Organismos sociales y sus áreas funcionales

Introducción

¿Que son los organismos sociales? de que se componen, de donde provienen, cual es el objeto en esta sociedad y sobre todo cuál es su función primordial, en este breve ensayo, investigaremos acerca de las organizaciones sociales y su función para con la sociedad, así como las principales áreas funcionales en la actualidad, sus orígenes, sus principales autores y breves comentarios sobre sus investigaciones en esta área.

Asimismo, también abordaremos superficialmente como los organismos sociales afectan o benefician la productividad, y comentaremos brevemente el concepto Fayoliano de áreas funcionales, así como el ciclo de las operaciones de una empresa.

Esperamos pues que este trabajo sea de su agrado y sobre todo de utilidad para futuras referencias.

Organismos sociales  y áreas Funcionales

Se les llama organismos sociales, a los sistemas que están constituidos por procesos estructurados, en los que  intervienen muchas personas,  las cuales  elaboran  tareas específicas y diferenciadas para lograr una meta, es decir, luchan conjuntamente para lograr un objetivo en común.

La Interacción entre 2 o más personas, el deseo de cooperar, y tener la finalidad de alcanzar un objetivo en común, son las condiciones que debe de haber para que exista un organismo social.

La cultura organizacional es algo que comparten todos los integrantes de un organismo social, esta trata sobre las actitudes, motivaciones, creencias, valores, técnicas, etc., que tienen en común los integrantes de la misma.

Existen dos componentes de la cultura organizacional que son los formales e informales, el primero trata sobre los comportamientos que están establecidos en un organismo, por ejemplo de esto sería la misión y visión de la misma; y el segundo son los comportamientos que se llevan a cabo en un organismo social, pero en realidad no están establecidos formalmente dentro del organismo.

  1. Fijarse un objetivo organizacional, es decir cuál es el motivo por el que se creó la organización y el que tendrán que lograr conjuntamente.
  2. Tener una división del trabajo, aquí los integrantes de la organización debe de establecer las actividades en las que tendrá que desenvolverse cada uno de ellos; esta división se hace tomando en cuenta las capacidades, habilidades y destrezas de los integrantes para así realizar las actividades que te llevaran a lograr el objetivo organizacional con la mayor eficiencia y eficacia.
  3. Establecer una jerarquía, esta se establece para que haya un orden en la organización, ya que un organismo debe contar con líderes y subordinados. No todos pueden desempeñarse como líderes porque se provocaría un desorden, ya que todos harían lo que quisieran y sin duda alguna no estaríamos hablando de un organismo social.

Tomando en cuenta las características anteriores podemos definir al organismo social, como un conjunto de personas que trabajan conjuntamente, realizando tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común.

Los Organismos sociales se clasifican por su naturaleza y funciones de y para la sociedad, entre ellas están las más importantes que son:

Según Talcott Parsons:

De producción: Empresas que prestan bienes o servicios, como ejemplo las industrias.

De metas políticas: Son las  creadas para formar partidos políticos o sindicatos que tienen un fin común que es la política o que se relacionan con ella.

Integrativas: Son aquellas destinadas a formar parte de la sociedad y que prestan un servicio para un bien común, como pueden ser bomberos o la policía.

De mantenimiento de patrones: Se enfoca más a lo cultural y a la educación.

Organismos sociales abiertos

Sistemas abiertos:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación.

Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados.

Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.

Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplia las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Organismos sociales y la productividad

El concepto de Productividad Social está basado en la búsqueda y análisis de tecnologías de productividad empresarial que también puedan ser aplicadas para la mejora de los sistemas en organizaciones sociales, aumentando su productividad y mejorando la repercusión final en las personas beneficiarias de éste tipo de servicios.

La productividad social es un conjunto de logros reflejados en productos medibles como resultados de la armonización de sus recursos productivos, donde se combinan objetivos establecidos, logros alcanzados, la aceptación e interacción con la comunidad, pertenencia y trascendencia.

El concepto fayoliano y los conceptos modernos de áreas funcionales

La segunda década del siglo XX fue tumultuosa. La primera Guerra Mundial (1914-1917) involucro a Europa  y a Estado  Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época el auge de los medios de transporte, así como la industria automovilística y los ferrocarriles. También nació la aviación comercial civil y militar. La radio (por ondas medio y cortas) y la prensa experimentaron gran expansión. En Europa surgió la Teoría clásica de la administración.

Obra de Fayol.

Henri Fayol (1841-1925, creador de la Teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en Paris. Vivo las consecuencias de la revolución industrial y, más tarde la primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e ingreso en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol  expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administración Industrielle et Generale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulgada por Urwick y Gulick dos autores clásicos.

Las seis funciones básicas de la empresa.

Fayol destaca que toda empresa cumple con seis funciones.

Las seis funciones básicas de la empresa
Las seis funciones básicas de la empresa

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y prevención de los bienes y de las personas.

Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ella.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionada tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos, ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de “administración”.

2. Concepto de  administración.

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar  y controlar. Las funciones administrativas abarcan elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

Planeación, avizora el futuro y traza el programa de acción.

Organización, construir las estructuras materiales y  social de la empresa.

Dirección, guiar orientar al personal.

Coordinación, enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

Control, verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y ordenes dadas.

Estos elementos de la administración que constituye el llamado “proceso administrativo”, se halla presente en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz, el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan  actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas.

Según Fayol, existe proporcionalidades de la función administrativa: se reparten por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra solo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores sino que distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, a medida que se asciende aumenta la extensión  y el volumen de otra funciones de las funciones administrativas.

4. Diferencia entre administración y organización.

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una diferencia entre ambos vocablos. Según él la administración constituye un todo, de la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración, como conjunto de procesos estrechamente relacionados, incluye aspectos, que la organización por sí sola no abarcaría como planeación, dirección y control. La organización se refiere solo a la definición de la estructura y la forma, en consecuencia es estática y limitada.

A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:

Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. La empresa constituye un ejemplo de organización social.

Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido la organización significa el acto de organización, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

5. Principios generales de la administración, según Fayol.

Como toda ciencia la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de  administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol  adopta el término principios para apartase de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa. En administración todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Según Fayol los 14 principios generales de la administración son:

  • División del trabajo: especialización de las tares y de las personas para aumentar la eficiencia.
  • Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridades implica el deber de rendir cuantas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
  • Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecida.
  • Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
  • Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
  • Subordinación de los intereses  individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
  • Remuneración del personal: debe haber (en cuanto a retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
  • Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
  • Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al escalón más bajo. Es el principio de mando.
  • Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
  • Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
  • Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
  • Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
  • Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituye grandes fortalezas para la organización.

Ciclo de operación de una empresa

La primera etapa de desarrollo de una organización es el Noviazgo. La organización aún no ha nacido. Solamente es una idea. En el Noviazgo la organización está en las ideas y en las posibilidades que el futuro ofrece. La compañía aún no existe físicamente, En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el fundador está creando el compromiso.

Para que una organización comience a desempeñar la función para la que fue diseñada tiene que asumir riesgos. Y no es posible asumir riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional.

Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgo forman parte del proceso de creación del compromiso.

En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su idea o criatura, la compañía que está siendo concebida. Más adelante, cuando la compañía inicie su existencia, será ese amor por su bebé lo que nutrirá la motivación del fundador durante los tiempos difíciles de la Infancia.

La organización nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se asumen riesgos, el grado de compromiso necesario en la organización está en función del grado de riesgo que ésta asumirá después de su nacimiento.

La motivación del fundador tiene que ser trascendental; debe sobrepasar los límites mezquinos de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo, tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en el mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problema normal, una sensación. No es un problema patológico. El fenómeno es normal y deseable.

Esta característica del compromiso, del fundador con las necesidades del cliente tal y como él las imagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente y mercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con los beneficios (esencial para el crecimiento saludable de la compañía), puede llegar a convertirse en un problema patológico para la organización. Es posible que el fundador ignore cuándo debe renunciar a su sueño exclusivo y se oriente excesivamente al producto durante demasiado tiempo. No se aviene a estudiar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el producto o servicio en el mercado. Actúa de acuerdo con su percepción de lo que debería ser, en lugar de aceptar lo que es y ofrecer al mercado lo que éste desea.

Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirse en anormal en otra. El compromiso fanático, necesario durante las etapas de Noviazgo e Infancia, más adelante puede llegar a ser patológico.

Infancia

Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organización cambia drásticamente. Hay que cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generación de resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fue creada la organización. En una organización empresarial queda expresado en términos de ventas, ventas y más ventas. Ahora que existe el riesgo, ya no necesitamos más ideas, necesitamos ventas.

En el Noviazgo había tiempo para hablar y soñar. Después de asumir el riesgo, ya no queda tiempo para hablar; sólo para actuar.

Las compañías, en esta etapa de Infancia, comportan una paradoja importante. A mayores riesgos, mayores el compromiso necesario para asegurar el éxito. Esto significa que, durante el Noviazgo, los fundadores tienen que ser unos soñadores capaces de crear el      Compromiso con el sueño. Sin embargo, cuando la compañía nace, el riesgo es sustancial, y la organización necesita un fundador muy trabajador, orientado a los resultados, que no sea soñador.

En esta etapa del Ciclo de Vida, la organización es como un niño. Necesita frecuentemente su «leche» (capital circulante), y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestión arraigada; si el fundador muere, nadie está capacitado para asumir el liderazgo. Carece de trayectoria o experiencia y, en consecuencia, cualquier error en el diseño del producto, en el servicio de ventas o en la planificación financiera puede tener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que la organización, por lo general, cuenta sólo con recursos muy limitados y no dispone de capital para establecer el equipo complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas.

El problema de la descapitalización

La leche que la compañía necesita es el capital circulante para poder financiar los incrementos de inventario y las cuentas por cobrar. Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital circulante. Nace del entusiasmo típico del fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crear el compromiso, una visión realista de las necesidades de tesorería es incompatible con esa acumulación de entusiasmo.

El compromiso del fundador

El fundador no puede permitir que su sueño muera, está en juego su autoestima

A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un comportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia, se convierte en disfuncional en otra. Los problemas normales pueden degenerar en anormales y, más adelante, en patologías.

Mortalidad Infantil

La mortalidad Infantil acaece cuando el fundador pierde el control de la organización; se aburre o se aparta de su creación. También sucede cuando la compañía pierde irremediablemente su liquidez.

Go-Go

A mayor éxito de la organización, más arrogante se vuelve el fundador. En ocasiones, piensa que es invencible. Como resultado, las compañías Go-Go por lo general acaban teniendo problemas, porque van a por todas, marchan tras objetivos casi contradictorios al mismo tiempo.

Durante la Infancia, la organización está orientada al producto; en la etapa Go-Go, se orienta al mercado. Sin embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta una asimilación del marketing, es simplemente una orientación a las ventas.

La Trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compañía también puede morir. Asimismo, la Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa de la Familia. La compañía vive esta experiencia cuando un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su experiencia. Si esto sucede, la compañía no ha separado la propiedad de la dirección.

Por lo general, la transición a la Adolescencia va acompañada de una crisis importante, causada por los errores del Go-Go arrogante. Las causas de la transición han estado presentes durante mucho tiempo: la arrogancia, el rápido crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y políticas, la falta de estructura, la toma de decisiones centralizada.

El segundo nacimiento y la mayoría de edad

La adolescencia

En esta etapa la organización vuelve a nacer. El primer nacimiento fue en la infancia. Era su nacimiento físico. En la adolescencia es el nacimiento separado de su fundador, es su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el conflicto y la inconsistencia.

La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia es difícil por tres razones:

La delegación de autoridad

Dado que el crecimiento del negocio supera las habilidades individuales del fundador, la especialización es imprescindible. El fundador no puede hacer todo él mismo, Es necesario delegar, pero debe hacerlo sin perder el control. Es difícil delegar para el fundador así como es difícil tomar decisiones para sus subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo.

En ocasiones el fundador decide contratar un gestor profesional para llevar a cabo la descentralización.

El cambio de liderazgo

El liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy y preparar a la compañía para los problemas futuros. El nuevo directivo debe ser un líder y su objetivo es asumir el mando que ostentaba el fundador.

La compañía tiene que profesionalizarse. El nuevo líder debe crear sistemas, redefinir los papeles y responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y políticas. Este paso es muy difícil de llevar, los empleados no desean perder sus privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor; además el fundador se niega a ceder su poder tan fácilmente. Esto provoca una situación de enfrentamiento de “nosotros contra ellos”.

El replanteamiento de metas

Lo que complica aún más la transición de autoridad es la necesidad que tiene la empresa de replantear sus metas. Tiene que pasar de más es mejor a mejor es más, de trabajar duro a trabajar más inteligentemente.

Para efectuar la transición, todos tienen que participar en la reestructuración. Esta transición es exhaustiva, y para ponerla en práctica es necesario respeto y confianza en la organización.

El resultado final de estos tres factores – delegación de autoridad, cambio de liderazgo y replanteamiento de metas – es el conflicto entre:

Los veteranos y los recién llegados.

El fundador y el gestor profesional.

El fundador y la compañía.

Las metas corporativas y las individuales.

Normal versus patológico – el divorcio

La energía que antes se enfocaba al mercado y al servicio, se revierte hacia el interior. Se gasta en luchas internas y en la regulación de los conflictos, que son alimentados por los rumores.

Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en patológico cuando el conflicto provoca una perdida sustancial en el nivel de confianza y respeto mutuo entre los que controlan los procesos de toma de decisiones de la compañía. Los socios emprendedores se pueden marchar al sentir que su talento está siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta

Esta salida puede provocar un fenómeno patológico: el envejecimiento prematuro. La organización pierde su principal componente emprendedor, el que lo hacía flexible, sensible a su entorno, le ofrecía visión y la fuerza motriz.

Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la organización no logra alcanzar todo su potencial: la plenitud.

La plenitud

Es el punto óptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse. Las características de una organización en la plenitud son:

Sistemas funcionales y estructura organizativa.

Visión institucionalizada y creatividad.

Orientación hacia los resultados.

La organización planifica y hace el seguimiento de los planes.

Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión.

La organización puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad.

La organización da vida a nuevas organizaciones Infantiles.

En la plenitud un problema normal es la falta de personal cualificado, pero también llegan a caer en la complacencia lo cual es un problema anormal.

La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que aún está creciendo. Es un proceso, no un destino.

Descripción de los ciclos de vida de las organizaciones: organizaciones que envejecen.

Aristocracia

Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento:

El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones.

El énfasis está en cómo se hacen las cosas y no en qué se hace y por qué se hace.

Hay formalidad en el vestir y en el trato.

Las personas se interesan por la vitalidad de la compañía, pero como grupo.

El nivel de motivación interna es bajo.

La corporación puede comprar otras compañías para adquirir nuevos productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora.

La organización es rica en tesorería; con frecuencia, es un objetivo potencial para empresas que quieran absorberla.

El descenso en la flexibilidad, iniciado en la Plenitud, tiene un efecto a largo alcance: en un momento dado, la capacidad para lograr y producir resultados también tiene que descender

La organización Aristocrática se distingue de las demás organizaciones en los restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dónde se reúnen, cómo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cómo se comunican entre sí y cómo manejan el conflicto.

Una cuarta característica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las personas manejan el conflicto, como grupo. A nivel individual, todos están preocupados por la compañía y por su futuro, pero en las reuniones formales no expresan ninguna de estas dudas.

La compañía Aristocrática niega la realidad actual. Aunque está perdiendo cuota de mercado y aumenta progresivamente su incapacidad para competir, en términos de productos o destrezas de marketing, sus miembros mantienen una actitud de llevar el negocio como siempre.

Las Aristocracias, por lo general, intentan incrementar los beneficios incrementando los ingresos, y no recortando los costos. Y lo consiguen, pero no elevando las ventas por unidad, sino aumentando los precios.

La organización Aristocrática tiene una tesorería fuerte. La organización es conservadora y su liquidez es excelente, ya que son pocas las propuestas de inversión de sus fuentes internas. El clima organizativo, que acepta el presente como deseable, domina y es más fuerte que las aspiraciones agresivas de cualquier individuo en la organización. Con ese efectivo, la organización Aristocrática busca entonces nuevas vías de crecimiento. Al no haber propuestas internas sobre ese efectivo, busca en el exterior las oportunidades de crecimiento.

Las Aristocracias normales compran compañías Go-Go. Se sienten atraídas por estas compañías, ya que desean tener acceso a nuevas tecnologías en un mercado en crecimiento. Las compañías Go-Go desean vender porque están cansadas de sus intentos de organizarse y crecer con sus propios recursos internos. Piensan que la organización Aristocrática puede hacerlo con mayor facilidad porque es más grande, más rica y está mejor organizada.

Cuando una organización Aristocrática compra a una Go-Go, esta última se asfixia. Lo que daba entusiasmo y vigor a la compañía Go-Go era su flexibilidad, su rapidez en la toma de decisiones. Muchas de ellas eran intuitivas y en la organización no había ni respeto ni cabida para la ceremonia. En las organizaciones Aristocráticas el clima es justo lo contrario. La ceremonia es rigurosa: exige presupuestos presentados en un formato determinado, en una fecha fija y con unos detalles concretos, todo lo cual resulta asfixiante para la organización Go-Go.

Cuando una compañía Go-Go adquiere una Aristocrática, la organización Go-Go no alcanza a comprender los problemas de la Aristocrática. Exprimir su tesorería no la llevará a la etapa de Plenitud, sino que la transformará en una Aristócrata arruinada.

El día del juicio final llega cuando ya es imposible aumentar los precios, y las adquisiciones no son tan fáciles. La verdad aflora rápidamente. Entonces, se acabaron las sutilezas. Sacan los cuchillos y comienza la lucha por la supervivencia individual (no la corporativa).

Burocracia temprana

En la Burocracia Temprana, estas son las características típicas del comportamiento de la organización:

El énfasis está en quién causó el problema, y no en qué hacer al respecto (como si resolver el quién equivaliese a resolver el qué)

Abundan los conflictos, las puñaladas por la espalda y las luchas internas.

La paranoia congela a la organización; nadie quiere destacar.

El centro está en las luchas internas; el cliente externo es una molestia.

Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientación a los resultados durante un período prolongado, la cirugía artificial del incremento de precios llega a tener un efecto negativo.

En la organización Aristocrática, reina la calma previa a la tormenta. Todos sonríen, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda. En la Burocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar de luchar contra la competencia, como deberían hacer, los directivos comienzan a luchar entre sí.

Burocracia y muerte

En la etapa Burocrática, la compañía no genera suficientes recursos propios. No justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo. ¿Cómo es la organización Burocrática?

Abundancia de sistemas, con poca orientación funcional.

Vive disociada de su entorno, centrada básicamente en sí misma.

No hay sentido de autocontrol.

Sistemas con escasos resultados funcionales

La organización Burocrática está desorganizada. Cuando los clientes intentan lograr una decisión sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro documento adicional. La organización no solicita, de antemano, todo lo que necesita, y así es imposible que el cliente inexperto esté preparado.

Las organizaciones Burocráticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto sucede cuando son capaces de operar aisladas del entorno externo. Ejemplos de organizaciones de este tipo serían los monopolios y los organismos oficiales. Las presiones políticas o sindicales pueden mantenerlas vivas, porque nadie se atreve a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo ello provoca una prolongación artificial, muy costosa, de la vida.

Es posible que pasen años antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie está comprometido con la organización. Puede ocurrir antes de que llegue la burocratización, debido a la ausencia de un compromiso político viable que apoye a un sector o compañía, con su consecuente ejecución.

Ciclo de operaciones
Ciclo de operaciones

Bibliografía

  • Ichak Adizes; “Ciclos de Vida de la Organización”; Ed. Díaz Santos; Madrid España; 1994, Reimpresión.
  • Chiavenato Idalberto; “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Ed. Mc Graw Hill, Séptima edición.
  • Munch, Galindo Lourdes,“Administración”,México 2007, Editorial Pearson.

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González Ibarra José Abraham. (2013, agosto 6). Organismos sociales y sus áreas funcionales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organismos-sociales-y-sus-areas-funcionales/
González Ibarra, José Abraham. "Organismos sociales y sus áreas funcionales". GestioPolis. 6 agosto 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/organismos-sociales-y-sus-areas-funcionales/>.
González Ibarra, José Abraham. "Organismos sociales y sus áreas funcionales". GestioPolis. agosto 6, 2013. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/organismos-sociales-y-sus-areas-funcionales/.
González Ibarra, José Abraham. Organismos sociales y sus áreas funcionales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/organismos-sociales-y-sus-areas-funcionales/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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