Análisis de las industrias y de la competencia

No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad diseñan sistemas para obtener información continua de los competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos.

Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

  1. ¿Quiénes son?
  2. ¿Cuáles son sus estrategias?
  3. ¿Cuáles son sus objetivos?
  4. ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
  5. ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Identificación de los competidores de la empresa

Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la competencia”.

Ejemplo: Eastman Kodak, en su división de rollos de película, se ha preocupado por el aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la invención de la “cámara sin rollo”. Esta cámara, que venden Sony y Canon, toma fotografías fijas de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar. ¡Qué mayor amenaza para un negocio de rollos de película que una cámara sin rollo!

Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:

  1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares.
  2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.
  3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.
  4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.

Concepto industrial de la competencia: Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. Los economistas definen como sustitutos próximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos.

La figura 1 explica la dinámica de la industria. Debe comenzarse por comprender las condiciones fundamentales de la oferta y la demanda, estas condiciones influyen en la estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el conducto industrial, en áreas como desarrollo del producto, fijación de precios y estrategia de publicidad. Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeño industrial, como la eficiencia, el crecimiento y empleo de la industria.

Figura 1. Un modelo de análisis de organización industrial

Un modelo de análisis de organización industrial

Fuente:  adaptado  de  F.M.  Scherer,  Industrial  Market  Structure  and  Economic  Performance,  2a  ed. (Boston: Houghton-Mifflin, 1980), p. 4

Número de vendedores y grado de diferenciación: El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. Estas características dan lugar a cinco tipos de estructura industrial (ver cuadro “Conceptos y Herramientas de Mercadotecnia”).

La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando otras empresas que ofrecían versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva monopolística. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre una “recesión moderada”, que podría convertirse en un “oligopolio diferenciado”. A la larga podría ocurrir que los compradores perciban ofertas similares cuya única diferenciación sea el precio, por lo que la industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro.

Barreras contra la entrada y el movimiento: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las utilidades hasta un índice de rendimiento normal.

Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrínsecas a empresas involucradas. Aún después de que entra en una industria, una firma podría enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado más atractivos.

Barreras contra la salida y la contracción: De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida están las obligaciones legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas; elevada integración vertical; barreras emocionales, etc.

Estructura de costos: Toda industria tendrá una determinada mezcla de costos que impulsará gran parte de su conducta estratégica. Las empresas pondrán la mayor atención a los costos más elevados y “estrategizarán” para reducir estos.

Integración vertical: En algunas industrias, las empresas descubrirían la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción en los costos y también un mayor control sobre el flujo del valor agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja.

Investigación global: En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre una base global si han de establecer economías de escala y mantenerse actualizadas en los últimos avances tecnológicos.

Concepto mercadológico de la competencia: En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial) es posible considerar a aquellas que satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.

La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el análisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama del campo de batalla producto/mercado. La figura 2 ilustra dicho campo de batalla en el mercado de los dentífricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de edad de los clientes.

Figura 2. Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentífrica

Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentífrica

Fuente: William A. Cohen Winning on the Marketing Front: The Corporate Managers Game Plan (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc. 1986), p. 63.

Se observa que P&G y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos, Lever, tres, Beechman, dos y Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, así como las barreras de entrada en cada segmento.

Identificación de las estrategias de los competidores: Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de electrodomésticos y que además las dos dimensiones estratégicas más importantes son la imagen de calidad y la integración vertical. (Ver diagrama 3). La empresa desarrolla el diagrama y descubre que existen cuatro grupos estratégicos. De estos grupos surgen algunas deducciones como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico. 2) Si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se convertirán en sus competidores estratégicos, por lo tanto, si pretende tener éxito, deberá ingresar con alguna ventaja competitiva.

Figura 3. Grupos estratégicos en la industria de aparatos electrodomésticosGrupos estratégicos en la industria de aparatos electrodomésticos

La figura 3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar grupos estratégicos dentro de la industria. Entre otras dimensiones se incluirían el grado de complejidad tecnológica, el campo de acción geográfico, los métodos de producción, etc. De hecho es necesario tener un perfil mas completo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones. Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae segmentos de clientes diferentes. Una empresa necesita información aún más detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus características y mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la cobertura de distribución, la estrategia de la fuerza de ventas, los programas de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción, adquisiciones, finanzas, etc.

Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.

Determinación de los objetivos de los competidores

Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar, ¿qué busca cada competidor en el mercado?, y ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos?

Una suposición es que los competidores se esfuerzan por elevar al máximo sus utilidades.

Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, aún cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.

Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno establecer el peso relativo que cada competidores otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si está satisfecho con sus resultados financieros actuales, cómo reaccionaría ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc.

Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se encuentran el tamaño, su historia, la administración actual y la economía. Tothschild arguye que el competidor más difícil de atacar es aquel para el cual su negocio es único o principal y que tiene una operación global. En el diagrama de campo de batalla del mercado (figura 4) no tendría sentido atacar a IBM en el sector microcomputadoras porque es una firma multinacional especializada, mientras que Zenith sería un objetivo más fácil de hacerlo porque no es uno de sus negocios y opera sólo en el mercado local.

Figura 4. Diagrama del campo de batalla del mercado de las microcomputadorasDiagrama del campo de batalla del mercado de las microcomputadoras

Fuente:  William  Rothschild,  How  to  Gain  (and  Maintain)  the  Competitive  Advantage  (Nueva  York: McGraw-Hill, 1984), p. 72

Además, una empresa debe vigilar la expansión de sus competidores (figura 5). Dell (que hoy en día vende PC´s a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware y vender a usuarios comerciales y empresariales. Por lo tanto, sus competidores están advertidos con anticipación y se espera que puedan defenderse por adelantado.

Figura 5. Planes de expansión de un competidorPlanes de expansión de un competidor

Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.

¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y débiles de cada competidor y reunir información fundamental de cada competidor como ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta información será difícil de obtener aunque es válido conocerla mediante la utilización de la información secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.

Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: 1) Participación en el mercado, 2) Participación de mente y, 3) Participación en el corazón (preferencia).

Estimación de los patrones de reacción de la competencia

Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder prever sus reacciones.

Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores:

  1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores.
  2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
  3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios.
  4. El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.

Algunas industrias se caracterizan por la relativa armonía entre sus competidores y otras lo hacen por la constante lucha entre ellos

Algunas industrias se caracterizan por la armonía entre sus competidores mientras que otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Henderson considera que la armonía depende del equilibrio competitivo de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas son:

  1. Si los competidores son casi idénticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable.
  2. Si un único factor importante es crítico, el equilibrio competitivo es inestable.
  3. Si varios factores pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras más sean los factores que puedan proporcionar ventaja, mayor será el numeró de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece.
  4. Cuanto menos variables competitivas sean críticas, menor será el número de sus competidores.
  5. Una relación de 2 a 1 en la participación de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participación.

Diseño del sistema de inteligencia competitiva

Se describieron los principales tipos de información que necesitan quienes toman decisiones para conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha información. La empresa debe diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de costos, existen cuatro pasos principales:

  1. Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la información, fuentes y personas que manejarán el sistema y sus servicios.
  2. Recopilación de datos: forma en que se obtendrán sin violar normas legales o éticas.
  3. Evolución y análisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretación y organización adecuada.
  4. Difusión y respuestas: debe enviarse la información clave a quienes toman las decisiones pertinentes.

Selección de competidores a atacar y evitar

Si los directores reciben una adecuada información les será más fácil formular las estrategias y conocerán mejor con quienes compiten. El directivo debe decidir contra qué competidor competir con más energía y su elección estará apoyada por una análisis de valores de cliente, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos competidores.

  • Competidores fuertes contra debiles: casi todas las empresas enfocan sus baterías a laso competidores débiles ya que éstos tienen menores recursos y tiempo por punto de participación ganado.
  • Competidores cercanos contra distantes: Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más.
  • Competidores buenos contra malos: Los competidores buenos juegan con las reglas de la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una porción o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participación en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial.

Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor

La pregunta es: ¿es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores en detrimento de una orientación hacia el cliente? La respuesta es sí.

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados básicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeación estratégicas tiene sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades propias y la de sus competidores. Por el lado negativo, la empresa de muestras de un patrón reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos basándose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en dirección hacia sus propios objetivos, no sabe donde terminará ya que depende de las que sus competidores decidan hacer.

Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de cliente y cuáles necesidades son las más importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos.

Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la observación del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.

En la práctica, en una primera etapa, se presta poca atención al os clientes o competidores ya que la empresas se orienta al producto. En una segunda etapa, se comienza a poner atención a los clientes. En la tercera etapa se empieza a prestar atención a los competidores y, en la etapa actual se debe equilibrar la atención en ambos sentidos para que la empresa se oriente hacia el mercado.

Fuente

Dirección de marketing. Conceptos esenciales. Philip Kotler. Pearson Educación, 2003

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de la Colina Juan Manuel. (2005, septiembre 15). Análisis de las industrias y de la competencia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-competencia/
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de las industrias y de la competencia". GestioPolis. 15 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-competencia/>.
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de las industrias y de la competencia". GestioPolis. septiembre 15, 2005. Consultado el 18 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-competencia/.
de la Colina, Juan Manuel. Análisis de las industrias y de la competencia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-industrias-competencia/> [Citado el 18 de Octubre de 2018].
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