Manufactura esbelta. Manual y herramientas de aplicación

Manufactura esbelta
Todo lo que debes saber
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios
- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de
los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Definición de las 5’S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área
de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios,
estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los
inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de producción, carpetas con información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos,
cajas de cartón y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de
giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de producción
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es más agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso
Eliminación de pérdidas por errores
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificación
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción
de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto
de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo. La estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de
la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hábitos
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización
y respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada día
Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el
nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la lula,
así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar
a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o
una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La
figura 9 nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Figura 1. Sistema Justo a Tiempo
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la
célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Materia
prima del
proveedor
Stock de
materias primas
Señal de
reabasto
Célula de
trabajo 1
Stock del
trabajo en
proceso
Célula de
trabajo 2
Stock de bienes
terminados
Señal de
reabasto
Señal de
reabasto
Bienes
terminados
para el
cliente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproducción, sobrecompras
Gente de más, gente de menos
Etc.
Desperdicio
Forma de eliminarlos
Sobreproducción
- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando
cantidades y tiempos entre procesos, haciendo
sólo lo necesario
Espera
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
Transporte
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Proceso
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse
o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio
Inventarios
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y
sincronizarlos
Movimiento
- Estudiar los movimientos para buscar economía y
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
Productos defectuosos
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en
cada proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
Figura 2. Tipos de desperdicios
3. El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar
de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
Tipo de inventario
Forma de reducción
Trabajo en proceso
Reducir el tamaño del lote
Eliminar las colas
Materias primas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de
trabajo
Producto terminado
Producir lo que vende
Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
A la función
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material
Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipación
Programación nivelada
Figura 3. Tipos de inventarios
4. Mejora Continua
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a
paso para así lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano
La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera que el hombre
es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y
logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a
realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
6. La sobreproducción = ineficiencia
Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas
de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene
que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual
consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas
representa un elemento del sistema:
Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir
los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones
en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, acomo la cercanía de las
diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipo.
Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto sede uno en uno, ya que de otra manera
los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se
termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se
ocultarían en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad:
nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a
cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la
cooperación y confianza mutua.
Figura 12. Sistema de Planeación Justo a Tiempo 14
Flujos
estructurados
Dedicación de
recursos
Tecnología de
grupos
Celdas
Ventajas de la
gente
Participación
compromiso
Gente
multifuncional
Grupos de
trabajo
Demanda y
suministro
confiables
Confianza
mutua
Socios
proveedores
Socios
clientes
Flujo continuo
Refinamiento
del proceso
Mantenimiento
preventivo
Calidad total
Operación
lineal
Más menos
Cero desviación
Sistema jalar
Lotes pequeños
Sistema de
Planeación
Justo a Tiempo
Sistema de jalar
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción
ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer sólo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentación
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Células de manufactura
Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de producción.
Prerrequistos
Características
Tiempos de montaje o
preparación bajos
Más dependiente de la gente que de las
máquinas
Volumen suficiente
Operaciones se balancean con base en
tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de
problemas en línea
Equipo flexible en vez de
supermáquinas
Agrupación por familias de
producto
Mover pequeñas cantidades. Distancias
cortas
Entrenamiento multifuncional a
operadores
Distribución compacta
Todo en su lugar
Figura 4. Células de Manufactura
¿Por dónde empezar?
Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y
abastecimiento.
Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.5 La
estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones eléctricas
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares)
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de
trabajo
Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta
Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario
se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de
reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo
de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su
lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial
deberán ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban debe ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la producción
Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de
cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente
Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero
que los demás
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de producción: Contiene la orden de producción
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso,
averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en
fin de semana se producen circunstancias insólitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta
Información de la etiqueta Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información
necesaria en Kanban sería la siguiente:
Número de parte del componente y su descripción
Nombre / Número del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / producción del producto
Implantación de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios
de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso
hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
No producir más que el número de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos,
mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el
proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla,
la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la
siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior
si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos
puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas
Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de
producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a
producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,
anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o
se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como
regulador del inventario en proceso.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos
y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido
al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida
del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de piso.
Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas
de pequeños grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averías
Objetivos del TPM
Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de
costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Características del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo
Amplia participación de todas las personas de la organización
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas
Aprendizaje permanente
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicación eficaces
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevención de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y
de búsqueda de acciones correctivas
Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución
Productividad
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reducción de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnología de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fábrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la
construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican
a continuación:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de
las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de
un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de
mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que
se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de
conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación
de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a
los estándares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo
funcione sin averías y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares s importantes en la
búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta
"cero averías" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el
tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento
preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento
técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el
comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la
máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Se necesario un tiempo
similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un
equipo?, ¿Será esto económico?.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un
alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la
distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el
plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto
de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su
criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir
el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas
asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para
la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que
permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo
de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de
planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Pilar 4: Educación y Formación
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas
utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es
fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada,
Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos sistemas de
producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar
actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para
su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de
proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es
desarrollado a través de equipos para proyectos específicos. Participan los
departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos,
producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
"cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos
de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento
Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo
para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos
Observar las variaciones de las características de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de
anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos
del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad
del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que
se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el
trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de
producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar
pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea
técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento
autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado
en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea
metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar
tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras
tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.
Pasos para la implantación de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese
que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos
niveles de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y sección
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM se
implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria
interna o externa
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de
1/100 bajo los objetivos planteados
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio
a la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en
establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será
lanzado TPM con la participación de todo el personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas
fundamentales y el plan maestro
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades
del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de
logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como
son:
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase
de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los
costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La
magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el
empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de
moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su
magnitud también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo
de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas
directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100%
menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el
equipo.
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a
velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que
ser retrabajados o eliminados. Las rdidas consisten en el trabajo
requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos. El AE está s relacionado con decisiones directivas sobre uso del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en del equipo. Esta
medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por
diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del
tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado
para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede
interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base delculo 1440
minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan
inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365
días * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios,
reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se
obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado
y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de
paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir y se expresa en porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no
programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los
siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido
a paros no programados.
Disponibilidad =
disponible neto Tiempo
operativo Tiempo
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado
+Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de línea
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia =
operativo Tiempo
)producidas zastacto)(Pie (Tiempo
En donde:
Tiempo tacto =
diaria total Demanda
diario total neto Tiempo
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el
tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen
problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe
destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se
producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
FTT =
producidas Partes
)defectivas partes de (Total - )producidas (Partes
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o
recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos
expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Figura 5. Indicadores de TPM
¿Por qué es importante la OEE?
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial
de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una
experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad
de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el
grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.
Pérdidas por fallas
Pérdidas de velocidad
Pérdidas de rendimiento
Pérdidas de cambios de
modelo y de ajuste
Pérdidas por paros
menores
Pérdidas de calidad y
retrabajos
Disponibilidad =
disponible neto Tiempo
operativo Tiempo
Eficiencia =
operativo Tiempo
)producidas zastacto)(Pie (Tiempo
FTT =
producidas Partes
)defectivas partes de (Total - )producidas (Partes
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y
la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas
(benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de
producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos
componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que
hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de
plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o
una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que
cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de
OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados
como piloto o modelo.
Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes
departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que
cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y
OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la
disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin
embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del
nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas
que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta
falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil
obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y lo operas", va a
ser imposible mejorar la OEE de una planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento
autónomo para los operadores
El mantenimiento autónomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su
equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y
anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rápida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y
restaurar las condiciones del equipo)
Paso 9: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento
El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención,
predicción, corrección y mejoramiento tecnológico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
Técnicas de diagnóstico en general
Técnicas de diagnóstico para equipo básico
Teoría de vibración
Reglas de inspección general
Lubricación
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo
El cual tendrá como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operación
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantación:
1. Planeación y reparación de la implantación de TPM
2. Instalación piloto
3. Instalación a toda la planta
Producción Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la
demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el
kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del
cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del
cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta esté “nivelada" o
estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de
la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de
muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio
más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor
frecuencia.
Verificación de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de
producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad
integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de producción
contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los parámetros del
proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situación inestable en el proceso de producción la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción masiva de partes o
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo
"ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en producción. Existen
diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar,
como todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe
ser el punto óptimo de calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las
condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener
la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
Calidad asegurando 100% del tiempo
Averías de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo
que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajador se cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del
Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte,
que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la
máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie)
que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que
detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por
lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la
de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos
y/o económicos hagan la implantación de un método de control una tarea
extremadamente difícil.
Clasificación de los métodos Poka Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un mero específico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este
planeando la implantación de un dispositivo Poka Yoke.
Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia
y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena
receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de
objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto,
un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de
contacto, a como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es
de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un
"trimetron", los valores de los límites de una pieza pueden ser cilmente
detectados, así como su posición real. Este es un dispositivo muy
conveniente ya que los mites son seleccionados electrónicamente,
permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las
piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles
de líquidos usando flotadores
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética.
Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido
entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector,
que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores
fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de
tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre
colores. Pueden también detectar algunas áreas por la diferencia entre su
color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo
interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición
de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones
de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los
productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores,
o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos
estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo esta
pasando, la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes
de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos,
también pueden detectar brocas rotas o dañadas.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número
de ciclos, conteo, y transmisión de información
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o
interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de
alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura
pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples
térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la
temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr
un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de
medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores
métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas
de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones
anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy
conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de
tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden
usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información.
Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que
capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la
luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores
mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz
simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra
errores
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que
existen actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o
muy alto, cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo
Fuente
Costo
Mantenimiento
Confiabilida
d
Físico / mecánico
Empleados
Bajo
Muy bajo
Muy alta
Electro / mecánico
Especialistas
Más alto
Bajo
Alta
Electrónicos
Poco
especialistas
Más alto
Bajo pero
especializado
Alta
Figura 6. Tipos de Poka Yoke
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo
también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al
problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no
será rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo “100%” de la
inspección
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan
feedback rápidamente par que los errores puedan corregirse
Indicador Visual (Andon)
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el
estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de
luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en
el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema
o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero
de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área
de asamblea será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el
operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las
máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas.
Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor
que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla
de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a
comprender hay un problema en su área. Una vez el supervisor evalúa la
situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los
colores usados son:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Cambio rápido de modelo (SMED)
SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y
técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo
a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más
comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Correr cada parte cada día (fabricar)
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximación en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las
tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios
tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué
personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El
objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no
dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.
2. Estudiar los métodos y practicar (25%)
El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más
rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las
tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras.
La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el
tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones
internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos
de gente.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de
materiales y uso de las herramientas. La eficacia está condicionada a
la práctica de la operación. El tiempo empleado en la práctica bien
vale ya que mejoraran los resultados.
3. Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso
se recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se
requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de
matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios
estándar.
Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeños
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega más cortos
Ser más competitivos
Tiempos de cambio más confiables
Carga más equilibrada en la producción diaria
Fases para la reducción del cambio de modelo
Fase 1. Separar la preparación interna de la externa
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez
parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor
cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite
disminuir el tamaño de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,...-
fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare,
rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rápidamente.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Preparación
en un paso
Etapa preliminar
(Tiempo, Movimiento, Retrasos, Transportación)
Preparación
interna
Preparación
externa
Preparación
externa
Preparación
interna
Reduccn de
ajustes internos
Eliminar ajustes
Mejorar sistemas
de sujeción
Optimizacn
de la
preparación
Mejorar los
procesos de
la
preparación
Integrar
preparación
interna y
externa
Separar
preparación
interna y
externa
Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar
el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a
andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras
palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto
de acuerdo a las especificaciones . Además se emplea una cantidad extra de
material.
Fase 4. Optimización de la preparación
Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza
para distinto producto (diseño de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
Fases para la reducción del cambio de modelo
Figura 7. Fases para la reducción del cambio de modelo
Técnicas para la reducción del cambio de modelo
1. Estandarizar las actividades de preparación externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina
3. Utilizar un elemento de fijación rápida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparación mecánica
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de
trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.
Figura 18. Mejora Continua 3
Figura 9. Comparación Innovación vs. Kaizen
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
Oriente
Alta Administración Innovación Elementos Kaizen
Media Administración Kaizen
Supervisores - Orientación al Cliente
Operadores Mantenimiento - Círculos de Calidad
- Orientación al Proceso
Occidente - Automatización
Alta Administración Innovación - Disciplina
Media Administración - TPM
Supervisores - JIT
Operadores Mantenimiento - Cero defectos
MEJORA CONTINUA
Kaizen
INNOVACIÓN KAIZEN
- Creatividad - Adaptabilidad
- Individualismo - Trabajo en equipo
- Orientada al especialista - Orientada al sistema
- Orientada a la tecnología - Atención a los detalles
- Información: cerrada - Orientada a las personas
- Buscar nueva tecnología - Información: abierta
- Línea + personal - Tecnología existente
- Retroalimentación limitada - Retroalimentación amplia
COMPARACIÓN INNOVACIÓN vs KAIZEN
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en
tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en
equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Selección del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la dirección industrial
Problemas de calidad y entregas al cliente
Criterios organizativos
Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
Relación con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta
Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta
clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en
el proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de
mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control
de calidad.
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se
identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En
esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos,
reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad,
energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para
identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar
en forma gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del
problema. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular
objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.
Paso 4: Diagnóstico del problema
Antes de utilizar cnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se
deben establecer y mantener las condiciones sicas que aseguren el
funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen:
limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es
importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto
implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.
Las cnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los
problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su
facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los
trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de
estudio son:
Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Análisis de causa primaria
Método de función de los principios físicos de la avería
Técnicas de Ingeniería del Valor
Análisis de dados
Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción
Justo a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan
debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas
se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los
objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal
especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento,
etc., como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del
equipo y personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas,
empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de
todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador.
Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no
contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se
pretenda mejorar los todos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las
opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados
en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que
cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del
objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco
veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Los Eventos Kaizen
¿Qué es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento
de algún proceso productivo seleccionado.
3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier
empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de
Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de
desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reducción del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reducción del inventario en proceso
Reducción del tiempo de fabricación
Reducción del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la producción
Reducción de costos de producción
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles
Programa de implantación
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos
2. Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo
El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
5. Medición
Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de mejoras,
etc.
Como se realiza un evento Kaizen
Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios en el área de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y técnicos
Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones
muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED,
eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S,
mantenimiento autónomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en
las mejoras
Mapa de proceso
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a través de
los principales flujos esenciales para cada producto:
1. El flujo de producción de la materia prima desde que está en manos del
cliente
2. El diseño del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no
se optimiza la pieza. Es un dibujo o representación visual de cada proceso
incluyendo el flujo del material y el flujo de la información.
¿Porqué el mapa de proceso es una herramienta esencial?
Ayuda a visualizar más que el proceso individual, por ejemplo: ensamble,
soldadura, etc. en producción. Tú puedes ver el flujo.
Ayuda a ver más los desperdicios
Provee un lenguaje común para hablar acerca de procesos de
manufactura
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra
forma, muchos detalles y decisiones en tu almacén ocurren por no tomar
las decisiones
Muestra la conexión entre el flujo de información y el flujo de material. No
es una herramienta más
Es más útil que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una
concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia
viajada, la cantidad de inventario
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a
detalle el orden del flujo
Bibliografía
www.lean-6sigma.com
www.gestiopolis.com
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Por: Karla Pineda Mandujano

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Pineda Mandujano Karla. (2004, febrero 10). Manufactura esbelta. Manual y herramientas de aplicación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-aplicacion/
Pineda Mandujano, Karla. "Manufactura esbelta. Manual y herramientas de aplicación". GestioPolis. 10 febrero 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-aplicacion/>.
Pineda Mandujano, Karla. "Manufactura esbelta. Manual y herramientas de aplicación". GestioPolis. febrero 10, 2004. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-aplicacion/.
Pineda Mandujano, Karla. Manufactura esbelta. Manual y herramientas de aplicación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-manual-y-herramientas-de-aplicacion/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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