Inteligencia competitiva

UNA VISIÓN GENERAL DE LA INTELIGENCIA
COMPETITIVA
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte
motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la
información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en
todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento?
En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado
tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque
del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones
estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y
capacidades. Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una
posición dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las
firmas japonesas están utilizando nuestras universidades como una herramienta
competitiva mediante programas de financiación e investigación. En 1989, las
exportaciones mundiales de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como
aquellas de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones
sociales y económicas, una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer.
Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de
importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un
mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para
nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser vencido, pero
nunca ser sorprendido”. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de
IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas
se pueden minimizar.
Pero este es un libro acerca del proceso y los recursos de la inteligencia competitiva, no
acerca de la transformación electrónica de la información en misma. Bien podría
suceder que la manipulación electrónica y el almacenamiento de la información tengan en
nuestra época el mismo efecto que la invención de la imprenta de tipos móviles tuvo en la
Europa del siglo XV. Por primera vez en la historia, los libros y la población culta necesaria
para leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un mundo de información
en aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse a mismas y a
sus mercados de forma más completa que nunca.
Definiciones de inteligencia competitiva
Nos gusta pensar en la inteligencia competitiva como en la selección, colección,
interpretación y distribución de información pública de importancia estratégica. De más
está decir que existen otras definiciones de inteligencia competitiva. He aquí una muestra.
La inteligencia comercial [un término alternativo a la inteligencia competitiva] es la
actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener información relevante
para el proceso de toma de decisiones de la compañía. [2]
La inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la inteligencia del
competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante, preciso y utilizable acerca
de competidores, posición, rendimiento, capacidades e intenciones. [3]
La inteligencia competitiva es una forma de pensar. [4]
La IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de
competición y competidores. [5]
La inteligencia del competidor es una “información altamente específica y oportuna acerca
de una corporación”. [6]
El objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos comerciales de un
competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma sistemática y abierta (es decir,
legal) una amplia gama de información que una vez colada y analizada suministra un
mayor entendimiento de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades
de la firma de un competidor. [7]
Pero las definiciones, para parafrasear a Samuel Johnson, son como los relojes, y
ninguna es demasiado precisa. Es cierto, practicamos la inteligencia competitiva
abiertamente, pero preferiríamos que la compañía que investigamos permaneciera en la
oscuridad. (La sorpresa no es poca cosa en la competencia.) También es cierto que
generalmente digerimos, analizamos y arreglamos el material en nuestros informes, pero
a veces, al igual que cuando buscamos en una base de datos que presenta números de
producción durante diez años en forma de reporte acerca de un determinado producto, el
análisis y la digestión tal vez puedan simplemente estar dorando la píldora. El corazón de
la cuestión a veces simplemente se encuentra en los números o en los hechos sin
analizar. Es cierto que a veces necesitamos una amplia gama de material acerca de una
amplia gama de funciones corporativas, pero a veces se necesita una pieza de
información muy precisa, (¿Qué tipo de maquinaria utilizan en esa planta?) Y es cierto
que sólo usamos información de acceso público, pero a veces a nuestro cliente le gustaría
saber el color de la ropa interior del CEO, y, con el perdón de la palabra, también nos
gustaría responderle eso a nuestro cliente. A veces, sin embargo, el color de la ropa
interior se vuelve conocido.
La inteligencia competitiva corporativa, ¿guarda alguna semejanza con el trabajo de
inteligencia hecho por la CIA, o en las novelas de John le Carré? Es ridículo negar que
hay semejanzas. Hasta el punto que ambas requieren sondear el entorno para obtener
información que podría herir o ayudar a la organización del cliente, sí, son parecidas. En
ambos casos, ya sea que se trabaje para una corporación o para el gobierno, la caza de
información es interesante y apasionante, al igual que cumplirle al cliente lo es. Ambas
requieren la selección, colección, interpretación y distribución de la información. Más allá
de esto, las similitudes se desvanecen. Los proyectos en IC a veces pueden sentirse
como si fueran asuntos de vida o muerte, pero no lo son. No en realidad. Se sabe que la
CIA y otras agencias de inteligencia del gobierno han trabajado fuera de la ley. La
inteligencia corporativa competitiva o comercial no opera de esta forma.
¡La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje!
La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:
oDetectar amenazas competitivas
oEliminar o disminuir sorpresas
oMejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
oEncontrar nuevas oportunidades
La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información
relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o
temas recientes de la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los
cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca de tendencias
geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de todo el material de la industria
aeronáutica se vende a compañías de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar
impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de
un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un
competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y
electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria
no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.
Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de
jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de
microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio
en su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la computadora Apple.
El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica comenzó una
industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos
otros negocios también, de manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego,
cuando IBM decidió que Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo
de Apple el negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al
tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de paseo
fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo
encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?
Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena
dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y maniobrar a su
alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo
de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos casos, la visión y la
habilidad de ver lo que se acerca son inútiles. “No nos preocupemos, esos pequeños
autos no son lo que los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit
avistando el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es
posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la
calidad de los autos japoneses y europeos. Un periodista observó que la personalidad
institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única
manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del
país. “Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o
ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y
eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.
Los fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han presentado
cámaras que utilizan medios magnéticos en vez de película fotosensible. (Las fotografías
capturadas digitalmente se ven en monitores de video (TV), algo que los fabricantes de
proyectores de diapositivas deberían haber identificado hace algún tiempo, y deberían
haber incluido en sus escaneos sistemáticos de competidores, junto con los productos de
los otros productores de proyectores de diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá
suministrar discos de almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como Fuji, 3M
y muchos otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus proyectores de diapositivas
al Smithsonian, donde se verán solamente como curiosidades. Eastman Kodak puede o
no querer competir con monitores de video (la tecnología de reemplazo para el visor y el
proyector de diapositivas) contra Sony, Panasonic y muchos otros afianzados fabricantes
extranjeros de electrónicos. Mucha de la tecnología y capacidad de producción de
electrodomésticos parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico. Tal
capacidad puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos, a menos que
los estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por sus siglas en inglés)
digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los electrodomésticos.
No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden
adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores. Tampoco
todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores
intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo
inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que
se pueden ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto:
percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la
amenaza es percibida de alguna manera.
¿Quién practica la inteligencia competitiva?
Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y
analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos
financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes
de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en información y
académicos. (Uno de los autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de
Inteligencia Naval de los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel
corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son
directores de marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este
punto del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada está
escrito”.
Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra toda
la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de
comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al análisis del
competidor e investigación industrial.
La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo de
esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of Competitive
Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva),
existe ahora para servir a este campo directamente, pero un número de otras, tales como
la Information Industry Association (Asociación de Industrias de la Información), el
Planning Forum (Foro de Planificación) y tal vez incluso la American Marketing
Association (Asociación de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association
(Asociación de Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y
necesidades de información superpuestas.
Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento,
gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen menos
equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos
hablado del tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos. También
existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel
práctico, o “nivel de escuelas de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de
IC reconocidos.
El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades
esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición
estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La
pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis, y cuál es
el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las complejidades de una industria
o posición corporativa en relación con sus corporaciones pares?
El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información
fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la
proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo
mantenerse al día con los procedimientos para conseguir información que no se
encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del
gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético).
Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su análisis
son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida,
la otra probablemente tendrá fallas.
Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una utilidad
limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los datos y casi
cualquier tipo de información generalmente necesitan ser integrados y analizados en un
documento que esté bien organizado y que se pueda leer e interpretar fácilmente. Los
gráficos, las tablas y los cuadros a menudo son ayudas comunicacionales útiles.
Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden encontrar
durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o impreso) uno no
puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del
Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre
importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el servicio de entrada a la
base de datos DIALOG, y le permite al investigador rastrear el movimiento de materiales
de importación/exportación desde una compañía hasta otra compañía ubicada en el
extranjero. El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un
mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la compañía
X el año pasado?”
Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca del
entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese entorno, ¿qué
significa esto para la IC?
Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una dirección
corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para establecer una
función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de información se pueden
encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia competitiva no será lo
suficientemente utilizada; en el peor de los casos, el programa de IC sufrirá una muerte
prematura e injustificada.
Notas al pie
[2] Back Benjamin and Tamar Gilad
The Business Intelligence System (El sistema de inteligencia comercial)
New York, AMACOM, 1988, p. viii
[3] Back Seminar guide
The Competitor Intelligence Group (El grupo de inteligencia de los
competidores)
division of Kirk Tyson Associates, Ltd., 1986, p. III-11
[4] Back William Rothschild
How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (Cómo
ganar -y mantener- la ventaja competitiva en el comercio)
New York, McGraw Hill, 1984, p. 179
[5] Back John J. McGonagle, Jr. and Carolyn M. Vella
Outsmarting the Competition (Engañar a la competencia)
Naperville, IL, Sourcebooks, 1990, p. viii
[6] Back Leonard Fuld
Competitor Intelligence: How to Get It; How to Use It (La inteligencia del
competidor: cómo obtenerla; cómo utilizarla)
New York, John Wiley & Sons, 1985, p.5
[7] Back William L. Sammon, et al.
Business Competitor Intelligence. The Axioms of Competitive Intelligence (La
inteligencia del competidor comercial. Los axiomas de la inteligencia
competitiva)
La mayor parte de la información necesaria para un proyecto dado se encuentra
disponible a través de canales públicos.
El porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza este tipo de información
pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada la cantidad de información disponible en
nuestra era, este 80% a 90%, si se analiza y presenta con cuidado, puede ser más que
adecuado para la mayoría de las necesidades. El porcentaje remanente es insignificante.
La información está donde uno la encuentra.
Esta advertencia simplemente significa que mientras uno puede tener sus atesoradas
fuentes y recursos para ciertos tipos de información, la información vital a menudo se
encuentra en lugares poco comunes. Una vez encontramos los números de ventas y
ganancias de una gran compañía privada en la transcripción de una audiencia de la
Environmental Protection Agency (Agencia de Protección Ambiental). La compañía estaba
tratando de demostrar que no podía afrontar una gran multa de la EPA, y al hacerlo había
enviado a su CFO (Chief Financial Officer-Director Financiero) a testificar a la audiencia.
El CFO trajo consigo las hojas de cálculo de los últimos tres años, que se convirtieron en
parte de la audiencia, y por consiguiente se convirtieron en algo público a través de las
minutas de la audiencia.
Los proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir en forma de U.
Al comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismo acerca de lograr sus
objetivos. Poco después de comenzar efectivamente la investigación del proyecto, el
entusiasmo del investigador se invierte y siente que el material para completar el proyecto
con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los datos y la información comienzan a
acumularse, y a medida que el proyecto toma forma, el investigador comienza a subir por
el lado más alejado de la curva.
Alguien más se interesa por el proyecto.
No importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin duda de interés para
alguien además de usted y su cliente. Este alguien puede ser el editor de un periódico en
un pueblo pequeño donde se ubica la compañía, o puede ser el editor de un boletín
especial, o un especialista en gobierno de la industria, o un competidor de la compañía
que está investigando, o un distribuidor del producto, o un gerente de almacén, o el jefe
de una asociación. En un caso que involucraba la producción de un material especial tan
pequeño que no se podía rastrear por los medios habituales, la firma que investigaba
ubicó al hombre que había inventado el producto hacía veinte años cuando trabajaba para
una gran corporación multinacional. Había estado manejando su propio negocio durante
quince años, pero había desarrollado sus propias fuentes para rastrear su invento. La
investigación había llevado a alguien que estaba interesado.
Las fuentes únicas de información son poco confiables.
La información proveniente de una fuente puede ser totalmente correcta, pero tal vez no.
Es, a juzgar por las apariencias, poco confiable para los fines de la inteligencia
competitiva. En los trabajos de IC, el uso primario de la información de una única fuente
es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La información corroborada por dos
o más fuentes probablemente sea de fiar. La información que no se puede corroborar
debe tratarse como un rumor. Todavía puede ser útil para el cliente, quien puede pensar
que el rumor brilla como el oro, y puede ser. Pero si es un rumor y se presenta como un
hecho, su juicio profesional puede ponerse en duda.
La verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrar de lo que
parece.
Esto no importaría si los clientes no estuvieran tratando de encontrarla tan ansiosamente,
pero importa, porque la están buscando. Parte del problema es que la participación en
el mercado a menudo se busca para pequeñas compañías privadas, o divisiones de
grandes compañías privadas, donde sólo el CEO y otras dos personas pueden saber la
respuesta durante ciertas épocas del año. Parte del problema es el desconocimiento del
tamaño total del mercado para industrias más pequeñas. Parte del problema es la
diferencia de líneas de producto, incluso en compañías grandes, por lo que incluso dos
compañías que parecen estar haciendo el mismo producto a menudo no lo hacen. La
línea de producto y la participación también se ven complicadas por la forma en que los
fabricantes y otros utilizan los números SIC (códigos de clasificación industrial estándar,
por sus siglas en inglés). Además, las compañías tienden a ser identificadas por los
números SIC en tres o cuatro dígitos, más que los siete u ocho dígitos más precisos. El
uso de códigos de cuatro dígitos amplifica la naturaleza imprecisa de los números SIC.
Algunas fuentes impresas, tales como los directorios, limitan sus listas de participación en
el mercado a corporaciones públicas, lo que casi siempre distorsiona la imagen del
mercado y de sus principales jugadores. Una cantidad de productos de información
(incluyendo la base de datos recientemente adquirida TriNet) proponen divulgar la
participación en el mercado a sus lectores o buscadores, pero lamentablemente, no
sucede usualmente de tal forma que sea de utilidad. Si el mercado es lo suficientemente
pequeño, nadie puede haberse molestado en romperlo, y tal vez haya que construirlo
laboriosamente ladrillo a ladrillo. Construir de esta manera el tamaño y participación en el
mercado puede llevar meses e involucrar entrevistas con una cantidad considerable de
participantes de la industria.
Las compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel a medida que hacen
su negocio.
Por cada acción existe una reacción. Si una compañía desea producir material nuevo que
involucra el uso de distintos químicos, necesitará presentarse ante una cantidad de
agencias reglamentarias. Tal presentación es un documento público. Si una compañía
quiere expandir su planta, debe pedir permisos de construcción, y estos también se
convierten en documentos públicos. Más tarde, cuando agentes corporativos tales como
los ingenieros de construcción y arquitectos presentan sus documentos de apoyo y
bosquejos para la expansión de la planta, estos también se convierten en documentos
públicos.
RECUERDE: el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo lo suficiente como
para encontrar el papel que generan las acciones de las compañías.
Información pública
“¡Mira! Había convertido al santuario de mi mente en un asunto público”.
San Tomás Deciduo, 604—656 A.D.
Hemos dicho que la inteligencia competitiva utiliza información pública. Público en este
sentido significa que la información puede obtenerse más o menos legítimamente. Esta
distinción está cerca de ser un concepto clave en IC, porque ayuda a definir lo que es un
comportamiento ético o permisible.
Publicar: hacer conocido, anunciar públicamente, poner de manifiesto, producir para su
publicación
Público: accesible o compartido por todos los miembros de la comunidad
Webster's 7th New Collegiate Dictionary
Esto no significa que la información pública es algo que una compañía pueda querer que
sepan los de afuera. Es que las compañías dejan un rastro de papel a medida que hacen
su negocio. Las corporaciones se toman la molestia de asegurar que su planificación
estratégica y su agenda de presentación de productos sean confidenciales. En casi todos
los casos, el momento de una acción estratégica particular es importante, y el
conocimiento previo de esta acción por parte de los competidores es indeseable. En
industrias más volátiles, el momento puede ser crítico para el éxito del producto. Un
producto imitación a menudo puede ser presentado rápidamente, robando una
participación en el mercado preciosa, o peor aún, el producto superior de un competidor
puede ser lanzado antes que el suyo, si su planificación se convierte en algo público.
Lo ideal, cada vez que puede mejorar dramáticamente una tecnología existente, es tener
un producto tan importante que lo haga la fuerza dominante del mercado. Pero un
competidor que se mueve rápidamente con un mejor entendimiento del mercado y una
habilidad para compensar su ingenuidad tecnológica puede tener éxito al preparar el
camino a su puerta más rápidamente.
Sony apareció primero con un VCR (aparato de video, por sus siglas en inglés) en su
patentado formato Beta. Pero un competidor más pequeño, JVC, apareció unos pocos
meses después con una tecnología similar pero con un formato diferente de su propia
invención llamado VHS (video home system-sistema de video hogareño), y solicitó la
cooperación de un número de firmas electrónicas japonesas para ayudarlo en su
fabricación y marketing. Como ya sabemos, ahora JVC lidera el mercado, y con una
calidad de salida de video un poco menos exigente que la de Sony.
Las corporaciones no siempre son internamente consistentes o coordinadas en sus
esfuerzos para mantener sus secretos percibidos para sí mismos.
La compañía electrónica holandesa Philips es una de las últimas compañías de Europa en
continuar combatiendo a los japoneses en el mercado masivo de los electrodomésticos.
La fábrica de video Philips en Viena es tan moderna y automatizada como la mayoría en
Japón. Cuando se les pidió información acerca de técnicas de producción, la oficina
corporativa de relaciones públicas de Philips en Londres se negó, diciendo que era
“información estratégica”. Más tarde, al mostrarle la fábrica a los visitantes, los directivos
de Philips revelaban orgullosamente todo lo que la oficina británica había querido
mantener en secreto.
La variedad de información disponible públicamente es demasiado numerosa para
detallar. Pero como ya hemos mencionado, entre el 80-90% de la información que
requiere un proyecto generalmente se puede encontrar a través de canales disponibles
para el público, y el resto a menudo se puede deducir o estimar. El truco es saber qué
canales pueden ser productivos, y cuáles pueden tener sólo información limitada. Dadas
las realidades de las limitaciones de tiempo y financieras, es importante dedicar recursos
de proyecto definidos a las áreas más productivas.
Dijimos al comienzo que la IC involucra ubicar y analizar información pública. Pero no
debemos confundir la información pública con la información publicada. Una buena parte
de la información pública pero no publicada del mundo tiene forma de solicitudes,
audiencias y documentos de agencias gubernamentales y organismos reglamentarios.
Estas agencias se encuentran detrás de cada puerta institucional imaginable, desde una
sucursal de la EPA en una capital estatal, y la división local de un sindicato, a la oficina del
gerente en la ciudad o la oficina de permisos de construcción en un pueblo pequeño a
punto de albergar las nuevas instalaciones de un competidor.
Si la nueva planta de un competidor se está construyendo en o cerca de una zona
pantanosa, todas las agencias desde la EPA hasta los Ingenieros del Cuerpo del Ejército
deberán aprobar la aceptabilidad del sitio. (Incluso las nuevas construcciones en sitios
convencionales requieren solicitudes de un número de agencias locales, estatales y
federales.) Para aprobar o desaprobar el sitio, cada agencia solicitará al fabricante
documentos tales como bosquejos, proyecciones de tráfico de vehículos o camiones,
planes para disponer de los residuos, descripciones de materiales que se usarán en la
fabricación, proyecciones de empleo, proyecciones de uso de energía eléctrica,
descripciones del equipo que se utilizará en el proceso de fabricación, y el presupuesto y
programa de construcción. Cada una de estas agencias, con todos sus documentos, es
un recurso potencial de información a través de algo tan formal como una solicitud
presentada conforme a la Ley de Libertad de Información (que hace que los documentos
gubernamentales se encuentren disponibles bajo ciertas condiciones), o a través de algo
tan simple como una solicitud verbal de aspecto comercial pero amable.
Los directorios de compañías son buenas fuentes de información acerca de la ubicación,
ventas, cantidad de empleados, dirección y otros datos básicos. Algunos ejemplos
incluyen el Dun's Million Dollar Directory (Directorio Dun’s) y el Standard & Poor's Register
of Corporations, Directors and Executives (Registro Standard & Poors). Dun’s también
posee un directorio de corporaciones extranjeras. El Directory of Corporate Affiliations
(Directorio de Filiales Corporativas) es una buena fuente para rastrear quién es dueño de
qué.
También son útiles otro tipo de directorios. La Encyclopedia of Associations (Enciclopedia
de Asociaciones) es invalorable al momento de encontrar fuentes comerciales con
conocimientos, por ejemplo.
Los formularios gubernamentales vienen de todas formas y tamaños, desde un detallado
y exhaustivo 10K hasta un registro de corporación estatal únicamente con el nombre,
dirección y agente registrado de la compañía. Pero estos formularios generalmente
contienen mucha información confiable. Algunas bases de datos comerciales se
especializan en formularios gubernamentales, tales como Information America, que
suministra información de la Secretaría de Estado y UCC en línea. En California, las
operaciones con inmuebles se encuentran disponibles en línea.
Por supuesto, toda la información de las bases de datos comerciales y entradas o
vendedores que uno busca tales como DIALOG, DOW JONES, NEWSNET, NEXIS y
DATASTAR serán públicas/publicadas por definición. Las bases de datos completas de
periódicos locales o regionales, tales como VU/TEXT o DATATIMES pueden ser
extremadamente útiles.
A veces, cuando no existía ningún periódico local disponible en línea, hemos recurrido a
un editor de periódico local o a una biblioteca pública local. En un proyecto reciente
conseguimos el nombre del distribuidor que habíamos estado buscando de esta forma. Y
nos enteramos que se habían construido nuevas instalaciones para permitirle a la
compañía doblar su producción sin mayores construcciones, que la compañía se estaría
expandiendo a nuevas líneas de producto, que un producto genérico llevaba un nombre
de marca y no sabíamos, y otros detalles jugosos. Todo esto vino de dos pequeños
artículos que nos facilitó un bibliotecario que juntaba recortes acerca de firmas locales.
Nos los envió por correo, junto con una modesta factura por las fotocopias.
Los tipos individuales de información pública (documentos gubernamentales, bases de
datos, directorios corporativos, entrevistas y otras fuentes) se discutirán más adelante.
El mundo está lleno de información pública y legítima disponible, pero simplemente
menos accesible que el material publicado.
Los antecedentes internacionales de la IC
Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como
la década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas
como europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente
de industrias que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica.
En algunos casos, industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la
competición extranjera. Los resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan
dramáticamente a los estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para
nuestra futura capacidad tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no
fue capaz de vender su máquina empaquetadora a las embotelladores estadounidenses
porque la dirección local sintió que el panel de control era demasiado complejo para su
mano de obra poco educada. No pareció importar que la máquina ofrecía mayor
economía de producción y eficiencia (economía mucho mayor que el costo de capacitar a
los operadores). Alejarse de una mayor productividad diciendo “nuestros trabajadores no
son lo suficientemente educados o cultos como para manejarlo” se ha convertido en una
filosofía cara.
Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho
más que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros
productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de
calidad equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras
grandes compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus
competidoras internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el
CEO, algo inimaginable en el mundo desarrollado. Una importante publicación de
negocios recientemente vio la era de los noventa como “el infierno competitivo para las
corporaciones estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso, particularmente si
continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como lo hemos hecho en décadas
recientes.
El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta
entre directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor
presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses
expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus
corporaciones, comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses.
Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses
pueden encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en
recursos naturales, pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles
valor.
De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las
metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en
áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-
Technology Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en
investigación que las ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que
las inversiones para el acero de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna
en el Steel Times International.
Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave
en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están
ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; la corporaciones
japonesas están activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las
compañías extranjeras que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de
Enlace Industrial) del MIT son japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras
corporativas creadas en el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19
cátedras representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha
echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e información estadounidense, y es una
imagen premonitoria en cierta forma.
Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan
patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas,
impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas
compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda.
Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu
Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería
Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT
eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa
cátedra. Gallager escribió Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la
información y comunicación fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y
Decisión. Fue presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la
Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo, compresión de
datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por sus $1.5 millones? El acceso a otros
recursos del MIT, principalmente.
Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se
encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac
Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La
otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso
a semejante talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran?
En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su
disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y
laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una
compra inteligente.
Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución
continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza
competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del
espectro de áreas tecnológicas, compele a las corporaciones estadounidenses a realizar
un cuidadoso análisis de su posición estratégica. Las razones de su disminuido vigor
competitivo probablemente tienen menos que ver con la habilidad que con un estado
mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones, seguramente el conocimiento del
entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un preludio necesario para el
cambio.
Una parábola competitiva: el caracol y el cangrejo Los patrones de crecimiento del
caracol Physella virgata virgata, que habita en los estanques, se ven significativamente
alterados por la presencia de cierto tipo de cangrejo. En un ambiente relativamente libre
del cangrejo de agua dulce, el caracol se reproduce cuando su caparazón mide
aproximadamente 4 milímetros de largo. La expectativa de vida de los caracoles en este
ambiente es de tres a cuatro meses (Science Magazine). Sin embargo, si el agua también
está habitada por el cangrejo Orconectes virilis, los caracoles crecen hasta el doble de su
tamaño normal, viven el doble de tiempo (de 11 a 14 meses), y se reproducen más tarde.
Los científicos que estudian este fenómeno piensan que en un ambiente tan duro, el
caracol reubica sus recursos lejos de la reproducción, y hacia el crecimiento y la
supervivencia de la comunidad.
Suponga que comparamos este desarrollo genético/respuesta biológica con el entorno
industrial/competitivo que la Comunidad Económica Europea y los cambios en las
naciones del Bloque del Este indudablemente traerán. Este fue el entorno donde Europa y
Japón lucharon luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando los placeres inmediatos
tuvieron que posponerse en pos del crecimiento y la supervivencia de la comunidad. (Una
analogía de la temprana reproducción de las corporaciones estadounidenses puede ser
nuestro corto enfoque en resultados trimestrales o anuales más que en dirigir recursos en
beneficios a largo plazo). Michael Porter, acerca de los resultados de sus investigaciones
en su libro reciente, The Competitive Advantage of Nations (La ventaja competitiva de las
naciones), dijo: “...Me di cuenta que la ventaja competitiva no nace de eficiencias estáticas
sino de la mejora, innovación y la habilidad de incansablemente mejorar las ventajas
competitivas hacia tipos más sofisticados. Estas a su vez no resultan de un cómodo
ambiente hogareño sino de la presión y el desafío. Podríamos haber utilizado algunos
cangrejos más en nuestro cómodo ambiente hogareño, aparentemente, y un poco más de
presión y desafío. Como escribió Shakespeare,
Dulces son los usos de la adversidad; Que al igual que el sapo, feo y venenoso, Luce
igualmente una preciosa joya en su cabeza; Y nuestra vida, exenta de la caza pública,
Encuentra lenguas en los árboles, libros en los arroyos, Sermones en las piedras, y el
bien en todas las cosas.
_______________________
Lic. B.A. Karin Hiebaum
karin.hiebaum@chello.at
Bachelor en Cs. Económicas, orientación Administración.
(Universidad de Graz- Estiria- Asutria)
Licenciada en Comercio Internacional y relaciones Industriales ( UADE-
Argentina ).
Especialista en Negocios y Comercialización Internacional (Universidad de Graz-
Estiria-Austria).
Especialista en Marketing, Relaciones Interculturales y Comercialización
Internacional.
Cursos y Seminarios de Posgrado en su especialidad.
Consultora de empresas en Estrategias de Negocios y Comercialización para el
mercado domestico y / o internacional.
Coordinadora de Proyectos de Inversión en el Mercosur, Paises del este europeos
y Unidad Europea.
Docente en niveles de grado, posgrado y extensión en distintas universidades
publicas y privadas de Austria.
Docente en diversos centros de estudio, colegiaturas empresariales y centros de
capacitación regional.
Autora de diversos artículos y trabajos publicados en distintos medios gráficos y
escuelas de comercio.
ACTUAL: Cursante del estudio de postgrado MBA (Master of Business Administration) en
la Universidad de Viena con Cooperación de la Loyolla University of Chicago,
Temas: Comercio internacional, estrategia, mercadeo, liderazgo
País de residencia: Austria
UNA VISIÓN GENERAL DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
Aportado por: Karin Hiebaum De Bauer

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Silvina Hiebaum de Bauer Karin. (2004, mayo 13). Inteligencia competitiva. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/inteligencia-competitiva/
Silvina Hiebaum de Bauer, Karin. "Inteligencia competitiva". GestioPolis. 13 mayo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/inteligencia-competitiva/>.
Silvina Hiebaum de Bauer, Karin. "Inteligencia competitiva". GestioPolis. mayo 13, 2004. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/inteligencia-competitiva/.
Silvina Hiebaum de Bauer, Karin. Inteligencia competitiva [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/inteligencia-competitiva/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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