Business Scorecard BSC un paso adelante del Balanced Scorecard

Después de analizar múltiples experiencias en muy diferentes tipos de empresas y países, no caben dudas acerca de una notable circunstancia: las aplicaciones efectuadas son tan ricas (o pobres) y provechosas (o inútiles) como la riqueza (o pobreza) conceptual y la sagacidad (o necedad) práctica y gerencial de los usuarios… ¡en muchos aspectos las mejores aplicaciones del Balanced Scorecard han superado lo publicado por sus autores originales (Kaplan y Norton)!

Introduciendo mejoras

Ellas mismas evidenciaron algunas limitaciones, varias de las cuales ya han sido superadas por muchos usuarios:

  • Inclusión de perspectivas referentes a la comunidad > y los proveedores.
  • Identificación de objetivos1 de satisfacción no sólo de los stakeholders relacionados con las perspectivas sino también de satisfacción de la empresa con ellos.
  • Relación algorítmica de objetivos intra e inter perspectivas.
  • Ponderación de objetivos, con/sin regresión.
  • Inclusión de resultados y desviaciones en el tabular del BS.
  • Representación gráfica de metas y resultados en> el árbol del BS.
  • Inclusión ad hoc de variables de escenarios y estrategias en el árbol y en el tabular, (Schoemaker).
  • Identificación de las restricciones para el logro de metas óptimas, y diseño de vías de superación de ellas, (Goldratt).
  • Incorporación de lo relativo a capital humano e intelectual en la perspectiva de aprendizaje organizacional, (Sveiby).
  • Interrelación directa de la perspectiva de satisfacción de los accionistas con la satisfacción de los trabajadores, por la vía de la compensación variable ( por ejemplo, compensación variable proporcional al eva generado y generable tanto individual como grupal) : (Stern Stewart, Rappaport).
  • Inclusión de síntesis de los Análisis Situacionales, por perspectiva, objetivo y/o meta en el BS tabular, (Argyris).
  • Inclusión de síntesis de los Ajustes Estratégicos por perspectiva, objetivo y/o meta en el BS tabular, (Argyris).

Por otra parte, la cada vez mayor experiencia en el diseño, construcción y computarización de los Balanced Scorecard’s ha mostrado también algunos escollos y cómo superarlos, introduciendo algunas mejoras; por ejemplo:

No tiene sentido intentar la elaboración de un BS sólo para propósitos de medición o control 2, sin previa revisión y actualización o elaboración del planteamiento estratégico de los negocios, la corporación y las funciones a reseñar a través de los BS‘s. Este planteamiento implica:

Formular el propósito estratégico, los objetivos > y las metas subordinados a los macro y micro escenarios vislumbrados previamente como posibles: conlleva descubrir oportunidades y amenazas.

Identificar los recursos, competencias medulares y capacidades medulares, para alcanzar lo deseado: conlleva identificar fortalezas> y debilidades.

Generar y determinar el probable efecto de estrategias y contraestrategias, debida consideración de aliados, oponentes e indiferentes, y del carácter ofensivo o defensivo de ellas: conlleva hipotetizar la eventual respuesta de los actores afectados, y a su vez diseñar nuestra subsiguiente movida.

La evaluación de la excelencia en los procesos internos de negocios, entendida como productividad, esto es como los niveles de calidad, eficiencia y efectividad de los procesos que contribuyen a la satisfacción de los stakeholders, es muy importante, pero no es suficiente: lo importante es que los procesos contribuyan a la generación de valor para el accionista. Esto obliga -siguiendo a Keen- a clasificar los procesos en 5 categorías de prominencia:

  • Identificatorios: los que hacen que el negocio sea identificado por los stakeholders -especialmente por los clientes- como distinto y sobresaliente frente a otros, generando preferencia sostenida, lealtad, márgenes, etc. conducentes a una gerencia elevada, sostenida y creciente de valor ( activos ) ejemplo: entrega a tiempo de productos atractivos y perfectos, prestación de servicios oportunos que superan las expectativas de los clientes, etc.
  • Prioritarios: los que determinan el éxito de los procesos identificatorios; ejemplos: procesos que permiten la entrega a tiempo y/o la perfección de los productos o servicios ( y que el cliente no ve ).
  • De Respaldo: los que se efectúan para apoyar la realización de> los procesos antes mencionados, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que no destruyan valor ( generalmente pasivos ); ejemplo: procesos administrativos e informáticos de apoyo ( a veces outsourceables con ventajas ).
  • Obligatorios: los que se efectúan por obligación legal, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que destruyan menos valor ( pasivos ); ejemplo: procesos para cumplir con leyes impositivas, ambientales, laborales, etc.
  • Folklóricos: los que se efectúan por costumbre, y que generalmente destruyen valores ( pasivos ); ejemplo: algunos ritos.

La subclasificación en procesos activos y pasivos, se refiere a que los procesos activos generan más valor que lo que cuestan ( crean valor ), mientras que los pasivos generan menos valor que lo que cuestan ( destruyen valor ) : por cierto que valor y corte se determinan en términos de eva ( economic value added: Stern Stewart, McKinsey, etc. ).

Es preferible no desarrollar plenamente la Planificación> Estratégica de los negocios, la corporación y las funciones> -ni mucho menos las acciones- sin> previa y plena comunicación, conocimiento, comprensión, aceptación y compromiso del planteamiento estratégico de los negocios, la corporación y las funciones reseñados en los respectivos BS‘s.

Es extraordinariamente> importante llevar a cabo periódicamente sesiones de aprendizaje estratégico de doble lazo que permitan tanto analizar y comprender la situación (presente, pasada, y externa e interna), y diseñar y llevar a cabo ajustes estratégicos potentes y apropiados (especificando costos, duraciones e impactos) como también rediseñar y ajustar -en consecuencia- los planteamientos estratégicos, los> planes estratégicos, y los BS’s etc.

La introducción de éstas y otras mejoras nos lleva más allá del> BS clásico, y podemos empezar a referirnos al BS mejorado> (BSm) o enhanced Balanced Scorecard (eBS).

¿ Objetivos o restricciones ?

Un problema mayor con el BS, mejorado o no, lo representa la discusión planteada por Campbell & Alexander en la HBR, sobre objetivos de satisfacción de los voraces stakeholders> de la firma, interpretables más bien como restricciones> (contraints), que -si> no se satisfacen- afectan las posibilidades de la firma para seguir existiendo, pues los stakeholders se pueden alejar de la firma, seducidos por competidores que lucen más atractivos.

De allí que incluso la universal búsqueda y sostenimiento de ventajas competitivas pueda considerarse más que un objetivo como una importante restricción.

Si se identifica la misión o propósito estratégico de negocios de la firma como la razón de ser de la firma, o como lo que ella hace y produce para llegar a ser lo que quiere ser (visión), y por tanto como la fuente de los objetivos estratégicos más importantes de la firma, entonces estos deberían ser los objetivos a reseñar en el Scorecard… enfatizándolos desproporcionadamente frente a otros, cualesquiera sea el origen de ellos y con mucho mayor razón si más que objetivos son restricciones (¿Balanced Scorecard desbalanceado? ).

Esto puede plantearse incluso matemáticamente: los objetivos a optimizar serían los que deriven del propósito y las restricciones serían los objetivos de satisfacción de los stakeholders (los del BS, mejorado o no). ¿La optimización debería ser no lineal? Si.

Ahora bien, ¿de qué depende el logro de los objetivos a optimizar? ¿Cuáles son las variables a incluir en la función objetivo?

La respuesta clásica es que esto depende de la estrategia y que en consecuencia -para determinar las variables- lo primero que deberíamos hacer es desarrollar una estrategia.

Campbell & Alexander hacen ver -razonadamente y con varios ejemplos reales- que la práctica exitosa parte al revés, parte de un insight (una percepción perspicua) acerca de cómo generar más valor que los competidores: ¡De esta percepción estratégica puede derivarse iterativamente toda una estrategia y una serie de táctica(s)… y de todo ello un propósito y un (os) objetivo (s)… que se hacen alcanzables!

Insight (percepción):

Este enfoque es compatible con lo propuesto por Hamel & Prahalad sobre el propósito estratégico, el apalancamiento de los recursos y la estrategia como arquitectura. Al proponer también Campbell y Alexander integrar plenamente la formulación de la estrategia con la implementación de ella, el enfoque se compatibiliza con los hallazgos de Mintzberg sobre las estrategias emergentes que se generen sobre la marcha (la estrategia como escultura).

Campbell y Alexander clasifican en tres grandes campos los aportes de diferentes autores a la generación de insight (percepción):

  • Mejoras Operativas (MO’s): reingeniería, competencia basada en el tiempo, benchmarking, gerencia de calidad total, empowerment, etc.
  • Observación del Futuro: factores críticos ( KF`s ) del éxito futuro (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, etc. y los teóricos del caos: Prigogine / Capra ).
  • Comportamiento y Cultura (CyC): 1) los fans de la planificación libre de datos: propósito estratégico, misión, visión, etc.; y, 2) los fans del aprendizaje organizacional: Argyris, Senge, etc.

Business score card (bsc):

De todo lo planteado previamente no debería deducirse que el BS o el eBS, por reflejar los objetivos de satisfacción de los voraces stakeholders -interpretables como restricciones relevantes a satisfacer- no sirve para nada: sino todo lo contrario.

Tener claras las restricciones a respetar para alcanzar -en los escenarios previsibles- con insight (perspicacia) los propósitos, plantea un desafío estratégico más definido y abordable que -para superarlo exitosamente- obliga a enfrentarlo con una visión holística y sistémica: por ejemplo aplicando la teoría de restricciones (TOC/ Goldratt ).

Lo que si realza lo planteado es que sin la definición previa de un planteamiento estratégico subordinado –a la medida- a la percepción estratégica de cada negocio y al propósito estratégico perseguido en él, se hace inútil la elaboración de un BS o de un eBS: de allí que -al respecto- y más acá y más allá del BS se sugiere usar complementariamente los formatos a, b, y g que constituyen lo que hemos denominado Business Score Card (BSC) La idea es utilizarlos como guías para pensar creativamente y a fondo… y no para mecanizar genéricamente un proceso que debe diseñarse –necesariamente– a la medida de cada caso y negocio. Para ello es fundamental no confundir el proceso estratégico de elaborar (y ponerse de acuerdo sobre) el planteamiento de negocios para generar valor -que es mucho más arte que ciencia- con el proceso estructurado de planificación sistemática derivado de él: nos referimos a la elaboración de planes generales de acción, programas específicos de acción y presupuestos de operación, inversión y financiamiento.

La elaboración del planteamiento estratégico es más arquitectura, escultura, pintura a la medida, la planificación (estratégica o no) es más ingeniería, contaduría, carpintería genérica: los estrategas requieren ser artífices, los planificadores basta con que sean artesanos… los términos se parecen pero no significan lo mismo; de hecho requieren actitudes, aptitudes y competencias muy diferentes (aunque obviamente todas ellas son importantes, necesarias y complementarias).

La idea detrás de los 3 formatos constituyentes del Business Score Card (BSC) es proveer un medio para reforzar y facilitar -no para constreñir- el proceso iterativo de elaboración del planteamiento estratégico (generación de insight / percepción, propósito, estrategias, tácticas, escenarios, objetivos, y restricciones tipo BS y/o eBS: actuando creativamente y a la medida de cada caso y de cada negocio.

El objetivo del BSC es incentivar el pensamiento estratégico de fondo en que debe sustentarse la elaboración de los BS’s y/o eBS’s y evitar la super tontería de intentar utilizarlos como simplotas herramientas artesanales de medición y control de gestión.

El control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada, frente al mucho más poderoso enfoque de asegurar la gestión a través del análisis situacional y el ajuste estratégico que -con un fuerte énfasis en teoría de restricciones- conlleva el aprendizaje estratégico de doble lazo (Argyris), coordinando estratégicamente las acciones de negocios que él sugiera ( Flores / Echeverría ).

Redes, Propósitos y estrategias:

En el último libro de Capra -The Web of Life- se plantea una interesantísima síntesis de las teorías emergentes de los sistemas autoorganizados. La autoorganización es una pretensión fundamental de toda organización humana que se manifiesta a través de su replanteamiento estratégico: acto de cognición no siempre bien llevado ni logrado…

La configuración o patrón en forma de red tiene como característica el ir en todas direcciones, a modo de interconectividad no lineal: al generar bucles o lazos de realimentación, tiene la capacidad comunicacional de regularse a sí misma, y por tanto de aprender de sus errores. Esto implica no sólo la posibilidad de autoregulación sino también la de autoorganización.

La autoorganización -más allá del planteamiento cibernético original- implica a su vez la posibilidad espontánea de desarrollar nuevas estructuras y modelos, lo que conlleva la idea de sistemas estructuralmente abiertos operando lejos del equilibrio: lo que a su vez requiere un flujo continuo de energía y materia a través de sistemas organizacionalmente configurados en red (estructuras disipativas / Prigogine: redes estructuralmente abiertas (con cambio del contenido) y organizacionalmente cerradas (con estabilidad de la forma).

El desarrollo y cambio estructural de la red es el resultado de actos de cognición asociados al aprendizaje: no es simplemente una reacción lineal causa efecto.

El concepto de cognición es más amplio que el de pensamiento e implica -a nivel humano- no sólo percepción, emoción y acción sino también lenguaje, además de pensamiento conceptual y todos los demás atributos de la conciencia humana (Maturana y Varela): la interacción cognitiva del sistema con su entorno es una interacción inteligente que le permite adaptarse a él y seguir viviendo… para el logro de su PROPOSITO, si las RESTRICCIONES así se lo permiten…

Pareciera entonces interesante tomar todo esto en consideración al diseñar y operar la red o malla de interconexión entre los procesos cognitivos componentes del replanteamiento estratégico conducente a la formulación -con insight– de propósitos y estrategias… sistémicamente interconectados con objetivos y tácticas, escenarios y restricciones.

De allí que un fin complementario de este escrito sobre el BSC (muy preliminar por cierto) es también prevenir acerca del riesgo de no subordinar la estrategia de computarización de los BS’s y los eBS’s a lo planteado: el peligro -parafraseando a Drucker- es computarizar maravillosamente bien el sistema de restricciones / indicadores (BS’s) que no es, con la herramienta que no se debe…

Notas:

1: los objetivos no deberían redactarse utilizando infinitivos verbales, pues toda expresión verbal en infinitivo (excepto las que son equivalentes a lograr, asegurar, alcanzar, etc.) implican acción, y un objetivo no es una acción: ¡ si aceptamos que una acción se lleva a cabo con el fin de alcanzar un objetivo intermedio o final, etc.!

El resaltar que el Bs logra o facilita la estrategia en acción, conduce a algunos a expresar los objetivos en términos de acción ( infinitivos ): lo cual es a todas luces incorrecto; la estrategia se refiere a cómo lograr hacer viable frente a los oponentes lo que se quiere lograr ( propósito : qué lograr ), mientras que la acción ( infinitivo ) se refiere al qué hacer puramente tecnocrático ( en el buen sentido de la palabra ). Lo que si tiene sentido resaltar es que si el BS conceptual, se desarrolla o desagrega como un árbol concatenado de objetivos / indicadores -a partir del VAN del EVA- facilita identificar las cadenas medios fines generadas de valor ( palancas de valor ).

2: utilizar el BS para estos propósitos es como utilizar un tanque para combatir con una hormiguita.

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Dezerega Cáceres Victor. (2003, febrero 11). Business Scorecard BSC un paso adelante del Balanced Scorecard. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/business-score-card-adelante-balanced-scorecard/
Dezerega Cáceres, Victor. "Business Scorecard BSC un paso adelante del Balanced Scorecard". GestioPolis. 11 febrero 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/business-score-card-adelante-balanced-scorecard/>.
Dezerega Cáceres, Victor. "Business Scorecard BSC un paso adelante del Balanced Scorecard". GestioPolis. febrero 11, 2003. Consultado el 24 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/business-score-card-adelante-balanced-scorecard/.
Dezerega Cáceres, Victor. Business Scorecard BSC un paso adelante del Balanced Scorecard [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/business-score-card-adelante-balanced-scorecard/> [Citado el 24 de Abril de 2018].
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