma y son, además, lo bastante específicos respecto de la entidad en concreto.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
75,25,37,5
3123,123,330,8
6548,548,979,7
2720,120,3100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

Aproximadamente un 30% de personal piensa que no se proporciona una orientación y descripción suficiente de los objetivos.

Tabla # 35 Los objetivos globales se comunican con efectividad a los trabajadores y al consejo de administración.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

21,51,51,5
107,57,59,0
2921,621,830,8
6044,845,175,9
3223,924,1100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

Aproximadamente en el rango no se, mal y regular el 30,6% piensa que no se comunican con efectividad los objetivos globales.

Tabla # 36 Existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos globales.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
32,22,33,1
2417,918,321,4
7757,558,880,2
2619,419,8100,0
131

3 134

97,8

2,2 100,0

100,0

Según los encuestados existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos

Tabla # 37 Se garantiza la coherencia de los planes de negocios y los presupuestos con los objetivos globales, los planes estratégicos y las circunstancias actuales de la entidad.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

64,54,54,5
64,54,59,0
2417,917,926,9
6548,548,575,4
3324,624,6100,0
134100,0100,0

Los presupuestos son generados por los departamentos financieros y aprobados por la administración  con coherencia.

9 Objetivos específicos para cada actividad

Tabla # 38 Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad con los objetivos globales y los planes estratégicos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé21,51,51,5
Mal53,73,75,2
Regular2921,621,626,9
Bien6447,847,874,6
Excelente3425,425,4100,0
Total134100,0100,0

Las instituciones de salud tienen un departamento de planificación quien realiza actividades de acuerdo a los objetivos

Tabla # 39 Existe coherencia en los objetivos específicos entre si.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5
32,22,33,8
2720,120,624,4
7052,253,477,9
2921,622,1100,0
13197,8100,0
32,2
Total134100,0

 

Existe coherencia entre objetivos según la percepción de los encuestados

Tabla # 40 Se han establecido los objetivos específicos para todos los procesos importantes de la entidad.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
21,51,53,8
2317,217,321,1
6548,548,969,9
4029,930,1100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

Aún no están definidos todos los objetivos específicos en los procesos ya que el 21.1% no lo percibe de esa manera.

Tabla # 41 Todos los niveles de la dirección participan en la fijación de objetivos y están conscientes de hasta que punto están comprometidos en la consecución de los mismos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

32,22,32,3
21,51,53,8
2518,718,822,6
6246,346,669,2
4130,630,8100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

 

El 22.6% no esta de acuerdo al definir que todos los niveles participan en la fijación de objetivos tanto en lo publico como en lo privado.

10 Identificación y evaluación de riesgos

Tabla # 42 Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos dentro de la institución.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
2619,419,522,6
5440,340,663,2
4936,636,8100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El personal piensa que si existen mecanismos adecuados para identificar los riesgos principalmente por los informes de turno.

Tabla # 43 Se han identificado los riesgos relevantes para cada actividad.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

118,28,38,3
3727,628,036,4
5742,543,279,5
2619,419,799,2
132

2 134

98,5

1,5 100,0

100,0

El 36,4% del personal no cree se haya identificado los riesgos.

Tabla # 44 Se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de los riesgos, así como las medidas necesarias para abordarlos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal96,76,76,7

28,4

75,4

100,0

 

Regular2921,621,6
Bien6347,047,0
Excelente3324,624,6
Total134100,0100,0

El 75,4% opina que se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de riesgos . 11 Gestión y detección  del cambio

Tabla # 45 Existen los mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar ante los acontecimientos o cambio rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos específicos o globales.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5

6,0

26,3

79,7

100,0

 

 

64,54,5
2720,120,3
7153,053,4
2720,120,3
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

 

Según los encuestados existe o tienen conocimientos en un 53.4% sobre cambios de objetivos.

Tabla # 46 Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la Hospital y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8

5,3

25,0

77,3

100,0

 

 

64,54,5
2619,419,7
6951,552,3
3022,422,7
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

Las instituciones tiene mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios por la alta dirección.

ACTIVIDADES DE CONTROL

  • Coordinación entre áreas

Tabla # 47 Existen las políticas y los procedimientos apropiados y necesarios en relación con cada una de las actividades de la entidad definidas para cada área.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,7,7

5,2

23,1

71,6

100,0

 

64,54,5
2417,917,9
6548,548,5
3828,428,4
134100,0100,0

Un 71,6% cree que existen políticas y procedimientos apropiados en relación con cada una de las actividades.

Tabla # 48 Se han establecido las debidas coordinaciones entre las áreas que propicien la integración, la consistencia y la responsabilidad con carácter colectivo.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8

3,8

22,7

63,6

100,0

 

 

43,03,0
2518,718,9
5440,340,9
4835,836,4
132

134

98,5

100,0

100,0

Existe coordinación entre las áreas en especial al cambio de turno principalmente en operativas, enfermería y doctores.

  • Documentación

Tabla # 49 La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, están claramente documentados, y la documentación está disponible para su verificación.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal

Regular

75,25,35,3

23,3

2417,918,0
Bien

Excelente

Total

Total

5944,044,467,7

100,0

 

 

4332,132,3
13399,3100,0
134100,0

El 23,3% cree que no están claramente documentados.

  • Niveles definidos de autorización

Tabla # 50 Se utilizan apropiadamente las actividades de control identificadas y se establecen los debidos momentos y niveles de autorización. Considere entre otros aspectos, los siguientes:

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,71,01,0

1,9

28,2

74,8

100,0

 

 

 

1,71,0
2720,126,2
4835,846,6
2619,425,2
10376,9100,0
3123,1 

 

134100,0

Un 74% utilizan apropiadamente las actividades de control y se establecen los debidos momentos.

Tabla # 51 a)Análisis efectuados por la dirección.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,61,6

6,3

22,8

71,7

100,0

 

 

64,54,7
2115,716,5
6246,348,8
3626,928,3
12794,8100,0
75,2
Total134100,0

El 71,7% cree que los análisis efectuados por la dirección son correctos

Tabla # 52 b)Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5

4,6

22,1

71,8

100,0

 

 

43,03,1
2317,217,6
6548,549,6
3727,628,2
13197,8100,0
32,2
Total134100,0

El seguimiento y revisión por los responsables de las diversas funciones es adecuada en  más del 71,8%

Tabla # 53 c)Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0

5,3

27,3

75,0

100,0

 

 

32,22,3
2921,622,0
6347,047,7
3324,625,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

Las instituciones según los administrativos determinan que existe comprobación de transacciones en cuanto exactitud.

Tabla # 54 d)Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones y recuentos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

86,06,06,0

6,8

24,1

75,9

1,7,8
2317,217,3
6951,551,9
PerdidosExcelente

Total

Sistema

3223,924,1100,0

 

 

13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El área directiva y financiera es quien controla estas actividades.

Tabla # 55 e)Se definen en los puestos de trabajo de las diferentes áreas las responsabilidades y autoridad de los mismos para asumir las responsabilidades.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5

3,0

23,5

75,8

100,0

 

 

21,51,5
2720,120,5
6951,552,3
3223,924,2
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

Se definen adecuadamente las responsabilidades en los puestos de trabajo.

  • Separación de tareas y responsabilidades

Tabla # 56 Están debidamente separadas y diferenciadas (en la medida de lo racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad 

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé53,73,73,7
Mal32,22,26,0
Regular3425,425,431,3
Bien4835,835,867,2
Excelente4432,832,8100,0
Total134100,0100,0

El 67,2%  cree que esta dentro de lo racional las decisiones que toman en sus actividades diarias.

  • Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Tabla # 57 Se registra y clasifica de manera oportuna las transacciones y hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la presentación razonable de los saldos en los estados financieros.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé86,06,06,0
Mal21,51,57,5
Regular

Bien

Excelente

2518,718,726,1
6447,847,873,9
3526,126,1100,0
Total134100,0100,0

Desde el punto de vista administrativo se realiza estas actividades y toma de decisiones en función a los objetivos de la institución.

Tabla # 58 Se realizan conteos físicos, periódicos, de los activos y se concilian con los registros contables.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

53,73,83,8
64,54,68,4
2720,120,629,0
5339,640,569,5
4029,930,5100,0
131 397,8 2,2100,0
Total134100,0

El departamento financiero realiza estas actividades según las encuestas en un 70%.

  • Indicadores de desempeño

Tabla # 59 Existe un sistema de indicadores de rendimiento implementado en la entidad  para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan o eliminen las desviaciones importantes.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé1,7,7,7
Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

53,73,74,5
3022,422,426,9
7455,255,282,1
2417,917,9100,0
134100,0100,0

Las instituciones tienen sistemas de indicadores para acciones correctivas, sin embargo no son implementados en su totalidad. 18 Función de Auditoria Interna Tabla # 60 Se ha desarrollado un plan de Auditoria Interna respetándose los

resultados de la Auditoria Interna.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

107,57,77,7
86,06,213,8
2921,622,336,2
5641,843,179,2
2720,120,8100,0
13097,0100,0
43,0 

 

 

 

134100,0

Según las encuestas un 36,2% indica no está de acuerdo con las auditorías realizadas.

19 Control de la tecnología de información

Tabla # 61 Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con:

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,24,64,6
43,06,210,8
129,018,529,2
3727,656,986,2
96,713,8100,0
6548,5100,0
6951,5
Total134100,0

Existen controles en tecnologías de comunicación

Tabla # 62 a) Seguridad física de los equipos de información.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

64,54,74,7
53,73,98,6
2317,218,026,6
6548,550,877,3
2820,921,999,2
12895,5100,0
64,5
Total134100,0

Existe seguridad para los equipos en un 50.8%

Tabla # 63 b) Controles de acceso.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,13,1
21,51,54,6
2216,416,921,5
6145,546,968,5
4130,631,5100,0
130

4 134

97,0

3,0 100,0

100,0

Existe controles de acceso a las diferentes departamentos, se tiene guardias de seguridad y cámaras que evidencias actividades diarias realizadas.

Tabla # 64 c)Controles sobre software.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

53,73,83,8
32,22,36,2
2115,716,222,3
5339,640,863,1
4835,836,9100,0
13097,0100,0
Perdidos

Total

Sistema43,0
134100,0

En el sector público existe control de software principalmente en comunicaciones por el sistema quipus que es revisado de manera permanente, en el sector privado los sistemas contables

Tabla # 65 d)Controles de proceso de datos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
21,51,54,5
2417,918,222,7
5541,041,764,4
4735,135,6100,0
13298,5100,0
21,5
134100,0

El 22,7% cree no haber control de procesos de datos, deben ser analizados con estadísticas para el respectivo plan de acción.

Tabla # 66 e) Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

43,03,13,1
1,7,83,8
1914,214,518,3
5641,842,761,1
5138,138,9100,0
13197,8100,0
Perdidos

Total

Sistema32,2
134100,0

Existe un control sobre el desarrollo y mantenimiento de los equipos y computadoras, principalmente de equipo médicos de cirugía por su costo.

Tabla # 67 f) Controles de las aplicaciones.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
43,03,15,4
2014,915,520,9
5944,045,766,7
4332,133,3100,0
12996,3100,0
53,7
134100,0

Existen controles en la diferente aplicación del software a fin de no tener programas maliciosos

20 Control del sistema de información

Tabla # 68 El sistema de información es flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
86,06,18,3
3526,126,534,8
5742,543,278,0
2921,622,0100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

El sistema de información es flexible, mas no se presentan informes en un 34,8%.

Tabla # 69 El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

53,73,83,8
32,22,36,1
PerdidosRegular

Bien

Excelente

Total

Sistema

2014,915,221,2
6850,751,572,7
3626,927,3100,0
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

La mayoría de encuestados indica que el sistema ayuda a controlar actividades de la entidad a medida que ocurren, el área financiera indica registro y facturación de compras publicas.

Tabla # 70 Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

53,73,83,8
43,03,06,8
1914,214,421,2
6750,050,872,0
3727,628,0100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

Cada departamento tiene su propio equipo y claves de acceso según los encuestados existe dispositivos de seguridad.

Tabla # 71 Existe un plan de prevención elaborado que ha tenido en cuenta el diagnóstico de los riesgos internos o peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

64,54,54,5
43,03,07,5
2820,921,128,6
7656,757,185,7
1914,214,3100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

Según los encuestados existe un plan de seguridad y riesgos para procedimientos peligros, manipulación de  desechos contaminantes, cuarentenas de pacientes en el caso de instituciones privadas son derivadas a instituciones públicas.

Tabla # 72 El  plan de prevención, en cada una de las acciones, define el tiempo o los momentos de ejecución, los ejecutantes y los responsables de su control.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
21,51,53,8
3929,129,833,6
6649,350,484,0
2115,716,0100,0
13197,8100,0
32,2
Total134100,0

Están definidos en las instituciones públicas sin embargo no se aplica en las privadas por la cantidad de personal el administrador es el responsables de alertar acciones.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

22 Información

Tabla # 73 La información se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de información.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
75,25,37,5
1813,413,521,1
7253,754,175,2
3324,624,8100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El 21,1% indica creer que la información no se identifica, procesa y presenta

Tabla # 74 Están creados los mecanismos para la obtención de la información externa e interna, que facilite a la dirección los informes necesarios sobre el rendimiento de la entidad en relación con los objetivos establecidos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

53,73,83,8
64,54,58,3
2216,416,725,0
5641,842,467,4
4332,132,6100,0
13298,5100,0
Perdidos

Total

Sistema21,5
134100,0

El 25% cree que están creados los mecanismos para la obtención de información externa

Tabla # 75 Se suministra la información a las personas adecuadas, con detalle suficiente y en el momento preciso, para permitirles cumplir con sus responsabilidades eficiente y eficazmente.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
53,73,84,6
2115,716,020,6
6246,347,367,9
4231,332,1100,0
131

3 134

97,8

2,2 100,0

100,0

El 26,6% cree que no se suministra la información al personal adecuado para cumplir eficazmente

23 Comunicación

Tabla # 76 Se comunica con eficacia a los trabajadores las tareas y responsabilidades de control.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

86,06,16,1
1712,712,918,9
7354,555,374,2
3425,425,8100,0
13298,5100,0
21,5
134100,0

El 18,9% cree que no se comunica con eficiencia a los trabajadores responsabilidades.

Tabla # 77 Están establecidos los canales de comunicación para que los trabajadores puedan informar sobre posibles irregularidades.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

75,25,35,3
2518,718,924,2
6447,848,572,7
3626,927,3100,0
132

2 134

98,5

1,5 100,0

100,0

El 24,2% cree que no se permite la comunicación entre los trabajadores  para informar irregularidades y faltas.

Tabla # 78 Existen los mecanismos para que la dirección obtenga las sugerencias de los trabajadores sobre cómo mejorar la productividad, la calidad y otro tipo de mejoras similares y hay receptividad por parte de la dirección.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

1,7,8,8
86,06,06,8
2619,419,526,3
7656,757,183,5
2216,416,5100,0
13399,3100,0
Perdidos

Total

Sistema1,7
134100,0

El 23,3% considera no existir predisposición de la gerencia para recibir sugerencias

Tabla # 79 Existe una comunicación adecuada entre todas las áreas de la entidad y de una información completa, puntual y suficiente que permita que las personas cumplan con sus responsabilidades eficazmente.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal

Regular

Bien

Excelente

Total

64,54,54,5
2720,120,525,0
5440,340,965,9
4533,634,1100,0
13298,5100,0
Perdidos

Total

Sistema21,5
134100,0

El 25% cree que es regular la comunicación entre todas las áreas de la entidad

Tabla # 80 Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los pacientes, proveedores y otras personas externas para trasmitir información sobre los cambios que se producen en las necesidades de los pacientes.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

64,54,54,5
2619,419,724,2
5944,044,768,9
4130,631,1100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

El 24,2% indica que no existe comunicación entre los pacientes, proveedores y personal externo para transmitir información sobre las necesidades de los pacientes.

Tabla # 81  Se realiza un seguimiento oportuno y apropiado por la dirección de las comunicaciones recibidas de pacientes, proveedores, organismos de control y otros terceros.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

1,7,8,8
75,25,36,1
3123,123,729,8
6447,848,978,6
2820,921,4100,0
13197,8100,0
32,2
Total134100,0

El 29,9% mencionan no tener un seguimiento oportuno por la dirección a pesar de existir un departamento de control de calidad.

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

24 Supervisión continuada

Tabla # 82 Se realiza la supervisión permanente de las actividades.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoMal86,06,06,0
Regular3022,422,428,4
Bien6145,545,573,9
Excelente3526,126,1100,0
Total134100,0100,0

El 28,4% de los encuestados opina que no se realiza la supervisión permanente

Tabla # 83 El personal, en el desarrollo de sus actividades, percibe el funcionamiento del sistema de control interno.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
2921,622,025,0
5339,640,265,2
4634,334,8100,0
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

El 25% acumulado indica no percibir el funcionamiento del sistema de control interno.

Tabla # 84 Se evalúa hasta qué punto las comunicaciones recibidas de terceros corroboran la información general dentro de la organización o indican problemas.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5
43,03,04,5
2921,621,826,3
6548,548,975,2
3324,624,8100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El 26,3% indica no poner atención a las quejas de los pacientes o familiares

Tabla # 85 Se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de contabilidad con los activos materiales.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

64,54,54,5
64,54,59,0
2216,416,525,6
5641,842,167,7
4332,132,3100,0
133 199,3 ,7100,0
Total134100,0

Según el departamento contable se compara periódicamente los importes registrados por los sistemas en insumos, y transacciones diarias, en el sector público se verifica de manera permanente los depósitos del ministerio de finanzas.

Tabla # 86 Se realiza un seguimiento  de las recomendaciones de los auditores internos y externos sobre medios de fortalecer los controles internos.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé53,73,83,8
PerdidosMal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,06,8
1914,214,321,1
5641,842,163,2
4936,636,8100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

Según el porcentaje acumulado el 21,1% cree que no se aplican o se ajustan las recomendaciones de los auditores internos o externos, en el ámbito público indican que existe recomendación de índole política.

Tabla # 87 Son efectivas las actividades de la Auditoria Interna.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

53,73,93,9
43,03,17,0
2014,915,622,7
5742,544,567,2
4231,332,8100,0
12895,5100,0
Perdidos

Total

Sistema6

134

4,5

100,0

En las clínicas privadas indican que se realiza auditoria interna con el dueño de la clínica o el gerente, en las instituciones públicas se realiza de manera muy superficial.

25 Evaluaciones puntuales

Tabla # 88 Se fija el alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

64,54,54,5
86,06,110,6
2820,921,231,8
6347,047,779,5
2720,120,5100,0
13298,5100,0
Perdidos

Total

Sistema21,5
134100,0

El 31,8% acumulado indica no conocen el alcance y la frecuencia de las evaluaciones de control interno.

Tabla # 89 Es valida y lógica la metodología para la supervisión del sistema de

control interno.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
64,54,57,5
2317,217,324,8
6850,751,175,9
3223,924,1100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

Por lo general el administrativo o supervisor conoce el funcionamiento en el sector privado incluso en ocasiones contratan una firma independiente, el en sector público es más complicado ya que lo debe hacer la contraloría general del estado pero no es a fondo.

Tabla # 90 El nivel de documentación disponible, entre las que se encuentran manuales de políticas, organigramas, metodologías, procedimientos, instrucciones operativas, etc. es adecuado.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

21,51,51,5
53,73,85,3
2317,217,422,7
7153,053,876,5
3123,123,5100,0
13298,5100,0
21,5
Total134100,0

La información es presentada según comunicado recibido, en algunas clínicas manuales de procedimiento y funciones de las responsabilidades.

26 Comunicación de las deficiencias de control interno

Tabla #  91 Las deficiencias de control interno deberían ser comunicadas a los niveles superiores y las más significativas ser presentadas a la alta dirección y al consejo de dirección.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

Total

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
32,22,34,5
2619,419,524,1
7153,053,477,4
3022,422,6100,0
13399,3100,0
1,7
134100,0

Los encuestados opinan que se deben comunicar las deficiencias encontradas a los niveles superiores, en el sector publico nos indican que se comunica a organismos superiores pero desconocen si se actúa sobre lo encontrado.

Tabla # 92 Existe algún mecanismo para reconocer e informar las deficiencias identificadas del control interno.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
VálidoNo sé53,73,73,7
Mal86,06,09,7
Regular2417,917,927,6
Bien6951,551,579,1
Excelente2820,920,9100,0
Total134100,0100,0

En porcentaje acumulado el 27,6% desconoce de la existencia de algún

Tabla # 93 Son adecuadas las normas de comunicación de las deficiencias detectadas.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

32,22,32,3
86,06,08,3
2619,419,527,8
7455,255,683,5
2216,416,5100,0
13399,3100,0
1,7
Total134100,0

El 27,8% acumulado desconoce normas de comunicación así como  la deficiencia encontradas

Tabla # 94 Existen los mecanismos para  erradicar las deficiencias.

FrecuenciaPorcentajePorcentaje válidoPorcentaje acumulado
Válido

Perdidos

No sé

Mal

Regular

Bien

Excelente

Total

Sistema

43,03,03,0
53,73,86,8
2518,718,925,8
6649,350,075,8
3223,924,2100,0
132 298,5 1,5100,0
Total134100,0

Las direcciones indican que es un trabajo permanente el que realizan para erradicar las deficiencias y que siempre surgen nuevas situaciones.

2.3 Identificación de síntomas y análisis de resultados existentes en el control interno.

Ya aplicada la guía de control al personal de las unidades de salud y analizando variables observamos elementos que se encuentran por debajo de la media aceptable para el correcto funcionamiento, que ha generado falencias y limitaciones que ha contribuido a la deficiencia de distintos elementos de control interno expuestos en las gráficos siguientes:

2.3.1 Elementos de control interno comparados según la media aceptable.

Figura # 13   General de Elementos de control interno

Fuente: Investigación propia

La figura presenta que existe deficiencia, debido a que se encuentra por debajo de la media aceptable que es (3), las variaciones son mínimas en información y comunicación con 2,96, como más alto y más bajo 2,85 en actividades de control, más adelante analizaremos al detalle cada uno de los elementos con sus componentes.

2.3.1.1 (a)Ambiente de control

Es la base de todos los elementos posteriores ya que desarrolla las actividades del personal su disciplina y estructura, en este elemento se puede tomar medidas para controlar riesgos que atenten al adecuado cumplimiento de las unidades de salud.

Figura # 14 : elementos de ambiente de control

Elementos de Ambiente de control

4,00

3,00                   3,01                   2,88                   2,95                   2,94                   2,86                    2,96

3,00

2,00

1,00

0,00

Integridad y Compromiso de Comité de Atmósfera de Estructura Asignación de Políticas y valores éticos competencia control confianza organizativa autoridad y prácticas en

profesional                                      interna             funcional      responsabilidad         materia de

recursos humanos

Fuente: Investigación propia

En la figura de ambientes de control está compuesto por 7 elementos de los cuales 5 estas por debajo de la media aceptable (3), según la gráfica se debe mejorar en mayor medida en el funcionamiento de un  comité de control, en la asignación de autoridad y responsabilidades, en la estructura organizativa funcional, en la atmosfera de confianza interna  y en políticas y prácticas en materia de recursos humanos, en la unidades de salud estudiadas.

2.3.1.2 Evaluación de riesgos

Es uno de los factores importantes por la complejidad de estimación de sucesos futuros que en algunos casos son dependientes de cada acontecimiento y en otros son independientes ya que el riesgo existe en todas las áreas de la organización, el riesgo está compuesto por 4 elementos:

Figura # 15  elementos de evaluación de riesgos

Fuente: Investigación propia

En este análisis de factores  de riesgo, los 4 elementos que lo componen están por debajo de la media (3) como  bajo encontramos a la comunicación de los objetivos de las instituciones de salud, y mas alto antes de la media a los objetivos específicos de cada actividad, al incrementar un departamento de auditoria interna en las unidades de salud privadas y si en las unidades publicas tuvieran una mejor planificación para enfrentar riesgos futuros.

2.3.1.3 Elementos de Actividades de Control 

Son los procedimientos que aseguran la dirección de las unidades de salud estudiadas con instrucciones a trabajadores bien comunicados que garanticen el cumplimiento de objetivos en la siguiente figura se analizaran ciertos factores:

Figura # 16 Elementos de actividades de control

Fuente: investigación propia

Se puede apreciar que dos elementos están sobre la media (3) la coordinación de áreas y la documentación, es positivo para las instituciones de salud investigadas, sin embargo también se aprecia 8 elementos están por debajo de la media y el más bajo es función de auditoria interna debido a que en algunas instituciones no tienen este departamento y son revisiones rutinarias pero no de manera permanente, después continúan los sistemas de información, según expresiones del personal no se enteran de algunas disposiciones  importantes ya que no es socializada la información, otro puntos son las restricciones a recursos y activos, además factores como niveles de autorización en lo público es burocrático son tramites muy demorosos, en lo privada es más rápida la situación ya que máximo tienen un jefe inmediato, los indicadores de desempeño no son claros y en muchos casos desconocen de su existencia los empleados creen que cumplen con todo al asistir a trabajar las 8 horas, cuando en realidad los indicadores miden otros puntos.

2.3.1.4 Elementos de información y comunicación

Estos elementos tratan de medir la presentación de informes, de cada uno de los departamentos administrativos y operativos, registros que evidencien el cumplimiento de atención y suministro de medicamentos al paciente y trata de hacer conocer procesos a cumplir en los cambios de turno, protocolos en caso de emergencias y riesgos además conocer la forma de comunicación sea ascendente y descendente con el fin de corregir errores en la comunicación:

Figura # 17 elementos de información y comunicación

Elementos de Información y comunicación

4,00

2,98                                                                2,94

3,00

2,00

1,00

0,00

Información                                                  Comunicación

La información suministrada no es muy clara o técnica a fin de que el personal capte adecuadamente y pueda comunicar irregularidades en algún proceso, en este caso  esta levemente por debajo del promedio permitido de tres(3), esto puede mostrar que se informa y se han tomado medidas de control aparentemente apropiadas entre el personal interno así mismo con los pacientes. De manera externa la información de pacientes es confidencial incluso para otras instituciones de salud, lo que provoca hacer repetidos exámenes sobre lo mismo.

2.3.1.5 Elementos de supervisión y monitoreo 

Para la calidad siempre es recomendable realizar monitorios continuos con el fin de evaluar si los trabajadores se encuentran realizando y aplicando adecuadamente los procesos asignados de esta manera mejorar el desempeño según resumen aplicado a las instituciones de salud se obtuvo:

Figura # 18  de Elementos  de supervisión y monitoreo

En la figura se muestra levemente estar por debajo del nivel permitido que es tres(3)pero los puntos evaluaciones puntuales y la comunicación en las deficiencias de control  coinciden 2,82 en su puntaje, en las instituciones no existe un mecanismo para registrar y dar seguimiento hasta culminar con el problema.

2.3.1.6 Lista de problemas identificados con el Control Interno

Con el listado general se debe clasificar síntomas a través de reducción de listado, entre ellos: 1)Información, 2)Políticas y prácticas en materia de recursos humanos, 3)Atmósfera de confianza interna, 4)Objetivos específicos para cada actividad, 5)Estructura organizativa funcional, 6)Comunicación, 7)Supervisión continuada, 8)Separación de tareas y responsabilidades, 9)Identificación y evaluación de riesgos, 10)Comité de control, 11)Asignación de autoridad y responsabilidad, 12)Gestión y detección del cambio, 13)Indicadores de desempeño, 14)Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos, 15)Control de la tecnología de información, 16)Control del sistema de información, 17)Definición y comunicación de los objetivos de la entidad, 18)Evaluaciones puntuales, 19)Comunicación de las deficiencias de control interno, 20)Acceso restringido a los recursos, activos y registros, 21)Niveles definidos de autorización, 22)Función de auditoría interna. 

Figura # 20 lista de problemas detectados de Sistema de Control Interno

Figura # 21 Matriz de dispersión de pesos frente a problemas

En consideración de la investigación se elabora un gráfico de dispersión donde aprecia 4 puntos de una matriz de atributos donde se considera aquellos pesos  >3 como factor crítico.   Con esta lista reducida se procede a seleccionar el problema raíz, utilizando el Método Saaty, que se basa en la comparación cuantitativa de pares a través de criterios . el punto decisor son los expertos invitados a expresar a través de una escala establecida en este caso de 1 a 9 el criterio mejor puntuado es el mas representativo, los datos son expresados a través de una matriz de doble dirección que matemáticamente se puede expresar como (Sij), con las siguientes propiedades:  Sii = 1; para todo i=1,k  si y solo si    Sij = 1/Sji; para todo i=1,k., la estimación de los pesos (V) es igual a la frecuencia relativa correspondiente al mayor é (émax), de la matriz S para la cual se cumple que  S*V = é max*V. Para evaluar cada par de criterio, mediante un índice, se usó una escala de   1 a 9 (1-9) y expresa cuanto más importante es un problema:

Tasa Juicio Verbal
9Extremadamente más preferido
8De muy poderosamente más a extremadamente más
7Muy poderosamente más preferido
6De poderosamente más a muy poderosamente más
5Poderosamente más preferido
4De moderadamente más a poderosamente más
3Moderadamente más preferido
2De igual a moderadamente más
1Igualmente preferido

Tabla # 95 Matriz Saaty

Informac iónPolític as y práctic as en materi a de recurs os

human

os

Atmósf era de confian za internaObjetivo s específi cos para cada activida dEstructur a organiza

tiva funcional

Comunica

ción

Supervis ión continua daSeparación de tareas y responsabilid adesIdentifica ción y evaluació n de riesgosComi

té de contr

ol

Asignación de autoridad y responsabil idadGestió n y detecci ón del cambi

o

Indicado res de

desemp eño

Registro oportuno

y

adecuado de las transaccio nes y hechos

Control de la tecnolog ía de informac iónControl del sistema de informac iónDefinición

y

comunica ción de los objetivos de la entidad

Evaluacio nes puntualesComunica

ción de las deficiencia s de control interno

Acceso restring ido a los recurso

s, activos y registro s

Niveles definidos de autoriza ciónFunci ón de audito ría intern a
Información1,000 7,2867,4296,8577,5717,5717,5717,0008,1436,42 96,2866,7147,8576,8577,2867,4297,4297,1437,4297,0006,8577,429
Políticas y prácticas en

materia de recursos humanos

0,1371,000 7,2866,8577,7147,7147,8577,0008,2866,42 96,1436,8578,1437,0007,5717,4297,2867,1437,4297,2867,0007,714
Atmósfera de confianza interna0,1350,1371,000 7,0007,8577,8578,0007,5718,5716,57 16,2866,8578,0006,8577,5717,5717,0006,8577,4297,2867,0007,429
Objetivos específicos para cada actividad0,1460,1460,143 1,000 8,0008,0008,1437,7148,5717,14 36,4297,1438,1437,0007,7147,7147,1437,0007,4297,4297,2867,571
Estructura organizativa funcional0,1320,1300,1270,1251,000 7,8577,8577,4298,4296,85 76,1437,1437,7146,7147,2867,5717,0006,8577,1437,1437,0007,286
Comunicación0,1320,1300,1270,1250,1271,000 7,8577,4298,4296,85 76,1437,0007,0006,7147,2867,5717,0006,8577,1437,1437,1437,429
Supervisión continuada0,1320,1270,1250,1230,1270,1271,000 7,4298,4296,85 76,4297,0007,7146,7147,4297,5717,0006,8577,1437,1437,1437,429
Separación de tareas y responsabilidades0,1430,1430,1320,1300,1350,1350,1351,000 8,4296,85 76,4297,0007,8576,8577,4297,5716,8576,8577,1437,1437,0007,286
Identificación y evaluación de riesgos0,1230,1210,1170,1170,1190,1190,1190,1191,000 6,85 76,4297,0008,0006,8577,4297,5716,8576,8577,1437,1437,0007,286
Comité de control0,1560,1560,1520,1400,1460,1460,1460,1460,1461,00 0 6,5716,8578,1436,8577,2867,4296,8576,8577,0007,1436,8577,429
Asignación de autoridad y responsabilidad0,1590,1630,1590,1560,1630,1630,1560,1560,1560,15 21,000 6,5718,1436,8577,1437,4296,8576,8577,0007,1436,7147,571
Gestión y detección del cambio0,1490,1460,1460,1400,1400,1430,1430,1430,1430,14 60,1521,000 8,0006,8577,1437,4296,8576,8577,1437,1436,7147,571
Indicadores de desempeño0,1270,1230,1250,1230,1300,1430,1300,1270,1250,12 30,1230,1251,000 6,8577,1437,4297,0006,8577,1437,2866,8577,429
Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos0,1460,1430,1460,1430,1490,1490,1490,1460,1460,14 60,1460,1460,1461,000 7,1437,4297,1436,8576,2867,2866,8577,429
Control de la tecnología de información0,1370,1320,1320,1300,1370,1370,1350,1350,1350,13 70,1400,1400,1400,1401,000 7,5717,2867,1437,4297,2867,2867,714
Control del sistema de información0,1350,1350,1320,1300,1320,1320,1320,1320,1320,13 50,1350,1350,1350,1350,1321,000 7,2867,1437,2867,2867,1437,714
Definición y comunicación de los objetivos de la entidad0,1350,1370,1430,1400,1430,1430,1430,1460,1460,14 60,1460,1460,1430,1400,1370,1371,000 7,1437,2867,2867,1437,857
Evaluaciones puntuales0,1400,1400,1460,1430,1460,1460,1460,1460,1460,14 60,1460,1460,1460,1460,1400,1400,1401,000 7,2867,2867,2867,857
Comunicación de las deficiencias de control interno0,1350,1350,1350,1350,1400,1400,1400,1400,1400,14 30,1430,1400,1400,1590,1350,1370,1370,1371,000 7,2866,1437,857
Acceso restringido a los recursos, activos y registros0,1430,1370,1370,1350,1400,1400,1400,1400,1400,14 00,1400,1400,1370,1370,1350,1370,1370,1370,1371,000 7,2867,714
Niveles definidos de autorización0,1460,1430,1430,1370,1430,1400,1400,1430,1430,14 60,1490,1490,1460,1460,1370,1400,1400,1370,1630,1371,000 7,857
Función de auditoría interna0,1350,1300,1350,1320,1370,1350,1350,1370,1370,13 50,1320,1320,1350,1350,1300,1300,1270,1270,1270,1270,1271,000
total3,92111,03718,31624,11534,49642,23650,37254,52670,11963,5

51

65,83778,54196,98191,137104,803114,536114,539119,682130,713138,40 7140,842159,8

57

87

 

Tabla # 96 Matriz Saaty Normalizada 

Inform aciónPolíti cas y práct icas

en mate

ria de recur

sos hum

anos

Atmó

sfera de confi anza intern a

Objeti vos

espec

íficos para cada

activi dad

Estruc tura organi zativa funcio nalComuni caciónSuper

visión contin uada

Separa

ción de tareas y

respon sabilid ades

Identific ación y evaluac ión de riesgosComit é de controlAsignaci ón de autorida d y

respons

abilidad

Gesti ón y detec ción

del

camb

io

Indica dores

de dese

mpeñ

o

Registr o

oportun

o y

adecua do de

las transac ciones

y

hechos

Contro

l de la tecnol ogía de inform ación

Contro

l del

sistem a de inform ación

Defini ción y comu

nicaci ón de los objeti vos de la entida d

Eval uaci ones punt

uale s

Comuni

cación de las deficien cias de control interno

Acceso restringi do a los

recurso

s, activos y registro s

Nivel es defin idos de autor izaci ónFunc

ión de audit oría

inter na

totalCOLU

MNA

DE

PRIO

RIDA

D

10,2550,66 00,4060,2840,2190,1790,1500,1280,1160,1010,0950,08 50,0810,0750,0700,0650,0650,06 00,0570,0510,04 90,04 63,29914,99 3
20,0350,09 10,3980,2840,2240,1830,1560,1280,1180,1010,0930,08 70,0840,0770,0720,0650,0640,06 00,0570,0530,05 00,04 82,52711,48 6
30,0340,01 20,0550,2900,2280,1860,1590,1390,1220,1030,0950,08 70,0820,0750,0720,0660,0610,05 70,0570,0530,05 00,04 62,1329,689
40,0370,01 30,0080,0410,2320,1890,1620,1410,1220,1120,0980,09 10,0840,0770,0740,0670,0620,05 80,0570,0540,05 20,04 71,8808,543
50,0340,01 20,0070,0050,0290,1860,1560,1360,1200,1080,0930,09 10,0800,0740,0700,0660,0610,05 70,0550,0520,05 00,04 61,5867,209
60,0340,01 20,0070,0050,0040,0240,1560,1360,1200,1080,0930,08 90,0720,0740,0700,0660,0610,05 70,0550,0520,05 10,04 61,3916,323
70,0340,01 20,0070,0050,0040,0030,0200,1360,1200,1080,0980,08 90,0800,0740,0710,0660,0610,05 70,0550,0520,05 10,04 61,2475,668
80,0360,01 30,0070,0050,0040,0030,0030,0180,1200,1080,0980,08 90,0810,0750,0710,0660,0600,05 70,0550,0520,05 00,04 61,1175,077
90,0310,01 10,0060,0050,0030,0030,0020,0020,0140,1080,0980,08 90,0820,0750,0710,0660,0600,05 70,0550,0520,05 00,04 60,9874,484
100,0400,01 40,0080,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0160,1000,08 70,0840,0750,0700,0650,0600,05 70,0540,0520,04 90,04 60,8974,078
110,0410,01 50,0090,0060,0050,0040,0030,0030,0020,0020,0150,08 40,0840,0750,0680,0650,0600,05 70,0540,0520,04 80,04 70,7983,627
120,0380,01 30,0080,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,01 30,0820,0750,0680,0650,0600,05 70,0550,0520,04 80,04 70,7063,211
130,0320,01 10,0070,0050,0040,0030,0030,0020,0020,0020,0020,00 20,0100,0750,0680,0650,0610,05 70,0550,0530,04 90,04 60,6142,792
140,0370,01 30,0080,0060,0040,0040,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0020,0110,0680,0650,0620,05 70,0480,0530,04 90,04 60,5472,486
150,0350,01 20,0070,0050,0040,0030,0030,0020,0020,0020,0020,00 20,0010,0020,0100,0660,0640,06 00,0570,0530,05 20,04 80,4912,233
160,0340,01 20,0070,0050,0040,0030,0030,0020,0020,0020,0020,00 20,0010,0010,0010,0090,0640,06 00,0560,0530,05 10,04 80,4221,920
170,0340,01 20,0080,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0010,0020,0010,0010,0090,06 00,0560,0530,05 10,04 90,3641,655
180,0360,01 30,0080,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0020,0020,0010,0010,0010,00 80,0560,0530,05 20,04 90,3081,402
190,0340,01 20,0070,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0010,0020,0010,0010,0010,00 10,0080,0530,04 40,04 90,2411,098
Acceso

restringido a los recursos, activos y registros

0,0360,01 20,0070,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0010,0020,0010,0010,0010,00 10,0010,0070,05 20,04 80,1990,904
Niveles definidos de autorización0,0370,01 30,0080,0060,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0020,0020,0010,0010,0010,00 10,0010,0010,00 70,04 90,1510,688
Función de auditoría interna0,0340,01 20,0070,0050,0040,0030,0030,0030,0020,0020,0020,00 20,0010,0010,0010,0010,0010,00 10,0010,0010,00 10,00 60,0950,434
1,0001,00 01,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,0001,00 01,0001,0001,0001,0001,0001,00 01,0001,0001,00 01,00 022,000100,0 00

88

Para la matriz Saaty se debe identificar el menor valor y este se debe resolver primero por las instituciones de salud, como se observa en la tabla: Función de auditoría interna.

2.3.2 Análisis del problema raíz. (Paso 2)

La metodología Saaty implica, identificar las causas que general el problema con la siguiente pregunta ¿Qué nos impide alcanzar las condiciones deseadas?, esto mediante el criterio de expertos, expresado en el gráfico de causa efecto:

Figura # 22 Diagrama Causa –Efecto

Para atender a la causa seleccionamos aquella con mas influencia en el problema identificado. En este punto se aplica el Triangulo de Fuller, para estimar los pesos en los criterios mediante la comparación de parejas, Los criterios, según este método, son numerados con un valor natural comprendido entre 1 y k, entonces confrontamos al decisor con el esquema del Triángulo, cuyas filas están formadas por un  arreglo de pares de números naturales.  En este caso  se consideran 5 criterios para estimar los pesos relativos, donde el triángulo queda de la siguiente forma:  n-1=5-1= 4

Tabla # 97 Comparaciones del Triángulo de Fuller

1111Primera comparación
2345
222Segunda  comparación
345
33Tercera comparación
45
4Cuarta comparación
5

Dónde:

1: Supervisión y monitoreo. 2: Actividad y control  3: Ambiente de control

4: Información y comunicación  5: Evaluación y riesgo

El experto es invitado a seleccionar en cada par el número que considere más importante. Los números marcados con (*), representan el criterio seleccionado entre los pares de criterios a comparar.

Tabla # 98 Triángulo de fuller con selección de expertos 

1*1*1*1Primera comparación
2*3*4*5*
2*2*2*Segunda  comparación
34*5*
33Tercera comparación
45*
4Cuarta comparación
5*

Los pesos de los criterios serán entonces:

Dónde:

Pci: Peso del criterio.

NSci: Número de selecciones del criterio.

N: Número de todas las comparaciones. Esto se calcula como sigue:

Dónde:

k: Número de criterios

Para el caso que nos ocupa el número de todas las comparaciones se calcula de forma siguiente:

Tabla # 99 Los pesos en concreto quedan como sigue:

Causas valoradasNúmero de selecciones del

criterio

Número de todas las

comparaciones

Peso del criterio
1          Supervisión y monitoreo.3100,3
2: Actividad y control4 10 0,4
3: Ambiente de control1100,1
4          Información           y

comunicación

2100,2
5: Evaluación y riesgo  4 10 0,4

Los pesos calculados a cada una de las causas que tienen el problema identificado es la causa 2 (actividades y control) y la causa 5 (evaluación y riesgo).

2.3.2.1 Soluciones potenciales ¿Cómo podríamos lograr el cambio?

Las alternativas de solución fueron identificadas a través del trabajo en grupo utilizando el método 635, (6 personas, 3 ideas, 5 minutos) dichas alternativas son:

  1. Diseñar indicadores de desempeño con un adecuados sistema de información
  2. Diseñar un manual para evaluación de riesgos.
  3. Diseñar un plan de acción que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud.

2.3.2.2 Selección y planteo de la solución ¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?

Las evaluaciones a las tres alternativas son realizadas por siete criterios diferentes.

Alternativas
A1-. Diseñar indicadores de desempeño con un adecuados sistema de información
A2-. Diseñar un manual para evaluación de riesgos
A3-. Diseñar un plan de acción  que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud

El criterio usado para evaluación es dividido en 4 grupos:

CriteriosValoración
K1: Criterio del CostoCosto implicado en poner en práctica la solución
K2:          Criterio           de

Oportunidad

Rapidez con que se puede implementar la solución
K3: Criterio de Impacto Impacto considerado de la implementación de la solución
K4:                        Criterios

Aceptación

Aceptación de la solución por parte de los directivos de la organización

La descripción de los criterios anteriores, el denominado K1, es de minimización, mientras que K2, K3 y K4 son de máximo. Este es un problema típico de decisión multiatributo. La Matriz de Criterio con el  Problema de Decisión Multiatributo, valores asociados a las alternativas y los criterios de evaluación,  fueron evaluados de 1 a 5.

Tabla # 100 Matriz de criterio

AlternativasCriterios de evaluación
K1K2K3K4
A1-. Diseñar indicadores de desempeño con un adecuados sistema de información5333
A2-. Diseñar un manual para evaluación de riesgos2322
A3-. Diseñar un plan de acción  que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud5455

Lo ideal sería aquélla alternativa hipotética An. Es un problema general de decisión multiatributo para llegar a la solución ideal no podríamos trabajar con los valores alcanzados por los atributos en    la matriz de decisión inicial, ya que estos vendrán expresados en magnitudes heterogéneas, siendo necesario realizar transformaciones de los valores Yij con el fin de homogenizarlos y poder utilizar una misma escala de medida, que será fundamental para poder obtener una medida de proximidad o distancia    de cada uno de los atributos al valor ideal. Este problema se resuelve mediante la transformación de los valores    iniciales, es decir de la información básica utilizada, reconvirtiéndolos en una escala adimensional de medida y reduciendo su campo de variación, con   el fin de obtener en todos los valores de la matriz escalas de medida comparables. Se pueden considerar el método de la estandarización para lograr esto La transformación de interés que nos permitirá homogenizar todas las  variables o atributos a una misma escala:

Dónde:

Yij: Valor del criterio para la alternativa

E(Yj): Media de los valores del criterio para la alternativa

Sj: Desviación típica de los valores del criterio para la alternativa y en donde las variables transformadas rij que toman valores tipificados tendrán media cero y desviación típica uno respectivamente, manteniéndose los máximos, mínimos y las variaciones proporcionales. Como se transfieren todos los atributos al de máximo, es claro que resultan mejores aquéllos en los cuales los rij se aproximan a 1 reportando la alternativa i,  la más ventajosa desde el punto de vista del criterio j.  Cuando vamos a resolver un problema debemos concentrarnos en las alternativas “dominantes.

El objetivo final es encontrar la alternativa óptima dentro del conjunto de todas las alternativas.  Para determinar la alternativa óptima es necesario tener información sobre las preferencias del decisor con respecto a los criterios. Los atributos individuales expresados en la tabla 1 son mutuamente incomparables porque están expresados en diferentes unidades de medida. Por consiguiente, los elementos Yij serán transformados de acuerdo al procedimiento señalado anteriormente. Después de efectuada la misma, los valores de los atributos individuales adquieren la forma rij que se muestra en la tabla.

Tabla # 101 Matriz transformada triángulo de fuller 

AlternativasK1: Criterio del CostoK2: Criterio de

Oportunidad

K3:

Criterio de

Impacto

K4:

Criterios Aceptació n

A1-. Diseñar indicadores de desempeño con un adecuados sistema de

información

2,69059892-2,773502690,81782110,8178211
A2-. Diseñar un manual para evaluación de riesgos

0,30940108

-2,77350269

0,1821789

0,1821789

A3-. Diseñar un plan de acción  que permita tener la información de pacientes

entre instituciones de salud

2,69059892-1,773502692,81782112,8178211

1,55273843

3,44726157

6,55273843

Si comparamos las alternativas A1 y A2, la primera es dominante. Además, desde el punto de vista del costo, la alternativa A1 es la mejor, pero para los demás criterios la mejor alternativa es A3.  La información ordinal que es la importancia relativa de cada criterio de manera individual, de esta manera los  pesos serán obtenidos nuevamente aplicando el Triángulo de Fuller para los criterios establecidos el cual queda establecido  de la forma que sigue:

K1: Criterio del Costo
K2: Criterio de Oportunidad
K3: Criterio de Impacto
K4: Criterios Aceptación

 

K1K1K1
K2 K3 K4
K2K2
K3 K4
K3
K4

El decisor selecciona en cada par el número que considere más importante. Los números marcados con (*), representan el criterio seleccionado entre los pares de criterios a comparar.

K1*K1*K1
K2 K3* K4*
K2K2
K3* K4*
K3*
K4*

Los pesos de los criterios serán entonces:

Dónde:

Pci: Peso del criterio.

NSci: Número de selecciones del criterio.

N: Número de todas las comparaciones. Esto se calcula como sigue:

Dónde:

k: Número de criterios

Para el caso que nos ocupa el número de todas las comparaciones se calcula de forma siguiente:

Tabla # 102 Los pesos en concreto quedan como sigue:

Causas valoradasNúmero de selecciones del

criterio

Número de todas las

comparaciones

Peso del criterio
K1: Criterio del Costo260,33
K2: Criterio de Oportunidad0 6 0,00
K3: Criterio de Impacto360,50
K4: Criterios Aceptación360,50

La alternativa a seleccionar como óptima será la que maximiza.

Tabla # 103 Matriz de criterio Maximizada 

K1: Criterio del CostoK2: Criterio de

Oportunidad

K3: Criterio de ImpactoK4: Criterios AceptaciónMax  Aj
pesos d kn0,3300,50,5
A1-. Diseñar indicadores de desempeño con un adecuados sistema de información2,69059892-2,773502690,81782110,81782111,70571874
A2-. Diseñar un manual para evaluación de

riesgos

-0,30940108-2,77350269-0,1821789-0,1821789-0,28428126
A3-. Diseñar un plan de acción  que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud 2,69059892 -1,77350269 2,8178211 2,8178211 3,70571874

La alternativa que maximiza  es:  A3 Diseñar un plan de acción  que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud, es necesario planear las acciones que faciliten la implementación de la solución seleccionada.

2.3.3 Estrategias para la solución del problema.

Plan de Acción  para garantizar la supervisión permanente de las actividades

Tabla # 104 Estrategia 1.- Información interinstitucional del historial clínico del paciente

Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Información interinstitucional del historial clínico del paciente
     
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Fuente financiación  Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Información interinstitucional del historial clínico del paciente
     
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Fuente financiación  Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
Determinar las necesidades urgentes de conocer el historial del paciente a nivel nacional entre instituciones de salud. En        proceso

de discusión

Dirección administrati

va              de

hospital,

IESS            y

clínica

 

 

 

 

 

 

 

$3000.00

$10000 en

180 días

 

 

Se debe realizar mesas de dialogo entre    las instituciones del sector salud pública y privada, donde se trate como tema principal la difusión del historial de los pacientes entre las

instituciones

Diseñar o formar

alianzas entre instituciones

con el fin de crear un nuevo

software o

compartir el

software que utilizan las

instituciones de salud publica

En        proceso

de discusión

Dirección

Administrati va

Hospitalaria

 

 

 

$100000.

 

00

 

 

Si existe convenio de uso de software el costo es cero. Caso

contrario

$100000.00

Diseño de alianzas y convenios entre instituciones a fin de compartir software del historial de pacientes o a su vez crear uno nuevo.
Control del sistema de información  En        proceso

de discusión

Dirección administrati va de

hospital, IESS y clínica

2000,00Se debe elaborar un manual para el manejo de sistema de información
Crear unidades que atiendan a

pacientes que

van por área de

emergencia

En        proceso

de discusión

Dirección financiera2000,00Presentan proyectosLa mayoría de casos no son emergencia y pueden ser tratados por consulta general

Tabla # 105 Estrategia 2.- sistema de auditoria interna en las instituciones

Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Sistema de auditoria interna en las instituciones
  
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
Nombrar una comisión que

realice

auditoria interna             cada año.

En       proceso

de discusión

Dirección administrati

va             de

hospital,

IESS           y

clínica

 

 

 

 

 

 

 

$3000.00

$10000 en

180 días

 

 

Se debe realizar mesas de dialogo entre    las instituciones del sector salud pública y privada, donde se trate como tema principal la difusión del historial de los pacientes entre las

instituciones

Realizar correcciones

oportunas en base a la matriz coso

En       proceso

de discusión

Dirección administrati va de

hospital, IESS y clínica

 

 

 

$100.00

Diseñado para identificar los eventos que

potencialmente puedan afectar a la entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad razonable para     la administración y para la junta directiva de la

organización orientada al logro de los objetivos del negocio

 Tabla # 106 Estrategia 3.- crear indicadores de desempeño

Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Crear indicadores de desempeño  
     
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
Crear

indicadores

para                el

personal administrativo

En        proceso

de discusión

Dirección administrati

va              de

hospital,

IESS           y

clínica

 

 

 

 

 

 

 

$1000.00

Los departamentos de recursos humano deben crear indicadores de gestión para medir eficiencia y eficacia de cada uno
Crear indicadores para pacientes  En        proceso

de discusión

Dirección

Administrati va

Hospitalaria

 

 

 

$1000.00

Se debe crae indicadores para medir la calidad de atención desde la percepción de los pacientes y

familiares

Crear  indicadores para la institución  En        proceso

de discusión

$1000,00Diseñar indicador de gestión, financieros, médicos.

Tabla # 107 Estrategia 4.- Coordinación con el ecu 911 en caso de emergencias 

Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Coordinación con el ecu 911 en caso de emergencias
     
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
Informar

inmediatamen

te         de accidentes     y emergencias graves a las instituciones de salud

En        proceso

de discusión

Jefe           de

operaciones

$1000,00 

 

 

Se debe informar a todas   las instituciones que estén aptas para apoyar en una

emergencia

Conocer que institución

está equipada y cuenta con  médicos

En        proceso

de discusión

Jefe           de

operaciones

$1000,00Tener un inventario de aquellas instituciones que son aptar para atender en una emergencia.
Misión  Optimizar la atención inical intra y post hospitalaria hasta la rehabilitación con personal profesional blanco y administrativo con calidad y calidez.
Objetivo estratégico Crear un sistema legal de información interinstitucional del historial clínico del paciente
Estrategia  Coordinación con el ecu 911 en caso de emergencias
     
Acción Fecha Responsab

le

Costo aproximado Observaciones
Persona

l propio

Personal externo
cirujanos y

especialistas 

Hacer seguimiento del paciente. En        proceso

de discusión

Jefe           de

operaciones

$1000,00Realizar un seguimiento del paciente, situación de ingreso y

salida.(vivo,muerto)

Figura # 25 Estrategia 1.- Ciclo de Información interinstitucional del historial del paciente

Ambientes legales: código de ética, mala práctica, como se observa el ciclo de información reúne las acciones de plan donde registran las instituciones de salud las historias clínicas individuales de cada paciente, esta información se almacena en una base de datos transmitida por internet. De esta manera en algún caso de siniestro los familiares o el paciente puede pedir instrucción fiscal para analizar diagnostico de médicos, especialistas, receta médica, medicamentos consumidos y tener argumentos evidénciales en caso de siniestro, así mismo se evidencia la atención, el profesionalismo, conocimiento, medicina de calidad entregada por farmacias que eximen de responsabilidad a los médicos e instituciones. En este ciclo es necesario el desarrollo de un software y una plataforma de almacenamiento de información, con accesos restringidos, otra alternativa es evaluar la eficiencia y eficacia del software utilizado actualmente en las instituciones IESS-HOSPITAL y compartir de manera lateral por medio de alianzas estratégicas. Esta acciones pueden optimizar la atención medica debido al conocimiento que puede tener y el tratamiento que realizaron otros médicos en instituciones diferentes incluso los análisis de laboratorios, de esta manera poder reevaluar la enfermedad, o la medicación al paciente.

Figura #  26 Estrategia 2.- sistema de auditoria interna en las instituciones (coso) committe of sponsoring organzations of the treadway commission – comité de organizaciones patrocinadas de la comisión treadway. Mejora de control interno dentro de las organizaciones.  

Los principales componentes son: el ambiente de control, evaluación del riesgo, actividades de control, información y comunicación, supervisión y monitoreo.

Estrategia 3.- Crear indicadores de desempeño.- modelo del tablero de Kaplan y Norton.

Metodología: Fase 1.- Preparación de las condiciones (Características de la institución e salud, formación de personal, matriz DAFO, definición de objetivos, formulación de estrategias, alineación de estrategias).  Fase 2.-Análisis estratégico (mapa de procesos). Fase 3.- elaborar indicadores (sistema de indicadores, niveles de decisión (Mandos altos-medios-operacionales), impacto (eficiencia-eficacia), perspectiva (clientes-procesos-formación-financiera). Fase 4.- desarrollo del sistema.- (familiarización, sistema informativo, (actores-necesidad de información-fuentes de información- desarrollo de sottware-), implementación.

Tabla # 104 Matriz 1 finanzas 

FINANZAS(satisfacer a los accionistas)
OBJETIVO INDICADOR METAS INICIO 
LiquidezLiquidez corrienteActivo corriente/pasivo corriente2017
SolvenciaEndeudamiento activoPasivo total/activo total2017
ApalancamientoActivo total/patrimonio2017
GestionImpacto de gastos administrativos Impacto de gastos financieros

Rotacion        activos

fijos

Gastos administrativos y ventas

/  ventas

 

Gastos financieros/ ventas

Ventas/ activos fijos

2017
RentabilidadRentabilidad neta de activos(dupont)

Margen                  de

operaciones

(Utilidad

neta/ventas)*(ventas/activo total)

Utilidad operacional/ventas

2017

Tabla # 105  Matriz 2.- procesos internos 

PROCESOS INTERNOS(
OBJETIVO INDICADOR METAS INICIO 
Innovacion y servicioVelocidad atencion paciente

 

en alTiempo promedio de atencion a clientes en un dia/ jornada laboral en un dia.

 

2017
Nuevos serviciosTotal             de        servicios prestados/total de servicios de la competencia
Proceso operativoDesarrollo

soluciones

 

 

Gestion resultados

de

de

# soluciones propuestas en un mes/ # de problemas totales en el mes

 

#conflictos solucionados al mes

/# de problemas en el mes

2017
Servicio           al pacienteServicio

paciente

 

 

Gestion        de demanda

al

la

# total de servicios de la institucion/necesidades de paciente

Visitas a instituciones con promociones/nuevos pacientes

2017

Tabla # 106 Matriz 3.- formacion y crecimiento 

FORMACION Y CRECIMIENTO(
OBJETIVO INDICADOR METAS INICIO 
Gestion estrategica y alianzasProceso

planificacion

 

 

Organización

coordinacion

 

 

Alianzas

 

de

y

Desempeño(eficiencia-eficaciacalidadeconomia)resultados(insumosprocesos-productos-resultados finanles)

Eficiencia=                              #metas

cumplidas/#total de metas *100

Eficiencia=gastos           en            el

año/gasto total *100

 

Calidad=#alianzas

realizadas/#de                     alianzas

proyectadas *100

2017
Clima y cultura de accionCreacion equipos

etrabajo

 

 

Liderazgo desarrollo

de d

y

Eficacia=#de talleres de capacitacion realizada / #de

talleres programados *100

 

Eficiencia de trabajo= # de equipos creados/# equipos

proyectados en el año  * 100

 

Liderazgo= #metas cumplidas en el año/ # total d emetas

2017
Sistemas tecnologicosAuditoria              y

tecnologias

Auditoria= elementos defectuosos COSO/ # total elementos COSO

 

A=           #auditorias         en           el

año/auditorias             programadas

2017
*100
Competencia de conocimientoNiveles              de

formacion

 

 

Transferencia de conocimiento

Personal                        capacitado=

#trabajadores

especializados/#total                    de

trabajadores

 

TC= #de articulos publicados/ # total d eprofecionales.

2017

Tabla # 107 Matriz 4.- PACIENTES  

PACIENTES(
OBJETIVO INDICADOR METAS INICIO 
Alto nivel de excelencia profesioanalInfarestructuraInfraestructura= superficie de construccion para atencion a pacientes/ superficie total de construccion2017
Uso adecuados y eficiente de recursosCalidadCalidad= total de consultas por servicio en el mes / total de

consultas en el mes * 100

 

Calidad=total de historias clinicas por dia/ total de historias clinicas en

el mes *100

 

 

2017
Minimo riesgo           de

paciente

RiesgosReingresos= # de reingresos en el mes/ # total de pacientes en el mes

* 100

 

Defunciones=# defunciones en el mes atendidos en la institucion/ # de defunciones en el año * 100

 

2017
Elevado

grado de satisfaccion del paciente

Cultura organizacionalCultura organizacional(solidaridad generosidad-humildad-tolerancia-

vocacion      de        servicio-escuchar- respeto) hogar – universidad

Calidez=                       #                       de

especialistas(medicos-

administrativos) con cultura orgnizacional/ total de personal * 100

2017

Estrategia 4.- Coordinación con el ecu 911 en caso de emergencias  Figura # 25 Proceso de servicio 911

 Figura # 26  Modelo de actuación

 Tabla # 108 Recursos Humanos mínimos en las áreas de emergencia

PersonalII-1II-2III-1
MedicoMédicos

(*)

Generales  Pediatra

Gíneco-Obstetra

Anestesiólogo

Opcional de acuerdo

al

Traumatólogo

Internistas

Cirujanos

CAS.

Médicos de emergencia

o interistas(*)

Cirujanos Generales Traumatólogo Pediatras

Gíneco-Obstetras

Anestesiólogo

 

 

Programación Reten:  Cardiólogo Otras especialidades de acuerdo a demanda.

Médicos

Emergenciólogos(*)

Cirujanos                  Generales

Traumatólogos

Anestesiólogos

Neurocirujanos Pediatras Gíneco-Obstetras  Cirujano de Tórax Nefrólogo

Cardiólogo

Programación                Reten:

Psiquiatra                    Urólogo

Oftalmólogo

Otorrinolaringólogo Cirujano

Cabeza y Cuello Neurólogo.

EnfermeríaEn tópico

En           sala

observación(**)

deEn cada Área En Sala de Observación.      (**) CoordinadoraEn cada Área En Sala de Observación.      (**)

Coordinador

Jefatura

Obstetriz
Técnico en enfermería Técnico enfermeria

Enfermero

Obstetriz Camiller

de por u

 

Técnico de enfermería por Enfermero u

Obstetriz (***) Camillero

Técnico de enfermería por Enfermero u Obstetriz (***)

Camillero

  • (*) Médicos Asistentes de Planta del Servicio de Emergencia. Para sala de observación  1 medico por 6 a 10 pacientes, según nivel.
  • (**) 01 enfermero por cada 06 pacientes
  • (***) 01 técnico de enfermería por cada 06 pacientes

Tabla # 108 Clasificación del triaje para emergencia 

Nivel de urgencia Tipo de urgencia  color Tiempo espera de
1ResucitaciónRojo

 

Inmediata
2EmergenciaNaranja

 

10-15 minutos
3UrgenciaAmarillo

 

60 minutos
4Urgencia menorVerde

 

2 horas
5Sin urgenciaAzul

 

4 horas

Tabla # 110 Escala de calidad propuesto en las áreas de emergencia

Liderazgo 10%Gestión de recurso humano 9%Procesos

14%

 

Satisfacción del personal

9%

Resultados 15%
Estrategia 8%Satisfacción del cliente

20%

Recursos 9%Impacto en la sociedad 6%

Tabla # 111  Evaluación del nivel del servicio

NIVEL DE
SERVICIO FÓRMULA
Plazonúmero de pedidos fuera de tiempo/Total de pedidos
Cantidadnúmero de pedidos incompletos/total de pedidos
Calidadnúmero de artículos defectuosos/total de artículos

Fuente: Investigación de Campo

Para el cálculo de la fiabilidad del nivel del servicio proporcionado por la empresa  se utilizará la siguiente fórmula:

F * 100%

Para el cálculo del nivel de servicio percibido por el paciente, donde se evaluarán aspectos fundamentales que serán comparados con los datos obtenidos en el nivel de servicio, de esta manera conocer la brecha que existe entre los dos niveles para realizar las acciones correctivas necesarias

CAPITULO 3

  • DISCUSIÓN
    • CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1.1 Conclusiones 

Con las herramientas aplicadas, la metodología de investigación y la guía de control interno COSO, permitió identificar principales problemas en el sistema de control interno de las instituciones de salud estudiadas que se resumen a continuación:

  • En la revisión de literatura especializada se detectó una estrecha relación entre los autores consultados donde destacan la planificación estratégica y su optimización con las normas del sistema de control interno aplicable en el sector público y privado orientadas al desempeño institucional con indicadores de efectividad, eficiencia, pacientes, gestión con un enfoque al servicio de emergencia médica.
  • El procedimiento diseñado en el desarrollo de la investigación, constituye un instrumento que permite dar solución desde la perspectiva teóricometodológica al problema científico formulado, por lo que queda demostrada su factibilidad, al permitir a los miembros de las áreas de emergencia y organizaciones la evaluación de su desempeño, también permitió determinar el principal problema por medio del sistema de control interno COSO siendo el más bajo la función de auditoria interna debido a que en algunas instituciones no tienen este departamento y son revisiones rutinarias pero no de manera permanente, después continúan los sistemas de información, según expresiones del personal no se enteran de algunas disposiciones importantes ya que no es socializada la información, otro puntos son las restricciones a recursos y activos, además factores como niveles de autorización en lo público es burocrático son tramites muy demorosos, en lo privada es más rápida la situación ya que máximo tienen un jefe inmediato, los indicadores de desempeño no son claros y en muchos casos desconocen de su existencia los empleados creen que cumplen con todo al asistir a trabajar las 8 horas, cuando en realidad los indicadores miden otros puntos.
  • Con la combinación de herramientas multiatributos como Matriz Saaty, el Triángulo de Fuller, y método 635, (6 personas, 3 ideas, 5 minutos), se logró identificar de mejor manera una estrategia principal que consistió en Diseñar un plan de acción que permita tener la información de pacientes entre instituciones de salud.
  • La aplicación integral de este procedimiento en la investigación se convierte en base fundamental para las áreas de emergencia, ya que determina problemas existentes, necesidades estratégicas, mayor socialización de los procesos clave de calidad en atención al paciente, permitir la utilización eficiente de los perfiles de cargos por competencias; de manera progresiva y racional en su comportamiento, generando y proyectando políticas y estrategias encaminadas al buen desempeño de las tareas y fines de la misma.
  • La metodología específica aplicada, permitió el diseño de un plan estratégico  compuesto por 4  estrategias: información interinstitucional de la historia clínica del paciente; sistema de auditoria interna por el método COSO; crear indicadores de desempeño monitoreado por el  tablero  de Kaplan y Norton; coordinación con el ECU 911 cumpliendo los recursos mínimos en las áreas de emergencia. Estas estrategias se desarrollaron en el plan de acción.

3.1.2 Recomendaciones 

De acuerdo con las premisas dadas en la investigación, se realiza las siguientes recomendaciones pertinentes:

  • A las instituciones de salud considerar crear un departamento de control de calidad donde sea permanente realizar controles al sistema de control interno, incluirlo dentro de su planificación estratégico para el año 2017, enfocados a la mejora de calidad de las instituciones precisamente para optimizar las áreas de emergencia. Y la salud de los pacientes de manera general. Se precisa continuar con la implementación del procedimiento en el área de emergencia  basadas en competencias para mejorar los niveles de desempeño organizacional individual, aplicando o creando indicadores de medición y control de una manera estratégica, progresiva, racional y constante.
  • Sugerir a las Direcciones administrativas estudiadas un plan de supervisión de actividades individuales o institucionales  aplicando normas de control interno con el cuestionario COSO, la metodología multiatributos (Saaty, Fuller,  635)  para la solución y recomendación  más adecuada a los problemas, y en lo  posible  su implementación.
  • Considerar la aplicación de los procedimientos propuestos como guía o herramienta en sus instituciones buscando la manera legal de compartir información interinstitucional de la historia clínica del paciente; sistema de auditoria interna por el método COSO; crear indicadores de desempeño monitoreado por el  tablero  de Kaplan y Norton; coordinación con el ECU 911 cumpliendo los recursos mínimos en las áreas de emergencia con la utilización de indicadores de medición adecuados para hacer más factible la aplicación de este procedimiento, creando compatibilidad entre los sistemas existentes.
  • Aplicar la metodología propuesta en implementar la Cultura organizacional compuesta de solidaridad, generosidad, humildad, tolerancia, vocacion de servicio, el saber escuchar y el respeto, que todo ser humano debe recibir en su momento de dolor o agonia reflejando primero la calidad del profesional medico como persona  en su atencion al paciente con

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  • [1] Acuerdo ministerial № 4337 regente por el Dr. Luis Serrazín Dávila , Fue construido a partir de 1976 en un lote del seguro social adquirido por convenio del Ministerio de Salud Pública. El informe justificativo por su creación fue elaborado por los doctores Gustavo Domínguez Z, director del  Hospital “Agusto Egas” y Gonzalo Cárdenas, jefe de fomento y protección del mismo hospital, gestión que fue aceptada por el señor Coronel de Sanidad Raúl Maldonado Mejía, Ministro de Salud Pública de ese entonces 2 La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ahora cuenta con un hospital de segundo nivel, con capacidad para 120 camas, que beneficiará aproximadamente a más de 300 mil personas de esta provincia. Con una estética moderna y funcional, el  hospital tiene 12.467 metros de construcción dividida  en cinco plantas; adicionalmente contempla áreas verdes y de estacionamientos.

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Castelo Rivas Angel Fredy. (2017, junio 7). Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-optimizar-los-servicios-emergencia-medica-hospitales-del-ecuador/
Castelo Rivas, Angel Fredy. "Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador". GestioPolis. 7 junio 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-optimizar-los-servicios-emergencia-medica-hospitales-del-ecuador/>.
Castelo Rivas, Angel Fredy. "Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador". GestioPolis. junio 7, 2017. Consultado el 18 de Abril de 2019. https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-optimizar-los-servicios-emergencia-medica-hospitales-del-ecuador/.
Castelo Rivas, Angel Fredy. Plan estratégico para optimizar los servicios de emergencia médica en Hospitales del Ecuador [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-optimizar-los-servicios-emergencia-medica-hospitales-del-ecuador/> [Citado el 18 de Abril de 2019].
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