Necesidad y desarrollo de la innovación

Partiendo de la Calidad: ” para ser un directivo que hace triunfar la calidad hacer…  “

1.            Establecer la visión y las políticas

2.            Formación del personal

3.            Establecimiento de los objetivos que hay que alcanzar

4.            Planificación de la manera de alcanzar los objetivos (estrategia)

5.            Dotación de los recursos necesarios

6.            Gestión y medición de la calidad con el mismo rigor que pondríamos si se tratara de la rentabilidad

Todo ello implica tener en cuenta la innovación necesaria en cada uno de los 6 aspectos citados, veamos pues que podemos hacer para innovar:

Innovación:

Por innovación de procesos entendemos una reconsideración fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar drásticas mejoras en las medidas críticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez.

Por reconsideración fundamental entendemos la necesidad de reconsiderar las hipótesis básicas y normalmente implícitas sobre cómo organizamos las tareas. Es necesario romper los esquemas preestablecidos. Consecuencia de ello es que el rediseño debe ser radical. Las mejoras incrementales son insuficientes. Aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que una empresa necesite, simplemente la definición anterior no las incluye como innovación de procesos.

Una vez detectada la hipótesis que configuraba el proceso antiguo, se precisa un rediseño radical del proceso, normalmente con un uso intensivo de las tecnologías de la información, normalmente los rediseños se centran la creación y uso de bases de datos compartidas eliminando tareas innecesarias y realizando las restantes en su lugar más natural.

El tercer elemento subrayado en la definición es proceso de negocio. Hay que resaltar que el objetivo de la innovación y el rediseño no es una tarea específica (lo que haría el taylorismo), ni una unidad organizativa como un departamento (ya que dichas unidades son consecuencia de la división del trabajo en tareas), sino un proceso completo de negocio, esto es, un conjunto de actividades relacionadas que añaden valor al cliente (interno o externo). Coherentemente con estas explicaciones, podríamos hablar de toda la empresa en lugar de procesos. Sin embargo, su complejidad todavía nos supera, y la experiencia nos aconseja ser prudentes y centrarse en procesos como unidad de análisis.

Finalmente, la consecuencia de todo lo anterior debe plasmarse en mejoras de los indicadores tradicionales de resultados. Sin embargo, destacamos que dichas mejoras deben ser drásticas. Si las mejoras son sólo marginales, no vale la pena embarcarse en cambios radicales; seguramente puede obtenerse lo mismo con cambios marginales. Y todavía más importante: si nos proponemos solamente mejoras marginales, difícilmente nos plantearemos reconsideraciones fundamentales o rediseños radicales. Es preciso fijarse objetivos ambiciosos para que nuestra imaginación rompa los esquemas establecidos. Ej.: Ford logró su rediseño cuando modificó sus expectativas de mejorar un 20% a mejorar un 80%, de forma que el objetivo no podía conseguirse simplemente mejorando lo presente.

La innovación de procesos no es lo mismo que la mejora de procesos. Esa última pretende un nivel de cambio mucho menor. Si la innovación persigue un nivel de cambio radical, la mejora pretende realizar el proceso de la misma manera, pero a un mejor nivel de eficiencia (o efectividad). En una organización bien gestionada los dos procesos deben coexistir; algunos procesos son objeto de innovación, mientras otros son mejorados constantemente.

Aspectos clave Participación
Mejora Abajo – arriba (bottom -up)
Innovación Arriba – abajo (Top – Down)
Nivel de cambio Ámbito típico
Incremental Dentro de una función
Radical Amplio, cruzando varias funciones.
Punto de partida Riesgo
Proceso existente Moderado
Desde cero Alto
Frecuencia de cambio Principal facilitador del cambio
Una sola vez o continuamente Control estadístico
Una sola vez. Tecnología de la información
Duración del proceso de cambio Tipo de cambio
Corta Cultural
Larga Cultural y de estructura.

Son pues filosofías radicalmente opuestas a la vez que intrínsecamente complementarias. Una vez definido que entendemos por innovación de procesos, conviene describir cuáles son sus etapas para identificar una operativa que nos sirva de pauta orientativa para este tipo de procesos de cambio. No hay una serie de pasos que , seguidos estrictamente, garanticen el éxito del rediseño de procesos. De todos modos, aunque el éxito no se pueda garantizar, la literatura proporciona una serie de ejemplos que permiten extraer algunas conclusiones sobre las etapas seguidas por aquellas compañías que han llevado a cabo con éxito proyectos de cierta envergadura.

Metodología

1.            Identificación del proceso a innovar

2.            Identificación de las palancas para realizar el cambio

3.            Desarrollo de la visión del nuevo proceso

4.            Análisis y comprensión del proceso existente

5.            Diseño del nuevo proceso y realización de un prototipo.

Identificación de procesos a Innovar. Qué es un proceso.

Definición de proceso:

Un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.

Pensar en procesos en el sentido global -donde el fin concreto es poner un producto o servicio en manos de un cliente- requiere un cambio fundamental en el enfoque al que se está acostumbrado en la empresa tradicional.

Es habitual que las empresas piensen en cómo hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientación funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales está en la base de la división de tareas. Al contemplar la organización como un conjunto de procesos, debemos, en cambio, pensar en qué – y para quién- se hacen las cosas. Estamos acostumbrados a organizarnos en funciones para poder gestionar eficientemente distintas etapas de la cadena del valor. Aquí proponemos que el énfasis debe estar en una visión de procesos que normalmente cruzan las barreras funcionales. La mayoría de las empresas se organizan de forma tal que no podemos identificar un responsable para cada uno de los principales procesos. La esquematiza un típico proceso transfuncional.

En una organización enfocada hacia procesos, el “desarrollo de un producto” consiste en empezar con un análisis de la competencia y del mercado, y acabar con un prototipo y especificaciones para la manufactura en masa del mismo. Para llevar a cabo dicho proceso es necesaria una íntima colaboración de al menos tres departamentos: I+D, producción y marketing. Sin embargo, y al poner énfasis en la diferenciación funcional diluyen la responsabilidad del proceso en su conjunto.

Una característica fundamental de los procesos es que tienen clientes. Es decir, todo proceso – y por tanto toda actividad en la empresa- está encaminado a producir un bien o servicio que alguien capaz de juzgar su calidad va a usar ( en caso contrario, deberíamos eliminar la tarea o el proceso). Este cliente puede ser externo o interno en la propia organización.

Cabe preguntarse cuantos procesos hay en una empresa. Pocos, no más de veinte. Ej.: Rockart y Short determinan tres: desarrollo de nuevos productos, entrega de producto a los clientes y gestión de las relaciones con los clientes.

En cualquier caso, en general es deseable que los procesos identificados tengan la envergadura suficiente como para que sea posible plantearse una mejora radical. Si definimos cientos de procesos, cualquier intento de análisis y optimización individualizada de los mismos no llevaría consigo, en general, mejoras que justificaran el esfuerzo – de hecho, estaríamos de nuevo en la especialización de tareas propugnada por Taylor-.

Es precisamente en la adopción de una perspectiva global en el análisis y simplificación de procesos que hasta el momento se hayan gestionado de manera aislada, donde reside el mayor potencial de mejora.

Un beneficio a menudo importante consiste en la optimización -y quizás la supresión- de las interfases; para ello es necesario un punto de vista suficientemente amplio. Por otro lado, tampoco es conveniente caer en el otro extremo, definir toda la empresa como un proceso, porque ello conllevaría un grado de dificultad inabordable.

Identificación de procesos

No hay una regla general acerca de cómo llegar a la lista “correcta” de procesos de una organización. El proceso de identificación se puede llevar a cabo de muchas maneras; un análisis de la cadena del valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificación de los principales procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que identifiquen los procesos de los que son responsables y después en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no más de veinte procesos, depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado. Procesos típicos son: desarrollo de nuevos productos, realización de pedidos a un proveedor, creación de un plan de marketing, procesar y pagar un siniestro, etc..

Un punto relevante en la identificación de procesos es la determinación de sus fronteras. Es difícil que todo empiece y termine “fuera de la empresa”. Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de cómo se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculación con los demás procesos. En consecuencia, la identificación de los procesos y sus fronteras es más un arte que una ciencia, por lo que deberá realizarse con prudencia y manteniendo una visión global de la empresa.

A efectos ilustrativos se presentan los procesos identificados por IBM, Xerox y British Telecom.

Principales procesos en tres compañías

IBM  –  XEROX  –  BRITISH TELECOM

Captura información del mercado Captura de información sobre la reacción de clientes
Relaciones (enganche) con el cliente Gestión de proveedores
Negocios directos Provisión de servicios de consultoría
Selección de requerimientos Marketing
Gestión de inventarios y logística Gestión de información
Planificación del mercado Planificación de la red
Desarrollo de Hardware Integración de soluciones
Diseño e ingeniería de productos Gestión de negocios
Desarrollo de negocios Operación de la red
Desarrollo de Software Análisis financiero
Mantenimiento de productos Gestión de recursos humanos
Gestión de operaciones y procesos Provisión de servicios de apoyo
Desarrollo de Servicios Contabilidad
Gestión de tecnología Gestión de “leasing” y otros activos
Servicios de apoyo al personal Gestión de los recursos de información Legal
Operaciones de producción Gestión financiera
Marketing de productos y servicios Infraestructura de tecnologías de la información.
Cumplimentación de pedidos Investigación y desarrollo
Gestión de mercados
Servicio al cliente

¿Qué proceso innovar?

La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada compañía, pero unos criterios básicos son los siguientes:

1.            La relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia del negocio.

2.            La calidad y estado actual del proceso.

3.            El previsible nivel de resistencia al cambio.

4.            La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa tanto del equipo de Tecnología de la información como del de organización y de recursos humanos.

En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovación residen en procesos que no funcionan adecuadamente (por ejemplo, que presenten redundancias, o extensivo intercambio de información, stocks elevados, un alto nivel de control y comprobaciones, trabajos de reproceso, son muy complejos, provocan quejas, etc…), en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas tres características.

A modo de resumen, podemos decir que, para identificar los procesos a innovar, hay que seguir los siguientes pasos:

1.            Enumerar los principales procesos

2.            Determinar las fronteras entre los diferentes procesos

3.            Determinar la relevancia estratégica de cada uno

4.            Juzgar, al nivel más alto, la calidad de cada proceso.

5.            Determinar la componente cultural y política de cada proceso, en particular  las posibles barreras frente al cambio (entendemos por barreras al cambio los impedimentos emocionales y culturales).

La tecnología de la información como palanca de cambio

Por doquier se encuentran multitud de situaciones que ilustran el potencial de las tecnologías de la información como instrumentos de cambio.

Si hubiera que señalar una razón por la que creer en el poder de las T.I. como potenciador del cambio hacia una eficiencia revolucionaria, diríamos que es debido a que la mayoría de los procesos administrativos empleados en la actualidad se diseñaron cuando los ordenadores no existían o eran inasequibles a la mayoría de las empresas. Hoy es posible construir un conjunto nuevo de procesos que se apoyen en el poder de la informática y las comunicaciones actuales.

Las mejoras en la TI implican importantes mejoras en las técnicas para organizar y coordinar actividades.

En la empresa actual no se debería introducir ninguna nueva aplicación informática sin antes evaluar exhaustivamente el proceso asociado. No se conseguirá nunca un aumento sustancial de la productividad sin pensar desde el primer momento en la posibilidad de rediseñar completamente el proceso. Automatizar, no es suficiente.

Hay al menos nueve tipos de oportunidades para apoyar la innovación de procesos a través de las tecnologías de la información, aunque conscientes de que no agotan todas las posibilidades.

•             Automatización: Mediante la eliminación de una componente laboral en un proceso

•             Informatización: Al capturar la información relativa a un proceso con el objetivo de mejorar su entendimiento

•             Secuenciado: Cambiando la secuencia de los subprocesos, o permitiendo llevar a cabo procesos en paralelo.

•             Seguimiento: Permitiendo el seguimiento/control de procesos y/o materiales

•             Análisis: Apoyando el análisis y la toma de decisiones

•             Aproximación geográfica:  Coordinando procesos separados geográficamente como si estuvieran uno al lado del otro.

•             Integración:  Coordinando unidades o tareas diferenciadas

•             Diseminación del conocimiento:  A base de capturar y diseminar los activos intelectuales

•             Desintermediación:  Eliminando los intermediarios de un proceso

Es importante destacar el papel inductivo que debe jugar la TI en este proceso. La clave es plantearse como la TI nos puede permitir cumplir con la misión de un proceso de forma distinta, más efectiva y eficiente. La lista anterior puede servir para reflexionar sobre el potencial de las TI y, de esta forma, generar ideas de innovación de procesos. Es importante recordar que el papel de la información en la organización está por encima del papel propio de las tecnologías de la información.

En a empresa se utiliza información como elemento de supervisión y control, de coordinación de actividades, de apoyo a las decisiones, de integración de tareas y unidades, y de soporte a las operaciones. En consecuencia, la propia información, con independencia de las TI, es también una palanca fundamental de cambio en la innovación de procesos.

Otras palancas de cambio

Las componentes no tecnológicas de la innovación de procesos, como el incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de innovación, el organizarse en equipos de trabajo autónomos, y una organización en general más achatada, son de capital importancia para que la innovación sea un éxito. De hecho, la TI por sí sola rara vez es efectiva sin una simultánea innovación en la componente humana y organizativa.

La innovación en procesos implica cambios no triviales en la empresa. La mayoría de ellos cruzan las líneas funcionales tradicionales de la organización e implican nuevos riesgos y responsabilidades. Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organización realiza, la innovación de procesos implica, en general, cambios en la estructura organizativa.

Pero, al mismo tiempo, estos factores organizativos y humanos son también una palanca fundamental para inducir el cambio en los procesos. Constituyen otro de los elementos necesarios para organizar y coordinar actividades, que ni siquiera existían cuando los procesos actuales fueron diseñados y que, en cambio, están disponibles en estos momentos.

Particularmente importante es el trabajo en equipo. Para muchos procesos, el trabajo en equipo es la forma más natural de organizar las tareas, requiere menos control, mejora la eficiencia de las actividades, facilita la comunicación, etc. La mayoría de equipos que aparecen en los procesos son multifuncionales, debido fundamentalmente a que la mayoría de procesos lo son también.

Hoy día disponemos de muchos elementos que facilitan el trabajo en equipo. Por un lado, está el fenómeno cultural asociado a una mejor formación de las personas, la costumbre de interaccionar en la diversidad, la necesidad de mejorar la sociabilización del trabajo, etc. Por otro lado, la propia experiencia de trabajo en equipo y el desarrollo científico aportan elementos que facilitan, orientan y mejoran dicho trabajo.

Finalmente, la TI aporta un soporte fundamental que facilita la organización y el funcionamiento de equipos a través de sistemas como bases de datos compartidas, correo electrónico, teleconferencias, software para trabajar en grupo, etc.

Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjunción de factores culturales que facilitan la innovación de procesos vía cambios organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering, la desaparición de mandos intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de participación de los empleados, y la cultura y formación de éstos.

Finalmente, el rediseño de procesos conlleva una definición distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva también cambios en sistemas de compensación, diseño de puestos de trabajo, políticas de rotación del personal, sistemas de evaluación y medición del desempeño, políticas de recursos humanos como dirección de carreras, promociones, etc.

Una consecuencia es que una de las mayores dificultades en la puesta en práctica de la innovación de procesos se centra a menudo en los propios individuos involucrados en los procesos a innovar. En general, el rediseño de un proceso lleva consigo la disminución -incluso a veces la completa eliminación- del número de personas directamente relacionadas con dicho proceso, por lo que conseguir la cooperación de las mismas durante el diagnóstico y la implantación no es fácil.

Desarrollo de la visión del nuevo proceso

Para rediseñar adecuadamente un proceso de negocio, es importante definir con precisión la visión de dicho proceso de negocio. En particular, es necesario:

1.            Evaluar la estrategia competitiva actual para determinar la dirección del proceso.

2.            Consultar con los clientes del proceso sobre sus expectativas de resultados del mismo.

3.            Llevar a cabo un benchmarling de las expectativas de mejora y ejemplos de innovación existente.

4.            Fijar los objetivos de resultados del nuevo proceso.

5.            Desarrollar los atributos específicos del nuevo proceso, esto es, las características básicas que debe satisfacer.

Como indicábamos antes, deben fijarse objetivos ambiciosos para inducir cambios radicales. Además, éstos deben medirse en términos de parámetros actuales relativos al nivel de servicio como los siguientes:

•             reducción del coste;

•             reducción del tiempo

•             calidad del resultado o output;

•             calidad del ambiente de trabajo y empowerment;

•             posibilidades de aprendizaje y mejora continua en el proceso.

Entender los procesos existentes

Entender los procesos existentes es fundamental por muchas razones, entre las que destacamos tres. Por un lado, en organizaciones complejas no hay forma de migrar de un proceso a otro nuevo sin entender adecuadamente el punto de partida. Por otro lado, entender los problemas existentes en el sistema actual permite evitar que éstos se repitan en el nuevo.

Finalmente, entender los procesos actuales facilita la comunicación entre los participantes en la iniciativa de innovación.

Las técnicas y conceptos necesarios para entender y describir los procesos existentes pueden encontrarse en muchos textos. Sin hacer énfasis en los detalles, las etapas que deberían cubrirse son:

1.            Describir el flujo del proceso actual

2.            Medir dicho proceso en término de los atributos fijados para el nuevo proceso

3.            Evaluar el proceso en término de los atributos fijados para el nuevo proceso.

4.            Identificar los problemas y deficiencias del proceso actual.

5.            Identificar las medidas de mejora a corto plazo que pueden hacerse.

6.            Evaluar la situación actual de la organización y las TI en la empresa.

La esencia de la innovación: diseño del nuevo proceso y realización del prototipo.

No hay mucho que pueda decirse sobre esta etapa del proceso de innovación, a pesar de ser el eslabón fundamental. La razón es que poca sistemática puede aplicarse a la parte más creativa de todo el proceso. En términos generales, podemos identificar los pasos siguientes:

1.            Generar ideas sobre diseños alternativos (brainstorming)

2.            Evaluar la factibilidad, riesgo y beneficio de las alternativas de diseño, y seleccionar la preferida.

3.            Elaborar un prototipo del nuevo proceso diseñado

4.            Desarrollar una estrategia de migración del proceso antiguo al nuevo.

5.            Implantar los cambios organizativos (estructura y sistemas) necesarios.

Estos pasos son suficientemente autoexplicativos. Se limitan a recordar la necesaria prudencia en la introducción de cambios radicales como los perseguidos. Sin embargo, cabe hacer unas reflexiones sobre el primero de estos pasos, la generación de alternativas de diseño. Es aconsejable organizar la generación de alternativas en base a tres formas de razonar.

•             Primero:

Aplicar de forma sistemática alguno de los principios fundamentales de innovación de procesos que pueden encontrarse en los textos básicos sobre el tema. La siguiente lista, adaptada de Hammer, presenta un posible enfoque de la tarea de rediseño:

1.            Organizar el trabajo alrededor de productos y/o servicios, no tareas.

2.            Hacer que las personas que utilizan el producto de un proceso lo lleven a cabo.

3.            Incluir el trabajo de proceso de información en la tarea que produce dicha información

4.            Tratar los recursos distribuidos geográficamente como si estuvieran centralizados.

5.            Enlazar actividades que se puedan seguir en paralelo a lo largo de todo el proceso de realización de los mismos, en lugar de integrar resultados.

6.            Dejar la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo afectado, diseñando el proceso necesario para controlar la bondad de la decisión.

7.            Capturar información una sola vez, junto con la fuente de la misma.

8.            Combinar varias tareas en una sola. Asegurar que los pasos del proceso siguen su orden natural.

9.            Reducir al máximo las tareas de control; minimizar las necesidades de reconciliaciones.

10.          Como siempre ser conscientes de las posibles barreras al cambio.

•             Segundo:

Buscar, sistemáticamente, confrontar y criticas las hipótesis básicas implícitas en el proceso. En el centro de toda innovación reside el concepto de que hay que empezar el diseño del proceso sin encorsetarnos en lo que podríamos calificar como “la manera de hacer de siempre”. En realidad, no solamente debemos empezar desde cero, sino que, además, hemos de realizar el esfuerzo consciente y persistente de confrontar estas suposiciones.

•             Tercero:

Buscar oportunidades para la aplicación creativa de las TI -ver anexos-. En definitiva, pensar inductivamente poniendo a la TI por delante.

Implicaciones para la gestión

Los ejemplos de empresas que han llevado a cabo con éxito programas de innovación de procesos empiezan a ser numerosos. Todos ellos comparten una misma filosofía:

la necesidad de ir más allá de la automatización de procesos buscando formas distintas de proveer valor al cliente; un claro enfoque hacia el cliente y cómo añadir valor, centrándose en el qué por encima del cómo; rompiendo las fronteras entre funciones y departamentos; aportando una clara visión de la dirección del cambio y el liderazgo interno y externo necesario; modificando la organización, cambiando estructuras y sistemas para responder a una nueva orientación hacia procesos, para facilitar el cambio y consolidar los nuevos procesos.

Anexos

Tecnologías de la información e innovación de procesos – Aplicaciones genéricas de las tecnologías de la información-

Proceso de desarrollo de productos

Diseño automatizado

Sistemas de simulación

Sistemas de seguimiento

Sistemas de soporte de decisiones

Sistemas de comunicación interorganizacional

Proceso de pedidos a un proveedor:

Sistemas de selección de productos

Microanálisis y previsiones

Mejoras en sistemas de comunicaciones

Mercados electrónicos

Sistemas interorganizaciones

Composición de textos

Procesos logísticos:

Sistemas de localización

Sistemas de reconocimiento

Sistemas de dirección de activos

Sistemas de planificación logística

Telemetría

Tecnologías de la información e innovación de procesos  – Relación de acciones genéricas estratégicas basadas en la TI (ITSGA)-

ITSGA relacionadas con:

El producto:

Incrementar el contenido de información del producto

Personalizar el producto

Crear nuevos productos (por ejemplo, a partir de datos de ventas de otros productos)

Combinar productos

Los clientes:

Hacer trabajo para el cliente

Conseguir que el cliente trabaje para nosotros

Seleccionar clientes potenciales para determinados productos

Incrementar los costes de cambio de proveedor por parte de nuestros clientes

Facilitar a los clientes acceso a nuestro sistema de transacciones

Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes.

Canales de distribución:

Controlar el canal de distribución

Desarrollar nuevos canales de distribución

Utilizar canales existentes para otros propósitos (distribuir otros productos, etc.)

Proveedores:

Incrementar la efectividad de nuestras relaciones con proveedores

Facilitar a los proveedores acceso a nuestro sistema de transacciones

Acceder al sistema de transacciones de nuestros proveedores

Actividades de la cadena de valor:

Incrementar eficiencia de las actividades

Acoplar actividades

Reestructurar la cadena de valor explotando vínculos e interrelaciones

Carácter general:

Establecer nuevas prácticas (¿estándares?) en el sector, llegando a cambiar su estructura.

Considerar los sistemas transaccionales como fuentes de ventajas competitivas.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 17). Necesidad y desarrollo de la innovación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/necesidad-y-desarrollo-de-la-innovacion/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Necesidad y desarrollo de la innovación". GestioPolis. 17 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/necesidad-y-desarrollo-de-la-innovacion/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Necesidad y desarrollo de la innovación". GestioPolis. julio 17, 2002. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/necesidad-y-desarrollo-de-la-innovacion/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Necesidad y desarrollo de la innovación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/necesidad-y-desarrollo-de-la-innovacion/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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