El patíbulo de los recursos humanos. ¿Puede lo humano convertirse en un recurso?

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En una breve encuesta que hizo un grupo de estudiantes de sociología en el Microcentro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, los datos recabados indican que de 150 empleados en organizaciones que cuentan con Departamento de RRHH, 128 afirman que el área de Recursos Humanos “no cumple ningún rol relevante en la organización”, 13 empleados consideran “no saber a qué se dedica” dicha área, y los 9 restantes opinan que el área “cumple un rol clave dentro de la organización”. Los últimos 9 cumplen funciones dentro del Departamento de RRHH de sus respectivas empresas.

Hace diez años, un artículo de la revista Fast Company titulado “Por qué odiamos a los recursos humanos”, el autor determinaba la imposibilidad de que los profesionales de las áreas de recursos humanos se convirtiesen en socios estratégicos en las decisiones de las grandes empresas. “La gente de recursos humanos, para ser prácticos, no son ni estratégicos ni líderes”, sentenciaba el artículo. Diez años más tarde de esas líneas, en medio del centro porteño de Buenos Aires, los empleados reafirman la sentencia de muerte de los llamados “recursos humanos”.

Lisandro es empleado de una institución educativa; cumple años el 12 de abril. Este año, el 11 de ese mes recibió por correo a su casilla institucional una tarjeta de felicitación. Era del Departamento de Recursos Humanos de la empresa y decía: “Leandro: te deseamos un gran día”, luego venían dibujos de globos y papel picado para, finalmente, cerrar con la frase “Gracias, Leonardo, por formar parte de nuestra familia”. La tarjeta tenía dos líneas escritas; en las dos líneas había dos nombres propios diferentes y ninguno era el de Lisandro, descontando que la “familia” le envió la tarjeta un día antes de su cumpleaños. Si el Departamento de Recursos Humanos, para estas circunstancias, fuese reemplazado por un programa de computadora, resultaría mucho más efectivo y Lisandro hubiese sido llamado Lisandro y habría recibido su tarjeta en tiempo y forma. En este ejemplo, que se replica cotidianamente en miles de empresas que cuentan con un área de recursos humanos, ni siquiera desde la distancia pueden evaluarse criterios de estrategia y liderazgo, sino, simplemente, cuestionarse bajo qué facultades alguien que no puede seguir la lectura de una planilla excel con nombres y fechas de cumpleaños, estará habilitado para evaluar los curricula y seleccionar el personal de esa misma empresa. En tal sentido, el funcionamiento del área de recursos humanos, en las cotidianeidades más simples, resulta un disvalor para la organización y no produce en los empleados más que la sonrisa de la burla.

En 1997 Dave Ulrich intentó esquematizar los roles críticos de un área que debería hacer de lo humano, un recurso para un funcionamiento organizacional más efectivo y empático. En esta categorización, el área de recursos humanos se convierte, bajo la idealización de Ulrich, en socio estratégico y agente de cambio, yendo mucho más allá de lo estrictamente administrativo. En nuestra realidad, el área queda muchísimo “más acá” incluso de la gestión administrativa más básicamente autómata, en un cuadro de situación donde los directivos de recursos humanos no conocen a sus empleados ni sabrían cómo conocerlos, porque simplemente no cuentan con la formación teórica que podría permitirles el trazado de un plan genuino en lo que refiere al universo de las habilidades “blandas”. De este modo, el área hard queda restringida al uso correcto de un programa de liquidación de sueldos, al tiempo que el área soft se desvanece en la inutilidad de políticas del tipo “¿quiénes somos?” para las que ni siquiera se piensa un objetivo a corto plazo.

Esta carencia teórica resulta nociva respecto de los empleados y desprestigiante respecto de los empleadores. Al fin, esta carencia queda al descubierto y produce el cuestionamiento de la auténtica necesidad de un área de recursos humanos. Así, las empresas empiezan por contratar consultorías que consigan el perfil deseado –aun teniendo, en su propia organización interna, un Departamento destinado a tal fin- y terminan por presumir la incorporación de “gerencias de felicidad”. Gerencias de empatía, organizaciones donde los empleados deciden sobre los empleados, departamentos de responsabilidad social, gabinetes de psicología laboral, direcciones de talento… recursos que indican, por un lado, el fracaso de la gestión de los Recursos Humanos; por el otro, su necesidad para la cohesión interna de una organización hecha por y para hombres. Es momento de pensar si lo humano puede ser un recurso; en caso de que la respuesta sea afirmativa, los directivos de las empresas deberán reflexionar qué capacidades deben tener aquellos encargados de instrumentar lo humano, pues de ellos depende el prestigio o el balbuceo errante de la organización.

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Chendo Mariana. (2016, julio 6). El patíbulo de los recursos humanos. ¿Puede lo humano convertirse en un recurso?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/patibulo-los-recursos-humanos-puede-lo-humano-convertirse-recurso/
Chendo, Mariana. "El patíbulo de los recursos humanos. ¿Puede lo humano convertirse en un recurso?". GestioPolis. 6 julio 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/patibulo-los-recursos-humanos-puede-lo-humano-convertirse-recurso/>.
Chendo, Mariana. "El patíbulo de los recursos humanos. ¿Puede lo humano convertirse en un recurso?". GestioPolis. julio 6, 2016. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/patibulo-los-recursos-humanos-puede-lo-humano-convertirse-recurso/.
Chendo, Mariana. El patíbulo de los recursos humanos. ¿Puede lo humano convertirse en un recurso? [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/patibulo-los-recursos-humanos-puede-lo-humano-convertirse-recurso/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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