Teorías de la gerencia y el liderazgo

GERENCIA Y LIDERAZGO
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se
incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa
nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando
ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
“gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene
de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para
el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico
común.
CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque
la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de
otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza
de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio
nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección
y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y
la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos
( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de
tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no
se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad
de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de
especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar
cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa
---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es
tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa.
Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la
Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo
objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su
función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y
la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por
cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto
que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya
actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo
del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el
producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La
contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas
sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un
tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar
un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a
todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de
todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de
Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la
sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos
ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la
Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas
fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están
vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la
practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar
un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos
de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que
son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía
puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la
que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la
firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado
de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones
mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios,
como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta,
de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la
compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que
permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos
definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas
especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o
propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial
actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al
menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas
adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo
la pirámide como dice K. Blachard (1991):
“Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?.”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15
o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible
solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su
carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es le felicito. Póngase
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su
cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores
y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera
a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se
convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación.
Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan
situaciones con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa
íntima para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter,
inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató
otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de
traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas
pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las
amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora
del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera
saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis
padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella
cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes
Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que
no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le infor a Melisa que
no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una
decisión en cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El
trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y
ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el
área de despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un
poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de
los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso
trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego
volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a
nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a
conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata
CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel
más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían
el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de
un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes
y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos
gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella
depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”,
“director” y “subdirector”.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante
que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su
compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la
claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay
necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un
propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático
que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De
ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los
objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no
de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en
cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para
los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una
amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que
éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de
las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema
abierto.
BIBLIOGRAFIA
CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.
Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés
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Villasmil Jonathan. (2001, junio 12). Teorías de la gerencia y el liderazgo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-gerencia-y-el-liderazgo/
Villasmil, Jonathan. "Teorías de la gerencia y el liderazgo". GestioPolis. 12 junio 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-gerencia-y-el-liderazgo/>.
Villasmil, Jonathan. "Teorías de la gerencia y el liderazgo". GestioPolis. junio 12, 2001. Consultado el 27 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-gerencia-y-el-liderazgo/.
Villasmil, Jonathan. Teorías de la gerencia y el liderazgo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-gerencia-y-el-liderazgo/> [Citado el 27 de Abril de 2015].
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