Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad

RESIZING Replanteando la empresa en el vértigo competitivo

«No podemos dirigir el viento.. pero podemos ajustar las velas…» Anónimo

Empezaremos el Tercer Milenio con más y no con menos cambio. El cambio del contexto mundial, la globalización, el fuerte avance tecnológico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de adaptación. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no supera los 50 años (la cifra depende de la muestra y país). Más del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, programas de reingeniería o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero invertido en ello.

Pero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar. La Argentina como país es cada vez menos competitivo (en el ranking de competitividad de 47 países realizados por el IMD, en 1997 estaba en el puesto 28, en el año 2000 en el puesto 41) y muchas empresas argentinas están lejos de las «mejores prácticas» internacionales.

Afortunadamente, luego de varias décadas de éxitos y fracasos, el conocimiento del tema ha mejorado. En éste artículo se describe una manera de encarar el aumento de competitividad de la empresa; una forma de mejorar sustancialmente los resultados.

1. EL TEMA Y SUS NOMBRES

El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido (abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo , evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental).

El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la empresa necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad.

El cambio tiene diferentes nombres. Más de 30 palabras diferentes se usan, casi en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos.
Algunas de esas palabras son:

Relacionadas con la naturaleza del cambio.

Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.

Relacionadas con el Cambio de Estrategia.
Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante que buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround, Retrenchment, Ventajas Competitivas y «Core Competencies», Hipercompetencia, Re-posicionamiento (Repositioning), Re-ubicando (Reframing), Migración de Valor, Reestructuración de Valor. Agregado de Valor, Co-evolución.

Relacionadas con el Cambio de Estructura.
Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing (desmontando o de-construyendo), Demoliendo (demassing), Destrucción creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.

Nuevas Estructuras Empresariales.
Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de contexto. Un ejemplo es: «The Learning Organization» (la organización que aprende, planteada de la «Quinta Disciplina» de P. Senge).

Programas de Mejora.
Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan «programas» para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de: Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto, Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management por Objetivos, Time-based Management, Reingeniería, Mejoramiento Continuo, Kaizen (mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).

2. EL MODELO BIASCA

Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de razonamiento, es decir plantear un modelo.
Se ha buscado un modelo fácil de entender y que sirva para analizar, actuar y comunicar.

Este modelo de transformación empresaria ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es útil para empresas de diferente tamaño y naturaleza.

Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento de mejorar la competitividad involucra tres fases:

• Análisis. Somos competitivos?

El «diagnóstico» deberá determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios.

• Ideas. Qué propuestas tenemos?

La «prescripción» variará según el diagnóstico.
Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) serán diferentes que para las empresas competitivas.

• Acción. Cómo cambiamos?

El «tratamiento» implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada.

Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico, lleva a una mala recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementación. No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así como «más vale prevenir que curar», una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de «prevención», o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
En la figura 1, se esquematiza la analogía médica.

EL MODELO BIASCA

Modelo Biasca

3. SOMOS COMPETITIVOS

Cuánto cambio necesitamos? En qué plazo?

Esta es la fase de la medición, comparación, análisis y diagnóstico. Debe realizarse en varios niveles simultáneamente: contexto general, los mercados, la empresa en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida.
Cualquiera haya sido la profundidad del análisis realizado, es necesario llegar a algunas conclusiones que resuman la situación competitiva. Es el equivalente al «Estoy enfermo?», Es grave?», «Es urgente?», «Cómo estamos del cuerpo, la mente y el espíritu?». Las compañías (como las personas) nacen, crecen, se enferman, se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y sienten. Tienen épocas de esplendor y decadencia.
La situación en un determinado momento puede clasificarse en:

• desesperada.
• urgente.
• preocupante.
• a corregir.
• óptima.

Empresas que están en situación desesperada son aquellas que están en crisis (cesación de pagos, etc) y que luchan por su subsistencia. Algunas desaparecen (caso del «Hogar Obrero») y otras revierten su situación (como BAESA en los últimos años). Los diarios suelen dar ejemplos de este tipo de empresas con frecuencia. Empresas en situación óptima son aquellas que tienen buenos resultados para el accionista, cuyos clientes están satisfechos (YPF, las telefónicas, Cervecería Quilmes, Carrefour, etc).

En cada caso es distinto el nivel de deterioro competitivo, el tiempo disponible para cambiar, los recursos necesarios y la situación financiera.
Conviene remarcar, una vez más, que la situación competitiva es una «foto», en un momento determinado.

Implica un «benchmarking» (observar en los procesos claves la brecha entre los indicadores de la empresa y aquellas que mejor realizan ese proceso en el mundo, las que tienen las «mejores prácticas», o empresas «world-class»).
Esta situación competitiva puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.

En la Figura 2, se indican algunos ejemplos de empresas del Paraguay en Octubre de 1997. En la Figura 3, se grafica las diferentes situaciones competitivas. En la Figura 4, se resume el diagnóstico de una empresa pequeña argentina en 1999.

DETERIORO COMPETITIVO EN ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS

(Octubre 1997)

 Figura 2

EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD

Deterioro de la Competitividad en Argentina

CASO 

PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99

Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo, los vende en supermercados y comercios minoristas.

DIAGNÓSTICO

• Declinante participación de mercados por competencia externa e interna.
• Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.
• Brecha tecnológica creciente.
• Utilidad decreciente.
• Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros. Los intereses son un porcentaje creciente de las ventas.
• Problemas familiares y de personal.

Deterioro: 9/10.
Tiempo disponible para cambiar: 6 meses.

Figura 4

QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?

4. Mejoramiento Discontinuo o Continuo?

Esta es la fase de las recomendaciones de cambio, «prescripción», «receta», «terapia».

Habiendo llegado a un diagnóstico el médico efectúa una propuesta terapéutica. Imagínese el lector a un médico: por un lado tiene sus conocimientos y experiencias. Algunos de esos conocimientos están representados por los libros y folletos de promoción médica que tiene en su consultorio. Por otro lado, están los «medicamentos», los cientos de medicamentos que hay en la farmacia. Qué elige? Cuál es la combinación más apropiada? Finalmente dice: «Tome el medicamento X, de tantos miligramos, tres veces al día. Siga esta dieta (explicada en un papel) y haga reposo».

Qué les pasa a los gerentes o consultores cuando, después de un exhaustivo análisis, tienen un diagnóstico de una empresa?

Demasiada medicina puede «matar al enfermo». El remedio inadecuado puede ser ineficaz. Las recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por ejemplo, a la empresa que capacite a su gente y que baje los costos y su problema puede ser que necesita lanzar nuevos productos dirigidos a otro segmento del mercado).

«Médicos, «curanderos», consultores, gerentes, profesores y autores de libros proponemos nuestras «recetas» en base a un cierto razonamiento, en base a «modelos». Acertamos y nos equivocamos.

La «Receta Biasca» surge del análisis de cientos de casos, de experiencias propias y del conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una simplificación conceptual útil para el lector. No es un hallazgo menor, es el equivalente a las clasificaciones que hacen los médicos de los medicamentos (analgésicos, ansiolíticos, etc.) o los botánicos cuando clasifican las plantas.

La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto de proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos humanos y gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y calidad, y financiación del esfuerzo de cambio. Simbólicamente:

Transformación Productiva

En la Figura 5 se indican la «fórmula de transformación» que han usado empresas argentinas en los últimos años, con éxito (según la información aparecida en la revista Mercado en Enero de 1998).

QUE RECETAS USAN ALGUNAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?

Figura 5

La fórmula general toma diferentes variantes según la situación de la empresa sea desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima (ver Figura 6).

Una vez que la empresa va mejorando, pasa de una situación a la izquierda del diagrama a la derecha. Así, una empresa «desesperada» pasará a «urgente», «preocupante», a «corregir» y, finalmente a «óptima». Una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de mantener esa posición (la «evolución»).En la izquierda el cambio es de gran magnitud. En la derecha el cambio es de menor magnitud.

Cuando el deterioro es grande el cambio es abrupto, drástico, revolucionario, rápido, de gran magnitud, fundamental, cuántico. En los años 90 se ha difundido mucho el enfoque de «Reingeniería» de M. Hammer (innovación radical en los procesos para obtener mejoras sustanciales en los indicadores críticos de resultados de la empresa). Cuando el deterioro es pequeño el cambio es de menor magnitud, incremental, lento, continuo (este enfoque está más cerca de los conceptos de Calidad Total)

La fórmula puede ser diferente de acuerdo al país. Ver más adelante.

No todos los proyectos producen el mismo impacto. Se sugiere clasificarlos en NIVEL 1 (esenciales), NIVEL 2 (importantes e inmediatos) y NIVEL 3 (complementarios).

En la Figura 7 se señala la fórmula de transformación empleada para la pequeña empresa mencionada en la Figura 4.

LA «RECETA BIASCA»

Receta Biasca de Empresas Competitivas

Aclaración. En cada fórmula específica de acuerdo al deterioro competitivo se han indicado los temas que tienen especial importancia.

Las letras tienen el siguiente significado:

R. Reestructuración física y organizativa.
E. Replanteo estratégico.
A. Nueva administración.
P. Productividad, Calidad, Tecnología.
$. Financiación.

Fórmula de Transformación

Modelo BIASCA

5. CÓMO CAMBIAMOS?

Revolución o Evolución?

Esta es la fase del «cambio», «acción»,» implementación»,» tratamiento». Implica transformar las ideas en hechos concretos.
Abundan las organizaciones donde se sabe que hay que hacer y las ideas no se llevan a cabo.

CHANGE MANAGEMENT
Busque información sobre gestión de cambio en: www.change.management.org

En toda implementación deben considerarse, al menos, tres dimensiones:

• Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia.
• Los métodos que se pueden usar para modificar el comportamiento individual y organizacional.
• El deterioro competitivo.

Las etapas son:

• Lanzamiento y movilización.
• Organización del cambio y reestructuración.
• Implementación a través de proyectos.
• Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa perdurable.

La resistencia al cambio se presenta en todas las etapas, independientemente de cómo se definan. Reconociendo y aceptando las diferentes percepciones de la realidad que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar contra la resistencia al cambio son:

• Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.
• Comunicación explícita e implícita.
• Participación.
• Ejemplos y nuevos modelos de referencia.
• Exito rápido.
• Cambio de procesos y de estructura organizacional.
• Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.
• Estímulos intrínsecos y empowering (decisiones a niveles más bajos)
• Coerción.

En las empresas familiares la resistencia al cambio se complica con la interacción entre aspectos familiares y empresariales.

La implementación al cambio puede ser diferente en países distintos (ver más adelante)

Hay etapas y métodos para modificar comportamientos que son similares para las empresas en situación desesperada (no competitivas, deterioro 10) y las que están en situación óptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que son particularmente diferentes. Esto explica, entre otras cosas, las diferentes recomendaciones de distintos autores.

6. TRANSFORMANDO EMPRESAS EN DISTINTOS PAÍSES

A mediados del 2000 los países en los cuales yo he estudiado/trabajado suman 20; los países que conozco superan los 50. A través de mis estudios o trabajos he tenido interacción con profesores y gerentes de otros países que no conozco (así por ejemplo, conozco como razonan algunos africanos y asiáticos de países donde no he estado).

El tener que trabajar y exponer conceptos con personas que son de culturas diferentes, me ha hecho reflexionar (y dudar) sobre la validez universal de ciertos conceptos de management. En un mundo de globalización creciente, en donde un gerente chileno de una empresa eléctrica va a trabajar a Argentina, un gerente argentino de una empresa petrolera va a trabajar a Venezuela, un gerente de una empresa brasilera Embraco (compresores) va a trabajar a Italia o China… etc., entender las diferencias culturales pasa a ser una necesidad creciente. No hace falta viajar, aquellos gerentes argentinos cuyas empresas fueron compradas en los últimos años por empresas europeas o americanas, han visto el tema muy de cerca. El tema es menos novedoso para empresas que hace décadas tienen una actividad multinacional.

La aplicación de los conceptos del management en diferentes culturas está recibiendo una atención creciente en las Escuelas de Negocios y poco a poco van apareciendo publicaciones que tratan de esclarecer el tema.
Los aspectos culturales hacen dudar de que haya una «sabiduría universal» y de la posibilidad de transferir «las mejores prácticas» (best practices) de las que tanto se ha hablado. En cierta forma, esta transferencia implica aceptar la universalidad.

Hay ciertos países que son más propensos para incorporar conceptos de gestión empresarial de otros y de adaptarlos. Japón, Polonia, Tailandia y algunos países latinoamericanos han incorporado modelos de otros. Alemania ha sido muy resistente.

Lo importante es ir entendiendo que algunos conceptos, que dan resultado en algunos países, no siempre pueden adaptarse en otros. La propuesta de usar equipos de trabajo puede ser rechazada por gerentes de Europa del Este, por ejemplo.

Todo esto llevaría a escribir nuestra fórmula general de transformación como:

T = a (R + E + A + P + $)

Dicho de otra manera: si, idealmente, pudiesen tenerse dos empresas exactamente iguales, con problemas de contexto iguales, la fórmula de transformación no sería exactamente igual, estaría afectada por esos aspectos culturales. Esa diferencia sería mayor, cuanto más grande fuera la diferencia cultural. No sería mucha si los países fuesen EE.UU. y Canadá; sería muy grande si esos países fueran Suecia y Méjico. En Latinoamérica, las diferencias no son grandes, pero existen. No son las mismas las recomendaciones para una empresa de Guatemala, Uruguay o Venezuela.donde a , es el factor cultural que afecta la selección de las propuestas de cambio.

Aún en países de pequeños hay diferencias importantes que hay que reconocer. En Ecuador hay diferencias significativas entre las empresas de Guayaquil («costeras») y las de Quito («la sierra»).

7. SÍNTESIS

El Cambio Certero

• Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan.

Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en las empresas exitosas.

• El interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué no hacer.

• Numerosos cursos, seminarios, conferencias tratan diferentes aspectos del tema. En este trabajo se resume el «modelo Biasca». La Figura 9 lo condensa. Cada empresa deberá buscar en él, el cambio preciso que mejore sustancialmente la competitividad.

• Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya una «sabiduría universal» en temas de gestión empresarial. En cierta medida hablar de las «mejores prácticas» implica aceptar la universalidad.

Esas diferencias culturales afectan los procesos, la organización, la administración de recursos humanos y la selección de la estrategia empresarial.

Todo esto llevaría a escribir la fórmula general de transformación como T=a (R+E+A+P+$), donde a es el factor cultural que afecta la selección de propuestas de cambio. Cuanto más grande es la diferencia cultural (ejemplo: Suecia vs. Méjico) mayor es la posibilidad de que la recomendación sea diferente.

Ciertas investigaciones muestran que no todo es diferente según el país y, por ende, muchos conceptos pueden ser usados en países distintos.

• El lector interesado en profundizar el tema puede recurrir a la bibliografía mencionada en la Figura 10.

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Este documento es una ampliación del artículo que apareció en la Colección de Fascículos:

LÍDERES del TERCER MILENIO

Eje temático: Management

Publicado por la Revista Mercado ( www.mercado.com.ar ) y el Diario Clarín de Buenos Aires, Argentina el 5 de Agosto del 2000.