Acciones para la mejora de los servicios

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Acciones para la mejora de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC matanzas.

En el presente trabajo titulado “Acciones para la mejora de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas” pertenecientes al sistema empresarial de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR), se analizan los problemas teórico-prácticos de la entidad objeto de estudio, donde se declara como objetivo general elaborar un plan de acciones para la mejora de los servicios en los centros antes mencionados.

En el desarrollo del estudio se emplearon diferentes métodos y técnicas, tales como: el análisis documental, la dinámica de grupos, el análisis-síntesis, la inducción-deducción, el lógico-histórico, la entrevista, la encuesta, la observación, el método Kendall y el paquete estadístico SPSS versión 19.0.

Para la obtención de los resultados se trabajó con clientes internos (administrativos-empleados) y con clientes externos (oficiales de las FAR-familiares). Detectadas las principales dificultades, se proponen acciones a implementar por la entidad, encaminadas a la mejora de los servicios.

Palabras claves: acciones, mejora de los servicios.

Introducción

Las dificultades y el dinamismo del mundo moderno hacen que tanto consumidores como suministradores se enfrenten a nuevas situaciones diariamente. Poder mantener una buena posición en el mercado que logre satisfacer necesidades cada vez más exigentes, alcanzar y mantener el nivel de producción deseado, así como también las mejores condiciones del servicio, constituyen propósitos que exigen la búsqueda de nuevas formas de ver y afrontar los hechos.(Alemán, 2019)

El desarrollo económico de un país suele llevar aparejada la transformación de su sistema productivo desde la agricultura a la industria, y desde esta a los servicios. Autores como Feás E. (2017), Low P. (2016), Serrano, J. C. (2011), Delgado N. et al. (2015); resaltan el papel de los servicios en el desarrollo de las organizaciones actuales. Entre sus criterios destacan la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización, trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

En Cuba, en relación con lo antes expuesto, se ha producido una creciente toma de conciencia por parte de las direcciones de las organizaciones, donde se reconoce que para obtener buenos resultados económicos es necesario mejorar continuamente la calidad de los productos o servicios. La calidad se ha convertido en uno de los factores esenciales para el funcionamiento eficaz de cualquier organización. Todo este cambio en la forma de pensar de los directivos cubanos viene dado por la situación del mundo actual que exige ser cada vez más profesionales. (Alemán, 2019)

¨Muchas empresas reconocen que para ser realmente competitivos y mantenerse en el mercado, necesitan que sus productos o servicios sean como los desea el cliente y que tengan la calidad requerida, lo que solo es posible lograrlo mediante la mejora continua¨, como plantea López Z. y Michelena E. (2014).

En los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución para el período 2016-2021 aprobado en el VII Congreso del PCC, se hace alusión al incremento de la productividad, la diversificación de las ofertas, la necesidad de potenciar la capacitación de los recursos humanos y la elevación de la calidad de los servicios con una adecuada relación calidad-precio, por lo que las empresas cubanas de servicios se ven en la obligación de instrumentar esta política para garantizar un mejor funcionamiento.

El sector empresarial de las Fuerzas Armadas Revolucionarias, específicamente la Unidad Administrativa Comercial Central (UACC) no es una excepción, ya que se compone por empresas donde priman los servicios y sus principales clientes son los oficiales de las Fuerzas Armadas Revolucionarias.

De acuerdo a lo establecido en la Orden 344 del ministro de las Fuerzas Armadas Revolucionarias del 4 de junio del 2002, ¨es un sistema atípico con relación al resto del Sistema Empresarial de las FAR, ya que es el único que opera de forma restringida y no tiene muchas posibilidades de ampliar su mercado, ni diversificar sus producciones de bienes o servicios¨.

A pesar de esto, cada Unidad Administrativa Comercial (UAC) que lo compone, cuenta con la voluntad política de las Fuerzas Armadas Revolucionarias para mantener las instalaciones del sistema e incrementar los servicios en interés de la mejora de la calidad de vida del cuerpo de oficiales y sus familiares y otras categorías de personal con derecho. Todas sus entidades se encuentran aplicando el perfeccionamiento empresarial y cuentan con experiencia acumulada en los procesos de la prestación de los servicios y la comercialización. Además, han podido comprobar una aceptable demanda de los servicios que ofrecen y el crecimiento de los mismos, para lo cual tener a las Fuerzas Armadas Revolucionarias como consumidor principal y mercado único ha sido la oportunidad de contar con clientes seguros.

Por ello dentro de los objetivos estratégicos para el período 2015-2019 en este sector se encuentran:

1- Trabajar en la mejora continua y culminar la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de los procesos que inciden directamente en la satisfacción del cliente hasta el 2019.

2-Elevar las ofertas y la calidad en la producción de bienes y servicios gastronómicos, de alojamiento, recreación, comerciales y personales que brinda la entidad, procurando la excelencia y competitividad de los mismos, antecediéndose a las necesidades de los clientes, así como trabajar para lograr un índice ocupacional no inferior al 90% de las capacidades de alojamiento.

En la UAC-Centro este proceso se encuentra cumplido de forma parcial ya que la Unidad Básica Comercial Matanzas, aún no logra avalar su Sistema de Gestión de la Calidad, situación esta de la que se deduce que la prestación de servicios se ve afectada.

Como antecedente de esta investigación se encuentra el Diplomado realizado por la autora Muñiz Cruz, D. (2015) donde se ponen de manifiesto los problemas fundamentales de la UAC-Centro, dentro de los cuales se encuentran las deficiencias en la prestación de los servicios (gastronómicos, de alojamiento y recreación), lo que trae consigo insatisfacciones con los servicios que prestan los centros Cabarroca y Villa Canímar de la Unidad Básica Comercial Matanzas a sus clientes externos.

De ahí que se plantee como objetivo del presente trabajo: definir acciones para la mejora de los servicios a los clientes externos en los centros Cabarroca y Villa Canímar de la Unidad Básica Comercial Matanzas.

Desarrollo:

Los servicios según Didier, J (2016) referido por Alemán, Y (2019) resultan de gran importancia ya que son actividades que satisfacen necesidades, de la misma manera que sucede con los bienes. En este sentido, el sector terciario, viene a complementar el proceso productivo, porque en cuanto a ciclo de producción, luego de que una industria transforma la materia prima y produce un bien específico, necesita de actividades del sector terciario.

Si se tienen en cuenta los aspectos enunciados con anterioridad se hace necesario diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio que rodea a ese producto. El servicio al cliente es todo esfuerzo encaminado a atender al cliente y a resolver sus inquietudes, sugerencias, dudas o reclamos. Es decir, el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la empresa; por ello esta última debe tener en cuenta los elementos que se muestran en la figura 1, para prestar servicios.

Figura 1: Elementos a tener en cuenta por la empresa para prestar servicio al cliente.

Elementos a tener en cuenta por la empresa para prestar servicio al clienteFuente: Elaboración propia.

Es criterio de la autora que las empresas no se deben concentrar en una sola de las variables abordadas en la figura 1, se trata de encontrar el justo medio entre las tres, de manera que el producto cumpla con las especificaciones y necesidades del cliente siendo competitivo frente a otros en calidad y precio; y que a su vez vaya acompañado de un valor agregado representado en servicio integral y atención amable, respetuosa, y oportuna.

La importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de sus clientes, a criterio de la autora, es lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la organización. El cliente se ha convertido en el centro del negocio y las decisiones claves están basadas en el deseo fundamental de prestarles un mejor servicio y ofrecerles un mejor producto.

Para llevar a cabo la mejora de la prestación de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas se sigue una secuencia de cuatro pasos:

Paso 1: Caracterización de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas.

Para llevar a cabo este paso se utilizan los métodos: análisis documental, análisis-síntesis, inducción-deducción, lo que permitió conocer que en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas se brindan servicios de gastronomía a través de bares, restaurantes y cafeterías que poseen III categoría, donde se ofrecen comidas, bebidas y alimentos ligeros para huéspedes y asociados. También ofrecen servicios de recreación con actividades de animación para niños y adultos, excursiones, juegos de feria y pasivos, juegos deportivos y piscina. Brindan, además, servicios de alojamiento, para ello cuenta con instalaciones que tienen categoría dos estrellas, donde se ofrecen ciclos de nueve noches, sus principales huéspedes son primeros oficiales. En el cuadro 1 se muestran las instalaciones gastronómicas de los centros Cabarroca y Villa Canímar y sus características.

Cuadro 1: Instalaciones gastronómicas de los centros Cabarroca y Villa Canímar. Fuente: Información de la red gastronómica de la UAC-Centro (2019).

CABARROCAVILLA CANÍMAR
Instalaciones GastronómicasCaracterísticasInstalaciones GastronómicasCaracterísticas
RESTAURANTES1.Restaurante “Brisas del Mar”Þ    Concebido como restaurante principal, con 112 plazas.

Þ    Ofrece servicio a la carta en desayuno, almuerzo y comida para huéspedes y por reservación para asociados.

1.Restaurante “Vista al Mar”Þ    Concebido como restaurante principal, con 60 plazas.

Þ    Ofrece servicio a la carta en desayuno, almuerzo y comida para huéspedes.

2.Restaurante “Rincón Familiar”Þ   Concebido para los jefes principales y asociados, con 30 plazas.

Þ   Servicio a la carta en almuerzo y comida por reservación y celebración de aniversarios.

2.Ranchón “Canímar”Þ   Servicio a la carta en almuerzo y comida por reservación para huéspedes.

Þ   Almuerzo y comida en actividades para asociados, con 100 plazas.

BARES

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Bar Lobby “Brisas del Mar”Þ    Café, Ron, Coctelería y saladitos para los que disfrutan en el área del Restaurante.1.Bar “Vista al Mar”Þ   Café, ron, coctelería y saladitos para los que disfrutan en el área del Restaurante.
2.  Bar Cafetería 41 AniversarioÞ   Café, Ron, Coctelería y confituras para niños y mayores que disfrutan en la sala de Juegos.2.Bar Cafetería “Ranchón Canímar”Þ   Café, cerveza, ron, coctelería y alimentos ligeros.
3. Bar Cafetería CaletaÞ   Café, Ron, Coctelería, alimentos ligeros y cerveza con comida los domingos en las ¨Tardes Tropicales¨ y actividades dirigidas.  
4. Bar Cafetería PistaÞ    Café, Ron, Coctelería, cerveza dispensada, alimentos ligeros.  
5. Bar Cafetería PiscinaÞ   Café, Refrescos y saladitos para los que disfrutan de la piscina. Comidas y cerveza en actividades de asociados.  

Se debe resaltar que se trabaja en la búsqueda de obtener de las instalaciones y los servicios que en ellas se brindan satisfacción, posicionamiento y eficiencia económica. Es importante plantear que el mercado de clientes es cautivo, ya que solo se presta servicio al cuerpo de oficiales de las FAR y sus familiares y otras categorías de personal con derecho.

Paso 2: Determinar las principales insatisfacciones que afectan los servicios en los centros.

Este es el punto de partida para llevar a cabo acciones de mejora, por lo que resulta muy importante conocer la opinión de los clientes externos. Para esto se realizan entrevistas y se aplican encuestas que se encontraban validadas por la Empresa. Para el procesamiento de los datos se utiliza el paquete estadístico SPSS, versión 19.0 para Windows.

Las encuestas se aplican teniendo en cuenta un muestreo probabilístico estratificado por afijación proporcional, el tamaño de la muestra utilizada es de 315 clientes.

Como resultado de la aplicación de los instrumentos antes mencionados se obtiene que las principales insatisfacciones son:

  • Falta de profesionalidad de los empleados.
  • Inestabilidad en la calidad de la elaboración de los alimentos.
  • Insuficiente variedad de las ofertas gastronómicas y recreativas.
  • Deficiente estado de mantenimiento constructivo en algunas cabañas.

Se debe resaltar que existe coincidencia en la información obtenida por las entrevistas y los cuestionarios aplicados.

Paso 3: Selección de las causas más importantes.

Con este paso, se pretende ir a la raíz del problema. Se parte de un diagnóstico, donde se visitaron los centros, se intercambió con miembros del consejo de dirección, especialistas y trabajadores y aplicando las técnicas: tormenta de ideas, dinámica de grupos y observación, se identificaron 12 causas que dan origen a la afectación de los servicios.

Para la selección de las causas más importantes que afectan los servicios se utilizó el método de Kendall o de los Expertos, que constituye una herramienta muy eficiente para la selección de las causas fundamentales, donde participaron 10 personas (miembros del consejo de dirección de la UBC Matanzas, representantes de la sección sindical y trabajadores de reconocido prestigio en el colectivo).

Se tomó el resultado de cada experto y se realizó un resumen calculando las expresiones que aparecen en la Tabla 1.

Tabla 1: Resultados de la valoración de los expertos. Fuente: elaboración propia.

ÍtemsEXPERTOS (m)∑aijrr²
12345678910
17598111281187611.5132.25
2234232164433-31.5992.25
391211128910119110035.51260.25
4822661743750-14.5210.25
5313747235240-24.5600.25
64684141212115749.590.25
7686111261191269227.5756.25
8145323652335-36.41324.96
912711510988118116.5272.25
1010912595371098924.5600.25
11111079711427119025.5650.25
1251110101085106109732.51056.25
K          857 7945.71

Donde:

m – Número de expertos.

∑aij – Suma de las puntuaciones otorgadas por los expertos al ítem i.

K – Número de ítems a valorar.

             T – factor de comparación. ∑∑aij/ K = 857/12 = 71.4

              r = ∑aij – T 

Para comprobar si existe concordancia entre el panel de especialistas se emplea el Coeficiente de Kendall (W) a partir de la formula siguiente:

               12 ∑ r²

W = ——————– ≥ 0.5 =   12 x 7945.71   =   95348.52   = 0.55

           m² (k³ – k)                     100(1728-12)         171600

Por lo que se cumple que W = 0.55 ≥ 0.5 significando que el estudio es válido ya que existe concordancia entre los expertos y los resultados son confiables.

El orden de prioridades de las cinco causas más importantes que afectan la prestación de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas como resultado de la aplicación del método Kendall son los siguientes:

  1. Fallas en el proceso de selección de los empleados.
  2. Deficiencias en la contratación y poca utilización de los contratos como herramienta de trabajo.
  3. Falta de abastecimientos fundamentales, es según cifras.
  4. Problemas con el transporte de carga.
  5. Pocas acciones de mantenimiento constructivo.

A partir de los resultados obtenidos se pueden proponer acciones que contribuyan al mejoramiento de los servicios que se ofrecen en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas.

Paso 4: Propuesta de acciones para la mejora de los servicios.

Entre las acciones propuestas a la organización para la mejora de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar, se encuentran:

1-Incorporar al personal de los servicios a cursos de actualización gastronómica con las instituciones acreditadas para esto.

2-Realizar entrenamientos en el puesto de trabajo para el servicio de camareras de áreas y habitaciones.

3-Evaluar y chequear el desempeño de los trabajadores y su profesionalidad de acuerdo a sus funciones y exigir por su cumplimiento.

4-Realizar la contratación con las empresas especializadas para realizar acciones de mantenimiento.

5-Solicitar al nivel superior demanda de herramientas y accesorios para realizar los trabajos de mantenimiento y reparaciones ligeras.

6-Exigir el cumplimiento de las cifras contratadas que garanticen la variedad de las ofertas gastronómicas

7-Solicitar los medios necesarios para garantizar variadas ofertas recreativas

Conclusiones:

  • El cliente actualmente se ha convertido en el centro del negocio, por lo que las empresas deben estar pendientes de su forma de pensar y de percibir la organización. Los clientes aseguran su funcionamiento y mantenimiento. Medir la satisfacción de los clientes es fundamental para toda organización que pretenda ser exitosa ya que le permite conocer hacia donde enfocar sus servicios y qué debe hacer para obtener rentabilidad.
  • Entre las principales insatisfacciones detectadas resaltan las relacionadas con la profesionalidad del personal, la variedad de ofertas gastronómicas y recreativas y el estado constructivo de las instalaciones.
  • Se proponen siete acciones para mejorar la prestación de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC-Matanzas.

Bibliografía:

  • Alemán, Y. (2019). Plan de acciones para elevar la calidad de los servicios en la UBC Matanzas. Evento Mujer Economista. ANEC Matanzas.
  • Alemán, Y. (2019). Plan de acciones para la mejora de la prestación de los servicios en los centros Cabarroca y Canímar de la UBC Matanzas. Evento Gestión Empresarial. ANEC Matanzas.
  • Anónimo. (2014). Objetivos estratégicos para el período 2015-2019 de la Unidad Administrativa Comercial Centro.
  • Anónimo. (2016). Actualización de los lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución para el período 2016-2021 aprobados en el 7mo. Congreso del Partido. Gaceta Oficial.
  • Castro, R. (2002). Orden 344 del ministro de las Fuerzas Armadas Revolucionarias.
  • Delgado N. et al. (2015). Procedimiento para la mejora del servicio de envíos de mensajería DHL express, perteneciente a la empresa de correos Cienfuegos. Revista Scielo analytics, Vis. futuro vol.19 no.1.
  • Feás, E. (2017). Globalización, cadena de valor y comercio de servicios. Periódico Agenda Pública. Publicado por: Blog NewDeal el miércoles 10 mayo 2017.
  • López Z. y Michelena E. (2014). Mejora del proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios gastronómicos. Revista Scielo. Vol.35 no.1.
  • Low, P. (2016). Repensar los servicios en un mundo en constante cambio. Revista Puentes, volumen 17, No.10.
  • Muñiz, D. (2015). ¨Propuesta para la mejora de la prestación de los servicios en la Unidad Administrativa Comercial Centro-FAR¨. Diplomado de Dirección y gestión empresarial. X Edición.
  • Serrano, J. C. (2011). “El sector servicios en la economía global: transformaciones y consecuencias”. Temario de oposiciones de Geografía e Historia. Clío 37. ISSN: 1139-6237 http://clio.rediris.es.

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Miranda Lorenzo Yadney. (2019, junio 13). Acciones para la mejora de los servicios. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/acciones-para-la-mejora-de-los-servicios/
Miranda Lorenzo, Yadney. "Acciones para la mejora de los servicios". GestioPolis. 13 junio 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/acciones-para-la-mejora-de-los-servicios/>.
Miranda Lorenzo, Yadney. "Acciones para la mejora de los servicios". GestioPolis. junio 13, 2019. Consultado el 5 de Diciembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/acciones-para-la-mejora-de-los-servicios/.
Miranda Lorenzo, Yadney. Acciones para la mejora de los servicios [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/acciones-para-la-mejora-de-los-servicios/> [Citado el 5 de Diciembre de 2019].
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