Análisis de estrategias competitivas en una empresa

El objeto del presente trabajo es integrar todos los conocimientos adquiridos en materia de Estrategias competitivas a un caso planteado, en la cual se analizara a la empresa en cuestión de acuerdo a todas las variables estratégicas solicitadas para comprender en forma global como se comportan empresas en un sector industrial y competitivo planteado.

estrategias-competitivas

1)

Resumen Ponderado de la Investigación Comercial    
 WTMLC    
Precio111,21,31,2Precio   
Calidad 122,51,52    
Ubicación2,622,52,22    
Atención1,1131,31,5Valor   
Marca1,31,51,21,31    
Prestigio1,111,21,31    
 WTMLC    
Valor1,421,52,081,521,5    
Precio111,21,31,2    

B) El sector tiende a precios altos ya que la mayoría de las empresas del sector están ubicadas dentro del rango de los precios muy altos ( 1. 1 en promedio)

c) El rival directo es T por que esta al mimo nivel de precios y una calidad similar.

d) El liderazgo se da en calidad este ve reflejado en el mapa perceptual calidad/ precio.

2) A)

 Sin WW
Precio1,121,00
Calidad 2,001,00
Ubicación2,182,60
Atención1,701,10
Marca1,251,30
Prestigio1,131,10

2 B) W tiene que elevar levemente el precio, aumentar la calidad sacrificando una porción de rentabilidad. Se debe Mejorar en calidad de marca, prestigio y atención para diferenciarse de las demás empresas del sector.

3 A) dentro de las actividades primarias trabajaríamos concretamente sobre logística de salida, marketing y ventas y service. Sobre las actividades de apoyo trabajaríamos concretamente en manejo de recursos humanos, mejora tecnológica. Todas estas mejoras implican una asignación extras de recursos económicos que se vera reflejada en la baja de rentabilidad que se plantea en los puntos 5 b.

3 B)     BALANCE SCORECARD: MAPA ESTRATÉGICO INTERNO

  • FINANCIERA:
  • CLIENTES:
  • PROCESOS INTERNOS:
  • APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

4 A) el sector se encuentra en una situación estable ya que si bien a partir del 2003 declina la demanda luego se estabiliza a partir del año 2005.

4 B) Como asesores de W aconsejamos un aumento en el precio del 25% con el fin de hacer frente al proceso inflacionario ( el cual genera un aumento de costos) y a las mejoras de calidad planteadas en los puntos anteriores.

5 A) El sector desde lo teórico sigue siendo atractivo. Comparado con el mercado en el año 2006 estamos en un 1% menos de rentabilidad, lo cual consideramos que no es del todo significativo o preocupante como para retirase de la actividad. Nuestro objetivo financiero para los ciclos siguientes será incrementar la rentabilidad por encima de los rendimientos del mercado y por supuesto del sector competitivo.

5 B) La merma de la rentabilidad se debe a causas internas, ya que no se visualiza en el mercado el mismo comportamiento al igual que en las empresas del sector. La baja percepción del valor ofrecido genero en nuestra empresa una disminución de las ventas reflejándose directamnte en la rentabilidad.

5 C)

La estrategia a seguir es ( varia de acuerdo al año que evaluemos)

2005: aes : 4/ 5 : 0.8

Dce: 5/4 : 1.25

Estrategia a seguir: cosechar

2006: aes: 4/5: 0.8

Pce: 4/4 : 1

Estrategia a seguir: limite entre cosechar y liquidar , aconsejamos desarrollar el producto de mayor calidad de acuerdo a lo planteado en puntos anteriores.

6) a W le conviene ingresar.

I= INGRESA;  NI= NO INGRESA

6 A) wi: 1,5 – Ti: 1

Wni: 0—Ti: 1,2

Ti: 1,2 — Wi: 1

Tni: 0 — Wi: 1,5

Wi: 1,5

Ti: 1,2

6 B) se verifica que si existe el dilema del prisionero, ya que a las dos empresas les conviene ingresar obteniendo en el caso de T : 1,2 de market share y W: 1,5 de market share.

7) Estrategia DEL OZEANO AZUL:

La base de esta estrategia es que las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Existen dos clases de océanos, los rojos que representan a todas las industrias de la actualidad, en cambio los azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado  en los oceanos azules la competencia pierde validez por que es un sector nuevo. En resumidas cuentas encontrar el océano azul es la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia,  de u la innovación en valor y sin girar sobre la victoria frente a la competencia, que es el eje del océano rojo. Hay innovación en valor solo cuando la compañía logra alinear el sistema de utilidad, precio y actividades de costo, es decir todas las actividades funcionales y operativas de la empresa.

En este sentido la innovación en valor es más que la innovación tradicionalmente conocida.

En los océanos rojos las compañías compiten entre sí por llevarse una mayor participación del mercado, a medida que se satura este mercado se reducen los márgenes de rentabilidad disponibles

La estrategia del océano rojo frente a la del océano azul

Estrategia del océano rojoEstrategia del océano azul
Competir en mercado existenteCrea un mercado sin competencia
Vencer a la competenciaLa competencia no importa
Explota demanda existenteCrea y captura nueva demanda
Elige entre valor o costoRompe esa disyuntiva
Alinea sus actividades de acuerdo a la decisión estratégica de genera valor o reducir costosAlinea todo su sistema en lograr diferenciación y bajo costo

Los 6 principios de la estrategia del océano azul:

Principios de la formulación:

  • Reconstruir las fronteras del mercado
  • Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
  • Ir más alla de la demanda existente.
  • Desarrollar la secuencia estratégica correcta.

Principios de la ejecución:

  • Superar los obstáculos clave de la organización.
  • Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.

8) Todos los juegos se caracterizan por tener estructuras similares compuestas por los jugadores, las estrategias disponibles y los rendimientos que obtienen los jugadores al jugar. El concepto de equilibrio de Nash ofrece una solución atractiva a un juego en el que la elección de la estrategia por parte de cada jugador es optima dadas las elecciones de los demás jugadores. Sin embargo no todos los juegos tienen un equilibrio de Nash único.

9) La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector a través de la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva. Establecer lo atractivo del sector industrial y nuestra posición competitiva relativa es lo que hace a la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante.

Mientras que lo atractivo del sector es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector más o menos atractivo. Por tanto, ésta no solo responde al ambiente sino que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.

Las 5 fuerzas competitivas (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes) son las que determinan lo atractivo del sector y sus causas principales e identifican tres amplias estrategias genéricas para lograr la ventaja competitiva.

Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.

Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el panorama de actividades para la cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño mayor al promedio en un sector: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

Cada una de estas estrategias genéricas implica una ruta diferente para la ventaja competitiva la cual a la vez depende del panorama del blanco estratégico. Las estrategias del liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de sectores industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo en un segmento estrecho.

La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del cual lo logrará.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

  1. Liderazgo general en costos
  2. Diferenciación
  3. Enfoque o alta segmentación
  4. Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignorados.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

  1. Diferenciación.

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

  1. Enfoque o alta segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que está «atrapada a la mitad» es aquella que no logra tener éxito en ninguna de las estrategia genéricas que busca lograr, por lo tanto, no posee ninguna ventaja competitiva. Una empresa en esta situación, competirá en desventaja contra un líder de costos, un diferenciador o un enfocador que tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán.
Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir logrando utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide en un sector donde todos los competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos rivales que consigan alcanzar una de las estrategias genéricas.
El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes.
La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos objetivo. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

10) Segmentación del sector industrial y estrategias competitivas

  • No basta con centrarse en un segmento o en un grupo de segmentos para alcanzar una ventaja competitiva. Los segmentos deben incluir compradores con distintas necesidades o exigir una cadena de valor distinta a la que atiende otros segmentos.
  • Identificar una nueva forma de segmentar una industria puede ser una magnífica oportunidad para diseñar una estrategia de concentración

Si una empresa es la primera en identificar un segmento importante, podrá anticiparse a los demás y adquirir una ventaja competitiva sustentable.

+ un alcance amplio no necesariamente aporta una ventaja competitiva cuando hay muchos segmentos en la industria. Ya que una empresa de alcance amplio para conseguir una ventaja competitiva sustentable, debe tener rendimientos por encima del promedio en ambos segmentos.

Las compañías de amplio alcance que atienden muchos segmentos menudo quedan expuestos. Por lo que concentrase en determinados segmentos mejora la rentabilidad, reduce la vulnerabilidad y elimina aquellos segmentos poco atractivos o rentables.

Los segmentos relevantes deben monitorearse constantemente.

La tecnología debe ser tomada con especial atención ya que puede alterar la forma tradicional de la concentración o ampliar el alcance de las industrias.

11) Los grupos estratégicos  y el poder de negociación:

Estos grupos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones, sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes o sus estrategias pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación distintos.

Los grupos estratégicos también pueden tener la amenaza de sustitutos y competencia.

LA presencia de varios grupos estratégicos a menudo afectara el nivel general de rivalidad en el sector, ya que implica mayor diversidad o de asimetría entre las empresas del sector industrial. El sector industrial con muchos grupos estratégicos tendera a ser más competitivo.

Cuando los grupos estratégicos están orientados a segmentos muy distintos su interés y efecto sobre unos y otros será menos severo. Otro factor clave que influye en la rivalidad es el grado de diferenciación de los productos.

Cuando existen números grupos, lo que implica una gran diversidad, provocaría a menudo muchos ataques hacia la competencia, ejemplo baja de precios.

Un grupo estará más expuesto a la rivalidad si compite por los mismos segmentos con productos similares, con una tamaño organizacional similar. El grupo que logra sobrevivir a los brotes bélicos generalmente es aquel grupo que logra diferenciarse bastante en sus productos  ya que apunta a diferentes mercados.

En resumen, los grupos estratégicos afectan al patrón de rivalidad dentro del sector industrial.

Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa:

Determinantes de la rentabilidad de una empresa:

  • Características comunes del sector industrial: tasa de crecimiento de la demanda, potencial de diferenciación, tecnología, Todos estos elementos fijan el contexto de competencia para todas las empresas del sector.
  • Características del grupo estratégico: barreras de movilidad, poder de negociación de los grupos con clientes y proveedores, vulnerabilidad de los grupos ante sustitutos y ante la competencia con otros grupos.
  • Posición de la empresa dentro de su grupo estratégico: grado de competencia dentro del grupo, la escala de la empresa, costos de ingresos, habilidad estratégica de la empresa.

No todas las empresas que siguen la misma estrategia serán necesariamente rentables, las empresas que tengan una habilidad superior de implantación serán más rentables. La empresa será más rentable si esta en un sector favorable, en un grupo estratégico privilegiado y si tiene una posición fuerte en su grupo. Lo atractivo de un grupo se conserva a causa de las barreras a la movilidad.

Las estrategias de éxito se pueden basar en una amplia variedad de barreras a la movilidad o en los métodos para enfrentarse a las fuerzas competitivas. La guerrilla entre grupos estratégicos normalmente genera una reducción en la rentabilidad en las empresas del sector industrial.

Son más rentables las empresas grandes que las pequeñas?? Esta respuesta diferirá de acuerdo al sector, del arreglo a las barreras de movilidad y de las características especificas del sector industrial.

12) Una estrategia de negocios es un conjunto coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible.

Proceso para  formular la estrategia de negocios.

  1. Identificar el posicionamiento del negocio de acuerdo al atractivo de la industria / fortaleza del negocio. Se utiliza una matriz que nos determinara una estrategia genérica, es decir, un curso de acción congruente con el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio dentro de esa industria.
  2. Definición de programas generales de acción: es el equivalente a las estrategias y tácticas en contextos militares. Son básicamente líneas de acción en las cuales se determinan los principales objetivos a lograr en cada rubro. En el punto tres los puntos específicos de acción son un camino hacia el logro de esos objetivos propuestos.
  3. Definición de programas específicos de acción: Estas son tareas tangibles a corto plazo que pueden ser identificados, controlados y evaluados con precisión.

Preparación del presupuesto y programación de fondos estratégicos. Los presupuestos representan proyecciones de ingresos y costos que cubren normalmente uno o más años. Los fondos estratégicos son rubros de gastos requeridos para la implementación de los programas estratégicos de acción cuyos beneficios se esperan sean acumulados a largo plazo. Los fondos estratégicos contribuyen al mejoramiento de las futuras capacidades de la empresa. Los fondos estratégicos se definen cuando asignamos los costos asociados a cada programa específico de acción.

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de la Colina Juan Manuel. (2009, mayo 12). Análisis de estrategias competitivas en una empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de estrategias competitivas en una empresa". GestioPolis. 12 mayo 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/>.
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de estrategias competitivas en una empresa". GestioPolis. mayo 12, 2009. Consultado el 17 de Octubre de 2019. https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/.
de la Colina, Juan Manuel. Análisis de estrategias competitivas en una empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/> [Citado el 17 de Octubre de 2019].
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