Análisis de estrategias competitivas en una empresa

Estrategias competitivas. Un caso empresarial
ABSTRACT
El objeto del presente trabajo es integrar todos los conocimientos adquiridos en materia
de Estrategias competitivas a un caso planteado, en la cual se analizará a la empresa en
cuestión de acuerdo a todas las variables estratégicas solicitadas para comprender en
forma global cómo se comportan empresas en un sector industrial y competitivo
planteado.
Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina
1) Resumen Ponderado de la Investigación Comercial
W
T
M
L
C
Precio
1
1
1,2
1,3
1,2
Precio
Calidad
1
2
2,5
1,5
2
Ubicación
2,6
2
2,5
2,2
2
Atención
1,1
1
3
1,3
1,5
Valor
Marca
1,3
1,5
1,2
1,3
1
Prestigio
1,1
1
1,2
1,3
1
W
T
M
L
C
Valor
1,42
1,5
2,08
1,52
1,5
Precio
1
1
1,2
1,3
1,2
1 A)
B) El sector tiende a precios altos ya que la mayoría de las empresas del sector están
ubicadas dentro del rango de los precios muy altos ( 1. 1 en promedio)
c) El rival directo es T por que esta al mimo nivel de precios y una calidad similar.
d) El liderazgo se da en calidad este ve reflejado en el mapa perceptual calidad/ precio.
2) A)
Sin W
W
Precio
1,12
1,00
Calidad
2,00
1,00
Ubicación
2,18
2,60
Atención
1,70
1,10
Marca
1,25
1,30
Prestigio
1,13
1,10
2 B) W tiene que elevar levemente el precio, aumentar la calidad sacrificando una
porción de rentabilidad. Se debe Mejorar en calidad de marca, prestigio y atención para
diferenciarse de las demás empresas del sector.
3 A) dentro de las actividades primarias trabajaríamos concretamente sobre logística de
salida, marketing y ventas y service. Sobre las actividades de apoyo trabajaríamos
concretamente en manejo de recursos humanos, mejora tecnológica. Todas estas mejoras
implican una asignación extras de recursos económicos que se vera reflejada en la baja de
rentabilidad que se plantea en los puntos 5 b.
3 B) BALANCED SCORECARD: MAPA ESTRATEGICO INTERNO
FINANCIERA:
CLIENTES:
PROCESOS INTERNOS:
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
4 A) el sector se encuentra en una situación estable ya que si bien a partir del 2003
declina la demanda luego se estabiliza a partir del año 2005.
4 B) Como asesores de W aconsejamos un aumento en el precio del 25% con el fin de
hacer frente al proceso inflacionario ( el cual genera un aumento de costos) y a las
mejoras de calidad planteadas en los puntos anteriores.
5 A) El sector desde lo teórico sigue siendo atractivo. Comparado con el mercado en el
año 2006 estamos en un 1% menos de rentabilidad, lo cual consideramos que no es del
todo significativo o preocupante como para retirase de la actividad. Nuestro objetivo
financiero para los ciclos siguientes será incrementar la rentabilidad por encima de los
rendimientos del mercado y por supuesto del sector competitivo.
5 B) La merma de la rentabilidad se debe a causas internas, ya que no se visualiza en el
mercado el mismo comportamiento al igual que en las empresas del sector. La baja
percepción del valor ofrecido genero en nuestra empresa una disminución de las ventas
reflejándose directamnte en la rentabilidad.
5 C)
La estrategia a seguir es ( varia de acuerdo al año que evaluemos)
2005: aes : 4/ 5 : 0.8
Dce: 5/4 : 1.25
Estrategia a seguir: cosechar
2006: aes: 4/5: 0.8
Pce: 4/4 : 1
Estrategia a seguir: limite entre cosechar y liquidar , aconsejamos desarrollar el producto
de mayor calidad de acuerdo a lo planteado en puntos anteriores.
6) a W le conviene ingresar.
T
w
I= INGRESA; NI= NO INGRESA
6 A) wi: 1,5 Ti: 1
Wni: 0Ti: 1,2
Ti: 1,2 --- Wi: 1
Tni: 0 --- Wi: 1,5
Wi: 1,5
Ti: 1,2
6 B) se verifica que si existe el dilema del prisionero, ya que a las dos empresas les
conviene ingresar obteniendo en el caso de T : 1,2 de market share y W: 1,5 de market
share.
7) Estrategia DEL OZEANO AZUL:
La base de esta estrategia es que las compañías tendrían que dejar de competir entre sí.
La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Existen dos
clases de océanos, los rojos que representan a todas las industrias de la actualidad, en
cambio los azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado en los oceanos azules la competencia pierde validez
por que es un sector nuevo. En resumidas cuentas encontrar el océano azul es la
0
0,
,0
00
0,
,0
0
0
0,
,0
01
1,
,2
2
1
1,
,5
50
0,
,0
0
1
1,
,0
01
1,
,0
0
NI
I
I
NI
capacidad de crear espacios nuevos sin competencia, de u la innovación en valor y sin
girar sobre la victoria frente a la competencia, que es el eje del océano rojo. Hay
innovación en valor solo cuando la compañía logra alinear el sistema de utilidad, precio y
actividades de costo, es decir todas las actividades funcionales y operativas de la
empresa.
En este sentido la innovación en valor es más que la innovación tradicionalmente
conocida.
En los océanos rojos las compañías compiten entre por llevarse una mayor
participación del mercado, a medida que se satura este mercado se reducen los márgenes
de rentabilidad disponibles
La estrategia del océano rojo frente a la del océano azul
Estrategia del océano rojo
Estrategia del océano azul
Competir en mercado existente
Crea un mercado sin competencia
Vencer a la competencia
La competencia no importa
Explota demanda existente
Crea y captura nueva demanda
Elige entre valor o costo
Rompe esa disyuntiva
Alinea sus actividades de acuerdo a la
decisión estratégica de genera valor o
reducir costos
Alinea todo su sistema en lograr
diferenciación y bajo costo
Los 6 principios de la estrategia del océano azul:
Principios de la formulación:
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir más alla de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratégica correcta.
Principios de la ejecución:
Superar los obstáculos clave de la organización.
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
8) Todos los juegos se caracterizan por tener estructuras similares compuestas por los
jugadores, las estrategias disponibles y los rendimientos que obtienen los jugadores al
jugar. El concepto de equilibrio de Nash ofrece una solución atractiva a un juego en el
que la elección de la estrategia por parte de cada jugador es optima dadas las elecciones
de los demás jugadores. Sin embargo no todos los juegos tienen un equilibrio de Nash
único.
9) La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en el
sector a través de la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva. Establecer
lo atractivo del sector industrial y nuestra posición competitiva relativa es lo que hace a la
elección de una estrategia competitiva retadora y excitante.
Mientras que lo atractivo del sector es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales
la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable
para hacer al sector más o menos atractivo. Por tanto, ésta no solo responde al ambiente
sino que trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.
Las 5 fuerzas competitivas (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
productos/servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes) son las
que determinan lo atractivo del sector y sus causas principales e identifican tres amplias
estrategias genéricas para lograr la ventaja competitiva.
Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con
sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una
empresa: costos bajos o diferenciación.
Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el panorama de
actividades para la cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias
genéricas para lograr un desempeño mayor al promedio en un sector: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.
Cada una de estas estrategias genéricas implica una ruta diferente para la ventaja
competitiva la cual a la vez depende del panorama del blanco estratégico. Las estrategias
del liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio
rango de sectores industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo
en un segmento estrecho.
La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja
competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que
busca lograr y el panorama dentro del cual lo logrará.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
1. Liderazgo general en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación
1. Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos
requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos
basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como
Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere
de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines.
El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignorados.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de
una intensa competencia.
2. Diferenciación.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos
para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en
tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación
proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta
utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
3. Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque
puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional
está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación
total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.
ATRAPADOS A LA MITAD
Una empresa que está "atrapada a la mitad" es aquella que no logra tener éxito en
ninguna de las estrategia genéricas que busca lograr, por lo tanto, no posee ninguna
ventaja competitiva. Una empresa en esta situación, competirá en desventaja contra un
líder de costos, un diferenciador o un enfocador que tendrán mejor posición para
competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad descubre un
producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva
sostenida rápidamente lo eliminarán.
Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir logrando
utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide en un sector
donde todos los competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente una
empresa como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos rivales que consigan
alcanzar una de las estrategias genéricas.
El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una
empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos
los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas
normalmente requiere de acciones inconsistentes.
La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la
mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus
segmentos objetivo. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas
potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y
comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento. En vez de comprometer su
estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al
encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su
estrategia genérica o explotar las interrelaciones.
10) Segmentación del sector industrial y estrategias competitivas:
No basta con centrarse en un segmento o en un grupo de segmentos para alcanzar una
ventaja competitiva. Los segmentos deben incluir compradores con distintas necesidades
o exigir una cadena de valor distinta a la que atiende otros segmentos.
Identificar una nueva forma de segmentar una industria puede ser una magnífica
oportunidad para diseñar una estrategia de concentración
Si una empresa es la primera en identificar un segmento importante, podrá anticiparse a
los demás y adquirir una ventaja competitiva sustentable.
+ un alcance amplio no necesariamente aporta una ventaja competitiva cuando hay
muchos segmentos en la industria. Ya que una empresa de alcance amplio para conseguir
una ventaja competitiva sustentable, debe tener rendimientos por encima del promedio en
ambos segmentos.
Las compañías de amplio alcance que atienden muchos segmentos menudo quedan
expuestos. Por lo que concentrase en determinados segmentos mejora la rentabilidad,
reduce la vulnerabilidad y elimina aquellos segmentos poco atractivos o rentables.
Los segmentos relevantes deben monitorearse constantemente.
La tecnología debe ser tomada con especial atención ya que puede alterar la forma
tradicional de la concentración o ampliar el alcance de las industrias.
11) Los grupos estratégicos y el poder de negociación:
Estos grupos tendrán diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y
compradores por dos grupos de razones, sus estrategias pueden exponerlas a diversos
grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes o sus estrategias
pueden implicar el trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de
negociación distintos.
Los grupos estratégicos también pueden tener la amenaza de sustitutos y competencia.
La presencia de varios grupos estratégicos a menudo afectara el nivel general de rivalidad
en el sector, ya que implica mayor diversidad o de asimetría entre las empresas del sector
industrial. El sector industrial con muchos grupos estratégicos tendera a ser más
competitivo.
Cuando los grupos estratégicos están orientados a segmentos muy distintos su interés y
efecto sobre unos y otros será menos severo. Otro factor clave que influye en la rivalidad
es el grado de diferenciación de los productos.
Cuando existen números grupos, lo que implica una gran diversidad, provocaría a
menudo muchos ataques hacia la competencia, ejemplo baja de precios.
Un grupo estará más expuesto a la rivalidad si compite por los mismos segmentos con
productos similares, con una tamaño organizacional similar. El grupo que logra
sobrevivir a los brotes bélicos generalmente es aquel grupo que logra diferenciarse
bastante en sus productos ya que apunta a diferentes mercados.
En resumen, los grupos estratégicos afectan al patrón de rivalidad dentro del sector
industrial.
Grupos estratégicos y la rentabilidad de una empresa:
Determinantes de la rentabilidad de una empresa:
Características comunes del sector industrial: tasa de crecimiento de la demanda,
potencial de diferenciación, tecnología, Todos estos elementos fijan el contexto de
competencia para todas las empresas del sector.
Características del grupo estratégico: barreras de movilidad, poder de negociación de los
grupos con clientes y proveedores, vulnerabilidad de los grupos ante sustitutos y ante la
competencia con otros grupos.
Posición de la empresa dentro de su grupo estratégico: grado de competencia dentro del
grupo, la escala de la empresa, costos de ingresos, habilidad estratégica de la empresa.
No todas las empresas que siguen la misma estrategia serán necesariamente rentables, las
empresas que tengan una habilidad superior de implantación serán más rentables. La
empresa será más rentable si esta en un sector favorable, en un grupo estratégico
privilegiado y si tiene una posición fuerte en su grupo. Lo atractivo de un grupo se
conserva a causa de las barreras a la movilidad.
Las estrategias de éxito se pueden basar en una amplia variedad de barreras a la
movilidad o en los métodos para enfrentarse a las fuerzas competitivas. La guerrilla entre
grupos estratégicos normalmente genera una reducción en la rentabilidad en las empresas
del sector industrial.
Son más rentables las empresas grandes que las pequeñas?? Esta respuesta diferirá de
acuerdo al sector, del arreglo a las barreras de movilidad y de las características
especificas del sector industrial.
12) Una estrategia de negocios es un conjunto coordinado de programas de acción
tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible.
Proceso para formular la estrategia de negocios.
1. Identificar el posicionamiento del negocio de acuerdo al atractivo de la industria /
fortaleza del negocio. Se utiliza una matriz que nos determinara una estrategia genérica,
es decir, un curso de acción congruente con el atractivo de la industria y la fortaleza del
negocio dentro de esa industria.
2. Definición de programas generales de acción: es el equivalente a las estrategias y tácticas
en contextos militares. Son básicamente líneas de acción en las cuales se determinan los
principales objetivos a lograr en cada rubro. En el punto tres los puntos específicos de
acción son un camino hacia el logro de esos objetivos propuestos.
3. Deficinicion de programas específicos de acción: Estas son tareas tangibles a corto plazo
que pueden ser identificados, controlados y evaluados con precisión.
4. Preparación del presupuesto y programación de fondos estratégicos. Los presupuestos
representan proyecciones de ingresos y costos que cubren normalmente uno o más años.
Los fondos estratégicos son rubros de gastos requeridos para la implementación de los
programas estratégicos de acción cuyos beneficios se esperan sean acumulados a largo
plazo. Los fondos estratégicos contribuyen al mejoramiento de las futuras capacidades de
la empresa. Los fondos estratégicos se definen cuando asignamos los costos asociados a
cada programa específico de acción.
UNIVERSIDAD
CATOLICA DE
SALTA
POSTGRADO: MBA
CATEDRA: Estrategias competitivas
PROFESOR: MBA . CPN Miguel Galliano
TRABAJO FINAL INTEGRADOR
ALUMNO:
Lic. Juan Manuel de la Colina
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
ESCUELA DE NEGOCIOS
ABSTRACT
El objeto del presente trabajo es integrar todos los conocimientos
adquiridos en materia de Estrategias competitivas a un caso planteado, en
la cual se analizará a la empresa en cuestión de acuerdo a todas las
variables estratégicas solicitadas para comprender en forma global cómo
se comportan empresas en un sector industrial y competitivo planteado.
Fecha del cursado: 10 al 12 de abril de 2008
Fecha de Presentación: 22/05/2008

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de la Colina Juan Manuel. (2009, mayo 12). Análisis de estrategias competitivas en una empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de estrategias competitivas en una empresa". GestioPolis. 12 mayo 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/>.
de la Colina, Juan Manuel. "Análisis de estrategias competitivas en una empresa". GestioPolis. mayo 12, 2009. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/.
de la Colina, Juan Manuel. Análisis de estrategias competitivas en una empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-estrategias-competitivas-empresa/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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