Gestión del capital humano en la organización, teoría general

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Gestión del Capital Humano
en la Organización
Temas de conocimiento general para
el desempeño individual-grupal
Jaime Torres Dujisin
Duissin Consulting Group
Economista, Magíster en Ciencias Económicas.
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Sobre el contenido:
El contenido de estos apuntes constituye una sistematización resumida,
de conocimiento general, sobre temas relevantes para empezar a
incursionar en la comprensión del comportamiento y gestión de personas
en las organizaciones.
No tienen la pretensión de brindar algún tipo de aporte teórico, sino que
entregar elementos de conocimiento básico que permitan al lector
obtener una mirada amplia sobre los principales aspectos que participan
en el comportamiento de las personas en la organización, como factor
clave fundamental para la calidad del desempeño y logro de resultados.
Los diversos desarrollos temáticos que se exponen constituyen una
combinación de ―autorías―, ya que comprenden tanto enfoques propios
basados en mi experiencia profesional- junto con definiciones y
conceptos ¨prestados¨ de una serie de expertos y pensadores que he
podido conocer a través de sus libros y trabajos.
De manera que se trata de un ―mixde conceptos propios y ajenos, en
varios casos expuestos literalmente y en otros incorporando cambios y/o
ampliando determinado enfoque del autor según mi opinión al respecto.
Donde no incluyo opinión propia, según lo que recuerdo, es dos textos
de Gerson Volenski, especialista chileno, gestión del capital humano y
competencias, y en el tema inteligencia emocional (resumen elaborado
por Jordan Herrera, especialista Venezolano).
Se optó por esta forma mesclada a fin de concentrar la mejor calidad
posible en los contenidos temáticos, integrando enfoques conceptuales
de diversas fuentes, pero de manera facilitadora para el lector y no a
través de innumerables citas de autores, cuestión que termina siendo
muy tediosa y pienso hasta dificulta la efectividad del aprendizaje. Y lo
que se pretende es precisamente lo contrario; un aprendizaje eficaz
junto con calidad en los conceptos que se entregan.
Por último, los diversos enfoques que se exponen constituyen puntos de
vista y como tal discrepables. Por tanto no pretenden ser afirmaciones
absolutas o definitivas, muy por el contrario. No debemos olvidar que el
saber humano es un proceso dinámico, en permanente avance y
aprendizaje sobre lo que conocemos, especialmente en lo que refiere a
personas.
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INTRODUCCIÓN
La administración de personal y la gestión del capital humano
en las organizaciones; una diferenciación necesaria
Diversas publicaciones que se puede leer en materia de administración
de recursos humanos en las organizaciones, contienen enfoques y
técnicas para administrar las personas en las empresas, para ejercer una
adecuada administración de personal con el propósito de obtener un
buen aporte laboral, para que el funcionamiento sea lo más eficaz y
eficiente posible a fin de lograr los resultados operacionales trazados y,
junto a ello o como parte de los objetivos, mantener y avanzar en lo que
es competitividad de lo que hace y como lo hace la organización.
En esos trabajos básicamente se desarrolla determinado sistema de
administración de recursos humanos que se constituye a través de
subsistemas.
Existen diversos enfoques respecto a los subsistemas y sus
denominaciones que se indican para el sistema de administración de
personal, pero en esencia se trata de fases secuenciales de planificación,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, evaluación y control de recursos
humanos.
Para una organización contar con un buen sistema de administración de
personal - en términos que responda de manera efectiva a las
necesidades de la organización - sin duda alguna es algo necesario e
importante para el desempeño laboral, en consecuencia para el
funcionamiento y resultados de la organización.
En ese sentido podemos indicar que la administración de personal
mediante determinado sistema con sus subsistemas es una cuestión de
procedimiento administrativo.
También el aspecto desarrollo de recursos humanos, incorporado como
un subsistema en los sistemas de administración que podemos
encontrar, tiene un enfoque de tipo procedimental, mediante
capacitación y entrenamiento de personas en cuestiones técnicas
específicas.
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Y todo eso está bien ya que las organizaciones necesitan sistema de
manejo administrativo del personal.
Pero eso es solo una parte de la dimensión del asunto ya que las
organizaciones son agrupaciones humanas donde las personas, como
sabemos, son el elemento clave, el componente sustantivo.
Son las personas interactuando con los recursos materiales y
tecnológicos las que incorporan valor agregado a lo que se hace, las que
generan innovación, las que desarrollan tecnología y nuevas técnicas, las
que aseguran la competitividad de lo que se hace y como se hace en la
organización.
De manera que el tratamiento de las personas resulta esencial para las
organizaciones ya que de ello dependerá la calidad del aporte laboral
que brinden. Hacia las personas es donde se deben dirigir los esfuerzos
en pos de desarrollo de la calidad del desempeño.
Es la calidad del desempeño de los equipos de trabajo lo que le permite
a una organización adecuarse a la dinámica cambiante del entorno en
que opera, que le permite mantener el ritmo de los requerimientos que
exige la competitividad del mercado globalizado, que le permite
constituirse como una organización inteligente y eso significa con
capacidad de aprendizaje permanente sobre lo que ocurre en el entorno
y como aprovecharlo en beneficio propio.
En este contexto de calidad del desempeño, se identifica la otra parte de
la dimensión del tratamiento de las personas en la organización que
debe existir como complemento a la parte administrativa de personal.
Por calidad del desempeño estamos pensando en las competencias de
las personas en la organización.
Específicamente, competencias basadas en comportamientos y
relacionamientos laborales que permiten desarrollar prácticas proactivas
en los equipos de trabajo, generadores e implementadores de ideas,
retroalimentativas de lo que ocurre interna y externamente, para hacer
mejor y de manera más competitiva lo que se hace y como se hace, para
mejorar cuestiones de competitividad operacional, resultados y otros
aspectos del funcionamiento que redundan directamente en el resultado.
Desde esta perspectiva, el aspecto desarrollo de recursos humanos toma
una connotación más amplia y se podría decir más ―densa‖; se traduce
en desarrollo de competencias laborales de las personas con todo lo que
ello implica.
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Visto de esa forma, el enfoque que manejan los sistemas de
administración de personal respecto a desarrollo de recursos humanos
(orientado a capacitación y entrenamiento de personal), resulta
insuficiente, por no decir estrecho, para los requerimientos que debería
generar el plantearse como actividad el desarrollo de recursos humanos
o gestión del capital humano de la organización.
En esto se sintetiza la mirada que propongo; visualizar el desarrollo de
recursos humanos no solo desde un ángulo administrativo, sino que bajo
una óptica de competencias-habilidades blandas y aspectos actitudinales-
conductuales de las personas en las organizaciones. De hecho, esto
último es lo que determina la calidad del desempeño individual-grupal.
Sin duda que el tema es amplio y no de poca complejidad ya que se
refiere a las personas en la organización, se relaciona a sus actitudes y
comportamientos, sobre lo que se debe hacer y lo que no con respecto
a la gestión, organización y coordinación de personas.
También se refiere a la cultura organizacional existente y deseada, a
cuestiones de motivación de las personas, a los tipos de liderazgo en los
niveles de mando, a las relaciones comunicacionales y retroalimentación
en la organización, y otros cuestiones temáticas más, todas tendientes a
obtener lo mejor de las personas en cuanto contribución laboral.
En resumen, la gestión de recursos humanos se trata considerando dos
componentes relevantes y complementarios;
el sistema de
administración de personal
y subsistemas, y
la gestión de personas-
equipos de trabajo
a través de las competencias laborales junto con una
sistematización de varios temas seleccionados con el fin de lograr un
adecuado conocimiento y comprensión del comportamiento y
desempeño de las personas en las organizaciones.
Los temas seleccionados para dicho efecto son: elementos sobre actitud
y comportamientos; el aprendizaje y la capacidad de escucha;
desempeño competente y competitivo; las comunicaciones
interpersonales desde la perspectiva de intercambio de juicios en
equipos de trabajo; cultura organizacional; liderazgo; motivación laboral;
dirección-supervisión de personas; la inteligencia emocional.
Dichos temas no son los únicos ni la selección optada pretende ser la
mejor, pero sin duda permite obtener una base de conocimiento amplio
y a la vez funcional en materia de gestión y desarrollo de recursos
humanos en organizaciones.
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Gestión estratégica del capital humano (artículo de G. Volenski)
La gestión de personas ha recibido múltiples denominaciones. Hasta
comienzos de los años 70 fue corriente llamarla ―Relaciones industriales
o laborales ―bajo este enfoque el énfasis estaba en la relación de la
empresa con los representantes de los trabajadores como sindicatos y
gremios.
Era una época muy confrontacional donde el orden socio-laboral estaba
fuertemente perneado por connotaciones ideológicas.
Más tarde aparecieron las ―Gerencias de Personal‖, donde el foco estaba
en los aspectos administrativos de la función: procesos y pagos de
remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y
relación con entidades provisionales, asistenciales y fiscalizadoras.
En cierto sentido, la impronta del Taylorianismo de comienzos del siglo
aun definía los paradigmas en la gestión de personas.
Recién desde fines de los 70 aparece la denominación ―Recursos
Humanos‖, por muchos considerada como una expresión no del todo
feliz porque situada a las personas al nivel del ―recurso‖.
Con ella, el carácter de la gestión adquirió un sentido ―funcional‖,
igualándola con otras áreas como Finanzas, Producción y Marketing. Esto
mejoró notablemente su status y posición organizacional, extendiendo su
influencia hacia el desarrollo de las personas y a la conducción de los
procesos de cambio.
Con la llegada de los 80 se comienza a hablar de ―Capital Humano‖.
En un principio desde una perspectiva económica inspirada en el trabajo
del premio Nobel de Economía Theodore Schultz. Más tarde, y desde un
prisma sociológico, se le vinculó al sistema educacional de la fuerza de
trabajo y finalmente se abordo desde una perspectiva empresarial.
Desde entonces se reconoce al sistema de competencias, talentos y
capacidades personales como clave para la competitividad.
¿Qué es ―Gestión del Capital Humano‖?
Podemos entender por Gestión del Capital Humano a ―la gestión de los
procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el
desempeño y la satisfacción de las personas de modo tal de crear valor
para los agentes externos e internos al sistema‖.
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Gestión de procesos humanos y organizacionales: En las organizaciones,
los procesos humanos se inscriben en el ámbito del comportamiento de
las personas y se consideran claves pera obtener resultados y formar
culturas específicas.
Los más estudiados han sido los de: comunicaciones, motivación
liderazgo y equipos de trabajo. El proceso de identificación y gestión de
competencias laborales se inscribe dentro de estos procesos humanos.
En tanto, los procesos organizacionales vinculados a las personas se
relacionan con el ingreso (reclutamiento y selección), el aprendizaje
(capacitación y desarrollo), el desempeño (gestión y evaluación), las
compensaciones (definición y gestión) y los procesos de desvinculación o
salida. La integración de estos procesos se conoce como ―el ciclo de los
recursos humanos‖.
¿Quién hace dicha gestión?: La respuesta a esta interrogante nos
conduce hacia la idea del doble rol en la gestión de personas: la nea y
el staff.
- Rol de la línea
: La primera responsabilidad la tienen los encargados de
gestionar desempeños humanos en cualquier lugar dentro de la
empresa.
Clásicamente, estamos pensando en los jefes y su rol en la gestión de
dichos desempeños.
Esto nos plantea el concepto de ―descentralización‖ de la función.
Se trata de concebir a los jefes o supervisores como los primeros
Gerentes de Recursos humanos en la empresa.
-
Rol del staff
: El carácter de ―Staff‖ o de servicio de esta función se
observa en los elementos que siguen:
a. Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción: Si
bien hoy es casi un lugar común la búsqueda de la
―meritocracia‖ o ―cultura de desempeño superior‖, debemos
reconocer que el desempeño laboral es el resultado de una
serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la
determinan y la condicionan.
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Por otro lado, existe una relación simbiótica entre
―desempeño‖ y ―satisfacción‖, en el sentido de que ambas
fuerzas se afectan mutuamente, por lo que sería inútil
disociarlas.
Hoy una Gerencia de Personas no solo será evaluada por el
valor creado a través del desempeño de las personas, sino que
también por el clima interno resultante.
Lo mismo cuenta para los jefes que dirigen equipos humanos
desde la línea, para quienes es clave la promoción y desarrollo
de sus denominadas ―competencias blandas‖.
b. Crear valor para los agentes externos e internos:
Finalmente, el propósito de la gestión de personas encuentra
sentido en la medida que es capaz de crear valor para los
interesados (steakholders) internos y externos al negocio,
alineando los intereses de todos ellos.
Como bien señala Dave Ulrich en su último libro ―La propuesta
de valor de RRHH‖, la apreciación de valor la otorga el
receptor y no quien lo entrega.
La gestión del capital humano debe crear valor para los dueños
del negocio, los clientes y la comunidad con sus particulares
intereses (agentes externos); así como para los jefes o
directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes
internos).
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Contenido Temático
Las competencias laborales
Actitud y comportamientos de las personas en las organizaciones
El aprendizaje de las personas
La capacidad de escucha en las personas
Desempeño competente y desempeño competitivo
Las comunicaciones interpersonales y el intercambio de juicios en
equipos de trabajo
La Cultura organizacional
El Liderazgo como concepto
La Motivación laboral
Dirección - Supervisión laboral
La inteligencia emocional; elementos de conocimiento general
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LAS COMPETENCIAS LABORALES
Desde la perspectiva disciplinas del conocimiento, el tema competencias
no es un asunto sobre el cual podríamos afirmar que contamos con
enfoques y definiciones comprobadas, verificadas e incuestionables y,
por tanto, ampliamente aceptadas.
Muy por el contrario; y aunque existen importantes desarrollos teóricos
sumamente coherentes y consistentes sobre la materia, al menos en mi
opinión, se trata de un tema que se está en proceso de descubrimientos
y aprendizajes.
Con los enfoques existentes, en todo caso, si se saben captar y utilizar,
sin lugar a dudas que constituyen una batería de conocimientos y
elementos teóricos sumamente útiles y prácticos para efectos de
individualmente impulsar adecuados comportamientos y desempeños en
la organización o medio laboral específico de cada persona.
De esta manera, la idea es que las competencias y los elementos que
giran alrededor de este tema, no constituyan una entrega de aspectos
como una toma de conocimientos solo por el saber, sino que con fines
prácticos, de clara utilidad en lo individual laboral.
Al respecto; por competencias laborales se puede entender como un
conjunto de elementos del comportamiento y conductas asociado al
adecuado
desempeño de las personas en la organización. Por breve
momento dejamos pendiente el significado de
adecuado
.
Como parte de este conjunto de elementos, podemos ubicar los
conceptos de actitud, liderazgo, motivación, habilidades, destrezas,
comportamientos, etc. Es decir, vienen a constituir diversos aspectos que
se pueden observar como parte del ámbito de las competencias.
Las competencias laborales en muchas empresas se observa como una
forma para impulsar la formación y educación de las personas, en una
dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de la
organización y sus miembros o equipos de trabajo.
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Es en este sentido que podemos darle un significado manejable a la
expresión
adecuado desempeño;
este sería adecuado según los
requerimientos particulares de la organización respecto a lo que espera y
desea recibir de sus miembros, de parte de sus equipos de trabajo, para
lograr los resultados que se ha fijado como empresa.
Caso contrario, como resulta obvio, quedaría abierta la pregunta:
adecuado según que criterio, o aplicando que vara de medición?
Como no se pretende dejar abierto este asunto, podemos decir que,
mayormente, en las organizaciones laborales…
El criterio
adecuado desempeño
estaría vinculado y funcionalmente
relacionado a lo que la organización espera (implícita o explícitamente)
de sus miembros y sus comportamientos laborales, cuestión que no se
determina según el momento, sino que responde tanto a su cultura
interna, visión que tiene de sí misma, sistemas de trabajo, etc. como a
los objetivos y resultados que se ha trazado como empresa para crecer y
mantenerse en el mercado.
Definición de competencias desde la perspectiva de la
organización:
De lo expuesto hasta ahora, podemos indicar la siguiente definición:
Las
organizaciones requieren determinados comportamientos laborales de
sus empleados.
Para que las competencias de sus empleados se puedan considerar
adecuadas, deben ser acordes con la visión y concepto que tiene la
organización sobre eficiencia y eficacia, sobre sistema y métodos de
trabajo, en definitiva, respecto a la efectividad operativa del desempeño
individual y colectivo medida a través de los resultados que logra la
organización.
Similitudes y diferencias entre las organizaciones:
Si bien cada organización tiene un enfoque propio respecto a lo que
espera de sus miembros, existen características en los comportamientos
y desempeños que todas las organizaciones laborales requieren de su
personal en lo que refiere a cuestiones como; responsabilidad,
cumplimiento, honestidad, buen conocimiento técnico de sus funciones,
saber acatar instrucciones, buen manejo interpersonal, etc.
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Mientras que por otra parte por razones obvias - entre las
organizaciones existen diferencias en una serie de cuestiones específicas
internas, como son; tipo de cultura empresarial, formas de trabajo,
sistema comunicacional, formas de relacionamiento interpersonal y hacia
los niveles jerárquicos, etc.
Y ello conduce a que entre las organizaciones no se perciba de manera
uniforme los significados particulares respecto a eficiencia, eficacia,
comportamientos y desempeños que esperan de las personas y de sus
equipos de trabajo, frente a lo operativo cotidiano, frente a prácticas de
retroalimentación, frente a la participación, así como frente a maneras de
lograr los resultados.
Actitud individual con relación a competencias:
Sobre esto, contar con las competencias requeridas en la organización,
en definitiva precisa una actitud individual preactiva o constructiva hacia
su desempeño, hacia su adaptación a la organización, hacia el desarrollo
de las competencias que demanda la organización (implícita o
explícitamente).
Y eso supone la existencia de decisión individual de desarrollo, donde el
desenvolvimiento activo, la voluntad y el interés individual para su auto
desarrollo es vital.
En suma, el aspecto decisión personal es un asunto crucial para avanzar
en cuestiones de posición y desempeño laboral en la organización.
Este asunto es el que más cuesta asimilar a las personas, ya que por lo
general tienen tendencia a vivir permanentemente observando, midiendo
y evaluando lo que reciben de la organización, y mantienen una
preocupación notoriamente menor con relación al esfuerzo que deberían
hacer para adaptarse a la organización.
Como que resulta difícil entender que la regla actual es otra: el concepto
mayoritario que manejan las organizaciones es que las personas se
deben adaptar a la empresa y no a la inversa.
Por tanto, son las personas las que deben buscar las formas de
comprender lo antes posible la cultura y reglas de la organización para
adaptarse bien a ellas, en lugar de estar esperando que la organización
tome medidas concretas para atraerlos.
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Esta actitud de espera de las personas hacia la organización, que ocurre
casi por regla general por lo demás, en medida importante determina
que estos acumulen descontentos y se desempeñen desmotivados lo
que, en definitiva, solo limita y pone en riesgo su permanencia y avance
laboral en la organización.
Con lo expuesto, en todo caso, de ninguna manera se pretende sostener
como debería ser esta relación,
sino que afirmar
como es en la realidad
actual,
independiente que tan justo o correcto nos parezca ello.
No olvidar que el presente enfoque tiene el objetivo de brindar
elementos de apoyo que, individualmente, permitan impulsar adecuados
comportamientos en la organización, y no elementos para
enfrentar
la
situación existente en las organizaciones laborales.
Cuando se tiene aquella habilidad, esto es, saber
leer
y entender
rápidamente las reglas del juego y adaptarse a estas junto con
disponer de los conocimientos y capacidades necesarias para el trabajo -
es que se habla de competencias requeridas para la organización, para
impulsar un adecuado desempeño en la organización, para poder
avanzar en la organización.
En suma, de lo indicado hasta ahora podríamos decir que en la
actualidad laboral las competencias brindan la siguiente relación que se
debería tener presente:
Competencias=actitudes requeridas + conocimientos necesarios
Se entiende que las actitudes y conocimientos requeridos se establecen
según las características y necesidades particulares de la organización.
Finalmente, podemos establecer la siguiente Definición de
Competencias desde una perspectiva individual:
Por competencias laborales se entiende el conjunto de
conocimientos, habilidades, capacidades específicas y actitudes
que dispone la persona, que le permiten a través del equipo en
que se desenvuelve, desarrollar un desempeño acorde a las
estrategias, cultura y dinámica de la organización.
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Con la finalidad de fortalecer los entendimientos respecto a
competencias, se presentan algunas definiciones de diversos autores
sobre este concepto:
1. Las competencias son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que la hace
eficaces en una situación determinada. Las considera un trazo de
unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las funciones y responsabilidades del
puesto ( Levy Leboyer)
2. Las competencias son unas características subyacentes a la
persona, que están casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo ( Boyatzis)
3. Por competencia se refiere a la capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (
OIT ).
4. Por competencia se refiere a la capacidad productora de un
individuo que se define y se mide en términos de desempeño en
un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son
necesarias pero no suficientes en mismas para un desempeño
efectivo.
5. Las competencias se refieren a la construcción social de
aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo
en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través
de la instrucción sino que también y en gran medida mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo
6. Competencia es la idoneidad para realizar una tarea o
desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las
calificaciones requeridas para ello
7. Competencias es el conjunto de comportamientos socio
afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un
papel, una función, una actividad o tarea
8. Competencias es el conjunto identificable y evaluable de
conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre
sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales
de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional
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9. Las competencias se concibe como una compleja estructura de
atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas.
Es una compleja combinación de atributos (conocimientos,
actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempeñar en situaciones determinadas.
10. Por último, para más fácilmente centrar el tema competencias en
forma relacionada al desempeño en la organización, se puede
citar el enfoque Anglosajón de competencias: Por competencias se
entiende el lazo que une las conductas individuales con la
estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por una
cultura adecuada en la organización que se instrumenta a través
de la gestión estratégica y políticas hacia los recursos humanos.
En los enfoques expuestos estarían contenidas cinco tipos de
características sobre competencias (indicadas por L.M. Spencer y Signe
Spencer, con algunos complementos propios):
i. Motivaciones: estados personales que determinan el
comportamiento de las personas hacia determinados tipos
acciones; logros individuales, objetivos personales de tipo
económicos y/o sociales, afiliación, pertenencia a determinado
grupo y/u organización, obtención de poder, etc.
ii. Rasgos del carácter: características personales que en
medida sustantiva portamos de la infancia, que condicionan los
tipos de reacciones y actitudes ante determinadas situaciones
iii. Capacidades personales: como elemento relacionado con
las actitudes, valores individuales, auto imagen, aprendizajes
que se expresan en los comportamientos laborales.
iv. Conocimientos: respecto a las actividades que se hace, lo
que comúnmente se denomina ―know how‖ que es; ―saber
como‖
v. Habilidades y destrezas, que se traduce en la capacidad
para realizar determinado tipo de actividades físicas y
mentales. Como se observa, dichos aspectos se establecen
como sinónimos.
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Por último, en lo que conceptos refiere, se incluyen las siguientes
definiciones que es conveniente conocer:
Competencias: serían todas las habilidades, cualidades, conocimientos,
actitudes que permitan a la persona en la organización tener un
desempeño por sobre la media de similares en el puesto de trabajo, que
pueda ser medido (por tanto se percibe en la organización), y que se
establece una diferencia respecto a un trabajador meramente hacedor
de su trabajo. Por tanto se distingue como alguien que cuenta con
competencias valorables para la organización.
Habilidades destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar
labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y
del conocimiento.
Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a
realizar determinado tipo tareas, acciones o labores en forma excelente.
Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica y
práctica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que
son la base cognitiva (del conocimiento) que le permiten desarrollar
labores, acciones o tareas.
Actitudes: inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.
Un enfoque práctico sobre las competencias laborales:
Agregando valor empresarial a través de las competencias humanas
(texto de Gerson Volenski)
En las competencias podemos encontrar la clave para potenciar la
competitividad.
Preguntarse sobre los tipos de conocimientos que tiene los trabajadores,
cuales son sus habilidades y las actitudes y valores que los sustentan,
puede servir para explicar el éxito o fracaso de una organización.
Si le preguntamos a un alto director sobre las razones de fondo del éxito
empresarial, lo más probable es que el énfasis de su respuesta lo ponga
en el desempeño y en las capacidades de las personas.
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Cuando el capital humano es capas de generar un desempeño
sobresaliente que impacta positivamente en los resultados del negocio,
sin lugar a dudas, estamos en as de generar una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Lograr la supervivencia y el éxito empresarial no es nada fácil. Uno de los
requisitos básicos es contar con empleados capaces de enfrentar
desafíos de alta complejidad, desenvolverse en entornos cambiantes e
hipercompetitivos y responder a clientes cada ve más exigente y menos
fiel.
¿Cómo podemos contar con un capital humano capaz de lograr una
cultura de desempeño superior, considerando las características del
contexto actual?
La respuesta inevitablemente nos dirige al concepto de gestión de las
competencias humanas.
¿Qué son las competencias?
Una de las definiciones mas conocidas de competencia en el trabajo la
señala como ―una de características subyacente de un individuo que esta
relacionada casualmente con un criterio de referencia efectivo y/o
desempeños superior en un empleo o situación‖ (Spencer & Spencer).
Característica subyacente quiere decir que esta competencia proviene de
una parte profunda de la personalidad y podría predecir el
comportamiento en situaciones laborales. Relacionada casualmente,
significa que la competencia provoca el desempeño.
En tanto que estándar de efectividad implica que la competencia podría
predecir quién hace algo bien o no.
Las competencias son características fundamentales del ser humano e
indican ―formas de comportamiento, que generalizan eventos diversos y
duran por periodos de tiempo‖.
Sirven para identificar las prácticas de aquellas personas con un
desempeño exitoso, las que son claves a la hora de potenciar la
competitividad de la empresa y de las personas.
Las competencias humanas se configuran bajo tres dimensiones básicas
que se explican en la llamada pirámide de las competencias.
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Estas son, en grado de menor a mayor profundidad:
Los conocimientos que se refieren a los aspectos cognitivos (acerca de lo
que se sabe)
Las habilidades y destrezas que explican los aspectos conductuales
(acerca de lo que se hace)
Y las actitudes y valores que dan cuenta de las cualidades más profundas
de las personas (acerca de lo que se es).
Modelo básico de competencias humanas
Sistema de
Conocimientos
Sistema de Habilidades
y Destrezas
Sistema de Actitudes y
Valores
Lo cognitivo, acerca
de lo que sabemos
Lo conductual
acerca de lo que
hacemos
Lo actitudinal y
valórico acerca de lo
que somos
Mayor
profundidad
Menor
profundidad
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Las competencias individuales: ¿Qué es lo que hace un vendedor
para lograr un 30% más de ventas que sus colegas? ¿Qué hacen los
gerentes de cadenas de tiendas nacionales para obtener mayores tasas
de crecimiento y aspirar a la internacionalización? ¿Qué hace que un
profesor universitario sea mejor evaluado?
Son algunas de las preguntas que el enfoque por competencias intenta
responder.
Imaginemos que usted le pregunta si trabaja en equipo y si se comunica
fluidamente. Tal vez en una reunión social responda que sí. Quizás hasta
ha señalado en su currículo vital, pero ¿ha evaluado con objetividad y
sentido de autocrítica si esas practicas las ejecuta habitualmente? ¿Ha
pensado que responderían sus jefes, colegas y/o colaboradores?
Esta pregunta también se la hacen las organizaciones con respecto a sus
empleados cuando deciden seguir una determinada estrategia.
En el desempeño final de un empleado o de un equipo de trabajo inciden
distintos elementos del entorno y de la organización, pero es claro que
la presencia o carencia de las competencias requeridas, explican en gran
parte el éxito o fracaso de las estrategias definidas para alcanzar la
visión de futuro.
Aplicando las competencias: La aplicación del enfoque por
competencias tiene un fuerte impacto en la gestión, ya que se producen
ajustes, cambios de foco y mejoras en los distintos procesos que
componen el ciclo de las personas en la empresa; desde el ingreso hasta
la compensación o retribución, pasando por el aprendizaje y la gestión
del desempeño.
En los procesos de ingreso la tarea primordial es seleccionar a los
mejores prospectos, focalizándose en que éstos posean actitudes y
valores ajustados con la cultura organizacional, en tanto que los
procesos de capacitación y desarrollo son más efectivos cuando los
empleados deben adquirir conocimientos técnicos.
Al respecto cabe mencionar la labor de Fundación Chile, institución de
derecho privado sin fines de lucro creada en 1976, la cual ha cumplido
un rol preponderadamente en la creación de proyectos de dirigidos al
desarrolla del capital humano y en la aplicación del modelo por
competencias en distintos ámbitos de la formación para el trabajo,
desarrollo de competencias para la empleabilidad y aplicación en la
gestión de recursos humanos.
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Una extensión del concepto de competencias humanas aparece con el
enfoque de ―competencias organizacionales‖. La integración de
competencias son ―capitalizadas‖ por la organización; creando una
cultura generadora de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Algunas de las competencias organizacionales mas mencionadas por
firmas exitosas, son: pensamiento corporativo, innovación, colaboración,
velocidad, aprendizaje, responsabilidad, claridad estratégica y orientación
al cliente.
Identificando las mejores cualidades laborales:
Tras el fuerte impacto del reciente proceso de fusión que enfrento el
Banco Metropolitano, esta entidad decidió poner su foco en el desarrollo
de las personas. En ese afán inicio un programa de capacitación y
desarrollo dirigido al grupo de ejecutivos de negocios de su banca de
empresas. El propósito era generar un cambio importante en la relación
comercial con sus clientes.
El proyecto llamado ―construyendo una banca de relaciones‖, partió por
definir los principios básicos que conforman una banca de relaciones que
se muestran e el recuadro 1) los cuales fueron dados a conocer en una
presentación global y explicada al inicio de cada reunión de trabajo.
Asimismo, se determino que un ejecutivo de negocios debía ser un
creador de negocios, alguien capaz de conocer en profundidad a sus
clientes y generar vínculos de confianza, proyectándose en el largo plazo,
en una lógica del ganar. De esta forma esta persona se transformaría en
un consultor de negocios, con el cliente como base de la estrategia y
gestión comercial.
A través de focus groups (grupo focal) y entrevistas acerca de incidentes
críticos, que son aquellas conductas que definen el desempeño superior,
se identificaron las competencias laborales que debían tener los
ejecutivos de la futura banca de relaciones.
Los focus groups se dividieron en tres partes: en la primera, se les
entrego una breve explicación introductoria respecto a los elementos y
principios básicos que componen una banca de relaciones y una reseña
general acerca del concepto de competencias laborales.
En la segunda parte se les pidió a los ejecutivos de cuentas de la banca
empresa que respondieran individualmente un cuestionario escrito,
donde se les preguntaba sobre los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores que visualizaban como relevantes para desenvolverse
en una futura banca de relaciones.
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Posteriormente, en la tercera parte y central de la reunión de trabajo, se
les solicito que se expresaran abiertamente sus opiniones al grupo. Esto
permitió ampliar la información obtenida a través de los cuestionarios y
lograr una mayor especificidad y precisión en la información entregada.
Paralelamente se realizaron entrevistas de incidentes críticos, en las que
se procedió a identificar aquellas conductas y comportamiento de los
ejecutivos de negocios de alto desempeño, las que fueron agrupadas en
la definición de las competencias claves.
Banca de Relaciones:
Desde ―Ejecutivos de Negocios‖ hacia ―Consultores de Negocios‖
Conoce en profundidad a su cliente
- capacidad de mirar el mundo desde el otro, que define el valor
- capacidad de constituir oferta (competencia personal y organizacional
Crea interdependencias mutuas
- Desde la lógica del ―poder asimétrico‖ hacia el ― ganar ganar‖
Cambio de rol: de recolector a cultivador
- Recolector: tomador de pedidos
- Cultivador: creador de negocios y oportunidades
Genera continuidad en la relación
- Interacción con el otro proyectada al futuro
- Bases de la continuidad: confianza y ganar ganar
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Por ultimo, se realizaron entrevistas para validar la información con los
gerentes de la banca empresas y proveedores internos. La idea era
obtener su opinión respecto a dichas competencias, ya que ellos poseen
una visión global y estratégica de lo que sucede en su área. Cada una de
las competencias señaladas fue definida en función de conductas
especificas basadas en estándares de desempeños esperaos.
Banca Empresas:
Conocimientos
Conocimientos de contabilidad y herramientas financieras
Conocimientos de productos y/o servicios financieros
Conocimiento del negocio de los clientes
Conocimiento del idioma ingles
Conocimientos global del Banco (procesos comerciales,
estructura, proveedores, clientes internos)
Conocimientos del mercado de capitales
Habilidades y
Destrezas
Habilidades interpersonales en la relación con clientes
internos y externos
Capacidad de planificación y organización
Preocupación por la calidad y rigurosidad
Habilidad resolutiva
Capacidad analítica y de criterio
Habilidades de negociación
Actitudes y Valores
Flexibilidad
Pro actividad
Actitud de servicio
Confiabilidad y capacidad para generar relaciones de
confianza
Actitud personal
Ahora el desafío estaba puesto en producir el aprendizaje de los
ejecutivos. Para ello, los profesionales de capacitación y desarrollo del
banco metropolitano deberían jugar un rol clave. Pero no en forma
exclusiva, el personal de reclutamiento y selección también tendrá
mucho que decir al respecto.
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EJERCICIO INDIVIDUAL: para practicar el establecer las competencias
requeridas para determinados puestos de trabajo.
a. En primer lugar, considere una empresa que Ud. conoce (trabaja en ella
o ha trabajado) y concentre su atención en tres cargos vinculados al que
Ud. desempeña o ha desempeñado en la empresa seleccionada; el cargo
de su jefe directo (nivel superior inmediato), el cargo que Ud. ocupa y el
cargo inmediato de nivel inferior directo al suyo.
b. Para cada uno de estos tres cargos, identifique las principales funciones
y actividades reales que efectivamente desempeña, según ha podido
observar, registrando las mismas por orden de importancia en este
cuadro:
c. Luego, para cada uno de estos tres cargos, indique otras funciones y
actividades además de las anteriores, que en su opinión, debería realizar,
registrando las mismas en este mismo cuadro en el grupo 2.
Cargo:
1. Principales Funciones y Actividades (que efectivamente realiza)
2. Principales Funciones y Actividades (que además debería realizar)
d. Luego, para cada uno de esos tres cargos y teniendo presente las
funciones identificadas (que realiza y las que debería realizar), determine
las competencias que Ud. considera debería tener cada puesto con base
a los elementos indicados en las columnas, en este segundo cuadro:
Cargo:
Conocimientos técnicos y/o
administrativos específicos
Habilidades y Destrezas
Actitudes y Valores
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ACTITUD Y COMPORTAMIENTOS DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
El tema en sí tiene un nivel de complejidad no menor, ya que en
definitiva estamos hablando de procesos mentales que inducen a
determinadas actitudes y comportamientos de las personas.
Intentado hacer una rápida relación de conceptos con el riesgo de caer
en faltas respecto a los postulados disciplinarios imperantes, podríamos
decir que el comportamiento humano se define como un proceso
biopsicosocial que determina la forma de plantearse frente al mundo y a
los hechos.
De eso, podemos atrevidamente indicar que de la forma como se está
―procesando‖ en nuestra mente una situación o un conjunto de hechos
es que se manifiesta una determinada actitud y comportamiento hacia la
o las personas con las cuales estamos interactuando y relacionando.
Pero debemos considerar que sobre procesos mentales o proceso
biopsicosocial y la relación causa efecto en actitudes, comportamientos
y demás, es una materia sobre la cual estamos en proceso de
aprendizaje e investigación desde no hace tanto tiempo a través de la
psicología, neurofisiología, antropología social, procesos cognitivos,
psicología experimental, psiquiatría, psicopatología, psicopatología, y
otras ramas de este ámbito del saber.
De manera que sobre actitudes y comportamientos de las personas no
podríamos afirmar que científicamente sabemos lo suficiente para emitir
juicios y aseveraciones definitivas. Estamos aprendiendo al respecto.
Por lo mismo que resulta prudente y conveniente, por no decir honrado y
con la requerida humildad, indicar que los conceptos expuestos se deben
asumir como opiniones, y como tal discrepables, y en ningún caso como
afirmaciones cerradas o definitivas no cuestionables.
En este asunto resulta sumamente apropiada la frase que dice: ―Cuando
dejo de cuestionar, dejo de pensar‖
Desde nuestra perspectiva actual de conocimientos sobre las personas,
comportamientos y actitudes, los conceptos que estamos manejando
resultan coherentes, y en ese sentido podemos considerarlos válidos.
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Pero sin perder de vista que quizás buena parte de ellos constituyan
conocimientos transitorios y que continuamos aprendiendo al respecto
De manera que muchos conceptos van a tener cambios producto de este
proceso de aprendizaje al cual no se le puede colocar fecha de término
por razones obvias, como a otras disciplinas del saber por lo demás.
Para nuestros efectos, por actitudes y comportamientos consideraremos
las formas como se manifiesta nNuestro actuar social y conductas en
general, nuestro desempeño laboral sea como empleado dependiente o
como gestor independiente de negocios, nuestras comunicaciones
interpersonales con el medio, nuestras relaciones con el medio.
En definitiva, la manera como actuamos y nos relacionamos con las
personas que constituyen el medio en que uno se desenvuelve
socialmente y opera profesionalmente:
En ese medio existen personas y organizaciones humanas con quienes
uno interactúa dando y recibiendo percepciones, opiniones, ordenes,
ideas, quejas, felicitaciones, reconocimientos, situaciones motivadoras y
desmotivadoras, etc.
En esta malla de relacionamiento humano, cada persona está
desplegando hacia las otras personas su personalidad y carácter
particular con sus características muy propias, que se constituyen en
nuestra ―forma de ser‖.
Y en nuestra ―forma de ser‖ están presentes nuestras las motivaciones y
desmotivaciones que nos rodean y absorben, las formas de percibir,
observar, analizar, evaluar las situaciones en que participamos, la
disposición al aprendizaje, la capacidad de escucha, así como nuestras
emociones, nuestra autoestima, alegrías, temores, ansiedades,
soberbias, humildades, etc.
Podemos decir que se trata de un conjunto de aspectos que conforman
nuestra personalidad, nuestra forma de ser, que se manifiestan a través
de Nuestras actitudes y comportamientos diarios.
En ese conjunto de aspectos de nuestra personalidad, coexisten
habilidades y fortalezas así como limitaciones y debilidades personales,
que uno las maneja en armonía o desarmonía interna, y con un grado
mayor o menor de conocimiento al respecto.
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Pero independiente del grado de conocimiento y manejo que se tiene al
respecto, igual Las personas se construyen una idea de cómo son y
adonde desean llegar en lo laboral, social y personal familiar.
El problema es que para lograr un ideal personal no es suficiente fijar
―donde‖ se quiere llegar sino que también ver el asunto de ―como‖ llegar
a lo que se quiere lograr.
En este ―cómo‖ es precisamente donde entran las actitudes y
comportamientos como preocupación fundamental que debería atraer
nuestra atención.
Desde una perspectiva actitudinal, el ―cómo‖ tiene que ver con el tipo de
actitudes y comportamientos que se deben desarrollar para lograr
―donde‖ se quiere llegar, se entiende que junto con otras cosas
requeridas para el objetivo (tener determinados conocimientos técnicos,
un perfil profesional específico, etc.)
En eso, claro está, no se puede marcar una regla, ya que son bastante
diferentes las actitudes que se deben desplegar si se propone ser un
potente comerciante de máquinas, que si se propone llegar a ser un
Senador de la República: para aquel, sin duda que ser convincente y
perseverante es crucial, mientras que este debe contar con una buena
capacidad de oratoria y convencimiento público de las ―masas‖.
Para el caso de emprendimientos, mayormente se piensa que para
desarrollar un emprendimiento, en forma independiente o siendo parte
de una organización, lo más importante es la capacidad y conocimientos
técnicos, para hacer cálculos y proyecciones, determinar tasa de
rentabilidad o para aplicar determinadas herramientas administrativas.
La capacidad técnica es, sin duda, un elemento necesario y relevante, en
realidad contar con el know how en lo técnico específico, pero si no va
acompañado de un adecuado desempeño y capacidad gestora
(actitudinal), los números y resultados de cálculos pueden quedar solo
como un mero ejercicio de sueño no cumplido.
No son pocos los casos en que proyectos que contaban con todas las
condiciones operativo técnicas, por tanto en el papel tenían todas las de
ser un éxito de negocio, pero fracasaron sencillamente por falta de
capacidad de management y esto se debe leer como insuficiencia o falta
de la actitud requerida.
En buenas cuentas, la capacidad de management es una cuestión de
actitud y comportamientos frente a los equipos de trabajo, acompañada
de suficientes conocimientos técnicos para hacer bien eficaz y
eficientemente - lo que se debe hacer.
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Es saber conducir de manera motivadora a los equipos de trabajo para
lograr los objetivos y resultados proyectados.
No es ni más ni menos que saber tratar con personas, saber dirigir su
desempeño, saber enseñar y entregar conocimientos a quienes dirige.
Un caso ilustrativo de suficiencia de conocimientos técnicos pero de
insuficiencia en capacidad de management está en las primeras
inversiones en el exterior, en los años 90, que realizaron grupos
económicos chilenos en países limítrofes: enviaron en cargos gerenciales
profesionales chilenos jóvenes con sendos títulos de Ingeniero comercial
de las mejores universidades del país y muchos con MBA de USA.
Es decir, tenían por demás todo el conocimiento técnico requerido, solo
que no portaban consigo lo crucial: una adecuada actitud para saber
entender y relacionarse en el nuevo medio de negocios (Peruano,
Boliviano, Argentino).
En la mayoría de los casos, sus comportamientos se caracterizaron por la
arrogancia hacia sus equipos nacionales de trabajo y hacia el medio
social y de negocios en que se desenvolvían.
No solo eso, trataron de duplicar los sistemas y prácticas de trabajo que
se manejaban en Chile, sin tomar en cuenta las costumbres nacionales
en cuanto formas de hacer negocios y los comportamientos de
relacionamiento social.
Estos ejecutivos chilenos sencillamente no tenían capacidad de escucha
como tampoco actitud de aprendizaje respecto al nuevo ambiente
comercial y de trabajo; estaban convencidos que no había nada que
aprender, solo gerentar según las normas chilenas.
Craso error, como demostraron los hechos; al cabo de un tiempo los
resultados no solo arrojaban pérdidas sino que económicamente fueron
desastrosos.
Frente a esa situación, las casas matrices de Chile empezaron a remover
y cambiar estos ejecutivos por personal nacional.
También, del otro lado, no son pocos los casos en que la idea de
negocios tenía bastantes amenazas y riesgos, pero que lograron tener
éxito fundamentalmente por la capacidad de management desplegada.
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En suma, el mensaje sustantivo que se pretende transmitir, se sintetiza
que hablar de emprendedores y emprendimientos es hablar de actitudes
y comportamientos individuales que se manifiestan en medio en que uno
se desenvuelve socialmente y opera profesionalmente.
Y que para lograr lo que uno se propone - en forma perdurable y no solo
momentánea - es condición ser proactivo de manera constante, contar
con capacidad de escucha y actitud de aprendizaje también de manera
constante, y desplegar un buen manejo de las relaciones interpersonales
que se debería lograr con lo anterior.
No es fácil el asunto. Precisa de un enorme esfuerzo individual para
desarrollar y mantener las conductas requeridas.
Pero se puede lograr, cuesta más de lo que uno se imagina, pero se
puede lograr si uno realmente se lo propone.
Esos elementos, además de otros, resultan cruciales para obtener los
logros que se proponen, ya que siempre estamos actuando en un medio
de personas y organizaciones humanas, y las personas que nos rodean
son las que se forman una imagen de uno y, en medida relevante, con
base a esa imagen toman decisiones que entran a determinar el logro o
no logro de nuestro objetivo.
Este asunto de la importancia que tiene la imagen que producimos en los
demás, mayormente tiende a no considerarse, creyendo que basta con la
calidad y competitividad del proyecto o producto o servicio que
ofrecemos.
Tendemos a olvidar que siempre son personas y no máquinas las que
deciden si van a comprar o no lo que queremos vender, si van a aceptar
o rechazar la idea o iniciativa que proponemos, si van a aprobar o
devolver el proyecto que presentamos, independiente si se trata de un
emprendimiento individual o como empleado-emprendedor.
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EL APRENDIZAJE EN LAS PERSONAS
El aprendizaje de las personas:
Cuando hablamos de aprendizaje, no referimos a lo que es aprender. Y
el aprender, expresado en términos muy sintéticos, comprende tres
condiciones básicas: se trata de cambio conductual, en un cambio
perdurable y el cambio es mediante adquisición de conocimientos,
prácticas y experiencias.
De eso queda claro que el aprendizaje no se observa desde una
perspectiva de solo leer, memorizar y aprender literalmente un
sinnúmero de conocimientos teóricos y cuestiones técnicas.
Si ese esfuerzo no redunda en un cambio conductual, en nuestras
actitudes y comportamientos pero no por momentos sino que de manera
perdurable, entonces los conocimientos, prácticas y experiencias solo
entren a fortalecer nuestra biblioteca mental.
Lo esencial entonces del aprendizaje, es interiorizar y encausar actitudes
y comportamientos que efectivamente apoyen y aseguren el logro de
nuestros emprendimientos, no olvidando nunca que lo pretendemos
hacer es siempre con personas y las personas y nosotros como tales,
tomamos decisiones según la imagen y opinión que nos formamos a
partir de las conductas que observamos. Ahora sigue una breve visión
conceptual sobre aprendizaje que resulta útil conocer:
El ciclo de aprendizaje de adultos:
Experiencias concretas
Experimentación activa Observación reflexiva
Conceptualización abstracta
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Los elementos del ciclo de aprendizaje
Experiencias concretas:
Orientaciones al aprendizaje enfocadas a experimentar
situaciones, relaciones personales
Apertura a la comprensión y a funcionar bien en
situaciones no estructuradas
Favorece la toma de decisiones intuitivas y la buena
relación con los demás
Observación reflexiva:
Orientaciones al aprendizaje enfocadas a comprender el
significado de ideas y situaciones observando y
describiéndolos
Un énfasis en comprender lo que sucede y en la reflexión
en vez de la práctica y la acción. Permite ver las
implicancias de una situación y sus repercusiones
Favorece la visión desde distintas perspectivas y puntos de
vista, la paciencia, la imparcialidad
Conceptualización abstracta:
Orientaciones al aprendizaje enfocadas al uso de la lógica
las ideas y conceptos
Un énfasis en la planificación sistemática, el análisis
cuantitativo y la manipulación de símbolos abstractos
Favorece la presión, el rigor y la disciplina en el análisis de
ideas y desarrollo de sistemas conceptuales
Experimentación activa:
Orientaciones al aprendizaje enfocadas a influir en las
personas y cambiar situaciones activamente
Un énfasis en aplicaciones prácticas, en comprobar lo
que favorece la toma de riesgos en el logro de objetivos, la
influencia sobre el ambiente cercano y visualizar resultados
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Los estilos de aprendizaje
Estilo divergente:
El estilo divergente enfatiza la experiencia concreta y la
observación activa
La persona con este estilo tiene ventajas en situaciones
que requieren generar ideas alternativas, interesarse en
las personas e imaginación
Tiene amplios intereses y ven las cosas desde diversas
perspectivas
Estilo asimilador:
El estilo asimilador enfatiza la conceptualización
abstracta y la observación reflexiva
La persona con este estilo tiene ventajas en situaciones
que requieren razonamiento inductivo y la creación de
modelos teóricos abstractos
Se interesan en la solidez e integridad de las ideas (no
en personas) y conceptos
Estilo convergente:
El estilo convergente enfatiza la conceptualización
abstracta y experimentación activa
La persona con este estilo tiene ventajas en la solución
de problemas, la toma de decisiones y la aplicación
práctica de ideas, cuando hay una sola solución o
respuesta
Prefieren los problemas y tareas de índole técnica a las
sociales e interpersonales
Estilo acomodativo:
El estilo acomodativo enfatiza la experiencia concreta y
la experimentación activa
Esta persona se desenvuelve bien en situaciones que
hay que hacer cosas, cumplir planes y tareas, así como
nuevas experiencias
Estas personas buscan oportunidades, toman riesgos
mayores, actúan y se acomodan a condiciones
cambiantes mediante prueba y error
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LA CAPACIDAD DE ESCUCHA EN LAS PERSONAS
La capacidad de escucha es una actitud individual más relevante de lo
que a simple vista parece, por el hecho que afecta directamente la
calidad de las relaciones interpersonales, la calidad de las relaciones en
equipos de trabajo, el tipo de retroalimentación que se logra
implementar en equipos de trabajo, y en general incide en todos
nuestros relacionamientos con personas.
Resulta que mayormente practicamos
oír
lo que se nos dice y en medida
mucho menor a
escuchar
lo que se nos transmite.
Daremos una breve explicación que resulte suficiente para entender la
diferencia entre oír y escuchar: el escuchar implica una actitud de
intentar analizar desde la perspectiva de quién nos habla el mensaje que
recibimos y de esta forma tratar de entender lo que se nos dice. Por lo
mismo que podemos analizar de manera más objetiva lo que se nos
quiere transmitir.
Mientras que el oír significa captar el mensaje pero manteniendo fuerte
nuestra perspectiva, de manera que mentalmente ―renunciamos‖ a la
parte analítica respecto al mensaje que intenta transmitir el otro.
Cuando estamos en actitud de oír‖, en realidad estamos más
concentrados en que vamos a responder y menos en la valides o grado
de razonabilidad de lo que se nos está transmitiendo.
En ese caso, muchas veces la tendencia es que salgan a flote respuestas
rápidas con fuerte dosis defensivas, en parte para demostrar que
sabemos bien el asunto o mejor que nuestro interlocutor, o para exhibir
nuestra opinión, o por que estamos preocupados de la imagen que
estamos desplegando, en lugar de calmadamente razonar respecto a lo
que dice sin pensar en ―ganar por ganar‖ o por hacer demostraciones
verbales.
Por tanto, la diferencia es que cuando “oigo estoy entendiendo las
palabras pero básicamente desde mi perspectiva de enfoque, por lo
mismo fácilmente caigo en la tentación de ―expulsar‖ respuestas rápidas
intentando defender mi posición, mientras que cuando “escucho”,
entiendo las palabras pero tratando de colocarme en la perspectiva del
otro de manera que primero analizo y ―mastico‖ lo que me dicen y luego
emito mi opinión.
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¿Y que tiene que ver eso con las relaciones humanas en las
organizaciones?
Mucho más de lo que parece. Tiene que ver con la calidad de los
relacionamientos interpersonales que establecemos, en consecuencia,
con la calidad y cantidad de conocimientos e información de todo tipo
que voy adquiriendo a través de todas las relaciones interpersonales.
En definitiva, que tan bien y tan rápido se logra ―nutrir‖ una persona de
otras personas que lo rodean. Solo basta pensar cuantos negocios
buenos se logran hacer a partir de un buen dato que uno recibe. Por que
supo escuchar.
Por ejemplo, para desarrollar un proyecto de negocio (propio o para la
empresa donde estamos) se requiere, además de tener la capacidad
profesional de análisis, diseño, etc., también tener la habilidad para
obtener amplios conocimientos e información global y particular de los
diferentes aspectos comerciales, técnicos, administrativos, financieros y
otros que rodean al proyecto pensado. Y en eso está la viabilidad del
negocio.
La búsqueda de oportunidades, también precisa tener ―las antenas‖ muy
en alto para captar información y opiniones de diversas fuentes. Vale
decir, saber escuchar.
La negociación de conflictos y de situaciones difíciles requiere un manejo
delicado, donde la capacidad de escucha es fundamental para llegar a
acuerdos. Y así otras tantas acciones que se gestan entre las personas.
De manera que saber escuchar significa tener capacidad de
escucha;
sobre lo que se nos está comunicando, sobre lo que estamos
observando, analizando, evaluando.
La capacidad de saber escuchar permite avanzar en cualquier proceso de
aprendizaje, permite desarrollar adecuadas y productivas relaciones
interpersonales, permite desarrollar procesos de retroalimentación en
equipos de trabajo, y otras tantas bondades más que tiene el contar con
esa virtud.
En definitiva, resulta fundamental para el desarrollo de las competencias
y competitividad individual y grupal en la organización, para la eficacia y
eficiencia del desempeño de un proyecto individual, para la calidad de los
logros que nos proponemos obtener.
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DESEMPEÑO COMPETENTE Y DESEMPEÑO COMPETITIVO
En diversas partes de los temas que tratamos mencionamos desempeño
competente y desempeño competitivo, pero no hemos dicho que
entendemos por ello.
De manera que estableceremos brevemente el significado de estos
términos pensando en nuestro contexto temático (emprendedor), por
tanto dejando de lado definiciones formales.
Desempeño competente
El concepto desempeño competente se asocia a las capacidades y
conocimientos técnicos específicos que uno cuenta y que aplica en lo que
hace en su actividad de trabajo, sea como empleado dependiente o
como independiente.
El nivel de conocimientos técnicos varía entre las personas así como la
calidad de aplicación de sus capacidades en lo que hace y como lo hace.
Estamos pensando entre profesionales de nivel equivalente o personas
que realizan actividades que se pueden comparar a través del
desempeño y resultados de su trabajo.
En este sentido, podemos hablar de personas más competentes que
otras. Personas que se desempeñan de manera más eficaz que otras,
que son más eficientes que otras.
Por tanto el grado de competencia de las personas es un asunto
comparativamente variable entre las personas.
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Desempeño competitivo
El concepto competitivo, por lo general, se vincula a la comparación
entre dos o varias cosas iguales o similares que se ofrecen, y para definir
conveniencia competitiva se aplican criterios asociados a calidad, precio,
atributos, tecnología, etc. que podríamos resumir en la relación costo
beneficio; adquirir lo mejor posible al precio más bajo posible, y por ello
se considera que se trata de un producto competitivo.
En el caso de un emprendedor independiente, su desempeño se
competitivo en tanto el producto que ofrece (un bien o servicio) sea
competitivo en esos términos de mercado (precio, calidad, etc.)
En el caso del desempeño de personas en organizaciones, el concepto
competitivo se podría entender a través del grado de eficiencia - eficacia
que la persona observa en comparación al desempeño de similares, y el
ser competitivo se podría establecer en el hecho que lo que hace, lo hace
mejor que los otros o que sus pares del equipo de trabajo en que está.
Aquí también se aplica la relación costo beneficio: gana más el s
competitivo, al menos en buena parte del sector privado, no así en el
sector blico donde mayormente el nivel de remuneraciones no está
asociado al grado de competitividad del funcionario sino que al grado en
que está en la escalafón administrativa.
A simple vista con lo anterior quedaría saldado este asunto, pero hay un
aspecto
de fondo
con respecto a competencia laboral relacionado a la
forma como se enfoca este tema, que incita precisar muy brevemente,
para lo cual nos apoyaremos en elementos tomados del pensador Héctor
Maturana que me parecen válidos y sumamente interesantes de conocer.
De partida debemos tener presente que ser competente en una
organización implica competencia entre personas, ya que las
organizaciones son organizaciones humanas conformadas por personas.
Suena obvio, pero mejor ser explícito.
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En diferentes textos y trabajos recurrentemente nos encontramos con la
afirmación de lo bueno que es la sana competencia para esto y aquello.
A la ―sana competencia‖ se le otorga virtudes casi divinas para el
crecimiento de los negocios y hasta de los países.
Pero resulta que la competencia no es ni puede ser sana, por que se
constituye en la negación del otro o de otros
Ilustrando aquello como ocurre en la vida diaria, resulta que;
¨para que yo logre subir o mantenerme en la pega, alguien tiene
que quedarse donde está o bajar de posición y
digerir
la angustia
o quedarse ahí
tragándose
sus ilusiones de avanzar¨
Quizás suena rudo y dudo que una expresión tan ―deslenguada‖ se
encuentre en textos, pero es como realmente se dan muchas veces las
cosas entre las personas en el medio laboral.
De manera que en las actuales condiciones de mercado laboral la sana
competencia no existe, no se podría dar entre otras cosas, por que en las
relaciones de trabajo, principalmente, se impone el criterio de rápida
efectividad para lograr resultados en cada gestión, vale decir, en lo
inmediato.
De otra forma las empresas no lograrían subsistir en el actual mercado
globalizado que se caracteriza por una competencia sin tregua, donde
gana el más competitivo y el menos tiende a desaparecer del escenario
de negocios. Así de simple es la cosa.
Por último, la competencia es un fenómeno cultural humano, responde al
tipo de sociedad, a las relaciones económicas que imperan en la
sociedad.
En la actualidad económica mundial, las pautas de la oferta y demanda
de mercado las marca la globalización, y estas, dicho en forma muy
simple, significan que para tener éxito en el mercado hay que producir
mejor y más barato.
De manera que ser competitivo se vincula a efectividad en los resultados
que se logran a través de las ventas, solo que ahora se compite con el
mercado mundial y no solo con un mercado local nacional como antes.
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Las comunicaciones interpersonales y el intercambio de juicios
en equipos de trabajo (enfoque de Rafael Echeverría)
Para el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, una buena
comunicación es fundamental, y la manera como sus miembros
intercambian juicios es un factor decisivo para una buena comunicación.
En esto, la retroalimentación juega un rol de primer orden, entendiendo
por retroalimentación todas las respuestas e intercambio de opiniones de
otros a una comunicación inicial de uno, capaces de ser usadas de
manera productiva por uno mismo y por todos.
Es decir, a la retroalimentación le estaríamos asignando una cualidad que
podríamos denominar círculo comunicacional virtuoso.
De esta forma, entonces, el tener y mantener desarrollando
permanentemente un sistema de retroalimentación efectiva productiva,
es condición para una buena comunicación en equipo de trabajo y en la
organización.
El intercambio de juicios permite la retroalimentación entre el equipo de
trabajo; analizar como se está haciendo lo que se hace, detectar
insuficiencias, observar la competencia, medir y evaluar resultados, etc
La retroalimentación es fundamental para el aprendizaje individual y
colectivo de los aciertos y errores, para mejorar lo que se hace y como
se hace, para innovar, para ser más competitivo tecnológicamente,
productivamente, comercialmente, en definitiva, para el crecimiento de
la organización.
En suma, la retroalimentación es fundamental para una buena
comunicación, y una buena comunicación es condición para el desarrollo
cualitativo (tecnología, innovación, sistema de trabajo) y cuantitativo
(ventas, productos) de una organización.
Solo que la retroalimentación es una cuestión que ¨va de la mano¨ con
el intercambio de juicios.
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Pero intercambiar juicios no es un asunto fácil; sobre todo cuando se
trata de juicios críticos
La manera de intercambiar juicios críticos entre los miembros de un
equipo es sumamente importante por los efectos que tiene en el
funcionamiento de las personas en la organización:
Influye en la emocionalidad del grupo y su disposición al trabajo
Influye en la calidad de las relaciones interpersonales
Influye en las confianzas entre los miembros del equipo
Influye en el aprendizaje, desempeño, mejoramiento del grupo
El Intercambiar juicios críticos no es un asunto nada de fácil ya que por
lo general nos resistimos a la crítica.
La primera reacción suele ser defensiva, no nos gusta sentirnos
cuestionados, no podemos evitar hasta sentirnos ofendidos
Buscamos formas para explicar y justificar los resultados insuficientes,
desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica
El problema grueso se produce cuando las actitudes defensivas son
compartidas por todos los integrantes del equipo, y por tanto cada uno
apunta su dedo hacia fuera, junto con reaccionar defensivamente
cuando alguien apunta el dedo hacia él...
En esa situación, nadie termina haciéndose cargo de nada...
En forma conciente o inconciente tratamos de no sentirnos culpables,
de no ser ¨culposos¨ de algo.
Es parte de nuestra cultura heredada, de nuestra forma de ser.
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Con esta actitud no sólo se ve afectado negativamente el aprendizaje
individual de miembros del equipo, sino que se frena las posibilidades de
aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de
reacción, mejoramiento e innovación, entre otros efectos negativos
Y es un serio factor crítico si consideramos que la principal fuente de
innovación surge precisamente del interés de hacerse cargo de lo que no
funciona, de las insuficiencias que evidencia el desempeño.
En consecuencia, si las posibilidades de intercambiar juicios críticos está
limitada, también limitaremos la capacidad de mejorar, aprender, crecer,
innovar.
Esto termina dando un duro golpe a la efectividad y competitividad de
la organización.
En definitiva; un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre
su desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e
insuficiencias, estará limitada a superarlas, manteniendo un
funcionamiento que no logrará avanzar en la medida deseada, tampoco
en eficacia y competitividad
El camino para empezar a salir de situaciones de bloqueo comunicacional
en la organización es el aprendizaje; y conviene partir atendiendo un
aspecto sustantivo de este asunto que es la forma como habitualmente
entregamos y recibimos juicios críticos.
Y este es un tema que, por lo general, no prestamos la atención
requerida, tendemos a dejarlo de lado.
Por la forma como habitualmente entregamos juicios críticos, no resulta
extraño que las personas que los escuchan reaccionen con resistencia a
escuchar.
También, por la forma como normalmente reaccionamos cuando
recibimos juicios críticos, no es extraño que muchos prefieran no
entregarlos.
Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y
recibir juicios críticos.
Cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no
desaparecen. Solo quedan donde el otro no los ve. Su presencia, invisible
para algunos, no les resta efecto negativo en las relaciones de
comunicación del equipo.
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Juicios críticos que no son adecuadamente manejados entre las
personas, ejercen un efecto contaminante en las relaciones,
contaminan el desempeño del equipo y el funcionamiento de la
organización.
Pero el asunto no consiste en solo empezar a hablar sobre nuestros
juicios críticos, sino en la manera como vamos a hablar de ellos para que
resulte una retroalimentación proactiva, conducente a mejoramientos
Sin duda que no es un tema fácil. El ambiente se pone complicado
cuando se habla de insuficiencias y resultados negativos, ya que
rápidamente aparecen nuestras resistencias a ser cuestionados.
El manejo adecuado de intercambio de juicios implica tomar la ruta del
aprendizaje.
Como elementos de apoyo en esa ruta son las pautas que se indican a
continuación para entregar y recibir juicios críticos.
- Para lograr que de procesos de intercambio de juicios resulte
retroalimentación en la organización.
- Para mejorar tanto el desempeño individual como el desempeño
y resultados del equipo.
La decisión hacia el aprendizaje es crucial, pero tiene que ser efectiva,
que se ponga en práctica.
Cuando se pone en práctica la decisión de aprendizaje como proceso-
acción permanente, es que se habla de Organizaciones inteligentes;
que son las que logran desarrollar y desenvolverse con capacidad de
reaccionar y adaptarse a los cambios, con capacidad para impulsar,
implementar procesos innovativos, de avanzar, que saben funcionar y
crecer aprendiendo de sus errores y aciertos
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El término ―cultura‖ tiene muchos significados y connotaciones. Su
combinación con el término empresa crea por lo general una confusión
conceptual, ya que la cultura mayormente se asocia a grupos
poblacionales, países o grupo de países, grupos étnicos, naciones, etc.
Para entender mejor este concepto, se indican algunos de los enfoques
más usuales que se emplean respecto a cultura organizacional:
i. Comportamientos observados de forma regular en la relación
entre individuos ( Goffman, Van Manen)
ii. Las normas de comportamientos que se desarrollan en los grupos
de trabajo ( Homans )
iii. Los valores dominantes aceptados por una empresa, por ejemplo;
la ―calidad del producto‖ o el ―precio del liderazgo‖ (Deal y
Kennedy)
iv. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a
sus empleados y/o clientes ( Ouchi, Pascale y Athos )
v. Las reglas de juego para progresar en la empresa; los ―hilos‖ que
un recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado
como miembro ( Schein, Ritti y Funkhouser )
vi. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la
distribución física de sus miembros y la forma en que estos se
relacionan con los clientes u otros terceros ( Tagiuri y Litwin )
Todos aquellos enfoques - según Edgar H. Schein consiguen reflejar la
cultura de una empresa.
La cultura organizacional se puede observar como presunciones básicas
y creencias que comparten los miembros de una organización (empresa),
las que operan inconscientemente y definen, como interpretación básica,
la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno.
Nota:
por presunción entendemos una afirmación que se da por cierta,
independiente que se pueda o no probar o demostrar.
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Estas presunciones y creencias son respuestas que
ha aprendido
el
grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante
sus problemas de integración interna.
La cultura se puede entender como una propiedad o características de
una unidad social u organización independiente y definida, claramente
identificable.
La palabra cultura puede ser aplicada a unidades sociales de cualquier
dimensión que hayan podido aprender y establecer una visión
compartida de mismas y del medio que las rodea. Que tienen sus
propias presunciones o afirmaciones sobre sí mismas que dan por cierta.
Dentro de las empresas se encuentran subunidades que pueden ser
reconocidas como grupos, los cuales pueden desarrollar culturas de
grupo.
Como se ha indicado anteriormente, las empresas son sistemas abiertos
en constante interacción con sus distintos ambientes (internos
externos), y se componen de grupos, subgrupos, unidades laborales,
niveles jerárquicos, etc.
La cultura se construye del hecho que un grupo dado de personas ha
compartido una cantidad significativa de experiencias en el proceso de
resolución de problemas externos (relacionados al entorno específico de
la organización) e internos, de lo que resulta que producto de tales
experiencias comunes, con el tiempo, entre esas personas se origina una
visión común del entorno que los rodea y la posición y situación que
tienen en el.
La cultura, en sentido organización empresarial, es un producto
aprendido de la experiencia grupal de un grupo definido que ha tenido
una historia significativa en común; resolviendo problemas con el
entorno, modelando la organización, diseñando formas de trabajo,
conduciendo equipos de trabajo, etc.
A manera de ejemplo, se podría indicar el posicionamiento de
determinada empresa en determinado segmento de mercado que se ha
logrado luego de un proceso de errores y aciertos, detrás de lo cual hay
personas han tomado las decisiones, tanto las buenas como las malas, y
que a la par de este proceso se van ubicando percepciones y formas de
relacionamientos con situaciones externas (del entorno) e internas del
funcionamiento de la organización.
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Una organización observa muchas veces una cultura propia global
además de varias subculturas, que se localizan a través de grupos
estables dentro de la empresa, cuyos miembros han tenido experiencias
compartidas en los procesos de funcionamiento productivo (de bienes o
servicios).
Conexo a lo anterior, tenemos que dentro de una organización coexiste
una cultura directiva, diversas culturas de base profesional desplegadas
en áreas de trabajo, culturas de grupos de trabajadores basadas en
experiencias actividades compartidas, etc.
La cultura organizacional como formas de desenvolvimiento, valores
que se manejan en la organización - es aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y es cambiada a través de procesos de aprendizaje.
Para un cambio cultural se trabaja sobre el aprendizaje y desaprendizaje
de las creencias y presunciones que sirven de fundamento a los
comportamientos, lo que es una tarea compleja y nada de fácil, por lo
demás.
Concepto resumido de cultura organizacional:
Se puede definir como un modelo de presunciones básicas, que son
establecidas y desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con situaciones y problemas de adaptación externa (en el
medio o entorno que se desenvuelve) y de integración y funcionamiento
interno.
Además, que esas situaciones hayan ejercido la suficiente influencia o
efecto en el grupo para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas y situaciones. Debido a que esas
presunciones han funcionado repetidamente, están en condiciones de ser
dadas por supuestas.
Definición de cultura organizacional:
Está construida usando tres de las definiciones del inicio, por lo claro y
apropiado que resultan;
El concepto cultura organizacional se puede observar a través de tres
aspectos de una organización en particular; la filosofía que orienta la
política de la empresa, los valores dominantes aceptados por la empresa
y las normas de comportamientos que se desarrollan en los grupos de
trabajo, independiente si existen o no en forma implícita o explícita uno o
varios de esos aspectos.
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Efecto de la cultura organizacional:
El efecto indicado se establece en términos de situación posible y no
como una situación que necesariamente debe ocurrir.
Resulta que muchas empresas han descubierto que pueden generar
estrategias más convenientes en términos financieros, comerciales o
productivos, pero que no pueden ser implementadas o resulta muy difícil
llevarlas a cabo, por que las presunciones, valores y todos de trabajo
que requieren para ello no guardan correspondencia con las
presunciones fundamentales de la empresa.
En este sentido, se puede referir el siguiente caso ilustrativo de esa
situación:
Un Laboratorio Farmacéutico creo su negocio investigando y
creando productos ―importantes‖ y ―útiles‖ para la sociedad.
Cuando la empresa entró a competir en un mercado más
diversificado, donde la utilidad del producto era
considerablemente menos importante que su capacidad de venta
(competitividad), algunos directivos propusieron una estrategia
comercial más pragmática y agresiva, junto con proponer recortes
al presupuesto de investigación y aumentos al presupuesto de
comercialización. Pero no consiguieron convencer al resto de
directivos, por que para estos la propuesta resultaba impensable
considerando los valores, conceptos y las presunciones acerca de
la naturaleza del negocio: productos importantes y útiles para la
sociedad.
Esto, evidentemente, se contraponía a la nueva posición de
generar productos más competitivos en función a incrementar las
ventas, por tanto empezar a sacrificar los valores presunciones
de ―importantes‖ y ―útiles‖ para la sociedad.
La ética como cuestión cultural:
El aspecto ética en los negocios también puede considerarse como una
cuestión cultural. Incluso en los casos que la empresa posea una cultura
empresarial fuerte y del todo integrada, con principios claramente
especificados, puede ocurrir que esos principios no sean aplicables a
otras empresas similares.
Por ejemplo, en algunas empresas ciertos tipos de regalos entre clientes
y distribuidores se aceptan como un intercambio normal en la operación
de negocios, mientras que en otras empresas tales obsequios son vistos
y considerados como sobornos de manera que no se esperan ni se
aceptan.
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En suma, podemos manifestar que las diversas culturas de las empresas
interpretan las situaciones y problemas de distintos modos. Ponderan los
criterios de eficiencia, eficacia, adecuado desempeño, de distinta
manera.
De ello es que muchas veces en las empresas se da el caso que si el
nuevo empleado no capta o aprende las presunciones fundamentales de
la empresa, lo corriente es que se sienta segregado, incómodo y hasta
improductivo, cuestión que puede determinar que nuevos empleados
competentes abandonen la empresa.
Asimismo, cuando las organizaciones tienden a ser un conglomerado de
subculturas, pero al mismo tiempo poseen una cultura empresarial
completa (cuando cuentan con un pasado suficiente para la formación de
una cultura), el proceso de aprendizaje cultural para el recién llegado
puede ser bastante complicado y de larga duración en el tiempo.
El problema es que no se cuenta con un tipo de ―guía práctica‖ que
facilite el proceso de aprendizaje, adaptación e integración a la
organización.
Tampoco con un ―Manual‖ de la empresa que identifique los aspectos
sustantivos que conforman su cultura propia, que pudiese facilitar el
proceso de adaptación e integración de los nuevos miembros.
Algunas empresas desarrollan los llamados procesos de ―inducción al
cargo‖, pero estos básicamente le dan al nuevo empleado orientaciones
de tipo administrativa y regulativa que se manejan en la organización.
De manera que los recién llegados solo tienen su capacidad de intuición
y de ¨lectura rápida¨ sobre las características de la cultura existente en
la organización que ingresan.
Pero como la experiencia lo indica, no son muchas las personas que
tienen un suficiente desarrollo de esas capacidades.
Por lo mismo, son más los que deben enfrentar procesos de adaptación
difíciles y hasta tormentosos en las organizaciones que se incorporan, y
menos los que logran ubicarse rápidamente en forma apropiada.
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EL LIDERAZGO; visión general
Liderazgo se puede definir a través de los siguientes aspectos:
El liderazgo se relaciona con comportamientos de acción de personas
que deciden enfrentar retos dirigidos a desarrollar cambios relevantes
en la organización o en una situación o condición(es) existente; en la
cultura empresarial, en la visión estratégica, en la forma de pensar y
percibir lo interno y externo, en las formas de comunicación entre
niveles jerárquicos y operativos, en los sistemas de trabajo, en la
forma de observar el mercado y sus oportunidades-amenazas, en la
forma de observar los deseos y necesidades de clientes, en una
macro situación o condición existente, en reglas o enfoques
establecidos, etc.
El liderazgo requiere el uso de poder de convencimiento para influir
en los pensamientos y en las acciones de otras personas, de manera
que el líder debe contar con fuertes capacidades de influencia hacia
los demás.
El liderazgo implica fuertes deseos y predisposición individual por
correr riesgos altos y emprender acciones riesgosas, buscando
también altas recompensas en lo personal y material.
El liderazgo se diferencia de las actividades de conducción de una
organización o equipos que desarrolla un gerente, un supervisor
El liderazgo está directamente relacionado con rasgos de la
personalidad de las personas y, como la personalidad es algo que se
desarrolla a través de situaciones y momentos de la vida de las
personas, no se podría afirmar que
se nace
con liderazgo.
El liderazgo, como actitud ante el desempeño, al enfrentamiento de
los problemas y búsqueda de soluciones, no es atribuible a una sola
persona en la organización, sino que son comportamientos que se
pueden identificar en diversos miembros que participan en los
equipos de trabajo de la organización. De manera que el liderazgo es
una actitud, como forma de trabajar, que se puede estimular en
diversos niveles de la organización.
El liderazgo, como concepto, es una categoría dinámica que se
continúa enriqueciendo y complementando por que corresponde a
comportamientos y actitudes.
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Características individuales de un Líder:
Sobre este tema existe una infinidad de enfoques que enumeran las
características individuales, actitudes y comportamientos que debe
desarrollar o debe tener una persona para constituirse en líder. A
continuación se presentan dos grupos de caracterizaciones que, sin
pretender que se trata de las mejores, son suficientemente indicativas
para ilustrar este aspecto.
Actitudes individuales asociadas a la personalidad:
Evidentes deseos y motivación para luchar por lo que se propone
Sentido auto crítico, saber hacerse cargo de los errores propios
Capacidad analítica y de aprendizaje constante sobre las situaciones y
hechos
Observación permanente de lo que ocurre en el entorno ¨micro¨ y
¨macro¨
Capacidad de aprendizaje tanto de errores propios como ajenos;
retroalimentación
Saber comunicarse, escuchar, emitir y recibir juicios críticos
Notoria inquietud y deseos por mejorar lo que hace y como lo hace
Evidente atracción por cambiar, innovar, modernizar, crecer, avanzar
Saber considerar objetivamente las capacidades y limitaciones propias
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Comportamientos y habilidades asociadas a la acción y
desempeño:
i. Se esfuerza por lograr excelencia en lo que hace
ii. Cree en lo que hace y tiene confianza en si mismo
iii. Es convincente y utiliza estrategias deliberadas para influenciar a quienes necesita
iv. Tiene iniciativa, actúa rápido, busca y utiliza oportunidades que se presentan
v. Analiza racionalmente la idea y busca personalmente información del objetivo que se plantea
vía diversas fuentes
vi. Define objetivos y metas claras, realistas y medibles
vii. Es persistente y se compromete personalmente con la visión y reto que se propone
viii. Establece redes de apoyo con visión amplia
ix. Corre riesgos en forma calculadora y analizada,
x. Busca y brinda soluciones eficaces a los problemas antes de ser obligado por las
circunstancias
xi. Planifica y organiza eficazmente las acciones y actividades de lo que se propone
xii. Controla el desarrollo, desempeño y calidad de lo que se propone
xiii. Motiva adecuadamente a las personas vinculadas a lo que se propone
xiv. Mantiene un motivador sistema comunicacional y retroalimentación con el equipo
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Los conceptos que se presentan a continuación sobre liderazgo
y gestión, son un enfoque desarrollado por John P. Kotter.
Liderazgo y gestión:
El liderazgo es diferente de la gestión, entendiendo por gestión el
direccionamiento gerencial o de nivel de mando y decisión sobre equipos
de trabajo.
El liderazgo no es algo místico y misterioso, tampoco es mejor que la
gestión ni sirve para sustituirla.
El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y
complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades
características. Los dos son necesarios para tener éxito en el medio
empresarial que resulta cada vez más complejo y cambiante.
En términos de roles, lo ideal para una empresa es combinar personas
que cuenten con un liderazgo fuerte con personas que tengan una
gestión fuerte, y conseguir que ambos se equilibren, se completen entre
sí.
Según se ha visto en diversas experiencias, con una cuidadosa selección,
formación y apoyo, muchas personas pueden desempeñar funciones de
liderazgo en una organización empresarial.
En todo caso, no todas las personas pueden ser buenos como líderes y
como directivos ejecutivos.
Algunas personas tienen la capacidad de poder ser excelentes gestores
pero nunca podrán ser líderes fuertes.
Otras personas tienen un gran potencial de liderazgo pero, por diversos
motivos, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes.
Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas y se
esfuerzan para conseguir que esas competencias integren la
organización.
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La diferencia entre la gestión y el liderazgo:
La gestión se encarga de hacer frente a la complejidad de los procesos y
del funcionamiento. Sin una buena gestión las empresas tienden al caos
producto de la ineficacia, lo que puede llegar a poner en peligro su
propia existencia.
La buena gestión aporta un orden y coherencia en la eficacia y eficiencia
de los procesos, y en la calidad y rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio, de llevar a cabo
procesos de cambios relevantes en una situación o condición existente
con el fin de mejorar o enfrentar mejor la misma.
Uno de los motivos por que el liderazgo ha adquirido importancia en los
últimos años tiene que ver con el hecho que el mercado y el mundo
empresarial se ha transformado en más competitivo y más volátil.
Los cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia internacional, la
liberalización de los mercados, un mercado petrolífero inestable, los
movimientos del mercado financiero internacional con capitales
―golondrina‖, y la demografía cambiante de la fuerza laboral, han
contribuido a este cambio del mundo empresarial y de negocios.
El resultado es que hacer lo que se hacia en el pasado, o hacerlo un 5%
mejor, ya no sirve para mantenerse y menos para crecer en términos de
rentabilidad.
Cada vez son necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y
competir con eficacia en este nuevo medio de negocios: más cambios
requieren más liderazgo.
La gestión debe ocuparse de las dificultades, las adversidades del
entorno de la organización. El liderazgo debe encargarse del cambio que
resulta de los procesos de adaptación de la organización a la dinámica de
las situaciones del entorno.
Estas dos funciones son diferentes - encargarse de la dificultad y
ocuparse del cambio, se entiende que ambos vistos como procesos
dinámicos - determinan las actividades características de la gestión y del
liderazgo.
La gestión, primer lugar, realiza procesos de planificación y elabora
presupuestos, fijando objetivos y metas para la gestión venidera (o a
más largo plazo), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los
objetivos y asignando recursos de operación.
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Mientras que para liderar una organización que decide poner en práctica
un cambio constructivo, se debe empezar por fijar una orientación;
estableciendo una visión a futuro junto con las estrategias que permitan
introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.
En el campo de la gestión, la capacidad para realizar el plan se desarrolla
mediante la organización y dotación de equipos de trabajo; creando una
estructura de organización y puestos de trabajo para cumplir los
requisitos del plan, ubicando en los puestos laborales a personas según
las competencias y calificaciones requeridas, comunicando el plan a los
equipos, delegando funciones y responsabilidades para la ejecución del
plan, y colocando sistemas de control a esa ejecución.
Por otra parte, la actividad equivalente a lo anterior en el ámbito de
liderazgo, es la coordinación de personas y equipos. Significa comunicar
la nueva orientación y lograr se comprometan los equipos a alcanzarla.
Por último, la gestión se encarga de la ejecución del plan mediante el
control y la resolución de problemas; analizando, evaluando el
desenvolvimiento, tomando medidas correctivas frente a las
desviaciones, etc.
En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión se requiere motivación e
inspiración; consiguiendo que las personas y los equipos avancen en la
dirección adecuada, a pesar de los obstáculos y problemas que puedan
dificultar el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores
humanos del equipo incentivando los desempeños requeridos, etc.
A continuación se describen las diferencias más relevantes entre acciones
de liderazgo y actividades de gestión:
Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar:
Como la función del liderazgo es provocar el cambio, determinar la
orientación de dicho cambio es fundamental para el liderazgo.
Fijar la orientación no es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo
plazo, aunque es frecuente que se confundan las dos cosas.
Planificar es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva, que está
diseñado para obtener unos resultados ordenados, no un cambio. Fijar
una orientación es un proceso más inductivo.
Los líderes reúnen una amplia gama de información, buscan pautas,
relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas.
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La fijación de la orientación no da lugar a planes; crea visiones y
estrategias que describen a la empresa, la tecnología, la cultura
empresarial, de lo que debería ser a largo plazo, y articula una forma
factible de conseguir ese objetivo.
Por lo general, a los líderes se les intenta rodear de algo místico, superior
supremo, hasta mágico. Pero resulta que las personas que articulan
visiones y orientaciones no son magos ni nada por el estilo, son
pensadores con capacidad de visión estratégica que están dispuestos a
correr riesgos. Tampoco hace falta que las visiones o estrategias sean
innovaciones brillantes para que se relacionen con liderazgo. En muchos
casos se trata de ideas trilladas, pero la articulación concreta o el
ordenamiento de las ideas es nuevo.
Lo más importante sobre una visión no es su originalidad, sino lo
adecuada que resulte a los intereses de los principales ―interesados‖;
accionistas, clientes, empleados, etc.
Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de
personal:
En las organizaciones modernas los empleados están unidos por el
trabajo en equipo, también entre equipos y diversas ramificaciones de
uniones directas e indirectas, las que pasas por las tecnologías de las
comunicaciones, los sistemas de gestión y las jerarquías.
Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta
una organización cuando quiere introducir un cambio o cambios; cuando
tienen que moverse los equipos hacia una nueva dirección, tienden a
producirse desordenes internos, que podríamos graficar como que suelen
empujarse y caer unas sobre otras.
Para los directivos se trata de un problema de organización, mientras
que para los líderes se trata de un asunto de coordinación.
La organización de los directivos pasa por diseño e implementación de
acciones vinculadas a la estructura organizacional, definición de puestos,
relaciones de dependencia, definición de perfiles de cargos, asignación y
descripción de funciones y responsabilidades, definición de política de
incentivos materiales, así como sistemas de información y control del
desempeño y resultados.
Coordinar es diferente. Es más un desafío de comunicación que un
problema de diseño.
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En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más
personas; el grupo objetivo puede incluir no solo los subordinados del
director o gerente, sino que también sus jefes, sus colegas, personal de
otras áreas de la organización, así como proveedores, clientes, etc.
Ello, ya que cualquiera que pueda ayudar a poner la práctica la visión y
las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.
Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un
futuro alternativo es también un desafío comunicacional, de una
magnitud totalmente diferente que la de organizarlas para que realicen
un plan a corto plazo, del ejercicio.
Por último, para captar lo que es organización en contraste con
coordinación, es muy parecido a la diferencia que existe entre un
entrenador de fútbol explicando las dos o tres jugadas siguientes (que
sería acción de organización) que sus explicaciones sobre un enfoque
totalmente nuevo del juego que se va aplicar durante la segunda mitad
de la temporada (que sería acción de coordinación).
Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver
problemas:
Dado que el cambio es la función del liderazgo, ello requiere
comportamientos enérgicos junto con determinadas características
personales para hacer frente a las barreras inevitables al cambio.
Según la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el
comportamiento del sistema con el plan y toman medidas cuando se
detectan desviaciones.
En una fábrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el
proceso de planificación establece unos objetivos sensatos, el proceso
organizador crea una organización que permita alcanzar esos objetivos, y
el proceso de control garantiza que las fallas se detecten de inmediato y
en plazo extendido, y que se corrijan.
En esa dimensión, un comportamiento muy motivado es irrelevante. Los
procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea
posible.
Esto significa que no pueden depender de algo que sea difícil de lograr.
El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a que
personas normales se comporten de forma normal en el cumplimiento de
sus actividades y logren buenos resultados día tras día. No es algo
excitante ni atractivo. Pero en eso consiste la gestión.
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El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo visiones de cambio
siempre requiere un estallido ocasional de energía.
La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no
impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los mecanismos de
gestión, sino que satisfaciendo necesidades humanas básicas de éxito,
un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, una sensación de
control sobre su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales
personales.
Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una
respuesta intensa. Los buenos líderes motivan a las personas de muchas
maneras. En primer lugar, articulan la visión de la organización de forma
que acentúe los valores del equipo que dirigen, lo que hace que el
trabajo sea importante para sus miembros.
Los líderes también involucran a las personas en la decisión sobre la
forma de llevar a cabo la visión de cambio de la organización. Esto le da
al equipo sensación de control.
Otra importante técnica de motivación consiste en apoyar los esfuerzos
de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles
formación e información con lo que se les ayuda a desarrollarse
profesionalmente y a mejorar su autoestima.
Por último, los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no
solo da a las personas una sensación de éxito, sino que también les hace
sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.
Cuando se hace todo eso, el trabajo se convierte en algo motivador por
mismo. Cuando más significativo sea el cambio, más deberán motivar
los líderes a las personas para que también ofrezcan liderazgo. Cuando
esto se consigue, el proceso suele reproducirse, trasladando el liderazgo
a todos los niveles de la organización.
Esto es una característica muy valiosa, por que hacer frente al cambio en
cualquier actividad compleja exige iniciativas de múltiples personas que
conforman los equipos de trabajo de la organización. Si no, no se
consigue nada.
En todo caso, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por
que ser convergente. Al contrario, es muy probable que genere
conflictos. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar
juntas en forma productiva y eficaz, las acciones de las personas tienen
que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los
que organizan las funciones de gestión tradicionales.
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LA MOTIVACIÓN LABORAL
Definición de Motivación:
La motivación es lo que hace que una persona actúe y se comporte de
una determinada manera, siendo una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación o
momento dado, con que vigor, se actúa y de que manera y en que
dirección se encauza la energía de la persona frente a esa situación
específica.
La motivación se observa como un término genérico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares, que condicionan las actuaciones de las personas.
La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil
describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La
motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se
comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas.
El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia
la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción
dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica
las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.
La motivación y satisfacción son cosas distintas.
La motivación se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo
o meta. La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta cuando
colma un deseo.
En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción implica resultados ya experimentados.
Relacionando lo anterior a situación laboral, significa que los jefes o
supervisores de equipos de trabajo, motivan a sus miembros en tanto
logran que realicen actividades en determinada forma, que resulta
beneficiosa hacia la satisfacción de esos impulsos y deseos.
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La motivación, vista en forma esquemática básica, se podría establecer
en los siguientes elementos relacionados:
MOTIVACIÓN - COMPORTAMIENTOS RESULTADOS SATISFACCIÓN
Focalizando de manera práctica la motivación:
La motivación son una serie de elementos que participan en las
relaciones laborales, en el sistema comunicacional, en los sistemas de
trabajo, de las personas y equipos de la organización, y como tal se trata
de procesos dinámicos que se desarrollan hacia una u otra dirección en
base a las experiencias que van dejando los procesos mismos.
En este sentido, se puede observar que existen organizaciones que
mantienen una preocupación en grado diverso - por el nivel de
motivación de sus empleados, mientras que otras sencillamente ni
siquiera entran a considerar este aspecto.
Podemos afirmar que la realidad laboral en la gestión de recursos
humanos respecto a motivación se ubica en diversos estados:
preocupación alta, mediana, regular, hasta despreocupación.
Los aspectos laborales que se vinculan a la motivación se ubican
en:
Recompensa material y no material; que es dinero como recompensa
material, mientras que la no material se refiere a reconocimientos,
distinciones, entrega de mayor responsabilidad en el mismo cargo,
etc.
Participación en el trabajo; de las personas en los problemas y
soluciones que se presentan en la organización o en el equipo
Calidad del trabajo; que contempla incorporar en los puestos
acciones y tareas tendientes a minimizar los aspectos monótonos,
repetitivos y carentes de creatividad individual
Importancia del trabajo; que es la visión que la organización
transmite sobre la importancia de todos y cada uno de los puesto
para el logro de los resultados
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Por otra parte, existen diversos enfoques sobre técnicas y todos para
lograr motivación en las actividades de los empleados. Se indican
algunas que se consideran de tipo general:
i. Hacer interesante el trabajo; diseñar medidas tendientes a
enriquecer el puesto de trabajo, minimizando las monotonías del
mismo
ii. Relacionar las recompensas con el rendimiento; lo que no resulta
muchas veces fácil para las organizaciones por diversas
complicaciones asignar bonos adicionales a las remuneraciones
iii. Proporcionar recompensas que sean valoradas; existen
retribuciones que son muy motivadoras para los empleados, como
son las distinciones, reconocimientos, funciones que se basan en
la confianza
iv. Desarrollar relaciones con los empleados basadas en el respeto y
trato como personas, no como meros números de la organización
v. Promover la participación y la colaboración de los empleados,
generando espacios de ―escucha‖ respecto a sus opiniones y
sugerencias
vi. Estimular las buenas comunicaciones y una retroalimentación
fluida entre los miembros de los equipos de trabajo, de manera
que las mejoras o avances se generen a partir de ellos mismos
vii. Promover un buen ambiente organizacional tanto general como
en cada una de las áreas de la organización, cuestión que se
vincula a los aspectos anteriores
En resumen: la motivación de las personas y equipos de trabajo, es un
aspecto crucial para los resultados de las organizaciones.
Pero esto, en todo caso, no por que hayan aumentado los enfoques
―humanitarios‖ hacia el bienestar de las personas en sus puestos de
trabajo.
Por el contrario, en la actualidad es más realista hablar de cómo se
―deshumanizan‖ las relaciones laborales, producto de las características
que observa la globalización comercial a nivel mundial.
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Lo que ocurre es que este mismo mercado globalizado es bastante más
exigente - respecto a la competitividad de los bienes y servicios que se
tranzan en este que las formas de comercialización que imperaban
antes en el mercado de los países e internacional.
De manera que la sobrevivencia de las organizaciones está directamente
vinculada al nivel de competitividad que puedan no solo lograr en
determinado mercado sino que también mantener en el tiempo.
Y la competitividad, en la actualidad, está en directa dependencia del
aspecto desarrollo tecnológico, y este es fundamentalmente resultado del
ingenio de las personas en las organizaciones.
El ingenio de las personas, como resulta obvio, se expande con
muchísima mayor fuerza bajo condiciones de mentes motivadas que
desmotivadas.
En consecuencia, las organizaciones deben encontrar e introducir formas
y mecanismos que logren incentivar la creatividad de sus equipos de
trabajo, que logren generar innovación, que se traduzca en resultados.
Esta es una cuestión que no se obtiene con un par de ―mentes
brillantes‖, sino que con la energía sumada de la organización, es decir,
de sus miembros. Para que ello ocurra, deben sentirse motivados a
brindar lo mejor de sí.
De esta manera, la motivación de las personas se constituye en un
aspecto crucial para el crecimiento y los resultados de las organizaciones.
Por lo mismo se trata de un proceso que continuara desarrollando sus
métodos, técnicas enfoques y aprendizajes.
Aspectos teóricos de Motivación
Teoría de la Jerarquía de Necesidades.
En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que
influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía
por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus
necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre
satisface, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.
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La Jerarquía de las necesidades de Maslow es la siguiente:
Necesidades fisiológicas (aire, comida, vestido, habitación, sueño, y
satisfacción sexual)
Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación)
Necesidades Sociales (amistad, ingreso o grupos, etc.).
Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto,
amor).
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con
un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles
(fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin
mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
La teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas
las necesidades no satisfechas incluyen sobre el comportamiento
dirigiéndolos hacia objetivos individuales.
El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas,
que son necesidades innatas o hereditarias. De inicio, el comportamiento
se enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades tales como
el hambre, la sed, el ciclo sueño actividad, el sexo, etc.
A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de
aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades
de seguridad, enfocadas hacia la protección contra el peligro, contra las
amenazas y contra la privación. Las necesidades fisiológicas y las de
seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas
hacia la conservación personal.
A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y
de seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias:
Sociales, de estima y de auto - realización. Sin embargo, cuando el
individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las
necesidades de auto - realización.
Esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las
necesidades sociales, mientras que las de auto-realización son
complementarias a las de estima. Los niveles mas elevados de necesidad
solamente surgen cuando los niveles más bajos están relativamente
controlados y son alcanzados por el individuo.
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Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que
las más bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las más bajas
de acuerdo con la jerarquía de las necesidades trazadas por Maslow.
El comportamiento del individuo es influido simultáneamente por un gran
número de necesidades concomitantes; sin embargo las necesidades
mas elevadas tienen una activación predominante en relación con las
necesidades más bajas.
Las necesidades mas bajas requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido (comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades mas elevadas
requieren un ciclo motivacional extremadamente largo.
Sin embargo, si alguna necesidad mas baja deja de satisfacerse durante
mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las
necesidades mas elevadas.
La teoría de los factores de Herzberg
Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo (enfoque extra-orientado).
Define una teoría de dos factores a saber:
Factores higiénicos o insatisfactorios: se refieren a las condiciones que
rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y
ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones
entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores
tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación
de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores
higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente
en el comportamiento de los empleados.
Escogió la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter
preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a
evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas
potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos,
simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la
satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.
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Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo,
a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores
motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de
aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales.
El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización
de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio
del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y
significado para el trabajador.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente
la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.
El modelo contingencial de Motivación de Vroom
Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad
cuando se imponen tres condiciones: Los objetivos personales del
individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación
social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones
de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer
simultáneamente.
La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta
productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el
tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por
producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.
Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros
miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del
nivel que el grupo consideró como podrán de producción informal.
Producir mas podrá significar el rechazo del grupo.
La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un
empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco
efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como es el
caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado
o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.
Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo
para producir en un determinado tiempo.
El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de
objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y
denominada modelo de esperanza de motivación.
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Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso
que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de
posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.
Para Vroom, cada individuo tiene preferencia para determinados
resultados finales, a los que denomina valencias.
Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado
final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de
determinado resultado final.
Los resultados del primer nivel presentan una valencia en función de su
relación percibida con los resultados finales deseados.
La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación
porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos.
El nivel de motivación de una persona es contingente bajo dos fuerzas
que actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales y las
formas de operacionalizarlas.
Huse Y Bowditch
Destacan que la motivación para el trabajo comprende una compleja
interrelación entre variables, como:
Expectativas, cuya naturaleza y fuerza varían de acuerdo a las
necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo.
Recompensas, la percepción del individuo de potenciales
satisfactorios en la situación.
Relaciones, la percepción del individuo de posibles recompensas
para sus resultados.
Teoría de la Expectativa.
Lawler III, halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente
el desempeño, sino, además el compañerismo y la dedicación, verificó
que el dinero ha presentado poca potencia motivacional en razón de su
incorrecta aplicación por la mayor parte de las organizaciones.
La relación no consistente entre el dinero y el desempeño en muchas
organizaciones, obedece a infinidad de razones, entre las cuales se
destacan:
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Gran extensión de tiempo de trabajo unido a aumentos periódicos y
modestos, que pueden dar la impresión de que sus ganancias son
independientes de su desempeño.
Los gerentes no hacen mucha distinción en las evaluaciones de
desempeño, especialmente si ocasionan diferencias salariales, tal vez
porque la confrontación con personas evaluadas tengan problemas de
relaciones.
Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:
Las personas desean dinero porque les permite solamente la satisfacción
de necesidades fisiológicas y de seguridad, y también da condiciones
totales para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y de auto
- realización.
Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener dinero.
El clima organizacional y la motivación:
El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el
grado de motivación de sus participantes.
Atkinson desarrolló un modelo para estudiar el comportamiento
motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la
motivación.
Este modelo se basa en las siguientes premisas:
- Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que
representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
- La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del
ambiente percibido por el individuo.
- Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico no
influirá el comportamiento hasta que sea provocado por una
influencia ambiental apropiada.
- Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de
motivación provocada.
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- Cada especie de motivación es dirigida hacia la satisfacción de una
diferente especie de necesidad. El patrón de motivación provocado
determina el comportamiento y un cambio en ese patrón resultará en
un cambio de comportamiento.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
- Es percibida o experimentada por los miembros de la organización.
- Influye en su comportamiento.
El término clima organizacional se refiere específicamente a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos
aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de
motivación.
Litwin Y Stringer
Resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:
- Estructura de la organización: el sentimiento de los trabajadores
sobre las restricciones en su situación de trabajo, como reglas
excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.
- Responsabilidad: el sentimiento de ser propio jefe y de no haber
dependencia ni doble confrontación de sus decisiones.
- Riesgos: el sentido de arriesgar y de enfrentar desafíos y en la
situación de trabajo.
- Recompensas: el sentimiento de ser recompensado por un trabajo
bien hecho; es la substitución de la crítica y de los castigos por la
recompensa.
- Calor y apoyo: el sentimiento de buena camarería general y de la
ayuda mutua que prevalece en la organización.
- Conflicto: el sentimiento de que la administración no tema
diferentes opiniones o conflictos. Es la colocación de las
diferencias en el aquí y en el ahora.
Esos dos autores concluyeron que los climas organizacionales distintos
pueden ser creados por las variaciones en el estilo de liderazgo
empleado en la organización.
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DIRECCION SUPERVISIÓN DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES
Contextualizando el aspecto Dirección de personas:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relaciones interpersonales y el
tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De
hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado
ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planeamiento, organización, dirección y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue.
Es la aplicación de conocimientos en la toma de decisiones,
incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinar la
mejor forma de liderar la organización y ocuparse de la manera de
planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La dirección debe entender y saber manejar el comportamiento de
las personas como individuos y en grupos de trabajo y entender la
forma como operan los diferentes tipos de comportamientos
laborales.
Es la acción que - mediante toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos - relaciona e integra los procesos
del sistema organizado de la empresa, en forma calculada para
alcanzar los objetivos de la organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se
logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
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Definición de Dirección - Supervisión:
i. De los conceptos anteriores, podemos extraer lo siguiente:
1. dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales;
2. es la acción que relaciona e integra los procesos del
sistema organizado de la empresa;
3. es la aplicación de conocimientos en la toma de
decisiones;
4. es el planeamiento, organización, dirección y control
de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue;
5. y lo más relevante, es que la dirección debe
entender y saber manejar el comportamiento de las
personas como individuos y en grupos.
ii. Se puede definir como un proceso de acciones y actividades
mediante el cual una persona asume la responsabilidad y función
de dirigir, organizar y coordinar a otras personas para obtener con
el equipo resultados que les son comunes.
iii. El proceso de supervisar requiere el desarrollo de actividades de
planificar, organizar, coordinar, conducir, ejecutar y retroalimentar
constantemente en el equipo de trabajo.
iv. La supervisión es una actividad especializada que tiene como
propósito fundamental utilizar y aplicar racionalmente los factores
que se delegan para la realización del proceso de trabajo bajo
responsabilidad en función al logro de los resultados planificados.
Estos factores son; las personas como equipo de trabajo (en
producción, administración, ventas, etc.), la materia prima y/o
insumos, las maquinarias, los equipos, las herramientas, los
recursos financieros, y otros que en forma directa o indirecta
participan en la elaboración de los bienes, servicios o productos
determinados, para su realización en el mercado respectivo.
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Algunos enfoques teóricos respecto a la dirección de personas, que
algunos llaman a este elemento actuación y otros ejecución.
Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo
se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo"
Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como
"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido
el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en
interés de la empresa".
Importancia de la Dirección de personas:
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para
bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a
preparar las operaciones o actividades y de éstas la central es la
dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo
administrativo.
Concepto de Supervisor:
El término supervisor corresponde a los niveles de puestos de mando
que dirigen el trabajo de otros, pero por lo general se utiliza para
denominar puestos de jerarquía intermedia o baja en las organizaciones.
En el presente texto, el supervisor se observa como un puesto con nivel
de decisión sobre procesos y mando del equipo de trabajo, vale decir,
como una función que se ubica como clave, en tanto es relevante para
los resultados del proceso bajo su cargo, sean estos de tipo productivo,
administrativo u otros.
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En este sentido, entonces, el supervisor es un cargo relevante y clave
dentro de la organización. De él depende la calidad del trabajo, el
rendimiento, la motivación, el desarrollo de comportamientos y actitudes,
el desempeño general y específico del equipo, y los resultados de la
unidad o área de la organización.
El supervisor dirige y evalúa el trabajo del equipo y conoce bien a sus
miembros. El supervisor debe saber manejar en lo que es
comportamientos de las personas. El supervisor debe contar con
suficiente nivel de conocimientos específicos en lo que refiere a los
aspectos técnicos y administrativos inherentes a su cargo.
En definitiva, se supone que el supervisor maneja las competencias
necesarias para el cargo, de manera que su conducción se fundamenta
en elementos concretos, demostrables y medibles, en base a
capacidades objetivas para la organización.
De todo aquello, resulta que por supervisor se considerarían los diversos
niveles jerárquicos de mando y decisión (directivo, gerencial, ejecutivo,
etc.) independiente del tipo de área - procesos bajo su cargo;
administración, finanzas, producción, comercial, investigación, estudios,
etc. así como de la cantidad de personas que la conforman. El elemento
común sería tener mando y decisión operativa sobre un equipo de
trabajo.
Características de la función de Dirección - Supervisión:
La supervisión y conducción del trabajo ajeno es, sin duda, una labor y
responsabilidad exigente y nada de fácil, entre otras cosas, por que
manejar el sistema comunicacional y de relaciones entre personas es una
dimensión no poco complicada, mejor dicho compleja, por que se trata
de administrar diversas formas de captar y percibir las situaciones que
responden a diversidad de procesos mentales de los miembros del
equipo, por que se trata de administrar motivaciones y desmotivaciones
de las personas, por que ineludiblemente se desenvuelve en el especio
de emitir y recibir juicios críticos con los miembros del equipo como
aspecto inherente a procesos de retroalimentación operativa.
Y la retroalimentación es un elemento siempre presente en los equipos
de trabajo, independiente de la medida que se lleve a cabo, o el grado
de fluidez de las comunicaciones interpersonales (alto, mediano o bajo).
Una adecuada supervisión exige una importante dosis de conocimientos,
habilidad, sentido común y previsión que la mayoría de otro tipo de
trabajos.
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El éxito del supervisor en el desempeño de sus funciones, estaría
determinado por el grado de logro respecto a los programas y objetivos
planteados al equipo de trabajo.
Un aspecto relevante del comportamiento personal que
permanentemente enfrenta una persona en posición de mando, es saber
distinguir entre desempeños vinculados a motivaciones por logros de
poder y desempeños dirigidos hacia logros en los resultados.
Se podría decir que mayormente las actuaciones se desenvuelven entre
esas dimensiones, donde en algunas personas de nivel dirección
supervisión se evidencia mayor inclinación hacia una de esas
motivaciones y en otros hacia la otra. En eso la influencia de la cultura
organizacional existente juega un rol de importancia, condicionante de
comportamientos.
Quizás donde resulta más evidente el efecto de esta influencia, es entre
las organizaciones públicas y empresas privadas: en las públicas, para
mantenerse en nivel de supervisión se requiere saber desenvolverse bien
en las relaciones con los niveles superiores, cuestión que muchas veces
prima sobre los resultados concretos, mientras que en las privadas, los
resultados palpables y concretos son bastante más determinantes en la
evaluación del desempeño de un supervisor.
La razón es evidente: las públicas tienen ingresos asignados mientras
que las privadas deben realizar una ―lucha‖ permanente en el mercado
para obtener sus ingresos.
Cualquiera sea la situación, el supervisor debe tener y demostrar en toda
oportunidad las competencias requeridas para el puesto. Caso contrario
entra en cuestionamiento su designación, o por parte de niveles
jerárquicos superiores, o su capacidad por parte del equipo que dirige.
Para que un supervisor pueda calificar de competente, con todo lo que
ello involucra, en su actuar diario debe desplegar un apropiado manejo
de competencias basadas en resultados y claro distanciamiento de
actitudes que responden a deseos o necesidades personales de poder
sobre otros, debe saber mantener motivación en el equipo, objetividad y
claridad en las comunicaciones e instrucciones con los miembros del
equipo.
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Objetivos de la Dirección - Supervisión:
1. Planificar, organizar y coordinar las actividades del equipo de
trabajo
2. Dirigir y conducir competentemente el equipo bajo su cargo
3. Implementar acciones que permitan desarrollar procesos de
retroalimentación en el equipo de trabajo
4. Evaluar el desempeño de los miembros del equipo, utilizando
factores objetivos e, idealmente, verificables
5. Desarrollar acciones tendientes a mantener una adecuada
motivación del equipo
6. Desarrollar las actividades velando por el uso optimo de los
recursos asignados
7. Lograr el nivel de rentabilidad esperado de las actividades
encomendadas al equipo bajo su cargo, observando la
rentabilidad bajo la perspectiva general de costo beneficio
8. Preocuparse por el desempeño eficaz y eficiente del equipo de
trabajo
9. Monitorear y controlar las actividades del equipo bajo su cargo
10. Contribuir a mejorar las condiciones laborales del equipo,
detectando posibles falencias y proponiendo soluciones
En resumen, los objetivos de la acción de Dirección -
Supervisión se podrían sintetizar en los siguientes términos:
Dirigir al equipo bajo una conducción que, por una parte, desarrolle
una eficaz comunicación, retroalimentación y motivación en el
trabajo, de manera que los ciclos siguientes puedan ser enriquecidos
por las experiencias anteriores y, por otra parte, supervisar los
procesos velando permanentemente por el logro de las metas y
resultados fijados, según los parámetros de calidad, cantidad y
oportunidad establecidos, esto es, conforme a los niveles de eficacia,
eficiencia y productividad esperada.
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Principales competencias requeridas para la función de
Dirección Supervisión de personas y equipos de trabajo:
i.
Conocimiento del trabajo;
significa que debe contar con
evidente y suficiente nivel de conocimientos específicos sobre
los diversos aspectos operativos, técnicos, tecnológicos,
administrativos relacionados directa e indirectamente al
proceso o actividad que dirige.
ii.
Conocimiento de funciones y responsabilidades;
tanto
propias como del equipo que dirige, las que deben estar
explícitamente establecidas de manera que no quede margen
para interpretaciones individuales al respecto, cuestión que
además permite desarrollar una conducción del trabajo
coherente con las funciones definidas para cada puesto.
iii.
Conocimiento del sistema interno y políticas de la
organización;
debe conocer tanto la cultura propia de la
organización, su sistema de trabajo, su forma de aplicar la
eficacia y eficiencia, así como sus estrategias, políticas,
reglamentos y normas internas y otros aspectos específicos.
iv.
Habilidad para instruir;
necesita saber adiestrar
operativamente a su equipo (según ―know how‖ requerido),
saber inducir técnicamente al equipo hacia adecuados
desempeños que permitan alcanzar los objetivos y metas
propuestos, mediante instrucciones y comunicaciones
interpersonales claras y precisas.
v.
Habilidad para optimizar métodos;
debe contar con
capacidad técnica para interactuando con el equipo
mejorar sistemas, métodos, procedimientos de trabajo,
tendientes a obtener una mejoría en el uso de recursos o
mantener un uso racional de los recursos que dispone para
llevar a cabo los procesos operativos bajo su dirección y
responsabilidad.
vi.
Habilidad para dirigir;
debe saber dirigir al equipo
reflejando confianza en su desempeño, de manera que logre
un alto grado de credibilidad y colaboración por parte del
equipo.
vii.
Habilidad para motivar;
debe saber desarrollar estrategias
de conducción y comunicacionales que permitan mantener un
equipo motivado e identificado con lo que hace y con la
calidad de lo que hace, sin necesidad de ejercer presiones
amenazantes hacia el equipo y el trabajo individual
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Principales funciones genéricas de la Dirección- Supervisión:
Estas funciones, como se puede observar, se sitúan en tres momentos
de un proceso general; situación ex ante, situación durante y situación
ex post.
i. Fijar objetivos y metas para el equipo, en términos
claros, acotados en plazos, medibles y evaluables.
ii. Programar las actividades generales y tareas
específicas del equipo, asociados a los objetivos,
estableciendo en forma oportuna claramente las
prioridades en los procesos y plazos en los resultados
programados.
iii. Organizar y coordinar las actividades y tareas en
términos claros y específicos para los miembros del
equipo, asignando responsabilidades concretas en los
procesos correspondientes.
iv. Delegar responsabilidades de mando específicas
según los requerimientos particulares de los procesos.
v. Desarrollar y mantener un sistema comunicacional y
de retroalimentación operativa eficaz y fluido entre los
miembros del equipo, que permita identificar, definir y
ejecutar posibles ajustes y correcciones en los
procesos en forma oportuna
vi. Monitorear y controlar eficazmente las actividades
durante la ejecución de los procesos, y evaluar
avances y resultados del equipo; de fases,
intermedios, finales.
vii. Promover el buen clima laboral, motivación y
adecuadas relaciones entre el equipo.
viii. Estimular e inducir el desarrollo de competencias del
equipo; tanto relativas a conocimientos técnicos como
respecto a comportamientos y actitudes.
ix. Asegurar el logro de las metas y resultados
establecidos, definiendo oportunamente medidas
correctivas frente a los contratiempos que se puedan
presentar, o redefiniendo las mismas de ser necesario.
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Estilos de Dirección - Supervisión:
Liberal: se caracteriza por mantener un control notoriamente frágil
sobre los procesos, por una excesiva delegación de atribuciones al
equipo en la atención de problemas, básicamente deja que las cosas se
lleven a cabo ―por si solas‖, no mantiene mayor preocupación ni atención
a desarrollo de competencias, retroalimentación, sistema de trabajo del
equipo, y otros aspectos que inciden en la calidad y resultados del
trabajo.
Autocrático: En este estilo, el directivo o gerente general centraliza en
su persona las siguientes funciones; define los objetivos y metas,
selecciona las alternativas posibles de acción, evalúa las diferentes
alternativas y decide cual alternativa llevar a cabo, define funciones y
asignar tareas de subordinados, controla la operación comparando lo real
con lo presupuestado.
Consultivo: En este estilo, el directivo define los objetivos y metas
haciendo participar a sus subordinados, pero todas las otras funciones
(selecciona las alternativas posibles de acción, evalúa las diferentes
alternativas y decide cual alternativa llevar a cabo, define funciones y
tareas de subordinados, controla la operación comparando lo real con lo
presupuestado) las sigue realizando en forma centralizada en su
persona.
Deliberativo: En este estilo, el directivo comparte y hace participativa
las dos primeras funciones, esto es, definir los objetivos y metas y
seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir, pero sigue
haciendo él solo las otras funciones (evalúa las diferentes alternativas y
decide cual alternativa llevar a cabo, define funciones y tareas de
subordinados, controla la operación comparando lo real con lo
presupuestado).
Resolutivo: En este estilo se amplia un poco más la plataforma
participativa, viéndose en conjunto con sus subordinados la definición de
objetivos y metas, selección de alternativas posibles de acción y
evaluación de las mismas, pero el directivo se reserva para sí, la decisión
de elegir la alternativa mejor, definir las funciones y asignar tareas a
subordinados y el control.
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Democrático: En este estilo hay una acción participativa de los
subordinados en la mayoría de las funciones; en conjunto se definen los
objetivos y metas, se seleccionan las alternativas posibles de acción y
evaluación de las mismas y se decide conjuntamente cual es la
alternativa mejor a seguir. El directivo se reserva la asignación de tareas
y el control.
Participativo: En el estilo participativo el directivo solamente se reserva
el control, partiendo del principio de que el control está en función de la
responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo en
conjunto se definen los objetivos y metas, se seleccionan las alternativas
posibles de acción y evaluación de las mismas, se decide cual es la
alternativa mejor a seguir y la asignación de tareas. El directivo en
definitiva controla.
Colegiado: En este estilo en donde todas las funciones se ejercen en
conjunto incluso el control. Sin embargo este estilo de dirección es
solamente aplicable a cierto tipo de organización y estructuras
especiales. Por ejemplo, una sociedad de profesionales.
Estilo “Mix”: se caracteriza por una combinación de los estilos
anteriores y, en términos gruesos, se podría decir que el
comportamiento de personas en nivel de mando se manifestaría según la
situación que estaría enfrentando en la empresa. En ocasiones se aplica
autoritarismo, otras participativo, democrático, etc. Lo interesante es que
buena parte del comportamiento de niveles mando o supervisores se
desenvuelve bajo este último estilo.
En parte por que existe desconocimiento sobre como instrumentar
aspectos de gestión de RRHH y dirección de equipos (programación,
delegación, motivación, retroalimentación, etc.), también por
inseguridades en las propias capacidades de dirección, o por que la
cultura misma de muchas organizaciones induce a luchas por cuotas de
poder, o por que resulta menos riesgoso para mantener el puesto aplicar
un estilo según la conveniencia de la ocasión.
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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Elementos generales sobre la inteligencia, las emociones y la
inteligencia emocional (texto de Jordan Herrera).
La inteligencia de una persona está formada por un conjunto de
variables como la atención, la capacidad de observación, la memoria, el
aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al
mundo diariamente.
El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende
en gran medida de la atención que les prestemos, así como de la
capacidad de concentración que manifestemos en cada momento.
Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado
intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado
emocional estable, una buena salud psico-física o un nivel de activación
normal.
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información
y utilizarla para resolver problemas, cosa que también son capaces de
hacer los animales e incluso los ordenadores.
Pero el ser humano va más allá, desarrollando una capacidad de iniciar,
dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades
que manejan información.
Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y
muchas cosas más sin saber cómo lo hacemos.
Pero tenemos además la capacidad de integrar estas actividades
mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como
ocurre con nuestra atención o con el aprendizaje, que deja de ser
automático (como en los animales) para focalizarlo hacia determinados
objetivos deseados.
Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de
entender el término, es la que nos dice que inteligencia, es "la aptitud
que nos permite recoger información de nuestro interior y del mundo
que nos circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada a
las demandas que el vivir cotidiano nos plantea", según acuerdo
generalizado entre los estudiosos del tema depende de la dotación
genética y de las vivencias que experimentamos a lo largo de la vida.
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Las emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran
actividad orgánica, que se refleja en los comportamientos externos e
internos.
Las emociones es una combinación compleja de aspectos fisiológicos,
sociales, y psicológicos dentro de una misma situación polifacética, como
respuesta orgánica a la consecución de un objetivo, de una necesidad o
de una motivación.
Cuadro de emociones
Duelo
Depresión
Confusión
Decepción
Indignación
Irritabilidad
Hostilidad
Cólera.
Miedo
Pánico
Melancolía
Decepción
Nerviosismo
Consternación
Terror
Fobia
Pesimismo
Satisfacción
Euforia
Éxtasis
Placer
Gratificación
Felicidad
Rabia
Furia
Resentimiento
Desesperación
Temor
Aprensión
Ansiedad
Según Daniel Goleman, todas las emociones son, en esencia, impulsos
que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que
nos ha dotado la evolución. La misma raíz etimológica de la palabra
emoción proviene del verbo latino movere (que significa «
moverse
») más
el prefijo «e-», significando algo así como «
movimiento hacia
» y
sugiriendo, de ese modo, que en toda emoción hay implícita una
tendencia a la acción.
Basta con observar a los niños o a los animales para darnos cuenta de
que las emociones conducen a la acción; es sólo en el mundo
«civilizado» de los adultos en donde nos encontramos con esa extraña
anomalía del reino animal en la que las emociones los impulsos básicos
que nos incitan a actuar parecen hallarse divorciadas de las reacciones.
La distinta impronta biológica propia de cada emoción evidencia que
cada una de ellas desempeña un papel único en nuestro repertorio
emocional (véase el apéndice A para mayores detalles sobre las
emociones «básicas»).
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La aparición de nuevos métodos para profundizar en el estudio del
cuerpo y del cerebro confirma cada vez con mayor detalle la forma en
que cada emoción predispone al cuerpo a un tipo diferente de respuesta.
El enojo aumenta el flujo sanguíneo a las manos, haciendo más fácil
empuñar un arma o golpear a un enemigo; también aumenta el ritmo
cardiaco y la tasa de hormonas que, como la adrenalina, generan la
cantidad de energía necesaria para acometer acciones vigorosas.
En el caso del miedo, la sangre se retira del rostro (lo que explica la
palidez y la sensación de «quedarse frío») y fluye a la musculatura
esquelética larga como las piernas, por ejemplo- favoreciendo así la
huida. Al mismo tiempo, el cuerpo parece paralizarse, aunque lo sea
un instante, para calibrar, tal vez, si el hecho de ocultarse pudiera ser
una respuesta más adecuada.
Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro
desencadenan también una respuesta hormonal que pone al cuerpo en
estado de alerta general, sumiéndolo en la inquietud y predisponiéndolo
para la acción, mientras la atención se fija en la amenaza inmediata con
el fin de evaluar la respuesta más apropiada.
Uno de los principales cambios biológicos producidos por la felicidad
consiste en el aumento en la actividad de un centro cerebral que se
encarga de inhibir los sentimientos negativos y de aquietar los estados
que generan preocupación, al mismo tiempo que aumenta el caudal de
energía disponible.
En este caso no hay un cambio fisiológico especial salvo, quizás, una
sensación de tranquilidad que hace que el cuerpo se recupere más
rápidamente de la excitación biológica provocada por las emociones
perturbadoras.
Esta condición proporciona al cuerpo un reposo, un entusiasmo y una
disponibilidad para afrontar cualquier tarea que se esté llevando a cabo y
fomentar también, de este modo, la consecución de una amplia variedad
de objetivos.
El amor, los sentimientos de ternura y la satisfacción sexual activan el
sistema nervioso parasimpático (el opuesto fisiológico de la respuesta de
«lucha-o-huida» propia del miedo y de la ira).
La pauta de reacción parasimpática ligada a la «respuesta de
relajación» engloba un amplio conjunto de reacciones que implican a
todo el cuerpo y que dan lugar a un estado de calma y satisfacción que
favorece la convivencia.
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El arqueo de las cejas que aparece en los momentos de sorpresa
aumenta el campo visual y permite que penetre más luz en la retina, lo
cual nos proporciona más información sobre el acontecimiento
inesperado, facilitando así el descubrimiento de lo que realmente ocurre
y permitiendo elaborar, en consecuencia, el plan de acción más
adecuado.
El gesto que expresa desagrado parece ser universal y transmite el
mensaje de que algo resulta literal o metafóricamente repulsivo para el
gusto o para el olfato. La expresión facial de disgusto ladeando el labio
superior y frunciendo ligeramente la nariz sugiere, como observaba
Darwin, un intento primordial de cerrar las fosas nasales para evitar un
olor nauseabundo o para expulsar un alimento tóxico.
La principal función de la tristeza consiste en ayudarnos a asimilar una
pérdida irreparable (como la muerte de un ser querido o un gran
desengaño). La tristeza provoca la disminución de la energía y del
entusiasmo por las actividades vitales especialmente las diversiones y
los placeres y, cuanto más se profundiza y se acerca a la depresión,
más se enlentece el metabolismo corporal.
Este encierro introspectivo nos brinda así la oportunidad de llorar una
pérdida o una esperanza frustrada, sopesar sus consecuencias y
planificar, cuando la energía retorna, un nuevo comienzo. Esta
disminución de la energía debe haber mantenido tristes y
apesadumbrados a los primitivos seres humanos en las proximidades de
su hábitat, donde más seguros se encontraban.
Estas predisposiciones biológicas a la acción son modeladas
posteriormente por nuestras experiencias vitales y por el medio cultural
en que nos ha tocado vivir. La pérdida de un ser querido, por ejemplo,
provoca universalmente tristeza y aflicción, pero la forma en que
expresamos esa aflicción -el tipo de emociones que expresamos o que
guardamos en la intimidad es moldeada por nuestra cultura, como
también lo es, por ejemplo, el tipo concreto de personas que entran en
la categoría de «
seres queridos
» y que, por tanto, deben ser llorados.
El largo período evolutivo durante el cual fueron moldeándose estas
respuestas fue, sin duda, el más crudo que ha experimentado la especie
humana desde la aurora de la historia. Fue un tiempo en el que muy
pocos niños lograban sobrevivir a la infancia, un tiempo en el que menos
adultos todavía llegaban a cumplir los treinta años, un tiempo en el que
los depredadores podían atacar en cualquier momento, un tiempo, en
suma, en el que la supervivencia o la muerte por inanición dependían del
umbral impuesto por la alternancia entre sequías e inundaciones.
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Con la invención de la agricultura, no obstante, las probabilidades de
supervivencia aumentaron radicalmente aun en las sociedades humanas
más rudimentarias.
En los últimos diez mil años, estos avances se han consolidado y
difundido por todo el mundo al mismo tiempo que las brutales presiones
que pesaban sobre la especie humana han disminuido
considerablemente.
Estas mismas presiones son las que terminaron convirtiendo a nuestras
respuestas emocionales en un eficaz instrumento de supervivencia pero,
en la medida en que han ido desapareciendo, nuestro repertorio
emocional ha ido quedando obsoleto.
Si bien, en un pasado remoto, un ataque de rabia podía suponer la
diferencia entre la vida y la muerte, la facilidad con la que, hoy en día,
un niño de trece años puede acceder a una amplia gama de armas de
fuego ha terminado convirtiendo a la rabia en una reacción
frecuentemente desastrosa.
Breve historia del concepto inteligencia emocional
El concepto de
Inteligencia Emocional
tiene un precursor en el concepto
de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la
definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y
mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones
humanas".
La expresión inteligencia emocional la introdujeron por primera vez en el
campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salowey y John
D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos
propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa
información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en
1995 con un libro de gran éxito. En su libro
La inteligencia emocional en
la empresa
(1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones".
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La inteligencia emocional es la capacidad de:
Las habilidades prácticas que se desprenden de la inteligencia
emocional son cinco, y se pueden clasificar en dos áreas:
Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia
Emocional es útil en tiempos de bonanza, e imprescindible en tiempos difíciles.
Sentir
Entender
Controlar
Modificar
Los estados
anímicos…
Propios y
Ajenos
Inteligencia
Intrapersonal
(internas, de
autoconocimiento)
Inteligencia
Interpersonal
(externas, de
relación)
Aquí pertenecen tres Habilidades:
- La autoconciencia (capacidad de saber que está
pasando en nuestro cuerpo y que estamos
sintiendo)
- El control emocional (regular la manifestación
de una emoción y/o modificar un estado
anímico y su exteriorización)
- La capacidad de motivarse y motivar a los
demás
A este grupo pertenecen dos Habilidades:
- La empatía (entender que están sintiendo otras
personas, ver cuestiones y situaciones desde su
perspectiva)
- Las habilidades sociales (habilidades que
rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia
interpersonal, y que pueden ser usadas para
persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas
para la cooperación y trabajo en equipo)
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El concepto de inteligencia emocional considera cinco aptitudes
emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:
Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y
Motivación),
Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).
La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para
reconocer sentimientos en mismo y en otros, siendo hábil para
gerenciarlos al trabajar con otros.
Principios de la Inteligencia Emocional:
1.- Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de
nuestros sentidos.
2.- Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva
(o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la
capacidad de acceder a esa información almacenada.
3.- Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la información.
4.- Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo,
incluso del pensamiento.
5.- Control: Función requerida a la totalidad de las funciones
mentales y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil
recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de
recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido
la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla.
A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra
Capacidad de recibir información.
De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las
tareas de procuramiento de información, exige una capacidad para
retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. La calidad de
análisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la
información.
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La inteligencia emocional se observa como un conjunto específico de
aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas
por la inteligencia social.
Las emociones comportan importantes implicaciones en las relaciones
sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada
individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar
positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes
de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión.
En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia
porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la
capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y
adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto
cuando operamos con información emocional.
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o
capacidades organizadas en cuatro dominios:
capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y
el razonamiento.
capacidad para comprender las emociones.
capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás.
Las últimas investigaciones han aportado pruebas convincentes de la
inseparabilidad esencial de la emoción y el razonamiento: sin
sentimientos, las decisiones que tomamos pueden no ser las que más
nos convienen, aunque hayan sido tomadas por lógica. Cualquier noción
que establezcamos separando el pensamiento y los sentimientos no es
necesariamente más adaptativa y puede, en algunos casos, conducir a
consecuencias desastrosas.
Al hablar de Inteligencia Emocional podríamos desarrollar personalmente
un ejercicio de reafirmación y re dirección de Visión, Misión y Valores
Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a través de
preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que
influyen filosóficamente en nuestra vida, sueños y principios sobre las
cuales basamos nuestro actuar.
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En esta época de grandes y constantes cambios en todas las esferas de
nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para
enfrentarlos, ya que estos cambios cada a son mayores, más rápidos,
más violentos, mucho más traumáticos, s ligados a un ambiente de
gran incertidumbre, de una competitividad que no se había tenido antes,
motivada por la globalización que impone todo tipo de exigencias a las
organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar
conciencia de el, nuestra salud física y emocional, buscando el Desarrollo
y Talento como tal, podríamos llamarlo el tema clave dentro de las
organizaciones
La inteligencia Emocional en el trabajo:
También Goleman indica que las condiciones intelectuales no son la
única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo
un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del
personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de
todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo.
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar
lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que
además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan:
Primero que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que
tiene que hacer,
Segundo, que sepa como hacerlo.
Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor
significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por
ello afectivamente.
Las competencias emocionales:
El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes lideres y
trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas,
habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando
capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos
y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.
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Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en
el éxito de los líderes y sus empresas, fueron clasificados en cuatro
categorías, contando con varias competencias cada una para presentar
así un conjunto de Competencias Emocionales Claves, las cuales se
indican a continuación:
Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los
propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su
efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y
desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad
para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen
humor.
Auto-regulación: La habilidad para controlar y re direccionar
impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad
para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las
competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son:
Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación
a resultados e iniciativa.
Empatía: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de
otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y
cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se
miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la
orientación al servicio.
Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas,
creando redes de relaciones, construyendo climas agradables,
abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en
esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia,
comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construcción de redes y la cooperación en equipo
Con relación a la posibilidad de desarrollar las competencias emocionales
a través del adiestramiento, la indicación de Goleman es clara sobre la
alarmante proliferación de cursos cortos que afirman y garantizan la
posibilidad de ser inteligente emocionalmente con solo un taller de uno o
dos días.
El afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach
especializado en el seno de la empresa u organización donde interactúan
las personas que desean contar con las mencionadas competencias.
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Goleman sugiere y cree en los programas (mínimo de 6 meses ) en los
cuales los participantes se ven motivados y exigidos a auto observarse
en su interacción con otros, contemplan la presencia de un coach o
facilitador que actúa como espejo del comportamiento y además con
sesiones de aprendizaje y práctica de las competencias en la vida real del
participante.
Todo esto basado en un detallado diagnóstico validado, que permita
determinar el perfil deseado, el perfil actual y las acciones para reducir la
brecha entre estos dos perfiles.
Las 7 Ss. para aprender gerenciar o manejar estados anímicos y
emociones individuales, a fin de alcanzar altos niveles de
satisfacción y efectividad en grupos de acción, es decir, ser competitivo:
1. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para
contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y
físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender
cualquier potencial afección. Es lleno de vitalidad y contagia
energía.
2. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus
sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero
emplea auto control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su
amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus
relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de
auto relajación.
3. Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética,
honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista,
empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y
firmeza pero con consideración.
4. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con
humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros,
pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus
éxitos se los debe a otras personas.
Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a
lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
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5. Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación,
discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser
asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus
conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su
interacción humana.
6. Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar
dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las
inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vencidad.
Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le
beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como
algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
7. Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en
sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa.
Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como
una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la
importancia de la coordinación, el apoyo, a la humildad para
aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar
impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos
humanos a los que pertenece.
De ello, concluye que la competitividad de una persona, depende de su
equilibrio intelectual lingüístico, emocional y corporal, de manera que
el desarrollo de estas 7 Ss. pueden contribuir a elevar los niveles de
perfección en nuestros procesos diarios.

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