Administración de proyectos y gestión de la calidad

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Calidad
Las organizaciones deben plantear objetivos de adecuación por su simplicidad, es
decir, no solo de cara al proceso de auditoría o certificación sino inclusive a sus
propios procesos internos de mejora y auditoría, pues los principios de la norma
ISO 9000 simplificaran más la comprensión de la relación entre la administración
de la calidad y la administración de la calidad total un sistema de calidad tiene que
ser algo particular.
Una vez identificadas las diferencias se tiene que analizar que carencias presenta
el sistema que tienen con relación a los nuevos requisitos y planear como van a
incorporar dichos requisitos.
Los ocho principios se refieren a:
Organización orientada al cliente
Liderazgo
Enfoque del sistema hacía la gestión
Enfoque objetivo hacía la toma de decisiones (basada en el análisis de datos e
información)
Implicación del personal en el sistema
Enfoque a procesos
Mejora continua
Relaciones mutuamente beneficiosas con los suministradores (proveedores)
Debe facilitar la integración de los diferentes sistemas, lo cual va a redundar en
una disminución de costos no sólo de los procesos de certificación, sino también
de la gestión de las empresas.
Los procesos de mejora permiten, al mejorar la calidad en una organización, lo
que se está haciendo es mejorar su posición competitiva, la certificación es el
beneficio marginal del sistema, no debe ser el objetivo principal de un sistema.
Poka- Yoke:
Métodos de control
Métodos de advertencia
Buscan la prevención y eliminación de errores, aunque una parte importante que
hay que destacar es que el enfoque principal debe estar en la interfaz con el
usuario y en cómo se le va a dar servicio
Instrumentos y estrategias para la calidad
Instrumentos:
Reestructuración organizativa
Rediseño de procesos
Renovación tecnológica
Capacitación del personal
Estrategias:
Aplicaciones: toda la gestión a todos los procesos
Tecnología: Ingreso de información única desde donde se genera, información
disponible siempre y desde cualquier punto del país
Implantación gradual por procesos y área geográfica
La calidad tiene que estar diseñada desde el principio y orientada a lo que
realmente demanda el mercado, la principal causa de los accidentes son
provocados por fallas humanas, por lo que el diseño debe buscar minimizar que la
persona accione controles incorrectos o que opere de alguna manera indebida el
producto.
¿Cuál es la cualidad más importante en una empresa?
Podría ser la puntualidad, la lealtad, la honestidad, la responsabilidad, etc., pero la
que más sobresale notablemente del resto es la EXPERIENCIA, porque con la
experiencia, una persona resuelve problemas, ayuda a alcanzar a la empresa los
objetivos del negocio y sobre todo ayuda a la organización a adquirir una posición
competitiva en el mercado.
La experiencia es la cualidad que todas las personas buscan desarrollar, ya que a
través de ella son reconocidas y valoradas en su trabajo.
El grado de experiencia de una persona o una organización depende de su grado
de conocimientos y de la profundidad de entendimiento que tenga sobre una
materia o tema en particular.
Técnicas deficientes o mal empleadas, dan excusas; técnicas eficientes o bien
empleadas, dan resultados.
El éxito de una organización depende de la efectividad del conjunto de técnicas
que emplea cotidianamente para alcanzar sus resultados de negocio (participación
de mercado, nivel de utilidades, desarrollo de nuevos productos, entrenamiento de
personal, desarrollo de proveedores, etc.) y de estas técnicas depende la
tecnología la cual es el activo más valioso después de sus colaboradores.
Si se valora la experiencia de las personas y la tecnología que se genera día a
día, se generará la elaboración, actualización y enriquecimiento continuo de
manuales lo cual facilitará que la riqueza tecnológica de la organización se
aproveche al máximo en beneficio mutuo.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.- El ciclo de vida de un proyecto tiene que
ser visto como un sistema o un todo, y los diferentes subsistemas que lo
componen.
a) CICLO DE VIDA (Proceso específico)
b) Niveles de Administración
c) Características operacionales
a) Sirve para alcanzar el objetivo específico y se compone de 4 etapas:
Factibilidad (facilidad para ejecutar el proyecto en cuanto a calendarización,
financiamiento, presupuesto, organización preliminar)
Diseño detallado (Se diseña a detalle y reevalua el financiamiento, el
presupuesto, la calendarización, estrategias, logística, etc.)
Producción
IV) Culminación y puesto en marcha
Se deben cumplir con los requerimientos calendarizados:
1) Definición del proyecto (en cuanto a tiempo)
2) Organización para ejecutar el proyecto
3) Minimizar rupturas con el medio ambiente (para tener toda la información
necesaria)
4) Infraestructura adecuada para realizar el proyecto (comunicación, servicios,
sistemas, financiamiento, etc.)
Identificar puntos de interrupción en el proceso, así como delimitar y buscar
indicadores
DIFERENCIACIÓN.-
Estructura de la organización
Orientaciones interpersonales
Horizontes de tiempo
Metas y objetivos
Integración de las áreas por: Metas y objetivos, medios cambiantes, tecnología
incierta
Empresa cambiante, compleja en lo organizacional
Interdependencia mancomunada, secuencial, recíproca
Manejo de interrelaciones en los proyectos
Mantener claras las interrelaciones estáticas
-Administración de proyectos
-Control de proyectos
-Grupos funcionales
-Subproyectos
Tiempo: antes, durante y después
Conceptos
Tecnología
Recurso humano
Identificación de problemas
Los proyectos requieren:
Organización descentralizada
Cambiar de acuerdo a las necesidades del tamaño del proyecto, de la
rapidez y complejidad
Superestructura administrativa sustantiva para producir la coordinación
necesaria.
Un proyecto varía en las diferentes etapas de desarrollo y los diferentes niveles de
Administración.
Asegurar la completa terminación de los subsistemas Estáticos (definición técnica,
organización, medio ambiente e infraestructura) en cada fase de la vida del
proyecto.
La Planeación debe basar sus fases en las etapas del ciclo de vida del Proyecto
Planeación de Proyectos por Fases.
Es necesario que el Control varíe de acuerdo con el nivel requerido y a la etapa
del proyecto
Control.- Establecer estándares, supervisión y corrección de las desviaciones
entre la ejecución real y la planeada. Supervisión de la ejecución para asegurar
que se está logrando la calidad y que los recursos se están desplegando de
acuerdo a la programación y el presupuesto. Por lo tanto la naturaleza del control
es cambiante de acuerdo a las diferentes etapas del proyecto.
Objetivos del proyecto: Calidad, Costo y Programación
La matriz se utiliza para obtener máxima eficiencia en la utilización de los recursos
del proyecto
FUNCIÓN DE INTEGRACION.- El principal trabajo de todo gerente de proyectos
es crear con la organización un ambiente que facilite el logro de los objetivos de la
organización.
Todos los proyectos deben integrarse (integración de sistemas) integrar todas las
partes (subsistemas, componentes, partes y unidades organizacionales) como un
todo que funcione correctamente de acuerdo a un plan.
El gte. de proy. Es el corredor de decisiones cuya tarea consiste en resolver
problemas auxiliándose de expertos (Gerentes funcionales y especialistas)
quienes conocen más sus campos de especialidad que él.
El Gte. debe planear, controlar, administrar, los puntos de interacción entre varios
elementos del proyecto, del producto y de las organizaciones involucradas. El
manejo de las interrelaciones, es la identificación, documentación, programación,
comunicación y supervisión de las interrelaciones relacionadas tanto con el
producto como con el proyecto.
3 TIPOS DE PROBLEMAS:
1.- Administrativos, remover obstáculos y establecer prioridades
2.- Técnicos, toma de decisiones clave, cambios en los objetivos y costos,
programación o realización(alternativas).
3.- Usuario o cliente, interpretación y aceptación de las especificaciones
La clave en la toma de decisiones es la cooperación y la negociación
Acciones durante el proyecto:
Planeación para la integración
Desarrollo de una estructura separada de trabajo integrada de un programa y
un presupuesto
Desarrollo de controles del proyecto integrados
Manejo del conflicto
Remoción de los obstáculos
Asignar prioridades
Facilitar la transferencia del proyecto
Establecer vínculos de comunicación
Planeación para integración del proyecto
Que entiendan sus papeles y responsabilidades depende el éxito del proyecto
ESTRUCTURA SEPARADA DE TRABAJO
Descomponer el proyecto en estructuras en tareas que se puedan realizar, se
separa a lo largo de líneas organizacionales
DESARROLLO DE CONTROLES
Identificar todas las interrelaciones importantes y los eventos interrelación
MANEJO DEL CONFLICTO
Debe estar al tanto de los conflictos reales o potenciales y resolverlos de
inmediato para tener un proyecto integrado
Asignar prioridades para resolver conflictos.
La transferencia de proyecto, es el movimiento por medio de la fase conceptual a
la entrega final al usuario, debe planearse cuidadosamente y prepararse dentro de
la programación y el ppto.
El Gte. de proyecto debe actuar como agente de transferencia o despachador de
comunicación evitando las barreras.
BARRERAS DE COMUNICACION
Diferente percepción (falta de comprensión) en cuanto a metas y objetivos
Obstrucción de rutas de comunicación
Conflictos de personalidad o antagonismos
Resistencia al cambio o la actitud
El Gte. debe tener habilidades comunicativas, para evaluar, condensar y actuar
sobre la información
Decisiones que se deben tomar antes de la implantación del proyecto:
Vender el concepto de Admón. De proyectos a todos
Seleccionar el tipo o forma de organización de Proyectos que se va a
utilizar
Emisión de un reglamento para delinear la autoridad y responsabilidad del
proyecto
Selección del Gte. del proyecto
Selección de los gerentes funcionales para que participen en el proyecto
Suministrar recursos adecuados
Apoyo continuo al Gerente del proyecto
Acciones del proyecto
Fase conceptual
o de
investigación
Diseño y
desarrollo Prueba
Manufactura
o
construcción
Entrega o
transferencia
Generar el plan para la implantación del proyecto
Crear las estructuras separadas de Trabajo(EST)
Desarrollo de la organización del proyecto
Generación de la guía de procedimientos del proyecto
Generación del pronóstico para la obtención del material para el proyecto
Generación de autorizaciones de trabajo
Involucrar un alto grado de interdependencia entre trabajos especializados
Integración de esfuerzos especializados como importante consideración
administrativa
Concluir de acuerdo a lo programado y con costos restringidos
El éxito de la Admón. De Proyectos se mide por logro de eventos exitosos en la
red de logros planeados.
1o. Planear fijando objetivos de crecimiento
2o. Ejecutar acciones de mejora que permitan alcanzar las metas
3o. Verificar que las acciones arrojen resultados favorables (Evaluación)
4o. Estandarizar una vez que el objetivo esté cubierto
5o. Fijarse otro objetivo (Mejora Continua)
HOSHIN KANRI.- Ho = método o forma, Sin = aguja resplandeciente o brújula =
la dirección que se debe tomar. Metodología para establecer o rumbo o dirección
estratégica.
Kanri = administración, despliegue, gestión, control
HOSHIN KANRI= Despliegue estratégico de los objetivos de la administración
Buscar la disminución del margen de errores
Planeación efectiva y eficiente = crecimiento y desarrollo empresarial
Beneficios = pensamiento sistemático, mejor coordinación, objetivos definidos con
mayor precisión, participación activa de la alta dirección, etc.
1o. revisión o evaluación de los siguientes aspectos:
Propósito y visión de la cía.
Necesidades actuales y requerimientos de los clientes consumidores
Situación económica actual
Ambientes externo e interno de la empresa
Estrategias de mercado
Plan del año anterior
2o. Formular el HOSHIN del próximo año que resume los objetivos principales, el
cual es un proceso estrechamente relacionado y sistemático
El plan HOSHIN tiene 4 elementos fundamentales:
Objetivo (dimensionar con indicadores numéricos = metas)
Meta
Estrategias y
Puntos de control (medidas de desempeño)
Toma de decisiones correctivas en caso de surgir desviaciones
Gestión administrativa
KAIZEN = KAI= Cambio + ZEN= bueno, mejora continua, innovación
Funciones de la gerencia = mantenimiento (operación diaria) actividades dirigidas
a conservar estándares y operar los procedimientos y mejoramiento (actividades
dirigidas a cambiar y elevar el desempeño de los actuales estándares)
Mejora Continua = Pequeñas mejoras como resultado de esfuerzos continuos
Innovación = mejoramiento significativo como resultado de una gran inversión de
recursos o de tecnología
Construir paso a paso una serie de acciones que a la larga mejoren el proceso en
su conjunto desde la operación misma, mejorando la productividad y eficiencia.
Empresa orientada a los procesos, los cuales permiten controlarlos, medirlos y
mejorarlos, para lo cual en cada momento de la actividad se deben utilizar los
ciclos PDCA Planear, Ejecutar, Verificar y Ajustar) y SDCA (Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Ajustar) necesarios para mejora del empleado y de la organización.
Hablar con datos, para eliminar las corazonadas o el “yo creo”
Observar cada detalle, cada movimiento, el lugar de trabajo, el equipo que se
utiliza. La expresión de las personas, etc.
GEMBA = Lugar real, donde ocurre la acción
1o. Platica con el personal involucrado en el proceso, explicándoles el objetivo que
se pretende alcanzar y los pasos a seguir para alcanzarlo por parte del
responsable y del equipo de trabajo.
2o. Taller de mejora de procesos para analizar actividad por actividad con el
personal que trabaja directamente en el proceso (GEMBA) obteniendo como
producto un diagrama de flujo del proceso en su situación actual. estableciendo la
secuencia del proceso
3o. Después de analizar las áreas de oportunidad, se debe desarrollar el PLAN de
MEJORA, en donde la actividad central es convertir el proceso en la replica de un
proceso de manufactura en forma de línea de producción, para ver si es correcto.
Encontrar los cuellos de botella
Construir una línea de producción virtual para mejorar el proceso preguntándonos
¿Cómo podemos mejorarlo?
Reducir la variabilidad
Identificar un nuevo proceso y enriquecer cada actividad que agregue valor
obteniendo un diagrama mejorado
4o. Establecer el estándar de tiempo que se iba a utilizar como límite superior e
inferior para el funcionamiento del nuevo proceso. (estandarizar el proceso)
Aplicar una prueba piloto para demostrar el funcionamiento y flexibilidad del
recorrido de cada acción del nuevo proceso.
5o. Elaboración de Manual de Procedimientos o roles en formatos sencillos que se
van a desempeñar por cada uno de los miembros.
Especificar la misión del área, el objetivo principal de su rol y sus funciones
básicas (delimitación de actividades)
El gerente responsable del proceso debe supervisar la operación diaria del
proceso, mantener el control estadístico diario y servir como entrenador y apoyo al
personal (líder de equipo)
Para tener éxito se requiere constancia en el propósito (E. W. Deming)
Gerencia del GEMBA
1. Cuando surja un problema (anomalía) vaya al GEMBA e indague a través de la
gente que conoce el proceso
2. Verifique que los datos sean relevantes (dejar el yo creo)
3. Tome medidas correctivas, preventivas y temporales en l terreno
4. Encuentre la causa fundamental y elimínela
5. Estandarice para evitar la reaparición
Fomentar la creatividad donde predomine el optimismo y el afán de superación
con una visión enfocada a la empresa con la filosofía de que todo lo que hacemos
puede y debe mejorarse.
Administración de Proyectos
La administración de proyectos es el proceso de planear, organizar y administrar
tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, generalmente con
limitaciones de tiempo, recursos o costo. Un plan de proyecto puede ser sencillo,
por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de comienzo y fin escritas en un bloc
de notas. O puede ser complejo, por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un
presupuesto del proyecto de millones de dólares.
La mayoría de los proyectos comparten actividades comunes, como la división del
proyecto en tareas de fácil manejo, la programación de las tareas, la comunicación
entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida que
progresa el trabajo. Además, todos los proyectos constan de tres fases principales:
1 Crear el plan
2 Administrar y realizar el seguimiento del proyecto
3 Cerrar el proyecto
Cuanto más satisfactorias sean estas fases, mayor será la posibilidad de éxito del
proyecto.
Triángulo del proyecto
Se puede prever el futuro del proyecto, si se comprende los tres factores que
conforman cada proyecto:
Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la programación
del mismo.
Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los recursos;
personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas.
Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para
realizarlos.
Este trío (tiempo, dinero y ámbito) forman el triángulo del proyecto. Al ajustar uno
de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son
importantes, normalmente uno de ellos tendrá más influencia en el proyecto.
La relación entre estos elementos difiere de un proyecto a otro, y determina la
clase de problemas que encontrará y las soluciones que puede implementar. Si
sabe dónde encontrará delimitaciones y dónde podrá ser flexible, le será más fácil
planear y administrar el proyecto.
Base de datos
Como administrador del proyecto, sus ocupaciones son muchas. ¿En qué forma
puede ayudarse? En primer lugar, almacene los detalles acerca del proyecto en su
base de datos. Utilice esa información para calcular y controlar la programación,
los costos y otros elementos del proyecto, mediante la creación de un plan.
Cuanto más información proporcione, más preciso será el plan.
Como si se tratara de una hoja de cálculo, muestre los resultados de los cálculos
inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea mientras no se introduce la
información esencial acerca de todas las tareas. Sólo entonces verá cuándo
finalizará el proyecto o las fechas en las que están programadas las tareas.
Datos
Hoy, su interés se centra en las fechas límite. Mañana, en los costos. La base de
datos del proyecto contiene gran cantidad de información, pero en un momento
dado sólo necesita una parte de la misma. Para tener acceso a la información,
utilice las herramientas siguientes:
Vistas: presentan un subconjunto de información del proyecto en un formato fácil
de interpretar. Por ejemplo, el Diagrama de Gantt muestra información básica de
tareas en columnas y un gráfico de barras.
Tablas: definen las columnas mostradas.
Filtros: permiten centrarse en tareas o recursos específicos.
Cada vista presenta una clase de información diferente. Las tablas y los filtros
ajustan la información. El cambio de vistas, tablas o filtros puede ocultar
información, pero no la elimina.
¿Cómo programar el comienzo y el fin de una tarea? Debe tener en cuenta
muchos factores, incluidas las dependencias entre tareas, las delimitaciones y las
interrupciones, como días festivos y vacaciones. Importante, se debe programar
cada tarea utilizando la fórmula duración=trabajo/esfuerzo de recurso, donde:
Duración es la cantidad de tiempo que transcurre antes de que la tarea esté
realizada.
Trabajo es el esfuerzo necesario durante un período de tiempo para realizar
una tarea.
Esfuerzo de recurso es la cantidad de esfuerzo de los recursos asignados a
la tarea y su asignación.
ejemplo:
Si tres pintores trabajan dos días en una tarea, con un esfuerzo de 8 horas
diarias, el trabajo de cada recurso es 16 horas (2 días * 8 horas).
El esfuerzo total de los recursos es 24 horas al día (3 pintores * 8 horas).
El trabajo total en la tarea es 48 horas (2 días * 8 horas * 3 pintores).
La duración es 2 días: 48 horas / (3 pintores * 8 horas).
La comprensión de esta fórmula es importante para saber en qué forma los
cambios que realiza en las tareas afectan a la programación del proyecto.
Conclusión
Una vez que crea la lista de tareas y se proporciona la información de
programación, se genera el plan y podrá ver un modelo completo del proyecto, con
su fecha de finalización y las fechas de comienzo y fin de cada tarea. ¿Cuál es el
siguiente paso?
Revisar las rutas críticas para detectar posibles problemas. Una ruta crítica es una
serie de tareas vinculadas que deben realizarse a tiempo para que el proyecto
finalice en la fecha programada. Si se retrasa cualquier tarea de una ruta crítica,
puede retrasarse la fecha de finalización del proyecto.
Actualice el Proyecto en cuanto al progreso de las tareas, una vez que el plan ha
sido actualizado, revíselo para comprobar el efecto de los cambios. ¿Está el
proyecto por encima del presupuesto? ¿Está programado que algún miembro del
equipo trabaje horas extra? ¿Va a finalizar tarde el proyecto?
Crear el plan
Cuando haya definido los objetivos del proyecto y decidido sus fases principales,
puede comenzar a crear el plan.
Primero especifique y organice la lista de tareas que se deben realizar, así como la
duración de cada tarea. A continuación, agregue al plan personas, equipamiento y
materiales, y sus costos. Después asigne estos recursos a las tareas. Puede
comprobar la programación y ajustarla según sea necesario.
¿Cómo se configura un proyecto?
Los primeros pasos en la creación de una programación consisten en iniciar un
nuevo archivo, designar una fecha de comienzo o fin del proyecto y el calendario
del proyecto e introducir información general del proyecto.
Introducir una lista de tareas
Primero, enumere los pasos necesarios para lograr los objetivos del proyecto.
Comience por los grandes bloques de trabajo y después divida cada bloque en
tareas con resultados individuales. Agregue hitos. Finalmente, reúna y especifique
estimaciones de duración.
Una vez que haya introducido la información de las tareas, cree un esquema como
ayuda para ver la estructura del proyecto para tener una lista de tareas
organizadas en tareas de resumen y tareas detalladas.
Programa de tareas
Una vez creada y esquematizada la lista de tareas, es el momento de ver cómo se
relacionan las tareas entre y con fechas concretas. Existen muchos tipos de
relaciones entre tareas, por ejemplo, vínculos que muestran el inicio de una tarea
al finalizar otra. Estos vínculos se denominan dependencias entre tareas.
Determine las fechas de comienzo y fin de las tareas que dependen de otras
tareas.
La ventaja de las dependencias o tareas "vinculadas" es que cada vez que una
tarea cambia, las tareas vinculadas se reprograman automáticamente. Puede
definir programaciones de tareas utilizando delimitaciones, superposición o retraso
de tareas, y división de tareas cuando se interrumpe temporalmente el trabajo.
Asignar recursos
Debe asignar recursos a las tareas cuando desee:
Llevar a cabo un seguimiento de la cantidad de trabajo realizado por
personas y equipamiento asignados a tareas o controlar los materiales utilizados.
Disponer de más flexibilidad en la programación de tareas.
Controlar los recursos con sobreasignación o infraasignación de trabajo.
Llevar un control de los costos de los recursos.
Si no especifica información acerca de los recursos, podrá calcula la programación
utilizando sólo la duración de las tareas y las dependencias entre éstas, habrá
agregado personas, equipamiento y materiales al proyecto y los habrá asignado a
las tareas.
Introducir costos
Si necesita contabilizar los gastos de cada tarea o los costos totales del proyecto,
con la especificación de tasas para el trabajo de un recurso en una tarea o para
los costos de tarea fijos podrá ver si se ajusta al presupuesto.
Puede elegir cuándo desea acumular costos, especificar tasas por uso y de horas
extra para los recursos y planear subidas salariales, especificando información de
costos para recursos y tareas.
Guardar plan
Para guardar un punto de control del progreso real del proyecto, puede conservar
un plan provisional y comparar los cambios realizados en el plan previsto.
Una vez que el proyecto está en marcha, puede escribir información real y
compararla con el plan base como referencia futura.
Administrar y realizar un seguimiento
Cuando se administra un proyecto, se deben controlar los elementos del triángulo
del proyecto: tiempo, dinero y ámbito. Al ajustar uno de estos elementos se ven
afectados los otros dos. Eventos como retrasos inesperados, desfases de costos y
cambios en los recursos pueden provocar problemas en la programación.
Si mantiene actualizada la información del proyecto, podrá ver siempre el estado
más reciente del proyecto. De esta manera, puede identificar con anticipación
problemas que pueden afectar al éxito del proyecto y poder encontrar soluciones.
Comunicar
Para administrar un proyecto de manera eficaz, debe comunicar y distribuir la
información del proyecto. Puede preparar informes o presentaciones, publicar
información en un sitio Web para comunicarse con los miembros del grupo de
trabajo (comunicar y distribuir resultados en el proyecto)
Publique y aplique formato a vistas, así como imprimir informes según las
necesidades de una persona o de un grupo en particular. Puede publicar la
información en formato Web (HTML) o incluirla en una presentación
Generar un plan:
1) Definir el proyecto
2) Planear las actividades del proyecto
3) Planear y adquirir recursos
4) Planear los costos del proyecto
5) Planear según la calidad y prever riesgos
6) Planear comunicación y seguridad
7) Optimizar el plan de proyecto
8) Distribuir el plan de proyecto
Controlar y administrar un proyecto:
1) Realizar un seguimiento del progreso
2) Administrar una programación
3) Administrar los recursos
4) Administrar los costos
5) Administrar el ámbito
6) Administrar los riesgos
7) Crear un informe del estado del proyecto
Cerrar un proyecto
1) Revisar la información final del proyecto
Definir un proyecto
Iniciar un archivo de proyecto
Una vez realizada la planeación inicial, puede iniciar el archivo de proyecto,
introducir los datos preliminares del mismo y adjuntar los documentos de planes al
archivo.
Definir resultados de proyecto
Una vez que haya establecido los objetivos del proyecto, se define el producto o
servicio que realmente cumple esos objetivos.
Objetivo: iniciar un proyecto
Durante la fase de planeación de proyectos que duran un período de tiempo
significativo o requieren los servicios de muchas personas, es importante definir
los objetivos, suposiciones y delimitaciones del proyecto.
Definir los objetivos del proyecto
Definir las suposiciones del proyecto
Definir las delimitaciones del proyecto
Preparar un plan de administración de ámbitos
Definir los objetivos del proyecto
Unos objetivos de proyecto claros son cruciales pues el éxito del proyecto vendrá
determinado por el grado de cumplimiento de los mismos. Un objetivo de proyecto
claro es específico y mensurable. Deben evitarse objetivos imprecisos como
"Crear resultados modernos". Los objetivos de un proyecto pueden incluir:
Una lista de resultados del proyecto.
Fechas de cumplimiento específicas, tanto para la finalización del proyecto
como para los hitos intermedios.
Criterios de calidad específicos que deben cumplir los resultados.
Límites de costo que no debe sobrepasar el proyecto.
Para que los objetivos resulten eficaces, es importante que todos los participantes
del proyecto estén oficialmente de acuerdo con ellos. A menudo, el administrador
del proyecto crea un documento de objetivos que se convierte en una parte
permanente del proyecto. Tras crear un documento de objetivos, puede adjuntarlo
al archivo de proyecto para tener acceso a él de forma sencilla.
Definir las suposiciones del proyecto
Durante la etapa de planeación de un proyecto, probablemente surgirán muchas
cuestiones importantes sin respuesta; por ejemplo, cuándo estarán disponibles los
recursos clave para iniciar el trabajo, y cuánto tiempo llevará un nuevo proceso.
Para comenzar la planeación, se hacen conjeturas hipotéticas y, a continuación,
se utilizan esas estimaciones para crear la programación.
Es importante hacer un seguimiento de las suposiciones que se hacen de manera
que:
Los participantes del proyecto puedan criticarlas y, después, apoyar
formalmente un conjunto de suposiciones del proyecto.
Pueda actualizar la programación cuando disponga de información
adicional sobre esos factores.
Tenga en cuenta las siguientes áreas del proyecto para identificar suposiciones
subyacentes:
Entregas de otros proyectos o departamentos: Si el proyecto va a depender
del trabajo de otras personas, ¿son conscientes dichas personas de esta
dependencia y están de acuerdo con las fechas de entrega establecidas?
Disponibilidad y uso de recursos (incluyendo personas, materiales y
equipamiento): Si algunas de las personas que van a trabajar en el proyecto no
están bajo su cargo, ¿a cargo de quién están? Y, ¿ha aprobado esa persona la
utilización de estos recursos?
Duraciones de las tareas: ¿Están fundamentadas las estimaciones de
tareas en una información sólida o en conjeturas?
Costos del proyecto: ¿Qué importancia tiene el costo en el proyecto?
¿Quién debe aprobar el presupuesto o aumentarlo si es necesario?
Tiempo disponible: Si está trabajando teniendo presente una fecha límite
conocida, ¿puede completar de forma realista todas las tareas con un nivel
aceptable de calidad?
Resultados: ¿Cumple el resultado esperado las expectativas del cliente y
de otros participantes? Si debe hacer concesiones en el resultado, ¿están de
acuerdo los participantes sobre los aspectos del resultado en que se han de hacer
las concesiones en primer lugar?
Estos son unos pocos ejemplos de los asuntos a considerar antes de empezar un
proyecto complejo. El éxito del proyecto depende en último término de la
identificación de suposiciones y de la realización de planes alternativos de
seguridad, así como de llevar a cabo el proyecto tal como fue planeado.
Definir las delimitaciones del proyecto
Las delimitaciones en un proyecto son factores que pueden restringir las opciones
del administrador del proyecto. Normalmente, las tres delimitaciones principales
son:
Programación, como una fecha de fin fija o una fecha límite para un hito
principal.
Recursos (materiales, instalaciones, equipamiento y personal, así como los
costos asociados), como un presupuesto preestablecido.
Ámbito, como un requisito de realización de tres modelos del producto.
Un cambio en una de estas delimitaciones afecta normalmente a las otras dos, y
también afecta a la calidad total. Por ejemplo, si decrece la duración del proyecto
(programación), puede aumentar el número de trabajadores necesarios (recursos)
y reducirse el número de características que pueden incluirse en el producto
(ámbito). El administrador del proyecto determina entonces si este ajuste es
aceptable. Este concepto se denomina "delimitaciones triples de administración
del proyecto" o "triángulo del proyecto". Aprender más acerca del triángulo del
proyecto.
Durante el proceso de planeación, enumere las delimitaciones del proyecto para
asegurarse de que todos los participantes del proyecto las conocen y tienen la
oportunidad de hacer observaciones acerca de las mismas.
También es importante que los participantes se pongan de acuerdo sobre la forma
en que se ha de responder a delimitaciones inesperadas que puedan surgir
durante el proyecto. Por ejemplo, si los costos laborales resultan superiores a los
previstos, los participantes pueden desear reducir el ámbito del proyecto de ciertas
maneras específicas predefinidas.
La palabra "delimitación" significa una restricción o limitación que se establece en
una tarea. Por ejemplo, puede especificar que una tarea debe comenzar en una
fecha determinada o que no debe finalizar más tarde de una fecha determinada.
Preparar un plan de administración del ámbito
Una vez identificados los objetivos, suposiciones y delimitaciones del proyecto,
está en condiciones de preparar un plan de administración del ámbito. El ámbito
del proyecto es la combinación de todos los objetivos y tareas del proyecto con el
trabajo necesario para su ejecución, y el plan de administración del ámbito
establece un procedimiento para el tratamiento de los cambios que se efectúen en
el proyecto.
El plan de administración del ámbito es útil porque los equipos del proyecto deben
ajustar a menudo sus objetivos durante el mismo, y todos los participantes del
proyecto tienen que estar informados puntualmente de los cambios que se
introduzcan.
El plan de administración del ámbito puede incluir:
Una evaluación de la probabilidad de que haya que cambiar el ámbito, con
qué frecuencia y en qué medida.
Una descripción de cómo se identificarán y clasificarán los cambios del
ámbito. Por ejemplo, en un proyecto de construcción, puede establecer que si el
cliente solicita cambios del diseño con un costo inferior a 1.000 dólares, el capataz
puede aprobarlos, pero si el costo es superior, el administrador del proyecto y el
cliente deben evaluar de nuevo el ámbito del proyecto en términos de costo,
recursos y otros factores.
Un plan para determinar las acciones a emprender cuando se identifique un
cambio del ámbito (por ejemplo, informar del mismo al patrocinador e impartir una
orden de cambio del contrato).
Un plan de administración del ámbito bien preparado puede servir de base para
confeccionar el plan de emergencia del proyecto.
Planear las actividades del proyecto
Definir fases y crear una lista de tareas
Una vez que ha determinado el trabajo que implica el proyecto, puede organizarlo
en hitos, fases y tareas y almacenarlo en un archivo de Microsoft Project. Si estos
datos se almacenan en otro archivo, puede copiarlo o importarlo en Microsoft
Project.
Mostrar la organización del proyecto
Una vez que ha esquematizado las tareas, también puede mostrar la estructura
del proyecto utilizando los códigos de esquema o los códigos de estructura de
descomposición del trabajo (EDT) integrados o personalizados. Estos códigos se
pueden utilizar para organizar la lista de tareas basándose en diversos sistemas
de codificación, como los códigos de contabilidad o la estructura de
descomposición organizativa.
Organizar un proyecto en un proyecto principal y archivos de subproyectos
Puede organizar el proyecto utilizando un proyecto principal y archivos de
subproyectos si tiene que administrar un proyecto grande y complejo o varios
proyectos relacionados.
Estimar la duración de las tareas
Mediante la especificación de duraciones de tareas en lugar de las fechas de
comienzo o de fin deseadas, Microsoft Project puede crear automáticamente una
programación.
Establecer dependencias y delimitaciones de tareas
Una vez introducidas las duraciones de las tareas, es el momento de determinar la
relación de dichas tareas entre sí y con fechas concretas.
Crear interrelaciones entre proyectos
Puede crear dependencias entre tareas de diferentes proyectos. La creación de
dependencias entre proyectos diseña con precisión las interrelaciones entre
proyectos diferentes y ayuda a mantener el proyecto actualizado.
Planear y adquirir recursos
Estimar las necesidades de recursos
En este punto del proceso de planeación del proyecto, ha identificado el ámbito del
proyecto, ha configurado la lista de tareas y ha estimado las duraciones de las
mismas. Ahora puede utilizar esta información para realizar estimaciones
preliminares, identificar requisitos y comenzar los procesos de asignación de
personal y adquisición para obtener los recursos que deben realizar las tareas del
proyecto.
Especificar la información de recursos y establecer los períodos laborables
En este punto del proceso de planeación del proyecto, se han identificado,
aprobado y adquirido todos los recursos. Sabe quiénes son los integrantes del
equipo y qué equipamiento y materiales se deben adquirir para conseguir los
objetivos del proyecto.
Compartir recursos entre proyectos
La acción de compartir recursos es útil para administrar la información sobre
recursos y las asignaciones en proyectos en los que se van a utilizar las mismas
personas, materiales o equipamiento.
Asignar recursos a las tareas
Una vez especificada la información sobre recursos en el proyecto, puede asignar
recursos a las tareas específicas que configuran el trabajo del proyecto.
Planear los costos del proyecto
Estimar costos
La estimación de costos es el proceso de desarrollar los costos aproximados de
los recursos y tareas necesarios para completar las actividades del proyecto.
Definir y compartir información de costos
Una vez introducidos todos los costos, puede guardarlos como su presupuesto
antes de empezar el seguimiento y la administración del plan. En ese momento,
puede incluir notas importantes sobre decisiones del presupuesto, compartir la
información del presupuesto con otros, o transferirla a otros programas como, por
ejemplo, el sistema financiero que esté utilizando su organización.
Preparación para administrar los costos
Después de establecer los costos, puede realizar los preparativos necesarios para
efectuar su seguimiento y administración con el fin de asegurarse de que el
proyecto no exceda el presupuesto. Puede especificar una fecha de comienzo del
año fiscal, controlar las opciones de cálculo y determinar cuándo se deben pagar
los costos.
Planear teniendo en cuenta la calidad y prever riesgos
Planear teniendo en cuenta la calidad
Antes de comenzar un proyecto, debe identificar los estándares de calidad que
tendrá que adoptar para satisfacer todos los requisitos del proyecto. Una vez que
identifica las necesidades en materia de calidad, puede ajustar el ámbito, los
recursos y la programación según sea necesario para lograr la calidad deseada.
Identificar y prever riesgos
Una vez que comienza un proyecto, eventos que son difíciles de prever pueden
crear nuevos riesgos.
Planear los aspectos relativos a comunicación y seguridad
Configurar métodos para comunicar la información del proyecto
Configure un método para comunicarse con el equipo del proyecto y mantener
actualizado el archivo del proyecto durante su desarrollo.
Proteger la información de Microsoft Project
Microsoft Project y Microsoft Project Central ofrecen funciones básicas de
seguridad para proteger la información del proyecto en caso de acceso no
autorizado.
Optimizar un plan de proyecto
Optimizar el plan del proyecto para cumplir el requisito de fecha de fin
Después de crear el plan del proyecto, se debe revisar la fecha de fin programada.
Optimizar el plan del proyecto para recursos
Después de crear el plan del proyecto, se debe revisar la asignación de los
recursos.
Optimizar el plan del proyecto para cumplir el requisito de presupuesto
Después de crear el plan del proyecto, se deben revisar los costos planeados.
Distribuir un plan de proyecto
Distribuir información sobre el proyecto en formato impreso
Una vez programado el proyecto, puede que desee distribuir la información de
proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o integrantes del equipo.
Distribuir información sobre el proyecto en línea
Una vez programado el proyecto, puede que desee distribuir la información de
proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o integrantes del equipo.
Realizar un seguimiento del progreso
Configurar un proyecto para seguimiento
Aunque Microsoft Project facilita el seguimiento, deben realizarse varios pasos
antes de poner en marcha el seguimiento del proyecto.
Registrar el progreso y responder a actualizaciones
Una vez que ha elegido los elementos y el método, puede comenzar a realizar el
seguimiento de dichos elementos. En la mayoría de los casos, el seguimiento del
progreso se realiza intercambiando información sobre el estado de las tareas con
los miembros del grupo de trabajo e incorporando al plan del proyecto la
información de estado más actual.
Administrar una programación
Identificar problemas de programación
Una vez empezado el proyecto y cuando se está realizando el seguimiento del
progreso real de las tareas, se puede revisar la programación para identificar los
problemas o posibles problemas con las programaciones de tareas.
Volver a poner tareas, fases o el proyecto en las fechas previstas
Una vez identificados los problemas de la programación, puede utilizar una gran
variedad de estrategias para administrar la programación del proyecto.
Distribuir información sobre el proyecto en formato impreso
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Distribuir información sobre el proyecto en línea
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Administrar los recursos
Realizar el seguimiento del progreso de los recursos
La manera más eficaz de evaluar el progreso del trabajo de los recursos de un
proyecto es equilibrar su carga de trabajo y realizar el seguimiento del grado de
progreso de las tareas.
Identificar problemas de asignación de recursos.
Si revisa información de los recursos, como las asignaciones, sobreasignaciones o
infraasignaciones, los costos del recurso y las variaciones entre el trabajo
planeado y el real, puede verificar que los recursos se asignan a las tareas de
forma óptima para obtener el resultado deseado.
Resolver problemas de asignación de recursos
Para obtener el mejor rendimiento y los mejores resultados de los recursos,
necesita administrar la carga de trabajo para establecer sobreasignaciones e
infraasignaciones. Si modifica la asignación de los recursos, compruebe los
efectos de los cambios en la programación general para asegurarse de que los
resultados se ajusten a los objetivos del proyecto.
Administrar recursos compartidos
Después de configurar la función de compartir recursos entre los archivos de
Microsoft Project con un fondo de recursos, actualice y revise la información de los
recursos compartidos, como la disponibilidad, el trabajo real y las asignaciones de
los recursos.
Distribuir información sobre el proyecto en formato impreso
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Distribuir información sobre el proyecto en línea
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Administrar los costos
Identificar problemas de costos
Para mantener los costos de acuerdo al presupuesto, deseará identificar los
problemas de costos revisando los totales y las variaciones de costos que se
produzcan en el transcurso del tiempo, de modo que pueda realizar ajustes donde
sea necesario.
Mantener los costos de acuerdo al presupuesto
Para mantener los costos de acuerdo al presupuesto, deberá revisar las
variaciones de costos que se produzcan en el transcurso del tiempo, de modo que
pueda realizar ajustes donde sea necesario. Observe que siempre es conveniente
realizar una copia se seguridad del plan del proyecto antes de incorporar cambios
importantes, y comprobar los efectos de los cambios antes de guardar y
comunicar información actualizada sobre costos.
Administrar el ámbito
Responder a los cambios en el ámbito
Una vez comenzado el proyecto, puede que sea necesario aumentar o reducir el
ámbito del proyecto.
Distribuir información sobre el proyecto en formato impreso
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Distribuir información sobre el proyecto en línea
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Administrar los riesgos
Identificar nuevos riesgos
Una vez que comienza un proyecto, eventos que son difíciles de prever pueden
crear nuevos riesgos.
Responder a eventos de riesgo
Si identifica nuevos riesgos que han surgido durante el proyecto, deberá
responder a esos riesgos. Lo más probable es que tenga que ocuparse de riesgos
que pueden retrasar la tarea, la fase o las fechas de fin de proyecto, aumentar el
presupuesto, sobrecargar los recursos o provocar todo esto al mismo tiempo.
Distribuir información sobre el proyecto en formato impreso
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Distribuir información sobre el proyecto en línea
Si ha cambiado tareas, recursos o asignaciones, puede que desee distribuir la
información de proyecto más actual a los demás, ya sean participantes o
integrantes del equipo.
Realizar un informe del estado del proyecto
Realizar un informe del estado del proyecto en formato impreso
Según progresa el proyecto, puede que desee realizar un informe del estado
actual para los demás, ya sean participantes o integrantes del equipo.
Realizar un informe del estado del proyecto en línea
Según progresa el proyecto, puede que desee realizar un informe del estado
actual para los demás, ya sean participantes o integrantes del equipo, con
regularidad.
Revisar la información final del proyecto
Revisar la información final del proyecto
El final del proyecto es una oportunidad para recopilar y registrar la información del
proyecto y compartirla con los participantes.
Enrique Macías García
Maestría en Administración de negocios
de la Universidad Autonoma Nacional de México
UNAM
Título: “ADMINISTRACION DE PROYECTOS”
Aportado por: Enrique Macías García

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Macías García Enrique. (2004, julio 3). Administración de proyectos y gestión de la calidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-de-proyectos-y-gestion-de-la-calidad/
Macías García, Enrique. "Administración de proyectos y gestión de la calidad". GestioPolis. 3 julio 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/administracion-de-proyectos-y-gestion-de-la-calidad/>.
Macías García, Enrique. "Administración de proyectos y gestión de la calidad". GestioPolis. julio 3, 2004. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/administracion-de-proyectos-y-gestion-de-la-calidad/.
Macías García, Enrique. Administración de proyectos y gestión de la calidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/administracion-de-proyectos-y-gestion-de-la-calidad/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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