Autores del comportamiento y desarrollo organizacional

Robert R. Blake y Jane S. Mouton. Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultoría como Robert Blake y Jane Mouton.

La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.

Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial.

Blake & Mouton han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial.

Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado.

Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.

J. M. Dutton en “Review of R. R. Blake and J. S. Mouton”, “Corporate excellence through grid organization development: a systems approach” (Administrative Science Quarterly, volume 14 – 1969) sugiere que la metodología de desarrollo organizacional de Blake & Mouton cuenta con tres pilares fundamentales, en materia de premisas:

1. Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad. Este proceso es vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a incrementar la auto-conciencia de la organización.

2. Siguiendo las conclusiones de James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) las organizaciones no maximizan sino que simplemente satisfacen.

Por lo tanto en la medida que las personas están dentro de lo que sería una “zona de comodidad” (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional –

Argentina, 1997) las empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como así también del nuevo contexto que es aceleradamente cambiante.

La satisfacción con la situación “actual” y dentro de la “Ilusión de que le va bien”, no le hace ver los grandes peligros a que la propia organización está expuesta.

Y cuando lo observa, la organización ya no tiene muchas veces la posibilidad de sobrellevar el problema.

3.  Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en el sentido de que muchas de las acciones de los miembros organizacionales dentro de las empresas son de tipo disfuncional en cuanto a los resultados de la organización, y el “cultural drag” es la consecuencia de ésta situación.

La empresa tiende a operar de manera burocrática y rígida y también paga las consecuencias de ello.

Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo organizacional se realice de una manera planeada para lo cual sugiere una metodología puntual.

Propone trabajar lo que han denominado el “excellence gap”; el nivel de excelencia que se debería alcanzar (como resultado de la intervención de desarrollo organizacional).

El excellence gap debe tener en cuenta la necesidad de alcanzar utilidades como resultado de la comercialización de los productos y servicios; el hecho de que estas utilidades se alcanzan como resultado de las acciones de las personas (independientemente del grado de formalización de la empresa los miembros organizacionales toman decisiones y adoptan acciones relacionadas con las normas, instrucciones políticas que pueden verse modificados por lo que traen las personas como es el caso de sus propias creencias, expectativas, lealtades y preferencias); y además la empresa forma parte del contexto en la cual se desenvuelve lo que da lugar a la paradoja de “resistencia al cambio – impulso nuevo”.

Los autores consideran que dentro de la metodología es necesario prestar especial atención a seis funciones que consideran ser las más importantes: recursos humanos, administración financiera, producción, marketing, investigación y desarrollo, y finalmente la empresa en su conjunto. Dos orientaciones son de vital importancia, la externa o la interna y cada una de ellas puede dar origen tanto a esfuerzos agresivos como esfuerzos defensivos. (Eric Gaynor Butterfield en el “Taller de Marketing – Warketing” desarrollado en Ecuador año 2005) sugiere la existencia de cuatro posiciones como resultado de una intervención con punto de entrada en Marketing: el “internal challenger”, “internal defender”, external defender” y “external challenger” (ver al final las descripciones de éstas cuatro diferentes posiciones).

Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces.

La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente.

Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales:

1. Aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica, y

2. Aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”

Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones.

Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas.

Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.

Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

  • El gerente puede desarrollar habilidades interpersonales
  • El gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros
  • El gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros
  • El gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos
  • El gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación
  • El gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación
  • El gerente puede enseñar sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales:

  1. Interés-orientación (“concern”) por la producción
  2. Interés-orientación (“concern”) por las personas

El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable.

Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción.

En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial.

Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.

El estilo gerencial 9-1 representa una fuerte preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas.

Pone foco prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer.

Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes.

Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado.

Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado prácticamente una subordinación.

Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites).

La creatividad está más bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables.

Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante… hasta que el dique reviente.

Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex Organizations” de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9, que hace énfasis en las personas con muy poca preocupación por los resultados de la producción.

Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más “que le pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo chancho”.

Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos.

Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja.

El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa.

La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie…

y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo.

Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial.

Los organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.

El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado.

Este estilo prácticamente presta ninguna preocupación por la producción y tampoco por las personas.

Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores.

Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal.

Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas.

Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5.

Bajo este estilo los superiores adoptan la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo. Según los autores este estilo es típico del “hombre organizacional” de Ehyte.

Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace referencia a los “juegos de poder”).

Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.

Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política.

Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”.

La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción.

Aquí los superiores muestran alta preocupación e interés por la producción, e igualmente un fuerte interés por las personas.

Los problemas aquí son discutidos profunda y de manera abierta entre las partes, con el propósito de alcanzar una mutua comprensión y lograr un amplio nivel de compromiso e involucramiento respecto de las conclusiones arribadas.

Aquí el grupo desarrolla un interés común por el resultado del esfuerzo siendo de esta manera el 9.9. una teoría sinérgica (las personas están en el mismo bote).

Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización.

Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute International, Latinoamérica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.

A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales.

El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que han de ser realistas y posibles.

Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional.

Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.

Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados.

Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales.

Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación particular”.

Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar – o no – la probabilidad de alcanzar el éxito como consecuencia de la intervención de consultoría. Y destaca cuatro de ellas como las más relevantes:

1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de análisis a cambiar es la empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros organizacionales.

2. Es necesario que aquellos que están en la cúspide de la organización, es decir sus más altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean también sponsors del mismo.

La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.

3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organización.

Esto requiere un alto nivel de involucramiento de un número importante de participantes organizacionales que sepan operar y funcionar de manera autonónoma.

4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr un modelo empresarial de excelencia.

Gran parte de las acciones de las personas está sustentada en su propio sistema de creencias, de modo que la tradicional relación causal entre estímulo y resultados debe además considerar a la variable interviniente “creencias” que actúa como fuerza moderadora.

Adalberto Chiavenato (“Introducción a la Teoría General de la Administración”; McGraw Hill – 1995) destaca dos condiciones adicionales que están implícitas en el modelo de Blake & Mouton: Ellas son:

“1. “Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberían ser”.

Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la última palabra o la mejor manera o lla manera más eficiente;

“2. “Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situación específica y operacional (como son las actividades identificables de markerting, producción, investigación y desarrollo, finanzas y personal), así como también lo relativo a la dirección de la empresa y a la revisión de los resultados alcanzados por esta última”.

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en total

Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:

1. Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento organizacional.

Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de laboratorio (T-group) que involucra a la inmensa mayoría de los participantes organizacionales, comenzando por la alta dirección y tiene por objetivo analizar el clima y la cultura organizacional.

Las distintas funciones importantes de la empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta las siguientes tres opciones: excelente desempeño; un regular desempeño; y un desempeño no-aceptable.

2. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de problemas.

Tiene que ver con el desarrollo de equipos de trabajo en todos los grupos y unidades de la empresa, comenzando por la alta dirección de la misma.

Tiene como propósito fundamental analizar la dinámica de cómo se comporta la empresa. Todos los miembros de cada equipo realiza una apreciación y evaluación de la calidad y la naturaleza tanto de la acción del equipo e individual teniendo en cuenta cada uno de los cinco estilos gerenciales (1.1., 9.1., 1.9, 9.9, 5.5.).

Se busca que cada miembro aprenda y conozca como otros lo ven. Se tiene en cuenta el fortalecimiento individual de cada uno y se establecen objetivos para el desempeño del equipo y de los participantes organizacionales, haciendo ver de manera asertiva, las prácticas culturas inaceptables del equipo como así también las acciones individuales no-aceptables.

3. Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas.

Se buscan alcanzar los siguientes resultados como consecuencia de poder culminar exitosamente esta etapa:

a. los superiores han de llegar a comprender los distintos estilos de comportamiento y como ellos influyen sobre la movilización de las energías en las personas;

b. Los distintos miembros organizacionales han de tener la oportunidad de estudiar, analizar, evaluar y mejorar la calidad de sus comportamientos como superiores en situaciones de trabajo puntuales;

c. los equipos que requieren de sinergia para alcanzar máximos resultados tuvieron la opción de poder acceder a un aumento en la calidad de su propio trabajo en equipo;

d. se tienen en cuenta todas aquellas situaciones donde en las relaciones entre distintos grupos es necesaria la cooperación y coordinación para alcanzar alta performance, y los que participaron en estas actividades tuvieron la oportunidad de practicar como llevarlo a cabo.

4. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero alcanzables

Durante esta etapa se les provee a los participantes con los conceptos y prácticas de lógica empresarial que permita acceder a la empresa a un modelo de cambio de desarrollo sistemático (planeado) que se diferencia de otros modelos como el modelo de cambio evolutivo o el modelo de cambio revolucionario.

En alguna medida se estudia la historia de la lógica (anterior) de la empresa para aprender como la organización aprendió a dirigir su rumbo evitando obstáculos y apreciando oportunidades a medida que pasaba el tiempo.

Con esto los participantes aprenden como la lógica empresarial “anterior” evidencia una serie de disfunciones y distorsiones, como así también omisiones y perturbaciones que la han alejado de la excelencia empresarial.

A partir de allí están entonces los superiores en desarrollar un modelo estratégico ideal, algo que muchos consultores más tarde llegaron a denominar bajo el nombre de “escenario preferido”.

5. Se implementan los cambios teniendo en cuenta lo aprendido del pasado en cuanto al escenario actual ahora se comienza a trabajar hacia el escenario preferido, y de una manera planificada.

Se elige un equipo para cada centro o unidad de negocios / lucro, quien debe reportar al directivo más alto de la organización.

Los distintos equipos se organizan y trabajan desarrollando un plan operativo donde su centro de negocios / utilidades es independiente del resto.

6. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas correctivas.

Aquí se hace uso de la crítica sistémica como una manera efectiva de medir los cambios y los progresos alcanzados.

Se busca identificar los obstáculos que dificultan los resultados deseados y fortalecer la identificación de oportunidades.

Los miembros organizacionales deben distinguir las diferencias entre la historia y el desarrollo hacia el futuro, entre lo que hacían antes y lo que hacen ahora de diferente. Se da por hecho que han de surgir nuevos desafíos y se estimula a los participantes a tenerlos en cuenta, de modo de no archivar inequívocamente todas las mejoras introducidas.

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial.

Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 1997).

Robert Blake y Jane Mouton sugieren la existencia de tres clases de estrategias a seguir, en relación con el cambio y desarrollo organizacional.

La primera de ellas recibe el nombre de Cambio evolutivo que se caracteriza por el hecho de que se produce un cambio de una acción hacia otra que la reemplaza, pero el cambio no es realmente significativo y por lo general no altera el statu quo vigente.

Los cambios de este tipo son más bien lentos y por lo general cuando son introducidos en el mejor de los casos se llega a restaurar un modo operativo anterior, pero no se llega a superarlo.

En cambio el tipo de cambio revolucionario (segunda modalidad según los autores) implica cambios en las acciones que modifica y altera el statu quo actual y se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento, alterando las expectativas y previsiones de los miembros organizacionales y dando lugar a una serie de nuevas y distintivas expectativas.

El tercer modo de cambio es denominado “desarrollo sistemático” que se caracteriza por distinguirse de los otros dos modelos puesto que la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo explícito que es distinto del actual, donde aquellos cuyas acciones se van a ver modificadas participan en los procesos de cambio.

Esta consideración hacia las ideas, pensamientos, creencias y sentimientos de otros ha de permitir contar con un abanico más rico de opciones en cuanto a los cambios y también ha de facilitar la propia implementación de los cambios al reducir las naturales resistencias existentes.

El modelo de cambio y desarrollo organizacional de Robert Blake y Jane Mouton tiene fortalezas muy sólidas.

Es potenciado por su fuerte estructura en cuanto a integrar eficazmente las distintas unidades de análisis: el individuo, el grupo (junto con las relaciones inter-grupales) y la organización.

Muchas grandes corporaciones se han visto beneficiadas con este modelo de desarrollo organizacional y quizás una única salvedad, teniendo en cuenta la alta competitividad que caracteriza al mundo de los negocios de hoy en día, tenga que ver con que implica un esfuerzo importante tanto en términos de tiempo como recursos.

Posiblemente el desafío de los consultores y practitioners en el futuro tenga mucho que ver con cómo pueden modificarlo ante el nuevo escenario de globalización.

Material anexo

Según Eric Gaynor Butterfield (Taller de Marketing y Warketing – Ecuador, 2005 ya citado), estos son los perfiles de las cuatro orientaciones:

1. The internal challenger: this kina of competidor establishes objectives and attacks them on the basis of his own strengths and resources.

He is continually measuring and marshalling the power and mobility that he can generate in the marketplace through the full and efficient use of all of his resources, human, financial, technological and material.

He sets high standards in all of areas and aspects of his business or service, and goes to great pains to maintain them.

Usually this competitor operates with a very well trained and organized personnel structure that is constantly questioning and updating their outlook as a way to “stay out in front”. As a rule his objectives are set up on mid to long range terms.

These organizations and institutions are usually accustomed to the mentality of being “market pace-setters”.

2. The internal defender: This competitor generates activity through a continuous campaign to strengthen and / or rectify weaknesses within his own organization or institution.

Usually he is dissatisfied with the results that are being obtained and is fully convinced that he will have to carry out modifications, adjustments, and in some cases, major overhauls regarding his operational capacity.

He is continually comparing himself with other competitors in the market place in order to be able to correct those areas and practices within his organization that tend to produce disadvantageous situations and negative results.

Generally, this competitor also works within a framework of mid or long range objectives.

The mentality of this type of organization or institution many times has to go though a fundamental change when its success transforms it from a “follower” into a “pace-setter”.

3. The external defender: Here we have a competitor who positions his objectives and actions according to what is happening in the market place.

He attacks where he perceives a competitive weakness and is completely oriented towards reacting to competitor activity.

Since his operational capacity is generally a “reflection” of what is going on in his competitive league, and essentially being a “follower”, his objective lead-times are usually mid to short term depending on his flexibility and velocity to adapt to new situations.

Generally, this kind of competitor likes to stay down in the “pack” and take advantage of specific situations that have already been opened up by someone else.

4. The external challenger: This type of competitor is also reaction oriented or moving towards opportunities that he perceives as advantageous on-the-spot openings.

He is only interested in quick high-gain results over short or extremely short lead times. His planning is directed towards a low profile detection system to pick out his targets when they appear over the horizon.

His operational capacity rests on a very highly concentrated power to employ and organize the efforts of others on very short notice.

He continually tries to take advantage of external situations such as changes in commercial dynamics, financial and economic activity, raw material supply and demand, technological booms, social and political scenarios, etc. His mentality is solidly based on the concept of always trying for a “home run”.

Peter Blau & W. Richard Scott Blau & Scott (“Formal Organizations”; San Francisco: Chandler Publishing Co. –1962) han prestado atención a un aspecto muy importante y que –desafortunadamente –ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría de practitioners, consultores de empresas, facilitadores y agentes de cambio.

Nos referimos a los distintos tipos de arreglo organizacional (ver: Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Este es un dilema con el cual viven la mayor parte de los directivos al tope de sus empresas, y también los consultores interesados en mejorar los procesos organizacionales.

Es sabido que existen distintas empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades dentro de todo contexto y comunidad.

Y algo que me ha llamado poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que cada CEO o empresario considera que su organización – empresa es única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a identificar como es que ese carácter único e irrepetible guarda algunas diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones.

Y lo que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es la más efectiva y eficiente en el tiempo (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University, East Lansing, Michigan – Organizational Behavior; 1973).

Parece ser que además del arreglo organizativo también el tipo de producto y quizás el sitio donde esté localizada la organización puedan también ser variantes relevantes a analizar, de parte de aquellos interesados en eficiencia organizacional.

Quizás no es una mera casualidad el hecho de que SAP (empresa alemana) sea líder en software, Samsung (organización coreana) en equipamiento audiovisual y semiconductores,

Toyota (empresa japonesa) le haya quitado el liderazgo a General Motors en el negocio de fabricación de automotores, y Rolls Royce (inglesa) lidere turbinas de aviones.

Debido a ésta problemática tan compleja de identificar cual es el arreglo organizacional más eficiente que se presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en cambio y desarrollo organizacional,

The Organization Development Institute International, Latinoamérica viene trabajando desde hace unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender primero “el escenario actual” para poder luego encarar el trabajo hacia “el escenario preferido a futuro”.

Y para ello contamos con una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente – se trata de identificar:

  1. Qué tipo de organización es la que está bajo “estudio”
  2. Qué tipo de organización sería el más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios

Para distinguir qué arreglo organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra empresa y el contexto, integrando los puntos 1. y 2. Arriba mencionados. Y solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han mostrado sumamente satisfechos con este “entrenamiento” al que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi siempre – con otras prestigiosas firmas de consultoría de renombre internacional, quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre “Consultoría de Procesos” (el modelo de compra o el modelo médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.

Es desafortunado asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la debida consideración a lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de “unidad de análisis”.

Usualmente podemos distinguir a cuatro de ellas:

  1. El individuo
  2. El grupo
  3. La organización
  4. La comunidad

La hipótesis de los economistas que privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos supuestos que no son siempre válidos:

1. “los recursos (especialmente los financieros) son limitados” y, consiguientemente suponen que existe una competencia por los recursos, esa competencia es justificada a través de la “concepción de la supervivencia del más fuerte”, y la consiguiente concentración no solamente es justificada sino que también representa el “mejor modelo”.

Si este supuesto de que los recursos son limitados fuera absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido realizados casi sin recursos.

Existe fuerte evidencia que los empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy poco.

Muchos trabajos de campo muestran además que incluso cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas sin necesidad de recursos financieros.

2. “De lo micro a lo macro se pasa naturalmente”; por ejemplo: para que el Estado recaude más dinero se sugiere aumentar los impuestos.

Esta afirmación no tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las organizaciones, y que éstos a su vez “también mueven las piezas” (los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras, coronando ellos sus peones en reinas…

Esta concepción es primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el principio elemental “que toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

Es por ello que en muchas ocasiones se considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra “inteligencia colectiva” en Latinoamérica es baja.

Investigaciones de The Organization Development Institute International, Latinoamérica muestran que para “llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –” es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las otras dos unidades de análisis:

  1. La grupal y también
  2. la organizacional.

Y es sumamente desafortunado que sepamos muy poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres resultados económicos (cuarta unidad de análisis).

La conjunción de estas dos hipótesis da a luz una tercera: que la sinergia es financiera, y por ello existen los intereses que son mayores que “el costo del dinero en el tiempo”.

Quisiera hacer algunos comentarios respecto a este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Este aformismo es sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – “The language of Social Research”).

Por ejemplo la suma de 17 duraznos no es más que 17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno que lo componen.

Podemos ver que en el caso de los duraznos no existe relación alguna entre todos los duraznos.

Sin embargo, en el caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro lado.

Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una estructura común.

Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping para festejar el día de la primavera, vamos a tener entonces una red de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos.

Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente, pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a sus Clientes.

Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a 17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto; más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades y grupos fuera del contexto formal de la organización.

¿Qué es lo que podemos hacer al respecto? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres, y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para asistirla en su efectividad y eficiencia.

Resulta evidente que conocer “que tipo de organización somos” tiene que ver con cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos respecto de otras organizaciones, éste es uno de los trabajos que se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de organizaciones en su libro “Formal Organizations”.

Y aquí es donde estos dos autores realizan un aporte importante que cualquier directivo en la cúspide de su organización, o consultor interesado en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, no pueden ignorar.

Pasemos por lo tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.

Un repaso de distintos tipos de arreglo organizacional se describe a continuación:

  • Empresas públicas y privadas
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, y empresas Pymes
  • Empresas públicas, empresas filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de lucro

Con algunas variantes éstas son las más nombradas por el público en general, así como por lo general se pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel socio-económico, y alguna que otra variante.

Pero tomar decisiones sobre la base de ésta información (limitada) no creemos que sea lo más aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.

Eric Gaynor Butterfield (en el 17 Congreso de Desarrollo Organizacional organizado por The Organization Development Institute en Colima, año 1997) expuso un modelo de eficiencia organizacional para las cuatro opciones arriba descriptas.

Blau & Scott, por otro lado, desarrollan una tipología de beneficiarios (otra vez el foco en los Clientes) sugiriendo que existen básicamente cuatro categorías principales. Ellas son:

a) los mismos participantes o miembros organizacionales;

b) los dueños, propietarios o directivos al tope de la empresa;

c) los Clientes de la empresa;

d) el público representado por el contexto donde opera la organización.

Peter Blau & W. Richard Scott, a partir de los “que se benefician” distinguen cuatro tipos básicos de organizaciones:

  1. Asociaciones de Mutuo Beneficio que se caracteriza por estar conformado por los propios miembros de la organización como es el caso de las Mutuales y Cooperativas, las asociaciones de profesionales, los consorcios en general, entre otros.
  2. Empresas propietarias y de Negocios que tienen fines comerciales donde los principales beneficiarios son los socios fundadores y los propietarios accionistas.
  3. Organizaciones “de servicio” donde los beneficiarios estarían representados por los Clientes como es el caso de los centros de educación, los hospitales y centros de salud, las instituciones religiosas, entre otros.
  4. Organizaciones de bienestar general siendo el público en general quienes se benefician. Las fuerzas de seguridad, los correos, la organización militar, las fuerzas de seguridad, entre otros.

Estos dos autores parten del monumental trabajo de Max Weber y proponen una serie de modificaciones para ir más allá del concepto de Burocracia, para tener en cuenta además los factores funcionales y disfuncionales que entran en juego en la complejidad de las relaciones organizacionales.

Tanto Blau como Scott hacen referencia a los aspectos disfuncionales de la burocracia y eligen un criterio distintivo que se diferencia de los enfoques tradicionales bajo las cuales se analizan a las organizaciones.

El concepto que toman en cuenta estos dos autores tiene que ver con “Quien se beneficia”.

Y destacan algunos aspectos eminentemente prácticos que han sido tomados en cuenta por los consultores y agentes de cambio solamente muchos años después; las organizaciones, independientemente de a quien ellos sirven , mantienen contactos en forma regular con personas que oficialmente no son parte de la organización.

Las características de estos distintivos públicos sobre la organización y su repercusión dentro de la misma, es algo a lo que debe estar sumamente atento todo aquél que está interesado en los procesos de transición y transformación organizacional.

Existen muchos autores y expertos que pusieron foco en los Clientes como resultado de la globalización financiera que ha tenido lugar a fines del siglo pasado y que aún está presente.

La competitividad resultante de los procesos de globalización, está asociada con una turbulencia en los mercados que en la práctica para los empresarios no significa otra cosa que “Tener que pelear más duro por los mismos Clientes”.

Un gran número de textos y de enfoques, tanto a nivel organizacional y con foco en marketing, muestran como el foco en los Clientes ha ganado en importancia.

Algunos prestaron prioridad al hecho de tener que privilegiar manejarse más allá de las propias fronteras tradicionales a las que estaba orientada la organización, al hacerse imperioso “ganar mercados en el exterior”.

Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal (“Managing across borders”; Harvard Business School Press, Boston – 1989), muestran que en un escenario con exceso de capacidad productiva el principal problema tiene que ver con “conseguir Clientes”.

Destacan que existe un 40 % de exceso en capacidad productiva dentro del sector de fabricación de automóviles, un 50 % en acero, un 100 % en productos químicos a gran escala, y 140% en la fabricación de computadoras. Incluso autores como James Champy y Michael Hammer (“Reengineering the corporation”; New York: Harper Business – 1993) a quienes se les adjudica ser los primeros en diferenciar los procesos clave de los procesos periféricos (destacando por consiguiente a la gente periférica) también privilegiaron al Cliente pues una de las razones fundamentales de la reingeniería tiene que ver con otorgar beneficios a los Clientes como resultado de reducir los costos, aumentar la calidad, y prestar un mejor y más rápido servicio.

El trabajo de W. Edwards Deming (“Out of the crisis”; MIT, Massachussets – 1983) es interpretado por muchos como un culto a la calidad; pensamos que deberían considerar que ese culto a la calidad tiene foco en dos puntos muy importantes: el competidor y el Cliente. Y para aquellos que profundizan en los trabajos de Peter F. Drucker

(“The age of discontinuity”; London: Heineman – 1969), de Gary Hamel & C. K. Prahalad (“Competing for the future”; Cambridge: Harvard University Press – 1994), Charles Handy (“The age of unreason”; London: Business Books – 1989), Joseph M. Juran (“Planning for Quality”; New York: Free Press – 1988), Philip Kotler (“Marketing management: analysis, planning, implementation and control”; New Jersey:

Prentice Hall – 1967), Ted Levitt (“Innovation in Marketing”; New York: Mc Graw Hill – 1962), Douglas McGregor (“The human side of enterprise”; New York: McGraw Hill – 1960), Kenichi Ohmae (“The mind of the strategist”; New York: McGraw Hill -1982 y “The borderless world”; London: William Collins – 1990), Richard Pascale y Anthony Atos (“The art of Japanese management”; London: Penguin Books – 1981), Alfred Sloan (“My years with General Motors”; New York: Doubleday – 1963), Tom Peters y Robert Waterman (“In search of excellence”; New York: Harper & Row – 1982), Michael Porter (“Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors”; 1980 al igual que “The competitive advantage”; 1990), no hacen más que mostrar que el Cliente está al corazón mismo de la misma presencia de la organización.

Y posiblemente Peter Blau & W. Richard Scott hayan sido los primeros en ilustrar a los interesados en eficiencia organizacional respecto de la importancia de los Clientes.

Ambos autores sugieren que los conflictos, como ellos aparecen, se debaten, se discuten y se resuelven son uno de los factores claves en la marcha de las organizaciones.

Y los conflictos se dan en dos niveles principalmente:

  1.  A nivel de las relaciones entre los Clientes y la organización; y
  2.  A nivel de lo que sucede “dentro” de la organización, en especial entre lo formal y lo informal de la misma.

Es interesante el hecho adicional – como aporte – que realizan estos dos autores al asociar el conflicto como variable principal “independiente” con el factor cambio y la necesidad del mismo.

En ese sentido han sido también precursores en ver a las organizaciones como entes dinámicos en continuo movimiento que lidian con situaciones conflictivas.

E incorporan un aspecto adicional diferenciando al “conflicto” del “dilema”.

Volviendo al conflicto los autores sugieren que los conflictos de intereses entre los directivos de la organización y los Clientes hacen imprescindible la necesidad de implantar en el tiempo, nuevas prácticas, técnicas y metodologías de trabajo en la empresa.

Pero las soluciones que aparecen y que idealmente son implementadas correctamente, usualmente sufren el deterioro en el tiempo y dan origen a nuevas situaciones de insatisfacción de algunos participantes que nos lleva a una nueva situación conflictiva.

Esto perjudica e interfiere con las innovaciones introducidas, conduciendo a una dialéctica y a una dinámica constante entre la organización formal e informal.

Como hemos mencionado es de destacar la distinción de los autores entre las situaciones de conflicto y las situaciones donde representa un dilema.

En el primer caso, el conflicto representa un choque de intereses antagónicos mientras que el dilema se presenta en aquellas situaciones donde se desea tender a dos intereses incompatibles entre sí.

Es decir, en un dilema, la atención a uno de los intereses impide la atención que le podemos prestar a otro, lo que es muy común en las organizaciones puesto que al elegir un objetivo estamos sacrificando otros.

Incluso tenemos el gran problema dentro de las organizaciones que surge que no podemos regresar a la situación anterior – aunque un hada lo permitiera – puesto que de hacerlo, el inicio no es el mismo.

Para aquellos interesados en conflicto dentro de las organizaciones se sugiere acceder al trabajo de Melville Dalton (“Men who manage”; New York: John Wiley & Sons – 1959) quien destaca que dentro de toda estructura organizativa se ha de encontrar posibles enfrentamientos entre la línea (que tiene la autoridad proveniente de la jerarquía) y el staff (en base a sus virtudes como asesor).

Toda organización requiere de la presencia de estas dos funciones, y la relación de dependencia mutua que existe entre ellas, nos lleva a situaciones conflictivas que usualmente se originan en base a los siguientes tres motivos:

1. los ejecutivos de línea tienden a mostrar una ambición en exceso y un comportamiento de tipo individualista;

2. los asesores tienden a aumentar el número de sus propuestas de servicios con el motivo de justificar su propia existencia;

3. en situaciones donde las promociones del personal staff está condicionada a la aprobación implícita o explícita de directivos de línea (también puede darse el caso inverso).

Volviendo al tema del dilema, podemos señalar que al tener en cuenta a las estructuras organizacionales Blau & Scott destacan tres tipos de dilemas básicos.

1. El primero de ellos se relaciona con algo que era un dilema para el famoso Presidente de General Motors Corporation que llevó a la empresa por encima de Ford Motor Co., a pesar de que inicialmente esta última tenía el 60 % del mercado de los autos y GM solamente el 12 %.

Alfred Sloan lo planteaba en términos de coordinación descentralizada o descentralización coordinada.

Blau & Scott lo han redefinido en términos de un continuum donde en un extremo encontramos al factor “coordinación” mientras que en el otro extremo nos encontramos con lo que ellos han denominado la “comunicación libre”.

El hecho de otorgar el beneficio de operar la empresa bajo una comunicación libre la hace vulnerable en la medida que ello afecta negativamente la necesidad de coordinar las acciones entre las distintas personas y entre los distintos grupos.

Por otro lado cuando los jerárquicos de línea delimitan claramente los aspectos vinculados con la coordinación, definiendo procesos y procedimientos y formalizándolos, los beneficios que se consiguen son logrados a costo de un precio: la libre comunicación.

En conclusión para estos dos autores las exigencias que se presentan en las empresas en relación con las variables de coordinación y comunicación libre, resultan ser conflictivas entre ellas.

2. Un segundo dilema surge en otro continuum; aquél que tiene en un extremo a la “disciplina burocrática” y en el otro extremo a la “especialización profesional”.

Victor Thompson lo ha tratado magistralmente y expuesto distintos ejemplos muy claros respecto del conflicto que se presenta en las organizaciones burocráticas como resultado de los conflictos entre los ejecutivos y directivos burócratas y los profesionales.

¿Quién no recuerdas la queja de un profesor que se queja por el poco interés del Rector en invertir en proyectos de Investigación y Desarrollo, ampliación de la biblioteca, y otros aspectos que están presente en una Universidad que privilegia la excelencia en la enseñanza?

¿Quién no ha escuchado a un médico cuando se queja del poco interés de los administradores del hospital en mejorar los equipos? Para resolver las situaciones a nivel del profesional los mismos pueden ser tratados correctamente dentro del mismo cuerpo o Consejo Profesional, mientras que las situaciones que manejan los administradores tienden a resolverse dentro de la cúspide de la organización, sea ésta una Universidad o un Hospital.

Y la decisión final ha de recaer muy posiblemente en el “administrador – burócrata” y no en el expertise del profesional.

En el libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato organizacional”; The O. D. Institute International – 2003) se hace referencia a las consecuencias disfuncionales como resultado de este desafiante dilema.

3. El tercer continuum tiene en un extremo a la “necesidad de planeamiento centralizado” y en la otra punta a la “necesidad de planeamiento individual”.

No hace falta desplegar demasiado esfuerzo para reconocer que el crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, depende en gran medida de la capacidad de iniciativa, creatividad e innovación de las personas, muchas de ellas pensando y actuando individualmente.

Pero las organizaciones en búsqueda de mayor productividad y performance encuentran que los procesos de rutinización, automación y robotización, pueden producir beneficios importantes a la empresa en términos de resultados.

De allí la frase de “Estandarizar todo lo que es posible de estandarizar” lo que nos lleva ahora a la siguiente pregunta: ¿Existen muchas cosas que aún NO se pueden estandarizar?

Los consultores en desarrollo organizacional y también los directivos en la cúspide de sus organizaciones, han de beneficiarse largamente por tener en cuenta las consideraciones de Blau & Scott y sus implicancias son fuertemente prácticas puesto que el juego de interrelaciones dentro de la organización, tiene particularidades distintas para cada uno de los diferentes tipos de arreglo organizacional que ellos consideran en base a su selección de “quien es el beneficiario”.

Brown, Wilfred

El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros grandes académicos, investigadores y practitioners en comportamiento organizacional y cambio y desarrollo organizacional, ya que da por terminado el ciclo que se basa en la idea y práctica del “trabajo por pieza” y el reloj marcador.

Wilfred Brown nació en 1908 y falleció en 1985 habiéndose desempeñado como Chairman de Glacier Metal Company durante muchos años, empresa ésta ligada a trabajos de campo realizados por el notable Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.

La perspectiva de eficiencia organizacional y de desarrollo organizacional de Wilfred Brown ha estado ligada a las concepciones de Elliot Jaques y en ese sentido sugerimos al lector que se familiarice con algunos trabajos de este último:

  •  “A general theory of bureaucracy”; Exeter, New Hampshire – 1976;
  •  “Free Enterprise, fair employment”; New York, Crane Russak & Co.;
  •  “Creativity and Work”; Madison, CT: International Universities Press;
  •  “Requisite organization – The CEO`s Guide to creative structure and leadership”; Cason Hall & Co. – 1989.

En su corta sugerencia de otras lecturas a que hace mención Jaques en este último libre incluye el trabajo de Wilfred Brown (1971): “Organization” (London: Heinemann Educational Books, Ltd.).

En el año 1964 Elliot Jaques y Wilfred Brown ediatan “Product Analysis Pricing” (London: Heinemann Educational Books Ltd.).

Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos de planeamiento, presupuesto, ejecución (organización) y control que son privilegiados por otros autores interesados en comportamiento y desarrollo organizacional, quien en lugar de prestar atención a las actividades y tareas de los gerentes (como lo hace Henry Mintzberg – ver al final del artículo), prefiere poner foco mirando a la organización como una entidad social o como un conjunto de sistemas sociales dentro de los cuales opera el gerente.

Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos por resultados y pone especial énfasis en las implicancias particulares de estos dos distintivos enfoques, destacando que un “rol gerencial integral” debe, de todas maneras, incluir el conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que incluye conocer sus necesidades, colocarlos en la posición y rol más apropiados, evaluar objetivamente la performance de ellos pero manteniendo la responsabilidad de su equipo, como así también la habilidad de discernir si las personas tienen las competencias para los roles a desempeñar junto con llenar los vacíos eventuales de entrenamiento necesarios entre lo que el personal puede hacer, lo que realmente hace y lo que necesariamente la organización requiere que haga.

Pone bien en claro el concepto de “responsabilidad” que se diferencia del concepto de responsabilidad ya que el subordinado es “accountable” por lo que hace (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina. 1999).

Un sistema de incentivos por encima el de “por hora” cambia totalmente la relación entre el superior y el subordinado estableciéndose un sistema negociador donde el empleado se convierte en un sub-contratista y al mismo tiempo el supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que en la práctica produce un cambio transicional en la organización.

La organización no volverá a ser la misma luego de pasar de un sistema de pago por hora a uno de pago por resultados.

En su calidad de sub-contratistas los empleados ya no son responsables por el “tiempo perdido, ocioso, o mal empleado”, ya que bajo alguna de estas circunstancias, ellos también pierden. Podemos decir que en gran medida la perspectiva de Wilfred Brown es la de contar con participantes organizacionales que tienen opciones disponibles en cuanto a sus oportunidades como en relación con lo que han de ganar y percibir, y posiblemente sea uno de los primeros enfoques en considerar a la “autonomía” como una variable clave dentro de las empresas.

Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser alcanzada hasta que se desarrolle un modelo de eficiencia organizacional que se sustente en la práctica diaria y pueda ser replicado en otras situaciones.

Tanto los conceptos de rol como de estructura son aspectos centrales, y aquí también la perspectiva de Wilfred Brown se diferencia de otros notables autores que han privilegiado la importancia del rol organizacional como es el caso de Daniel Katz & Robert Khan (“Social Psychology of Organizations”; New York: John Wiley & Sons – 1966) señalando que la estructura organizacional incluye tres sistemas:

1. Sistema Ejecutivo, que está relacionado con lo que habitualmente se conoce como el organigrama, donde se despliegan los roles y las jerarquías dentro de la organización, el que de todas maneras existe independientemente de los participantes organizacionales.

El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al lector interesado en ir más allá tener en cuenta el muy buen trabajo de los autores Katz & Kahn (1966) que sustentaron su modelo organizacional basado en distintos sub-sistemas pero con una tipología distinta de la ofrecida por Wilfred Brown.

Por lo general antes de incorporar personas a la organización, se incorporan nuevos roles, y la importancia relativa de los roles organizacionales se modifica en importancia independientemente de las personas y de sus capacidades relativas para desarrollar el trabajo.

En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se diferencia del enfoque de los psicólogos clínicos o psicólogos industriales quienes prestan atención primordial a las personalidades, necesidades, motivaciones, preferencias y vocaciones de los participantes organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo más relevante es el sistema social, la relación de los subsistemas dentro de la organización, y los distintos roles conformados dentro de los sub-sistemas.

Dentro del Sistema Ejecutivo Brown identifica dos tipos de trabajo particulares:

1.1. El trabajo operativo que tiene que ver con las personas involucradas en la actividad, los métodos y técnicas empleados y una cuantificación de las actividades para cada proceso desplegadas en los tiempos a emplearse.

Podemos decir que se vincula con la “tecnología” bajo la concepción de Charles Perrow (“Organizational Analysis: A sociological view”; Belmont, California: Wadsworth Publishing Co. – 1970), y

1.2. El trabajo del “especialista” que incluye además de los aspectos personales y técnicos aquellos relacionados con la programación de actividades que incluye un balanceo apropiado en términos de tiempo y volumen, que, dentro de la organización moderna se caracteriza por ser desarrollados por profesionales en distintas disciplinas: ingenieros, controllers, químicos, entre otros.

Estos profesionales con alta especialización dan apoyo al trabajo operativo (el lector debe explorar la relación entre estos especialistas y los jefes operativos dentro del sistema de administración científica de Frederick Taylor).

Las organizaciones están sujetas a los conflictos sociales que pueden desatarse entre los trabajos operativos y los trabajos del “especialista”, algo que Victor Thompson ilustró claramente en su trabajo “Modern Organizations” (New York: Alfred A. Knopf – 1961).

2. El Sistema Representativo que permite hacer ver a los superiores los puntos de vista y sentimientos de los subordinados.

Es importante destacar que este sistema puede no existir dentro de los roles formales de la organización, pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo que a su vez genera distintos tipos de impacto en los resultados organizacionales, citando por ejemplo el hecho de que cuando alguna persona en la cúspide de la empresa quiere y necesita introducir cambios ha de enfrentarse con lo que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc.

Estos han de emerger como emergen las aguas termales, pero en circunstancias que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la dirección de la empresa.

Tanto el sistema ejecutivo como el sistema representativo está conformado por una serie de roles interrelacionados dentro de los cuales se encuentran personas individuales.

Esta perspectiva de Wilfred Brown es notable puesto que además de ser de utilidad para entender el comportamiento organizacional, aquí presta una asistencia especial en relación con el cambio y desarrollo organizacional.

Toda persona involucrada en los procesos de cambio tiene bien en cuenta el concepto de “resistencia al cambio” y con ella, la necesidad del alistamiento para el cambio.

Usualmente los pensadores y expertos en eficiencia organizacional que han estudiado las disfunciones que se presentan en las organizaciones como consecuencia de su necesidad de sobrevivir y crecer, han prestado atención a las diferencias entre la organización formal y la organización informal (además de la resistencia al cambio a que hemos hecho mención anteriormente). Wilfred Brown nos sugiere que estos “emergentes ad hoc” en circunstancia donde los superiores desean realizar cambios son participantes organizacionales que han estado siempre presentes allí, y que el problema radica en “nosotros” si es que no los hemos notado.

Estos miembros organizacionales son los que conforman el Sistema Representativo que ha de emerger ante las necesidades de cambio organizacionales.

3. El Sistema Legislativo que es el resultado de la interacción de cuatro sistemas de roles, siendo ellos: los accionistas y directores, los Clientes, el sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y cada uno de ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya que el poder de ellos en forma independiente impacta sobre lo que la empresa puede hacer y su interacción “legisla” lo que realmente se hace.

Es importante hacer notar el peso relativo significativo que Wilfred Brown le asigna no solamente a los accionistas y directores además del que tienen los sistemas representativo y ejecutivo, sino también a los Clientes, algo que usualmente no ha sido muy tenido en cuenta hasta la última tercera parte del siglo pasado.

En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar de alguna manera “dentro de la organización” a los Clientes a través de un enfoque metodológico que se ha ido fortaleciendo hasta nuestros días.

Podemos decir que ha sido un incipiente descubridor del rol de metodologías como Customer Relationship Management (CRM), y de su importancia en los resultados organizacionales.

Tampoco debemos dejar pasar por alto la concepción de Wilfred Brown que incluye como un actor principal a los accionistas, lo que representa una distinción importante en particular para aquellos que están interesados en eficiencia organizacional, desarrollo organizacional y cambio organizacional en las distintas culturas latinoamericanas.

La figura del accionista en los países con economías más desarrolladas “crea” una función que tanto los líderes empresariales como los consultores usualmente no tienen en cuenta.

Es la figura del “Stakeholder” como nexo entre los accionistas y los distintos gerentes.

Esta figura encuentra un símil dentro de las organizaciones y culturas latinoamericanas bajo la figura de “Gerente General” que no se asemeja en cuanto a su orientación y función con el rol del stakeholder quien opera a riesgo y que no está simplemente orientado a recibir un plus por encima de su trabajo.

Y es desafortunado que los líderes organizacionales no tengan en cuenta esta perspectiva del stakeholder lo que en alguna medida orienta y estimula al responsable máximo organizacional a “consensuar hacia arriba” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1997).

Si tuviéramos que resumir respecto de algunas de las más importantes contribuciones de Wilfred Brown podríamos hacerlo señalando que una “organización eficiente es el resultado de una estructura que integra sub-sistemas compuestos por distintos roles que están al servicio de la realización de tareas y trabajos que han de hacerse con el mejor uso de recursos y técnicas disponibles”.

Y el rol de su líder consiste en lograr una integración efectiva de los distintos subsistemas y roles.

Aquellos que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional en Francia y en otras culturas como es el caso de las organizaciones en Latinoamérica, seguramente han de beneficiarse al tener en cuenta las originales ideas de Crozier en materia organizacional.

Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento, Francia, estando expuesto también a diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus años de residencia en los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en que su visión de las organizaciones burocráticas es distintiva; para Michel las burocracias no son meramente organizaciones racionales de tipo monolítico, sino más bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes organizacionales y la entidad misma.

Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados durante un período muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo de crisis que gatilla la necesidad de un cambio organizacional. Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra.

Pero esta “calma chicha” lo único verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional.

En esos momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel denomina como “reformador autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo organizacional.

De todas maneras no deberíamos ser totalmente críticos del modelo burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio, como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones grandes.

Crozier sugiere que las organizaciones en Francia – y posiblemente también en otros países – tienden a no modificarse y a realizar pequeñas modificaciones de tipo transicional. Solamente las grandes crisis son las que han de presentar la oportunidad para un cambio de tipo radical.

Los conflictos se mantienen dentro de ciertos límites hasta el momento que llega la explosión. Por lo tanto, a pesar del carácter endémico de las crisis que sufren las organizaciones burocráticas, ellas son necesarias para movilizarlas hacia el cambio.

Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz.

Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administración pública en Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la organización.

Estos “juegos de poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del “diseño organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho su mente).

A través del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la organización algo que March & Simon tratan de un modo algo diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, 1999- Argentina). Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.

Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo.

Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”)

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study- case” importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no eran enseñados ni compartidos con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente.

Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos ejemplos de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. (durante un trabajo de consultoría en la Argentina donde una empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de Crozier me manifestó que esto no es muy probable que suceda en este país ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio trabajo…y además no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia).

Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.

Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista (Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Desarrollo Organizacional y Eficiencia Organizacional”, Buenos Aires – 1997) al sugerir que muchas organizaciones burocráticas son entidades donde “los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan… y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”.

En el caso estudiado por Michel Crozier y que se detalla más arriba, se intentó reducir el poder del personal de mantenimiento como resultado de la emisión de precisas instrucciones respecto de que tenía que hacer el personal de mantenimiento y también respecto de cómo hacerlo.

Esto se buscaba ya que la propuesta de organización burocrática sugiere que en la medida en que podemos rutinizar el grado de incertidumbre existente, estaremos consiguientemente en condiciones de eliminar fuerzas de poder adversas a los objetivos organizacionales. Pero aquí también se aprendió – y así lo detalla Crozier – que la documentación relacionada con estas instrucciones nunca fue tenida en cuenta por el propio personal de mantenimiento de la empresa al punto que ni siquiera las mismas podían ser encontradas en la fábrica.

Para aquellos lectores interesados en los procesos de rutinización les sugerimos ver en referencias los trabajos de Charles Perrow y de James D. Thompson.

Un interesante hallazgo y que vale la pena compartir como resultado del trabajo de campo a que hace mención Crozier consiste en que los ingenieros-técnicos resistían cualquier cambio que la dirección de la empresa quería realizar y que pudiera debilitar la posición de los trabajadores a cargo del mantenimiento en la empresa.

Esta postura es bastante común en las organizaciones dentro de muchas culturas latinoamericanas y Eric Gaynor Butterfield llama a esta situación bajo el nombre de “consenso hacia abajo”.

El consenso hacia abajo está presente cuando la gerencia tiende a consensuar con sus subordinados las instrucciones que recibe desde la cúspide de la organización.

Gaynor ha encontrado evidencia que – con la excepción de las filiales de corporaciones multinacionales – muchas empresas y organizaciones en las culturas latinoamericanas son gerenciadas – si así puede llegar a describirse esta realidad – por consenso hacia abajo, en lugar de hacia arriba. En Chile se suelo denominar al consenso hacia arriba como consenso “presidencialista”, pues la gerencia responde hacia la dirección superior.

Las consecuencias disfuncionales de “consensuar hacia abajo” son visibles y pueden ser en muchos casos letales; es muy difícil realizar el cambio y desarrollo organizacional con consensos hacia abajo, especialmente cuando hace falta la aprobación de éstos últimos para su implementación. Gaynor cita el caso de mejoras que se pueden introducir en diversas unidades y gerencias como resultado de la implementación de nuevos software y metodologías de trabajo.

Al ser estas presentadas a la dirección de la organización es común que este sugiera que el consultor externo presente la metodología al gerente responsable quien a su vez participa a sus subordinados respecto de la implicancia del proyecto.

De hecho, no existe una sola nueva metodología en materia de tecnología informática que NO modifique las pautas de trabajo de los incumbentes. Y éstos, en su esfuerzo por repetir “eficientemente todo lo que no deben hacer” han de encontrar formas de boicotear los nuevos proyectos.

A pesar de todas estas desventuras, Michel Crozier sigue pensando que el modelo burocrático representa un arreglo efectivo en especial si uno tiene en cuenta algunos de sus aspectos disfuncionales los cuales pueden ser atenuados prestando consideración a privilegiar el expertise de los miembros organizacionales como forma de reducir el poder de las elites. Afinando los procesos de reclutamiento y selección de personal como así también los mecanismos de promoción, y sumando a ello una comunidad orientada hacia constante superación via entrenamiento y capacitación, la organización burocrática es un mecanismo puede superar los “juegos de poder” que frenan su propio desarrollo.

Derek PUGH Una de las preguntas que más frecuentemente nos hacen a The Organization Development Institute International – Latin America, tiene que ver con el grado de aplicabilidad y practicidad de los hallazgos en ciencias del comportamiento, dentro de las distintas culturas latinoamericanas.

Algunos preguntas de estas personas interesadas, a priori sugerían que mucha de la literatura es aplicable a los países más desarrollados – en oposición a las culturas latinoamericanas – eventualmente dentro de éstas últimas tendrían aplicabilidad en las filiales de corporaciones multinacionales.

Aquí nos encontramos con un investigador de primera línea quien nos aporta importantes contribuciones. Para Derek Pugh y el Aston Group bajo su liderazgo, existe una variable que es de vital importancia: el tamaño de la organización. En virtud del tamaño las demás variables independientes pasan a tener otra importancia, como así también las variables intervinientes.

De allí que sugerimos a aquellos interesados en mejorar sus propias organizaciones como es el caso de los directores y líderes empresariales, como así también los consultores que se interesan en mejorar la eficiencia de las mismas a través del desarrollo organizacional, tomar muy en cuenta las apreciaciones de esta escuela de pensamiento, de la que han de beneficiarse con toda seguridad.

Algunas de las primeras experiencias de los consultores son realizadas dentro de Corporaciones de gran tamaño, siendo ellos miembros del staff de también una gran empresa consultora (en cuanto a su tamaño y a veces también su alcance a nivel mundial). Estas grandes corporaciones son observadas con mucho detenimiento por Pugh y su equipo de trabajo bajo la óptica de “burocracias” haciendo distinciones que todo consultor en Desarrollo Organizacional debe llegar a prestar mucha consideración (identifica tres tipos principales de burocracia).

En el transcurso de su carrera profesional es posible que el consultor se independice y entre sus Clientes esté interesado en incorporar también las empresas – erróneamente denominadas PYMES – que, tienen una forma de operar totalmente distintiva (nosotros preferimos referirnos a ellas como “Empresas realmente ingeniosas y creativas”; en realidad, las grandes corporaciones tienen Clientes como consecuencia del enorme número de personal a quienes los propietarios de estas PYMES le ofrecen y crean trabajo).

Pugh y su equipo muestran como estos “propietarios” se organizan de una manera particular para alcanzar el éxito en su empresa y como ésta forma de funcionar no guarda relación alguna con los tres tipos de burocracia que el grupo ha identificado.

Por lo tanto el tema de “burocracia – la corporación” ha ganado en complejidad gracias al trabajo de Pugh y su equipo y todo consultor en cambio, mejora y Desarrollo Organizacional debe tener en cuenta sus consideraciones para cada uno de los tipos de organización, que a su vez requieren distintivas formas “internas” de organizarse.

En uno de sus trabajos Derek Pugh (“Modern organization theory: a psychological study”; Psychological bulletin, volume 66, number 21 october 1966) sugiere que el análisis de una organización se distingue según el autor – enfoque que se privilegia:

1. algunos autores centran su interés en el individuo, sus predisposiciones, sus reacciones y su propia personalidad.

Podemos decir que se trata de un enfoque psicoanalítico cuya perspectiva de las organizaciones tiene que ver con observar a las mismas como conformadas por individuos que presentan diversas y variadas formas de relaciones familiares, permanentemente cambian y se desarrollan, y mucho del comportamiento de estos participantes organizacionales tiene que ver con sus predisposiciones individuales”. Pugh sugiere que este es el caso de Chris Argyris y de Chester Barnard (1938).

2. otros autores visualizan a las organizaciones como un medio que proporciona al miembro organizacional una serie de recompensas con variados grados de satisfacción y, como consecuencia de ello, sugieren que las organizaciones deben tratar de ofrecer a sus miembros el más alto nivel de motivación (en relación con su auto-crecimiento y auto-desarrollo) y de recompensas”.

Aquí podemos incluir autores como Abraham Maslow y Frederick Herzberg.

3. y un tercer grupo de autores consideran a la organización como un ente conformado por personas que están comprometidas en un proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Teniendo en cuenta que en esta situación las presiones organizacionales son de importancia, los autores tienden a orientarse hacia las motivaciones de tipo personal. Autores clásicos dentro de ésta categoría serían James March y Herbert Simon (“Organizations”; New York: Wiley & Sons – 1958).

Durante los años 1950 el Dr. Derek Pugh desarrolló una manera muy particular para investigar estando en la Birmingham College of Advanced Technology, que fue transformada más adelante en la Universidad de Aston.

Una particularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado extensamente en su larga carrera se debe al hecho que siempre trabajó conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de ciencias sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones, aspectos multi-disciplinarios.

En los trabajos realizados durante la década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó con distintos expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con otros renombrados personajes: Child, John; Hickson, David; Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, siendo conocido este equipo como el Aston Group.

Este grupo realizó un enorme esfuerzo en integrar métodos de investigación e hipótesis de psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y sociología. Se destacaron por tres principales concepciones:

La necesidad de hacer uso de un enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los distintos atributos en forma conjunta y privilegiando los distintos grados de las variables en lugar de privilegiar la elección de una o dos variables donde aparecen el color blanco y el negro. Esto sugiere que los motivos por el cual las organizaciones son efectivas tiene mas que ver con una multitud de influencias que con una o dos variables en particular (tamaño de la organización, o tecnología).

Teniendo en cuenta que las organizaciones van más allá de la existencia misma de las personas, es recomendable estudiar y analizar los aspectos no-personales o institucionales teniendo en cuenta para ello la división del trabajo, los sistemas de control y las jerarquías formales organizacionales.

Considerando que las organizaciones son entidades completas en sí mismas, tanto ellas como sus participantes organizacionales deben ser vistos desde más de una perspectiva.

En otras palabras, por ejemplo con el dilema si es que la persona hace al hombre o al revés, es bueno tener en cuenta que se presentan ambas al mismo tiempo.

Derek Pugh y David Hickson sugieren que en resumida cuenta el Aston Group trataba de ligar tres aspectos vitales de toda organización:

  1. Su funcionamiento y estructura organizativa;
  2. Como estaban compuestos los grupos y su interacción; y
  3. El comportamiento y la personalidad individual.

Este muy ambicioso trabajo del Aston Group tratando de integrar las tres unidades de análisis (individuo, grupo y organización) se lanzó estudiando casi 50 organizaciones dentro del área de Birmingham en Inglaterra.

Las estructuras formales organizativas fueron analizadas en términos de “grados” de las siguientes variables que se encuentran presentes en los trabajos de Fayol (1916), Taylor (1917) y Weber (1947):

  •  Grado de especialización de funciones y roles;
  •  Grado de estandarización de los procedimientos;
  •  Grado de formalización de la documentación;
  •  Grado de centralización del sistema de autoridad;
  •  Grado de configuración de la estructura de roles.

Las tres primeras variables fueron integradas en una sola bajo la denominación de “grado de estructura de las actividades / tareas” tal cual eran desarrolladas por el personal.

Y la cuarta variable tenía que ver con el “grado en que está concentrada la toma de decisiones al tope de la organización”.

En este trabajo con 46 organizaciones se relacionaron estas dos últimas variables con otros factores organizacionales como ser: propósito organizacional, propiedad de la empresa, tecnología, tamaño de la organización, entre otros.

Entre las conclusiones podemos mencionar que NO existió relación alguna con propiedad de la organización y su tecnología.

En cambio SI se encontró una relación entre las variables estudiadas y el “tamaño de la organización” como así también con “el grado de dependencia respecto de otra organización”.

Cuanto más grande es la organización sus empleados han de trabajar mayormente en funciones más especializadas donde los procedimientos se encuentran altamente estandarizados y la documentación es sumamente formal, teniendo el arreglo organizacional una forma de tipo burocrática con alto grado de estructura de las actividades.

Por otro lado, y en relación con “el grado de dependencia respecto de otra organización” – entendiendo por total dependencia a aquellas organizaciones que son propiedad de otras teniendo en cuenta que desde fuera de la misma se suministran todas sus necesidades y se toman todos sus productos / resultados – va a existir una menor “autonomía en la toma de decisiones”. Incluso puede parecer que estas organizaciones son autónomas aunque en realidad no lo son.

Estas conclusiones, y en especial la última de ellas, debieran ser tenidas mucho más en cuenta por los estudiosos, profesionales, académicos, consultores, y practitioners en Latinoamérica, ya que son de fuerte aplicabilidad en el caso de empresas filiales de corporaciones multinacionales. Las implicancias de estas conclusiones van más allá del mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre la unidad de análisis “individual” y, en especial, en el desarrollo de su carrera.

Muchos profesionales ingresan a filiales de empresas multinacionales teniendo en su cabeza un modelo organizacional y también un modelo de desarrollo ideal de carrera que muchas veces no condice con la realidad (Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – Editado por The O. D. Institute International, Latin America – 2005).

Pugh y Hickson remarcan que estos hallazgos se replicaron en otros proyectos de estos mismos investigadores, aunque hacen la salvedad de que muchos de estos elementos se modificaban en el tiempo ya que las organizaciones cambian en su tamaño y además eliminan (y también agregan) nuevos documentos.

Y es aquí donde los investigadores incorporan una nueva variable: “elección estratégica”, especialmente debido a la contribución de John Child.

Aparentemente son los gerentes y los administradores los que “eligen” que una organización crezca o entre en relaciones de contratación que la hace dependiente de otra.

Son ellos los que eligen los medios de gerenciar y controlar la “estructura de actividades” y en que medida concentra la autoridad.

Pero no es ésta una relación estática sino mas bien dinámica; una elección tiene un efecto y limita a la siguiente y no necesariamente más de una variable tiene siempre el mismo impacto “aumentativo” sobre la otra.

El impacto del grupo Aston ha sido mundial ya que sus investigaciones se han expandido a países tales como Polonia, Suecia, Israel, India, Japón, Hong Kong, Estados Unidos de Norteamérica, Inglaterra, Escocia y Canadá, aplicado en distintos arreglos organizacionales que incluye un espectro sumamente amplio tales como, empresas privadas, empresas gubernamentales, sindicatos, municipalidades, e instituciones religiosas.

Entre los hallazgos a nivel planetario podemos citar los siguientes:

  •  Alto nivel de centralización en organizaciones dentro de Polonia
  •  Alto nivel de estructuración en empresas Japonesas
  •  Menor grado de estructura en empresas paternalistas de Hong Kong

Un hallazgo llamativo es el realizado por un investigador asociado al Aston Group (Donaldson) quien muestra una relación directa entre estructura y tamaño organizacional pero inversa entre tamaño y grado de centralización. Por otro lado Hickson, Hinnings y otros han consistentemente mostrado la hipótesis donde las diferencias están presentes independientemente de la cultura.

Siguiendo con su extenso trabajo de investigación el Aston Group centra su interés en las burocracias para lo cual llegan a describir cuatro tipos principales, los cuales a efectos de un mejor entendimiento, no son traducidos al español que resultan de la combinación de sus dos variables principales: a. concentración de autoridad, y b. estructuración de actividades.

Las empresas grandes son lo que ellos denominan “workflow bureaucracies” y combinan alto grado de estructura de actividades con una baja concentración de autoridad.

Las empresas públicas gubernamentales son definidas como “personnel bureaucracies” y se caracterizan por no tener mucha estructuración pero con un alto grado de concentración poniendo especial énfasis en los procedimientos de selección, promoción y despido de personal.

Organizaciones más pequeñas tanto dentro de la actividad pública como privada son llamadas “full bureaucracies” y tienen tanto alto grado de estructuración como de concentración de autoridad.

Organizaciones pequeñas bajo el sistema de “propiedad” y con la figura del “propietario” se caracterizan por tener baja estructura y baja concentración de autoridad.

Una de las riquezas del trabajo del Aston group radica en que le ha agregado complejidad al tema de “burocracia” que por lo general ha sido super-simplificado por muchos profesionales y practitioners en particular.

Ellos presentan un modelo más complejo de la burocracia y entre otros hechos, sugieren que dentro de ésta tipología hay algo que parece cierto: parece no haber diferencias para aquellos que están al fondo de la pirámide organizacional independientemente del tipo de burocracia de que se trate.

En cambio aquellas personas que están al tope de la cúspide organizacional es muy probable que tengan una vida muy distinta dependiendo del tipo particular de burocracia a la cual pertenezcan.

Contrariamente a lo que muchas personas suponen, los participantes organizacionales se muestran bastante contentos de pertenecer a una organización burocrática, según muestran los trabajos del Aston group.

En otro estudio hallaron que al tope de organizaciones burocráticas encontraron gerentes que eran más jóvenes y al mismo tiempo mejor calificados, con mayor flexibilidad y contentos de desafíos.

Y al parecer estas empresas con personas más jóvenes mostraban una tendencia a crecer más rápidamente tanto en ventas como en activos, de modo que no necesariamente estas personas se mostraban como más cautas y conformista puesto que tomaban riesgos y mostraban un perfil innovador.

Lo que no sabemos es si era la juventud la que originaba el crecimiento tanto en ventas como en activos o si era el factor crecimiento el que daba origen a reclutamiento y sostenimiento de personas más jóvenes.

Tanto Hickson como Hinings mostraron interés en la segunda unidad de análisis, es decir los grupos internos pertenecientes a la organización.

Con el propósito de aprender respecto de qué grupos internos ejercen más poder sobre el resto de los grupos, y también sobre la organización, en una investigación se orientaron a investigar respecto de “poder intra organizacional”.

Este trabajo daría luz respecto de porqué algunos departamentos con personal especializado puede llegar a ejercer más influencia sobre la organización en su conjunto mientras que otros departamentos de la empresa con niveles menores de conocimiento y especialización, pueden llegar incluso a ser reemplazados y suplantados por otros.

Hickson llegó a desarrollar una tipología de decisiones adoptada por la dirección superior que cubría los siguientes grupos:

  •  Esporádica,
  •  Fluida, y
  •  Restringida, mostrando que cada una de ellas tenía un particular tipo de comportamiento y escala temporal.

Por su parte Hinings juntamente con Greenwood se dedicó a investigar caminos particulares que siguen las organizaciones bajo situaciones de cambio exitoso, cambio no-exitoso, o situación de permanencia.

En “Readings in Organizational behavior and Human performance” (Ed. W. E. Scott & L. L. Cummings; Richard Irwin – 1973) encontramos un interesante trabajo de D. S. Pugh, D. J. Dickson, C. R. Hinings, & C. Turner (“The context of organization structures”) donde se estudia la relación entre las variables de contexto (variables independientes) y las variables de estructura de la organización (variables dependientes).

Las variables de contexto son 8 en total y están representadas por:

  1.  origen e historia
  2.  propiedad y control
  3.  tamaño
  4.  charter de la organización
  5.  tecnología
  6.  localización
  7.  recursos
  8.  dependencia

Mientras que las variables de estructura eran tres:

1. como están estructuradas las actividades (lo que incluye aspectos tales como: especialización funcional, especialización de los roles, estandarización y formalización);

2. concentración de la autoridad (que incluye: centralización en la toma de decisiones, autonomía de la organización, estandarización de procedimientos);

3. el control de la línea en el flujo de trabajo que tiene que ver con el hecho que el flujo de trabajo dependa de la línea o como resultado de procedimientos impersonales.

Este trabajo sustenta en alguna medida la tipología de “organizaciones burocráticas” a que hemos hecho mención más arriba: a. “workflow bureaucracies”; b. “personnel bureaucracies”; c. “full bureaucracies”; y d. “propietarios”, en particular en lo que se relaciona con la vinculación que existe entre la estructura de la organización y el grado de concentración de autoridad.

Las implicancias para las PYMES (que preferimos definirlas como “empresas realmente ingeniosas y creativas”) son muchas puesto que sugiere que muchas de las apreciaciones que hacen algunos importantes autores, practitioners e investigadores pueden ser de mayor aplicabilidad si se tienen en cuenta las apreciaciones adicionales de Derek Pugh y el Aston Group, por encima de las contribuciones de la generalidad de otros importantes expertos en comportamiento y desarrollo organizacional.

La cuarta categoría a que hacemos referencia más arriba – propietarios – es la de empresas PYMES (empresas realmente ingeniosas y creativas) y la eficiencia organizacional no siempre guarda relación con la misma mezcla de variables que la que se presenta con los otros tipos de arreglos organizacionales.

En la Jornada de “Empresas Familiares” a cargo de Eric Gaynor Butterfield, y desarrollada en el mes de Febrero del 2006, se han explicitado muchas de las características que se asocian con el éxito en las empresas realmente ingeniosas y creativas que “no necesariamente se vinculan con los hallazgos de Harvard”.

Bibliografía:

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Pugh, D. S.: “The measurement of organization structures: does context determine form?” Organizational Dynamics – Spring 1973.

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Gaynor Butterfield Eric. (2006, marzo 18). Autores del comportamiento y desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/autores-comportamiento-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Autores del comportamiento y desarrollo organizacional". GestioPolis. 18 marzo 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/autores-comportamiento-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Autores del comportamiento y desarrollo organizacional". GestioPolis. marzo 18, 2006. Consultado el 8 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/autores-comportamiento-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Autores del comportamiento y desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/autores-comportamiento-desarrollo-organizacional/> [Citado el 8 de Noviembre de 2018].
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