Este trabajo se refiere a los resultados de un ejercicio validado durante más de una década por la autora en entrenamientos y talleres vinculados a la función de Instalación y Orientación de los RRHH desarrollados con directivos, especialistas y jóvenes gestores del ámbito empresarial, donde se exponen reflexiones que parten de la influencia positiva o negativa que un jefe puede tener en el desempeño futuro de su equipo de trabajo.
¿Cuál fue la influencia de su primer jefe en la persona que usted es? ¿Cómo fue su proceso de entrada a la organización en que dio sus primeros pasos? Su primer jefe, ¿lo apoyó, le enseñó, lo escuchó, le transmitió su experiencia, le brindó su confianza y lo fue preparando para enfrentar tareas retadoras? o ¿lo recibió como un mal necesario, lo ignoró, le asignó tareas pedestres, no lo escuchó y lo subestimó convirtiéndolo en ocasiones en una persona insegura y desmotivada?
Resulta necesario destacar que no se está exponiendo los resultados de una investigación diseñada con todo un instrumental para la recogida, análisis y procesamiento de la información, pero si se pretende compartir los resultados de la experiencia de un ejercicio validado durante muchos años, que siempre ha sido considerado muy estimulante y reflexivo por todas las partes implicadas.
Introducción
Hace más de una década, comencé mis primeras experiencias en el trabajo de consultoría en el mundo empresarial, formando parte de un equipo multidisciplinario en la Empresa Conrado Piña y a posteriori, tuve la oportunidad de formar parte del equipo de trabajo del Dr. Jorge E. Pérez Narbona, considerado en la opinión de muchos de los colegas que trabajaron con él, un gurú en la implementación de la Consultoría Integral Colaborativa (CIC) en Cuba y en el desarrollo de la Administración de los Recursos Humanos (RRHH) en la Universidad de la Habana, y justamente estas reflexiones, parten de la influencia positiva o negativa que un jefe puede tener en el desempeño futuro de su equipo de trabajo, según los criterios obtenidos en los entrenamientos y talleres vinculados a la función de Instalación y Orientación de los RRHH desarrollados con directivos, especialistas y jóvenes gestores vinculados a la actividad.
Alrededor de los años 90, al irme introduciendo en el fascinante mundo de los RRHH, que comenzó con la CIC en el Contingente “Blas Roca” en Ciego de Ávila y continuó a través de la impartición de los Diplomados de RRHH en GESTA a todos los directivos y especialistas del SIME, además de la increíble experiencia obtenida del trabajo desarrollado durante más de 2 años con los 15 grupos de expertos en el Diseño de los Puestos de Trabajo en toda la cadena extrahotelera de lo que era el Grupo Rumbos y los Diplomados en el Centro de Superación de Cubalse (no sólo al personal vinculado a la actividad de RRHH, sino a gerentes, administradores y parte de sus profesores), me dio la posibilidad de ir corroborando cada vez más la gran influencia de estos elementos en los niveles de desempeño y realización del recurso más importante de la organización: sus talentos humanos.
En el transcurso de estos años, desarrollamos con regularidad un ejercicio que recoge las primeras experiencias de los miembros de los diferentes grupos en los que estábamos realizando el entrenamiento, tratando de indagar los posibles nexos que pudiesen existir entre el proceso de entrada, acoplamiento y adaptación de un nuevo trabajador a partir de las relaciones que se desarrollaron entre él y su jefe o mentor, [1] siendo estos resultados y consideraciones los aspectos fundamentales que nos interesaría compartir con ustedes, a partir de nuestra experiencia y las conclusiones parciales a las que hemos arribado a lo largo de estos años, teniendo en cuenta algunas interrogantes:
¿Cuál fue la influencia de su primer jefe en la persona que usted es?
¿Cómo fue su proceso de entrada a la organización en que dio sus primeros pasos?
¿Su primer jefe lo apoyó, lo enseñó, lo escuchó, le transmitió su experiencia, le brindó su confianza y lo fue preparando para enfrentar tareas retadoras ó lo recibió como un mal necesario, lo ignoró, le asignó tareas pedestres, no lo escuchó y lo subestimó convirtiéndolo en ocasiones en una persona insegura y desmotivada?
Nos gustaría que se detuvieran a pensar por un momento si usted se une o discrepa de algunas de estas aseveraciones, pues solo queremos compartir los resultados de la experiencia de un ejercicio validado durante más de una década, que siempre ha sido considerado muy estimulante y reflexivo por parte de todas las partes implicadas.
Desarrollo
Este trabajo tiene la intención de exponer algunas reflexiones que parten de la influencia que un jefe puede tener en el desempeño futuro de su equipo de trabajo, reflejando resultados que al ser analizados, resultaban asombrosos para los implicados, pues de una forma u otra al hacerlos reflexionar sobre la incidencia que había tenido su primer trabajo, sus primeras tareas importantes y su primer jefe en la persona en que ellos se habían convertido profesionalmente, en más de un 95% de los casos, reconocían su influencia decisiva en los resultados alcanzados en su vida laboral e incluso la mayoría puso de manifiesto el no haberse percatado que les había marcado pautas fundamentales para su desempeño futuro y que muchos de sus valores y creencias tenían su origen en los métodos y estilos de trabajo que formaron parte de esta etapa.
Sin embargo, también fuimos encontrando un pequeño grupo que hablaba de un segundo jefe o de resultados tan negativos que los impulsaron a un desempeño totalmente opuesto a sus primeras experiencias, pero de una forma u otra todos coincidían en que las primeras experiencias laborales, marcaban hitos importantes en el desempeño profesional alcanzado por cada uno de ellos (para algunos representaba una escalera para subir a la torre de sus sueños, mientras que para otros había sido como una canal para llegar a un sótano sin luz y con poca ventilación).
¿Cuándo se puede aplicar el ejercicio?
Este ejercicio se puede utilizar para introducir la función de Orientación (también tratada por la literatura especializada como Instalación y Orientación o Inducción), relacionada con el periodo de adaptación que tarda el nuevo trabajador en asimilar las normas formales e informales de la organización, conocer y dominar su puesto de trabajo, relacionarse convenientemente con colaboradores y supervisores, adecuar sus expectativas y tomar la decisión de permanecer o no en la organización y los resultados del ejercicio se pueden vincular con el Desarrollo de Personas, que forman parte de las funciones que conforman el Sistema de Gestión de RRHH y que se pueden definir como:
Orientación: Procedimiento para ofrecer a los empleados nuevos la información de los antecedentes básicos sobre la organización y la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
La orientación es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización, tratando de reducir la discrepancia entre lo que el nuevo empleado espera de su nuevo empleo y la realidad.[2]
Desarrollo de Personas[3]: Incluye las actividades de entrenamiento y desarrollo. El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento, pues está más centrado en el crecimiento personal y la carrera futura del empleado que en el cargo actual, mientras que el entrenamiento incluye las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento.
Desarrollo de Recursos Humanos[4]: Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósitos), proporcionadas por la organización dentro de un período específico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano (incluye: entrenamiento, educación y desarrollo).
¿Cómo es su aplicación?
Aunque el ejercicio tiene varios momentos significativos, generalmente se divide en dos partes, su orientación y análisis de resultados:
Orientación del Ejercicio:
En un primer momento, se explica en que consiste la función, se relacionan los conceptos dados por los diferentes autores y se les orienta como un trabajo extra clase individual (puede entregarlo en forma de caso de estudio), y se les da la posibilidad de utilizar un seudónimo si lo desean, aunque se les exige el nombre de la empresa y organismo.
Se recogen previamente los trabajos y se agrupan a priori, utilizando diversos criterios (que se seleccionan a conveniencia del profesor en dependencia de como esté conformado el grupo), que pueden ser:
- Consideraciones de los adiestrados
- Opiniones de los especialistas considerados expertos
- Experiencias positivas
- Experiencias negativas
- Los que tienen experiencia de dirección
- Los que se refieren a un segundo jefe
- Los que no lo consideraron una experiencia significativa.
- Otros.
Se forman los equipos de acuerdo a las agrupaciones previamente realizadas y se les pide que analicen además, la influencia que tuvo su primer jefe y las primeras tareas realizadas en la persona que usted es ahora, propiciando que se produzca un intercambio de experiencia entre sus miembros, donde ellos deben seleccionar lo que presentará el equipo en plenaria.
Análisis de Resultados
Se coloca el grupo en forma de U y se comienza la presentación por equipos o se solicitan voluntarios para exponer sus experiencias, y es en este momento donde cobra realmente sentido el proceso, pues los participantes comienzan a relacionar sus primeras experiencias con el desarrollo de carrera alcanzado vinculándolo con sus resultados actuales, niveles de motivación, logros y realización personal.
Este ejercicio se puede concluir al finalizar la función de Orientación o cuando se haya completado todo el ciclo de funciones, pues los resultados que afloran se relacionan con todas y cada una de las funciones de RRHH y se puede utilizar como un elemento integrador de todo el sistema.
Aunque este ejercicio siempre se ha utilizado con graduados universitarios, se establecen diferencias significativas entre las percepciones de los adiestrados, los que poseen experiencia de dirección y los especialistas considerados expertos, vinculado a como fueron satisfechas sus expectativas en su etapa de entrada, en cuanto al grado de motivación inicial, la asignación de tareas muy complejas o poco importantes de acuerdo a sus competencias y la desatención a inquietudes, que para ellos resultaran muy importantes.
¿Qué premisas tiene el ejercicio?
Es necesario que el facilitador[5] de la actividad sea una persona que al menos posea una formación adecuada en las disciplinas de Administración, Comportamiento Organizacional y Gestión de los Recursos Humanos, pues hay que vincular frecuentemente los resultados del ejercicio con los métodos y estilos de trabajo, la cultura, políticas y filosofía de trabajo que rigen en la organización.
Es necesario reiterar la necesidad de que cada miembro del grupo exprese de la forma más objetiva posible sus vivencias y percepciones sobre el proceso de entrada a la organización y primeras experiencias de trabajo.
Se debe precisar que este ejercicio sobrepasa los límites de una simple evaluación positiva o negativa del proceso de Inducción, pues lleva implícito una reflexión inversa desde la persona que soy evaluando mis niveles de desempeño actual, al joven que fui cuando me relacioné con este primer jefe.
¿Cuáles son los resultados fundamentales derivados del ejercicio?
La función de Inducción ha ido cobrando importancia en los últimos años, en la misma medida en que las organizaciones han ido ganando conciencia de la importancia y necesidad de poseer talento humano, como la principal ventaja competitiva sostenible en un entorno cada vez más agresivo y turbulento, donde según Sousa, destacado líder y consultor brasileño, “más que de una época de cambios ya se ha comenzado a hablar de un cambio de época”[6], con una ruptura total de paradigmas bajo premisas como: desaprender lo aprendido y aprender a aprender, entre otras.
En los primeros años que comenzamos a desarrollar el ejercicio, esta función se violaba constantemente y la mayoría de los criterios se podían resumir en las consideraciones siguientes:
- Las empresas desconocían el rol tan importante de este proceso para lograr la adaptación de los nuevos trabajadores a la cultura existente y buscar una integración entre sus intereses y los de la organización, lo que se agravaba en el caso de los adiestrados que no tenían experiencia laboral; sin embargo, se manifestaba con bastante regularidad diferencias significativas entre los egresados de la CUJAE ubicados en empresas del SIME, que habían realizado sus prácticas profesionales y sus trabajos de curso en empresas industriales y respondían a un riguroso plan con los adiestrados como parte de la Estrategia de Capacitación de este Organismo, con relación a egresados de otras carreras con prácticas profesionales que no los preparaban para integrarse y acoplarse fácilmente en la vida laboral.
- El proceso de Inducción se reducía a un recibimiento formal por parte de los factores (Sindicato, Administración, etc.), enseñarle en un recorrido toda la organización hasta llegar a su puesto de trabajo, donde eran presentados al resto de los compañeros de su área y el jefe inmediato superior les explicaba rápidamente su contenido de trabajo y les asignaba alguna tarea (por lo general poco atractiva y monótona), argumentando que tenían que coger experiencia para poder desarrollar otras tareas de mayor desempeño.
- Aunque todos eran graduados universitarios, se reflejaban diferencias significativas entre las percepciones de los adiestrados con relación a especialistas que se habían formado desde la base y habían rotado por los diferentes puestos de la cadena de valor desarrollándose como expertos (lo que les confería prestigio, autoridad y sentido de pertenencia) y con aquellos que formaban parte de la reserva y tenían experiencia de dirección (que habían logrado hacer suyos los valores de la organización e integrarse a su cultura).
- Cuando el jefe inmediato superior no era graduado universitario, generalmente los trataban despectivamente, señalando con frecuencia que los problemas no se resolvían con la teoría, sino con la experiencia y la práctica, y en muchas ocasiones, les ponían tareas que no estaban preparados para desempeñar, lo que les generaba inseguridad e insatisfacción.
- Otro grupo vinculaba sus primeras experiencias a un jefe que los fue adiestrando paulatinamente con tareas que constituyeron un reto y les hizo saber lo que la organización esperaba de ellos así como las oportunidades que les brindaba, inculcándoles un sentimiento de urgencia e inconformidad ante lo mal hecho y reconocían que les habían servido de patrón de referencia en los estilos y métodos de trabajo que ellos habían desarrollado.
- Los que habían identificado su primer jefe como un líder proactivo y carismático que los enseñó a ser reflexivos, pensar y desarrollar un pensamiento estratégico y les ayudó a desarrollar una seguridad sin arrogancia, se habían convertido en agentes de cambio que por lo general habían alcanzado un desarrollo de carrera exitoso.
- En las empresas del SIME, con frecuencia le asignaban a los adiestrados un trabajador de experiencia, considerado un experto en el rol de tutor (también conocido como mentor), para que los fuera adiestrando y preparando paulatinamente para llegar a adquirir los conocimientos técnicos derivados de la práctica y les fuera incorporando los valores y las normas inherentes a la cultura de la organización, por lo que desarrollaron una disciplina, un estilo de trabajo y un sentido de pertenencia similar al de su tutor.
- La mayoría de los adiestrados que habían sido ubicados en Cubalse, planteaban que su proceso de entrada a la organización se había desarrollado de forma coherente con sus expectativas pues se sentían orgullosos de formar parte de la Corporación dado fundamentalmente por un Sistema de Estimulación y Compensación privilegiado con respecto a otros Organismos (entrega anual de ropa y calzado de calidad, transporte, merienda, alimentación, buenas condiciones laborales, etc.), además de status y las posibilidades de superación que se les brindaba, sin embargo, consideraban que era mayor la influencia de los estilos y métodos derivados de la filosofía de trabajo del Grupo Corporativo que las de su jefe inmediato superior, dado por una cultura muy arraigada del ápice estratégico de la organización, caracterizada por una disciplina rigurosa, gran sentido de pertenencia y absoluta incondicionalidad a la Revolución.
- En el caso de un grupo importante de egresados universitarios ubicados en el MINTUR, señalaban que como la captación se hacía por el escalafón antes de graduarse, y la demanda era muy superior a la oferta, el proceso de entrada a la organización se convertía en un proceso bastante formal donde todo apuntaba a que se sintieran como seres privilegiados que tenían que sentirse agradecidos de formar parte del sector emergente, sin embargo, de forma general se sentían satisfechos con las condiciones de trabajo, posibilidades de superación, desarrollo profesional y el sistema de relaciones que caracteriza a este Organismo, que de una forma u otra los obligaba a crecer profesionalmente.
- En la Universidad, tuvimos una experiencia interesante, constatamos con un grupo de adiestrados que al empezar su Servicio Social, se les dio la oportunidad de comenzar en una Maestría y como parte de la Estrategia de Formación de la Facultad, tendrían un fuerte entrenamiento en la asignaturas básicas que debían impartir, sin embargo, se mostraban relativamente insatisfechos por no haberse incorporado aun a Consultorías y Proyectos de Investigación importantes, tener varios grupos de clases por semestres, enfrentar la preparación en paralelo de las asignaturas que están impartiendo y las del próximo semestre, sentir las limitaciones de equipamiento propias del Sector y la participación en actividades complementarias como cuidados de exámenes y controles gubernamentales, evidenciando que se consideraban parcialmente satisfechos en cuanto al proceso de entrada al tener expectativas profesionales muy altas y vincular en un grado importante sus resultados y motivaciones con los docentes con los que habían interactuado en las diferentes esferas, sin embargo, los alumnos ayudantes que desde hacía 2 años se estaban formando en los Dptos, y que en alguna medida estaban más identificados con los valores y la cultura de la organización, a pesar de desarrollar las mismas actividades de los adiestrados y tener además que preparar y defender su Trabajo de Diploma, se manifestaron tremendamente motivados con la posibilidad de haber tenido un entrenamiento tan riguroso y lo consideraron una oportunidad de aprendizaje increíble, manifestando un nivel de entrega, dedicación y disciplina rigurosa que se correspondía totalmente con los patrones de comportamiento que subyacen en la cultura organizacional existente y que ratifica la incidencia del proceso de entrada a la organización en los niveles de motivación y realización de las personas.
Para concluir, me gustaría darles a conocer los criterios al respecto de 3 profesores de la Universidad de la Habana, que han alcanzado un desarrollo de carrera exitoso, sobre: “Mi primera experiencia de trabajo, mi primer jefe y yo“ A[7]
Mi primera experiencia laboral fue nefasta. No es lo que te conté sobre el profesor que realmente fue una persona decisiva en mi formación y con una gran incidencia en la persona que soy profesionalmente,[8] sino cuando comencé a trabajar como subcontadora en una Empresa Provincial. Yo había terminado la escuela de Comercio, pero nunca había visto un submayor, ya que en clases se hace en cuentas T, a modo de ejercicio. Pues me pusieron delante un libraco tremendo que era el submayor de gastos y me dijeron que pasara las operaciones. ¡Te imaginarás! Yo con ese libro inmenso delante de mí sin saber que hacer. Mi cara era un poema, tan así que otra compañera que trabajaba en la misma oficina me vio y vino hacia donde yo estaba, me preguntó si necesitaba ayuda y yo le grité creo SIIIIIIIIIIII.
Me explicó como hacerlo y entonces comencé a trabajar.
Realmente casi todo lo aprendí «A GOLPES», pues el contador no me explicaba nada de nada. Por eso creo que a la gente aunque tengan los conocimientos hay que hacer el proceso de socialización, no solo para que incorporen los valores de la organización, sino también para que sepan como hacer las cosas en su puesto de trabajo. De eso dependen obtener un mayor desempeño, por lo menos en menor tiempo.
La experiencia fue tan desmotivante, que enseguida que tuve oportunidad de cambiar de puesto de trabajo lo hice, pues en esa oficina no te ayudaban para nada. Por eso me fui para auditoría donde había un jefe que era mucho más comunicativo y me ayudó muchísimo.
Bueno esta es mi historia de mi primer puesto de trabajo a los 16 añitos. ¡Una niñita! B- [9]
¿Cuál fue la influencia de su primer jefe en la persona que usted es?
Fue alta, en el sentido positivo .
¿Cómo fue su proceso de entrada a la organización en que dio sus primeros pasos?
Fue algo sui generis. Hice mi último examen un 9 de julio y el 1, sin acto de graduación, ya estaba ubicado, por necesidades de la docencia.
Claro, hay que tener en cuenta que ya yo era alumno ayudante en ese Centro (ENDE) hacía un año y el período de instalación prácticamente ya se había producido, de manera muy adecuada, pues hubo una explicación muy exhaustiva de la importancia y tareas del centro, de nuestro papel allí y se nos brindaron todas las facilidades requeridas.
Su primer jefe, ¿lo apoyó, le enseñó, lo escuchó, le transmitió su experiencia, le brindó su confianza y lo fue preparando para enfrentar tareas retadoras? o ¿lo recibió como un mal necesario, lo ignoró, le asignó tareas pedestres, no lo escuchó y lo subestimó convirtiéndolo en ocasiones en una persona insegura y desmotivada?
Lo recuerdo como un gran jefe quien, todo el tiempo, nos hizo saber (y era verdad) que tenía confianza en nosotros, nos permitió asumir riesgos y hasta equivocarnos para aprender del error. Hubo tareas de todo tipo: retadoras y pedestres pero creo que estas últimas eran importantes para entender todo el proceso y los demás eslabones vinculados al trabajo docente.
Ante los resultados positivos nos estimulaba y motivaba; no solo a título individual, sino ante los jefes superiores y ante los errores nos enseñó a cómo aprender de ellos y a hacerlo bien la próxima vez. C[10]
Cuando me gradué en 1970, con 20 años, me ubicaron a trabajar en la propia Escuela de Física de la Universidad de la Habana donde había estudiado. Oficialmente mi primer día de trabajo fue el 3 de enero de 1971 y el 4 me nombraron Sub Director Docente. Creo que las causas de que me designaran a mí en vez de otros de mayor experiencia fueron dos:
1) Yo había sido el Secretario de la UJC y se suponía que tenía prestigio entre los estudiantes y sabía tratarlos.
2) Yo criticaba mucho la organización docente existente. Mi primer jefe fue el director de la Escuela Daniel Stolik. Me dio una tarea que rebasaba con mucho mi capacidad, me trasmitió entusiasmo, me enseñó a pensar en grande, le encantaba discutir y era bastante cabezón, no se metía en detalles, yo tenía mi espacio y él se reservaba las decisiones clave. Me hizo ver la dirección como un trabajo esencialmente creativo. Al mismo tiempo, apoyaba y estimulaba mi superación científica.
También le encantaba compartir en el ámbito extralaboral, organizaba «peñas» en su casa, etc. Todavía somos buenos amigos. Como puedes ver los tiempos han cambiado mucho.
Conlusiones
De forma general, el análisis de los resultados de este ejercicio, nos permitió arribar a algunas conclusiones parciales, que es de nuestro interés compartir con ustedes:
- Cuando el primer jefe te respeta, te apoya y te enseña compartiendo contigo tareas de todo tipo: las que te motivan y las que te enseñan a ser disciplinados, las que te resultan un estímulo y las que son de apoyo al cumplimiento de objetivos importantes para el colectivo (aunque te resulten pedestres), las que te van formando en los valores y la cultura de la organización y te permiten ir ganando en independencia e ir desarrollando una seguridad sin arrogancias, este primer jefe tiene un lugar importante en tu futuro desarrollo de carrera, aun sin que te hayas dado cuenta.
- Cuando tu primer jefe, sin haberte preparado lo suficiente o nada, te impone retos demasiado altos para tu falta de experiencia o de conocimientos de todo tipo , y provoca que aunque despliegues tu mayor esfuerzo, nunca puedas llegar, estableciendo como guía todo lo que él fue capaz de hacer, sin ubicar que se trata de otra época y contexto, entonces te puedes sentir inestable, inseguro, desmotivado y frustrado, por lo que tristemente, muchos optan por refugiarse en un trabajo rutinario, donde todo esté establecido, como una forma de resguardarse de la catástrofe del “no saber hacer- no poder hacer- no aprender a hacer”.
- Cuando tu primer jefe (muchas personas hablan de un segundo jefe, aunque no sea la generalidad) es alguien que admiras, que se convierte en un patrón de referencias de lo que quieres ser, cuando sientes que lo respetas porque es ejemplo en el colectivo y lo sientes como un líder, entonces esa persona se convierte en un faro que te guía y te trasmite su estilo y sus métodos de trabajo, sentando pautas en tu formación personal y profesional.
Bibliografía
- Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Ed. Mc Graw Hill , 5ta Edición, México, 1999.
- Chiavenato, Idalberto, ”Gestión del Talento Humano. El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizaciones”, Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2da Edición, Mayo, 2002.
- Dessler, Gary, “Administración de Personal”, Ed. Prentice Hall, 6ta Edición, México, 1996.
[1] Notas del Autor: Asumiremos como Mentor a un trabajador de gran experiencia, considerado un experto en la actividad, con prestigio y autoridad, designado en un rol de Tutor y responsable directo del entrenamiento y formación del nuevo trabajador.
[2] Dessler, Gary, “Administración de Personal”, Ed. PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA S.A., 6ta Edición, pág. 235, México, 1996.
[3] Chiavenato,Idalberto”Gestión del Talento Humano”, “Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2da Edición, 2002, pág. 334.
[4] Idem, pág. 335.
[5] Colectivo de Autores. Selección de Lecturas. Método de Interacción. CETED. UH. MES
[6] Dr. José de Sousa Silva, Brasil, Taller “De la Vulnerabilidad a la Sostenibilidad en la Gestión”, Evento TECNOGEST 2005,
[7] Doctora y Profesora Titular, con más de 30 años de Experiencia y magníficos resultados como docente e investigadora.
[8] Notas de la entrevista.
[9] Profesor Titular, Doctor y Master, con más de 30 años de experiencia, magníficos resultados como docente y dirigente sindical.
[10] Profesor Titular, Dr. con más de 30 años de experiencia de dirección y como docente e investigador con magníficos resultados.
