Bases metodológicas para la dirección integrada de proyectos de construcción

En bases metodológicas para la dirección integrada de proyectos de construcción: una vía para lograr impacto positivo en la calidad, los costos y el plazo de construcción se presentan las bases teóricas para un enfoque metodológico fundamentado en la experiencia práctica del  autor  durante  su  aplicación  como  Trabajador  por  Cuenta  Propia  (TPCP),  con  la  licencia  de Servicios de construcción, reparación y mantenimiento de inmuebles, para abordar la ejecución de una obra con la finalidad de obtener impacto positivo en la calidad, los costos y el plazo de ejecución, y se precisa la necesidad de modificar los hábitos, métodos y estilos de trabajo en el sentido de crear las condiciones  que  permitan  comprender la importancia de enfatizar en el concepto de Proyecto de Ejecución de Obras, el cual se define en el trabajo como la célula básica de la gestión de una entidad contratista y/o constructora para el logro de los objetivos globales de cualquier proyecto de ejecución de obras, dado su carácter sistémico, recomendándose algunos elementos a tener en cuenta para el logro de estos objetivos.

En consecuencia, se propone abordar la ejecución de las obras bajo el enfoque conceptual de Construction Management asociado a las técnicas y conceptos de Dirección Integrada de Proyecto (Project Management) aplicadas a la ejecución de un Proyecto de Construcción, con especial atención en la propuesta de las diferentes fases del mismo y las tareas a tener en cuenta en éstas, como una vía efectiva de organización e integración para lograr un impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos globales del Proyecto: Alcance/ Configuración, calidad, costo y plazo de ejecución. Palabras Claves: Project Management, Construction Management, Proyecto de Construcción, costo, calidad, plazo.

1. Introducción

El papel de la calidad, los costos y el plazo de ejecución de las obras adquiere hoy una connotación relevante y especialmente en el sector de la construcción, en el cual no es posible hablar de gestión, sino se tiene en cuenta su íntima relación con la calidad, el costo y el plazo de ejecución, los tres conceptos que conforman los objetivos globales de un Proyecto de Construcción, derivados del Alcance/configuración de los trabajos a realizar.

Ser competitivo hoy, especialmente en el sector de la construcción y, en particular, la parte de éste que dedica sus esfuerzos a brindar servicios bajo la modalidad de una forma de gestión no estatal, es sinónimo de poseer un sistema de gestión, unas relaciones de trabajo y una cultura laboral, capaces de garantizar la calidad que exige el cliente con costos acordados y en el plazo requerido; esto, además, es un imperativo para lograr eficiencia económica y poder tener acceso a los mercados competitivos que nos rodean (Luis, 1997), reto que en estos momentos enfrenta la economía cubana, la cual asume profundos y complejos cambios y, en
consecuencia, una reestructuración de su sistema, como lo es la aprobación y puesta en práctica de nuevas formas de gestión, estatal y no estatal, la readecuación de una estrategia de desarrollo económico que, preservando lo alcanzado, permita una nueva inserción de esta economía en un nuevo escenario mercantil, de cultura y relaciones de trabajo (Martín, 1997). Un análisis simplificado del cambio se muestra en la figura.

El enfoque que se presenta tiene en cuenta la experiencia acumulada durante varios años de trabajo bajo el esquema de un Trabajador por Cuenta Propia (TPCP), con la licencia de Servicios de construcción, reparación y mantenimiento de inmuebles, amparado en la Ley 113 del Sistema Tributario publicado en la Gaceta Oficial No. 053 Ordinaria de 21 de noviembre de 2012, posteriormente modificada y actualizada según la Gaceta Oficial
No. 35 Extraordinaria de 10 de Julio de 2018, a partir del DECRETO-LEY No. 354, MODIFICATIVO DE LA LEY No. 113 “DEL SISTEMA TRIBUTARIO”, DE 23 DE JULIO DE 2012, el DECRETO-LEY No. 356 SOBRE EL EJERCICIO DEL TRABAJO POR CUENTA PROPIA, la RESOLUCIÓN No. 12/2018, la RESOLUCIÓN No. 11/2018, y el REGLAMENTO DEL EJERCICIO DEL TRABAJO POR CUENTA PROPIA del Ministerio de TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, en un intento de incorporar a esta actividad los conceptos asociados a la Dirección Integrada de Proyecto (Project Management, Construction Management) y considerar, además, la fase de ejecución de una obra como un Proyecto en sí mismo.

Alcanzar este objetivo en el sector de la construcción, bajo esta forma de gestión, supone vencer obstáculos realmente formidables: cambio de mentalidad, limitaciones tecnológicas, dependencia de insumos y recursos en general, fallos en los procesos de trabajo, insuficiente cultura de la calidad, enfoques metodológicos y de dirección no actualizados sobre la base de una eficaz gestión del Capital Humano, modificar las actuales relaciones y cultura del trabajo, liderazgo, lograr un estilo participativo y consciente de todos los trabajadores, descentralización de la actividad y la autoridad, tolerancia a nuevas ideas, transparencia y oportunidad en la información y la comunicación, lograr encadenamiento productivo con las restantes formas de gestión, interrelación y respeto real entre las diferentes partes interesadas, y otras razones de este orden.

De este modo, se ha planteado como objetivo del trabajo esbozar como la utilización adecuada del concepto de Proyecto y de las técnicas y conceptos asociados a la Dirección Integrada de Proyecto (Project Management), aplicadas durante el proceso de ejecución de una obra, Dirección Integrada de Construcción, pueden provocar impactos positivos sobre la calidad, los costos y los plazos de ejecución de una obra, ateniéndonos al carácter sistemático, sistémico e integrador de estos tres objetivos, derivados del alcance del Proyecto.

2. El enfoque de proyecto y su relación con el concepto de “proyecto de ejecución de obra”.

En la construcción, cada “producto” tiene sus propias peculiaridades, incluso los de un mismo tipo, o sea, es único, convirtiéndolo entonces en un Proyecto, definido éste resumidamente como “la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal con el fin de lograr un propósito determinado” (Heredia, 1995). Ver, diferentes definiciones citadas en el cuadro que se muestra.

Su carácter temporal indica que tendrá un inicio y un final, lo cual se asociará a un ciclo de vida que puede resumirse, según Heredia (1997), en las siguientes cuatro fases:

1. Fase de Estudio de Viabilidad (Concepción)
2. Fase de Diseño (Definición)
3. Fase de Ejecución (Implementación)
4. Fase de Abandono (Desactivación).

Los autores consideran y prefieren incorporar una fase adicional concebida después de la ejecución, consistente en la fase de explotación, con un tiempo de duración de la garantía de los trabajos coincidente con lo previsto entre las partes y pactada en el contrato. En varios de los proyectos ejecutados por este equipo de trabajo, se ha presentado la referida situación, toda vez que se han realizado entregas parciales y su puesta en funcionamiento, en tanto se ejecutan otros objetos de obras. Tal situación, debe estar debidamente concebida desde los inicios de la ejecución del proyecto, ya sea de inversión o mantenimiento y reparación, con la finalidad de ir brindando soluciones integrales a los problemas que garanticen una adecuada secuencia posterior y, al mismo tiempo, garantizar la oportuna y necesaria prestación de los servicios requeridos por la población y la sociedad en general, contribuyendo con esto al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

Evidentemente, al hablar de gestión en la ejecución de un Proyecto de Construcción en el marco de un proceso inversionista, es necesario tener en cuenta su carácter integral, sistemático y sistémico, o sea, tener una visión global del problema y no particularizada para cada fase, y no olvidar la lógica y natural interrelación entre los objetivos de cada fase: calidad, costo y plazo de ejecución y, de éstos, con los objetivos globales. No sería posible hablar de una adecuada gestión de un Proyecto si no se tiene en cuenta la interrelación entre las diferentes partes interesadas, fases y la secuencia de ejecución posterior, si no se ha garantizado adecuadamente en la fase anterior el cumplimiento de los objetivos que la vinculan con el resto de los procesos asociados, todo visto y entendido como un sistema. Del mismo modo, no es posible hablar de gestión sino se cumplen las obligaciones pactadas en el marco de las relaciones contractuales con relación a la calidad, los costos y el plazo de ejecución.

La inspección y el control de la calidad juegan un papel relevante, no debiendo tener, como casi siempre sucede, la connotación de inspeccionar o controlar sólo la calidad de las ejecuciones y de los materiales a emplear en las obras, sino que deben profundizar en los conceptos de gestión. De tal manera, ambos deben efectuarse bajo el concepto de que constituyen elementos de la gestión de la calidad en su justa y actual definición y alcance, según las normas de la familia ISO 9000:2015, con la finalidad de gestionar la calidad y, por tanto, con carácter preventivo, y no concentrarse exclusivamente en “seguir las normas y regulaciones” técnicas como tradicionalmente se hace, pues si bien es cierto que éstas hay que considerarlas y cumplirlas, resulta innegable que por encima de las normas, una vez cumplidas, está cumplir con los objetivos de mayor alcance, que son los requisitos exigidos y pactados con los clientes (usuarios, consumidores) y crear la calidad que los satisface. (Ver tabla).

Para lograr estos objetivos vinculados a la propuesta de gestión aquí esbozada en el sector de la construcción, especialmente en la ejecución de obras, y bajo la concepción del TPCP aquí mencionado, es menester mencionar algunas premisas de interés:

• Lograr un cambio de mentalidad en los directivos y decisores que interactúan como partes interesadas; debiendo respetarse en esta interacción, la cualificación específica y pertinente de cada una de ellas según su campo de acción y formación profesional.
• Cambiar todo lo que debe ser cambiado y pueda frenar o trabar la implementación y puesta en práctica de las mejores ideas y desempeños.
• Ser conscientes de la necesidad de una nueva cultura y relaciones de trabajo.
• Adoptar una filosofía de dirección activa, consciente, participativa y transparente, comprometida y leal.
• Capacitar, educar, entrenar, predicar con el ejemplo.
• Inculcar la idea de que el resultado obtenido es una tarea común de todos, para el bienestar de todos.
• Conseguir motivación y auto-responsabilidad en el control y la gestión.
• Introducir metodologías de avanzada, buscar asesoramiento, escuchar a los que saben.
• Cambio cultural que permita una dirección en base a la responsabilidad y no al control. Incentivar y reconocer el autocontrol como una vía de elevada eficacia.
• Necesidad de actuar en todos los subsistemas y actividades que constituyen el Proyecto de ejecución de una obra, con responsabilidades definidas y precisadas.
• Necesidad de precisar la responsabilidad y el papel de cada participante en el Proyecto en cada fase y proceso de éste. La toma de decisiones colectiva y las responsabilidades individuales.
• Debe prestarse la atención máxima a separar la responsabilidad de juzgar la calidad de la ejecutar el trabajo con calidad.
• Diseñar y aplicar herramientas metodológicas que garanticen la retroalimentación del cliente y las partes interesadas.

Sin dudas, para lograr estos objetivos es preciso que todas las entidades y/o personas que intervienen en el proceso constructivo tengan una educación en el sentido del “Management” y no sólo enfocada hacia aspectos técnicos, considerando que es aquí donde entra a jugar su papel la Dirección Integrada de la Construcción la cual deberá provocar un impacto positivo en la calidad dado su carácter integrador, sistemático y sistémico.

3. El concepto de Construction Management como una vía de integración para lograr impacto positivo en la calidad, los costos y el plazo de ejecución

Frecuentemente, tenemos al alcance la información de lo que el cliente quiere o necesita, ya sea a través de sus propias solicitudes, el conocimiento de planes y programas de desarrollo en determinadas esferas económicas, sociales, científicas, tecnológicas, o de otra índole, o de exploraciones y estudios de mercado, y solo debemos hacer un pequeño esfuerzo para ordenarla y preparar una estrategia en ese sentido; sin embargo, seguimos haciendo lo que mejor sabemos hacer, ignorando las señales que nos dan nuestros clientes, nos resistimos al cambio y no queremos abandonar nuestra «zona de confort» y por tanto no obtenemos los resultados que quisiéramos.

Muchas veces, (la mayoría, se pudiera pensar), satisfacer a nuestros clientes significa cambiar nuestra forma de hacer las cosas, evolucionar, seguir haciendo lo que sabemos, pero de una manera que satisfaga mejor esas necesidades y expectativas para lo cual es vital romper paradigmas y vencer el miedo al cambio.

De este modo, se convierte en un error hacer siempre lo que consideramos mejor, sin informarnos adecuadamente de lo que el cliente desea y necesita dirigiendo todo nuestro esfuerzo al lugar equivocado, lo que nos resulta en una pérdida de tiempo y de recursos.

A no dudar, invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere nuestro cliente para poder diseñar el servicio a su medida, en cualquier área de servicios que nos desempeñemos resulta una cuestión de alto interés.

Las técnicas y conceptos asociados a la Dirección Integrada de Proyectos, empleados convenientemente en la ejecución de un Proyecto de Construcción, bajo la concepción del concepto de Construction Management permite cometer en menor medida estos errores.

En este sentido, la propuesta, una vez implementada en la práctica, se ha convertido más que en una metodología de gestión en un sistema de dirección en el sentido del Management, que significa optimizar o al menos lograr la más adecuada utilización de todos los recursos de que se dispone.

Los Proyectos de ejecución de obras varían bastante en complejidad, siendo necesario lograr la integración de sus diferentes partes con la finalidad de asegurar que una actividad, proceso o sistema particular se ensamble de manera tal que los subsistemas, componentes, partes y unidades organizacionales se integren como un todo que funcione correctamente de acuerdo a un plan. La figura del TCPC objeto de análisis, según el esquema aplicado, tiene la responsabilidad directa de asegurar que esto ocurra. De este modo, su atención debe estar centrada en el manejo de las interrelaciones personales, organizacionales, de procesos, de partes interesadas y definitivamente lograr la integración del sistema.

Es un axioma administrativo que el principal trabajo de todo ejecutor incluyendo, a nuestro juicio, el caso de la figura del TPCP bajo la licencia antes mencionada, es lograr la creación de un ambiente que facilite el logro de los objetivos pactados, optimizar los recursos materiales y humanos mediante su adecuada gestión, así como la integración de éstos con la finalidad de obtener beneficios. Con la aplicación del enfoque que se propone, mostrado resumidamente en la figura, en la ejecución del proyecto de construcción y las actividades vinculadas al Hospital Materno Infantil Comandante “Manuel Piti Fajardo” y otras obras ejecutadas en el propio municipio de Güines, provincia Mayabeque, se ha logrado la integración vertical y horizontal para la gestión de todas las partes interesadas, los procesos y recursos disponibles evitando la disfunción debida a la rotura del sistema cuando se aplican los conceptos tradicionales.

Es importante comprender que esta integración no ocurre sola, sino que será necesario planearla y diseñarla cuidadosamente como un sistema, precisando y ordenando las acciones críticas para esta integración, tratando de que éstas ocupen un lugar muy temprano en el ciclo de vida del Proyecto definiendo con la mayor precisión posible las diferentes interfaces y el tratamiento que se les dará a las mismas. También, se requiere una participación comprometida de cada una de las partes interesadas, bajo el precepto de que el todo es más que la suma de las partes. Se requiere, además, de una mentalidad de trabajo en equipo que evite los personalismos, papeles protagónicos, generadores de divisiones y antagonismos, se debe suprimir la idea de que algunos pueden resultar “mejores” que otros. Es importante el concepto del gran valor de la mente colectiva en la toma de decisiones.

Partiendo de la definición de Proyecto ya referida, es posible entender que la fase de ejecución de una obra, cualquiera sea su magnitud y nivel de complejidad, puede ser definida como un Proyecto en sí misma y, por tanto, aplicarle los conceptos relacionados con tal definición. De esta manera, es también posible concebir las distintas etapas que conformarán el Ciclo de Vida del ahora definido como Proyecto de Ejecución de Obra, así como las tareas que corresponden a cada una de ellas.

Así, la organización de la ejecución de una obra se realizará ahora sobre el Proyecto de Ejecución de Obra, el cual estará conformado básicamente por las mismas etapas definidas por Heredia (1995, 1997), al referirse al Ciclo de Vida de un Proyecto en su sentido genérico.

4. Etapas del ciclo de vida del proyecto “ejecución de obras” tareas asociadas

En el Cuadro 1, se describen las diferentes etapas del ciclo de vida del Proyecto “Ejecución de Obra”, así como las tareas correspondientes a cada una de ellas. Se aclara que, en los Proyectos de Ejecución de Obras, como en otros, pueden estar superpuestas algunas de estas etapas o fases, principalmente en las fases de definición y ejecución. Un ejemplo en el cual este solapamiento es más marcado es en los Proyectos conocidos como “llave en mano”, en los cuales la implementación comienza prácticamente cuando todavía se está en la fase de definición.

Se expone la inclusión en el quehacer cotidiano de ciertos elementos básicos con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos globales de cualquier Proyecto, tales como: contratación y compras, programación, control de costos y gastos, pero en el sentido bien entendido de control con carácter previsional para poder lograr que la inversión esté dentro de lo inicialmente programado, y no como se realiza tradicionalmente como un control presupuestario a posteriori, a partir del control y verificación de la certificación de los trabajos terminados, aunque esto, a su vez, constituye una práctica de hábito para chequear el comportamiento de lo planificado, control del plazo, control de la calidad, como parte de los conceptos actuales de gestión de la calidad, gestión del riesgo, gestión de los recursos humanos, gestión económica y financiera, con especial énfasis en la financiación del Proyecto, constructibilidad e ingeniería de valor con la finalidad de evaluar y seleccionar las mejores prácticas para cada caso y/o métodos constructivos y reducir el costo de la construcción (Luis, 1998, 1999).

Es posible, aunque no ocurre normalmente, que en algunos Proyectos de Ejecución de Obras se presente una fase adicional, de operación, la cual debiera ubicarse metodológicamente antes de la fase de desactivación. Esta fase de operación estaría presente en aquellos Proyectos en los cuales se realizan entregas parciales de las partes ejecutadas de la obra, pasando estas instalaciones a ser operadas normalmente, o sea, a una fase productiva de la instalación.

Esta situación se presenta con cierta frecuencia en el caso de los proyectos para el mantenimiento y/o reparación de ciertas construcciones, que por sus características pueden y deben mantenerse prestando sus servicios. También, en ciertas inversiones en las cuales no se garantiza el recurso en el momento requerido. En todos los casos, resulta aconsejable precisar las tareas a tener en cuenta en esta fase.

Un comentario importante está asociado a la fase de desactivación o abandono del Proyecto, toda vez que ésta siempre estará presente y es menester diseñarla desde el principio y, más aún, resulta recomendable abordarla como un Proyecto aparte (Luis, 1999).

En la mayoría de los Proyectos de Construcción actuales, a esta fase no se le brinda la atención requerida a pesar de que su aporte a los potenciales impactos ambientales negativos resulta muy elevado, y ser el momento preciso para reducir el efecto de los mismos.

La fase de ejecución es verdaderamente compleja en sentido práctico y operativo, por ser aquella en la cual se requieren la mayor cantidad de recursos para lograr los objetivos y la puesta en marcha del sistema. Sin embargo, el éxito o fracaso de ésta depende en alto grado de la eficacia con que se desarrollen las fases de concepción y definición las que, definitivamente, a juicio de los autores, se convierten en etapas decisivas tanto para el logro de los objetivos globales del Proyecto, como para el de los objetivos correspondientes a las otras fases del mismo.

Por esto, es aconsejable profundizar en el trabajo de estas dos fases (concepción y definición), ya que su impacto en las restantes es altamente significativo. Así, es preciso eliminar el concepto tradicional de concentrar el máximo de esfuerzos en la etapa de ejecución, minimizando éste en las de concepción y definición, lo cual lleva ineludiblemente a las improvisaciones y, por consiguiente, al incumplimiento de los objetivos globales de Proyecto: alargamiento de los plazos, elevación de los costos y falta de calidad.

En realidad, la experiencia práctica acumulada hasta el momento demuestra que el tiempo “perdido” en las etapas de concepción y definición, se convierte en tiempo “ganado” en la de ejecución, lo que no debe ser obviado.

5. Conclusiones

El enfoque propuesto permite una dirección más eficiente, eficaz y efectiva de la ejecución de una obra, ya que estructura metodológicamente los diferentes aspectos a considerar en las distintas etapas de un Proyecto de Ejecución de Obras.

La aplicación del enfoque propuesto en diversas obras ejecutadas, ha permitido realizar una dirección más eficaz, reducir los plazos de ejecución, satisfacer las expectativas de los clientes internos y externos, con relación a la calidad, en su más amplio concepto, e incrementar la cuota de mercado.

Para la aplicación del enfoque propuesto se evidenció la necesidad de modificar algunos conceptos actuales asociados a la cultura y relaciones de trabajo, y crear una cultura de trabajo en función de los objetivos globales del Proyecto de Ejecución de Obras.

Para alcanzar los objetivos globales en la ejecución de una obra, es imprescindible modificar los hábitos, estilos y métodos de dirección y de relaciones de trabajo y luchar por una cultura que permita comprender la importancia de considerar el concepto de Proyecto como la célula básica para conducir dicha ejecución.

Enfocar la ejecución de las obras con los conceptos de Proyecto y, en consecuencia, aplicando las técnicas y conceptos asociados a la Dirección Integrada de Proyecto, provocará ineludiblemente un impacto positivo en la calidad, los costos y los plazos de ejecución.

Implementar como estilo trabajar en el logro de los Objetivos Globales del Proyecto de Ejecución de Obra, a través del logro de los objetivos previstos para cada fase del mismo como una vía eficaz para elevar la calidad, disminuir los costos y los plazos de ejecución.

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