Toda empresa sigue una filosofía empresarial que le permite lograr sus objetivos, planteados generalmente con una perspectiva de rentabilidad y crecimiento. Convertirse en el líder de la industria es con frecuencia una expresión que combina este doble planteamiento de desarrollo.
La cuestión es cómo lograrlo. O dicho de otra manera, saber cuál es la forma de pensar que permita a la empresa ser rentable y crecer para convertirse en líder de la industria.
Producir eficientemente, distribuir en forma intensiva, vender agresivamente, desarrollar un esquema de ingeniería financiera ventajoso, seguir procedimientos que garanticen la calidad de los procesos o dar un excelente servicio al cliente son ejemplos de declaraciones que evidencian la orientación empresarial.
Estas declaraciones difieren entre sí por el énfasis que ponen en una de las distintas funciones de la empresa y su relevancia ha cambiado a través de la evolución de la economía mundial: orientación hacia la producción en los 50’s, hacia la distribución en los 60’s, hacia las ventas en la primera mitad de los 70’s y hacia el mercado desde la segunda mitad de esa década.
Esta evolución corresponde a la situación de posguerra que requería de un cambio en la utilización de la capacidad instalada para producir los bienes de consumo necesarios para la población interna y ya no para el frente militar. Producir fue la clave del éxito mientras la demanda se mantuvo mayor que la oferta, pero fue necesario cambiar en la medida que la oferta empezó a superarla, que la competencia se volvió más intensa y los consumidores más exigentes, al grado que para finalizar el Siglo XX las empresas cambiaron su orientación, enfatizando aspectos como el servicio y la calidad para lograr ser exitosas.
En el corto plazo, es relativamente fácil identificar estos cambios de orientación a través de la evolución de una empresa. Basta observar los negocios pequeños que inician por la capacidad de su dueño para producir algo o prestar algún servicio y que, en la medida que se vuelve eficiente requiere de mejorar su acceso a un mercado competido para poder crecer y ser rentable.
La secuencia de evolución del siglo pasado no tiene que seguir el orden descrito de producción, distribución, ventas, mercado. De hecho, adoptar una cualquiera de esas distintas orientaciones puede funcionar para una empresa, sea nueva o ya esté en marcha.
Si cualquiera de ellas puede dar utilidades a la empresa en un momento dado, la cuestión es otra: ¿Por cuánto tiempo puede permitirle un desarrollo exitoso?
Hacia finales de los 60’s Peter Drucker estableció que los clientes son la principal razón de ser de una empresa. Theodore Levitt definió el concepto de mercadotecnia al declarar que, para lograr sus objetivos, una empresa debe centrar su atención en la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente. Y Philp Kotler propuso que una orientación de la empresa hacia el mercado era la filosofía empresarial que mejores resultados daría en el largo plazo.
La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el comportamiento de compra y atender a los clientes en forma rentable y mejor que los competidores.
Una empresa existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas; ciudadanos que emiten su voto a favor de un partido o candidato político; creyentes que profesan su fe, etc.
En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa.
Según Kotler, la relación comercial puede ser de diferentes tipos, que van de lo impersonal a lo personal, según involucren un mayor o menor número de clientes, así como un menor o mayor margen de contribución.
Que la relación sea mínima no implica que la empresa no esté orientada hacia el mercado. Nestlé, Unilever o Procter & Gamble son exitosas precisamente por su habilidad para entender necesidades y atenderlas en forma diferenciada, sin embargo, sus utilidades provienen del volumen de ventas, más que al margen de contribución unitario y llevan sus productos a millones de últimos consumidores.
Lo que nos muestra este esquema es que lo deseable para una empresa consiste en desarrollar una relación con sus clientes de nivel superior al que tiene por naturaleza. Así, Coca Cola incluye un número de teléfono en sus latas de refresco para que el cliente llame si necesita algo, llevando su relación con el consumidor de un nivel mínimo a un nivel reactivo.
Con la terminología de hoy en día, podríamos referirnos a las relaciones del extremo inferior como aquellas propias de los negocios ‘b 2 c’ (business to consumer), mientras que las del extremo superior son propias de los negocios ‘b 2 b’ (business to business).
La gran diferencia está en la cercanía de la relación con los clientes, lo que lleva a considerar que más que un enfoque de mercado, lo que ayuda a desarrollar una relación de nivel superior es un enfoque hacia los clientes. Hoy en día este enfoque se denomina CRM y tiene múltiples acepciones, de las cuales mi favorita es Customer Relationship Marketing.
La idea no es nueva. Desde siempre, una persona como cliente se siente mejor atendida cuando es conocida por su nombre y su proveedor está al tanto de sus necesidades, gustos y preferencias. Esta persona, satisfecha, no solo vuelve con el proveedor, sino que, identificada con él, lo recomienda a otras personas.
Lo que es nuevo es la posibilidad de que una empresa que atiende a un mercado masivo tenga la posibilidad real de establecer una relación personalizada con sus clientes individuales, gracias a la tecnología de información.
En principio, es factible cuando la transacción requiere forzosamente identificar al cliente quien la realiza (tarjetas de crédito, operaciones bancarias, líneas aéreas, rentas de películas), o por lo menos es razonable pedirle que se identifique (compras al menudeo en supermercados, restaurantes, hoteles).
Y aunque es prácticamente imposible individualizar en el caso de muchos productos de consumo, es posible obtener información del perfil de clientes de nichos de mercado específicos que permitan diseñar programas comerciales que buscan establecer una relación más cercana – casi personal – con ellos.
Una empresa orientada hacia el cliente es capaz de manejar su información por clientes, no sólo por volumen de ventas; de conocer su participación en la cartera del cliente, además de su participación de mercado; de determinar el valor que cada cliente representa a través del tiempo y de establecer objetivos referentes al número de clientes que desea atraer y retener.
