Desarrollo de equipos de trabajo. Ejemplo práctico

El  presente  artículo  ejemplifica  una  intervención  para  el  desarrollo  de  un equipo de trabajo, partiendo de un supuesto práctico ficticio.

El trabajo en equipo se encuentra ampliamente difundido en nuestras empresas, pero frecuentemente la productividad de dichos equipos es disminuida  con  respecto  a  su  potencial  por  problemas  en  la  dinámica  del grupo. En una situación como la actual, la competitividad de nuestras empresas es vital para superar la recesión y para competir a  nivel global. Por ello, entendemos que intervenir en los equipos de trabajo para que desarrollen  todo  su  potencial,  es  una  inversión  de  tiempo  y  esfuerzo  que debe llevarse a cabo, pues aumenta la eficacia y la eficiencia de los mismos, aportando más valor a los procesos de la empresa y aumentando la productividad y la competitividad de sus miembros. Pretendemos con este ejemplo, que hemos querido que sea lo más orientado a la práctica posible, coadyuvar,  aunque  sea  con  un  grano  de  arena,  a  la  superación  de  la situación  crítica  por  la  que  atraviesan  muchas  de  nuestras  empresas.  El trabajo en equipo puede ser un buen elemento del núcleo de competencias para alcanzar ventajas competitivas. Sólo la productividad y competitividad de nuestras empresas podrán sacar realmente al país de la crisis.

El supuesto se desarrolla  en una empresa de mensajería  internacional.  La actuación se llevará a cabo sobre un equipo de seis personas encargadas de generar soluciones de optimización de procesos para la reducción de costes ante la situación de la compañía en esta época de recesión. El objetivo del grupo implica analizar los distintos procesos de negocio y áreas de apoyo. Deberá  detectar  oportunidades  de  mejora  de  procesos  que  reduzcan  los costes, proponer palancas de actuación de mejora, garantizando la eficiencia sin detrimento de la calidad del servicio y del plazo de entrega al cliente. El trabajo de este equipo se inserta en un proyecto global, para que dicho proyecto sea efectivo, es necesario que el equipo realice su tarea con celeridad pero garantizando la eficacia en la organización.

Los resultados de este equipo de trabajo han sido buenos en calidad, pero se  está  produciendo  un  retraso  en  los  plazos,  que  afecta  al  global  del proyecto por producirse un cuello de botella.

El  Director  de  Recursos  Humanos  trata  el  tema  con  el  Responsable  de equipo  y  detecta  la  necesidad  de  una  intervención  para  el  desarrollo  del mismo.

Un   experto   del   Departamento   de   Recursos   Humanos   asiste   a   algunas reuniones del equipo y se entrevista individualmente con sus miembros.

Algunos de los problemas detectados que observa son los siguientes:

El Responsable    del Equipo, supervisa todas las tareas de los miembros y las asigna dinámicamente. La comunicación no fluye adecuadamente porque se produce una red en estrella, donde es el Responsable  el que  ocupa  el  lugar  central.  El  Responsable  recibe  la información   en   reuniones   de   supervisión   con   cada   uno   de   los restantes miembros del equipo y es él el que hace intervenir a uno u otro en determinada tarea. De esta forma, cuando se produce un retraso, el Responsable asigna parte de esa tarea a otro miembro del equipo  para  desbloquear  la  situación,  pero  es  él  el  que  explica  la tarea, los antecedentes y el estado actual, por lo que se pierden sinergias que podrían obtenerse de la comunicación   entre los miembros, se producen cuellos de botella en la toma de decisiones porque es necesaria la supervisión del Responsable, y la visión global del proyecto solamente la tiene el líder, con lo que se entorpece que los miembros del equipo puedan hacer aportaciones importantes a las tareas del proyecto que han sido asignadas a otro. En realidad, esto impide al equipo trabajar como tal y se convierte en un conjunto de miembros  aislados  con  un  Responsable  en  común  que  casi  el  único nexo de unión entre ellos en lo que al desempeño de su trabajo se refiere.

El equipo de trabajo se habría convertido en lo que Schein denomina un   grupo de coactuación:   Los   miembros   trabajan   de   forma independiente   en   las   tareas   del   equipo.   El   trabajo   requerido   se distribuye y cada uno de los individuos, en solitario, lo realiza. Los esfuerzos   individuales   son   coordinados   por   un   punto   de   control central. La persona que coordina recoge las contribuciones de los individuos para crear un producto final de “grupo”. Estos equipos coactuantes   se desenvuelven bien en   tareas simples con los elementos  de  trabajo  bien  identificados.  Esta  fórmula  requiere  una red   de   comunicación   centralizada.   En este   tipo   de   red,   quien experimenta mayor satisfacción laboral es la persona que coordina en el centro. El problema es que en este caso concreto, no se trata de una  tarea  simple  la  que  se  le  ha  asignado,  sino  de  una  actividad compleja que requiere de la interacción de los conocimientos y habilidades de todos los miembros del equipo, así como de su interdisciplinariedad.

  • A  pesar  de  que  el  equipo  se  creó  con  personas  formadas  en  las diversas disciplinas que requiere un proyecto tan complejo, el Responsable ha ido optando por asignarles tareas especializadas en función de su formación y experiencia previa. Se están estableciendo por tanto barreras funcionales y se tiende a una especialización en el trabajo, perdiendo la riqueza de un enfoque multidisciplinar como el que se pretendía originalmente.
  • Al tratarse de una red en estrella en la que el Responsable supervisa todas  las  tareas  y  toma  la  última  decisión,  la  autonomía  de  los miembros  del  equipo  es  muy  reducida,  a  pesar  de  su  formación  y experiencia y ello, junto con no tener una visión global del proyecto, les resulta desmotivador.
  • Los  objetivos  grupales  son  solamente  un  pequeño  porcentaje  de  su retribución variable, siendo el resto correspondiente a objetivos individuales. Con frecuencia no es posible identificar qué parte de los objetivos  alcanzados  por  el  equipo  son  asignables  a  cada  miembro del mismo. Esto provoca algunas discusiones en el seno del equipo. Los objetivos, tanto individuales como grupales, son asignados jerárquicamente   sin   el   acuerdo   previo   con   el   trabajador,   ni   el consenso del grupo respectivamente.
  • El equipo tiene diferencias con respecto a su Responsable especialmente  centradas  en  la  toma  de  decisiones.  El  tema  de  la forma en que se gestionan los plazos y la calidad del trabajo es recurrente en muchas reuniones y se ha convertido en una “discusión de sordos” que se repite una y otra vez sin que se llegue a ninguna solución.  A  pesar  de  que  los  miembros  del  equipo  se  muestran críticos   con   el líder,   éste   tiende   a reaccionar   de   forma poco autocrítica y a imponer su criterio basándose en su poder jerárquico.
  • Podemos decir que el equipo se encuentra en la fase de contradependencia. Los miembros empiezan a manifestarse en contra del estado de sumisión o dependencia en que se encuentran con respecto  al  líder.  Esto  hace  que  los  miembros  no  se  repriman  y expresen abiertamente, sin ningún temor, sus opiniones, ideas, desacuerdos y sentimientos. Aparecen roles individuales, algunos de los   cuales   pueden   ser   intempestivos,   ante   la   necesidad   de   las personas de afirmarse individualmente. El equipo no ha conseguido pasar a la fase de independencia.
  • Los enfrentamientos y tensiones dentro del grupo son entendidas por los miembros como de carácter personal, sin pensar que son efecto de la propia dinámica de evolución de los grupos. Esto impide que se asuman las críticas como constructivas.

El conflicto entre los miembros del equipo, y más concretamente entre el Responsable y miembros concretos, está sufriendo una escalada progresiva hacia una magnitud mayor, en función de  las variables que Pruitt y Rubin mencionan que pueden influir en la generación de actitudes negativas hacia la otra parte y, como consecuencia, incrementan  la magnitud del conflicto:

El  tratar  de  buscar  un  culpable  para  las  experiencias  negativas  que, lógicamente, siempre será la otra parte.

Cuando  las  partes,  de  las  que  se  desconfía,  llevan  a  cabo  una  acción ambigua, ésta se suele considerar una amenaza.

Tienden a hacer aumentar la agresividad entre las partes.

Interfieren la comunicación entre las partes.

Dificultan  la  empatía  entre  las  partes;  esto  es,  la  comprensión  de  la postura y actitudes del otro.

Llevan  a  suponer  que  lo  que  es  bueno  para  una  de  las  partes,  es  malo para la otra.

Ante la escalada del conflicto, se incrementan las actitudes y percepciones negativas sobre la otra parte, lo que provoca un círculo vicioso.

En  vista  de  que  la  situación  del  equipo  de  trabajo  afecta  a  los  plazos previstos en el proyecto global, suponiendo un cuello de botella, el Director de Recursos Humanos toma la decisión de llevar a cabo una intervención orientada  al   desarrollo   del   equipo:  Dichas  intervenciones  tratan  de facilitar un adecuado clima motivacional, en el cual los miembros puedan satisfacer sus necesidades, propiciándoles tomar decisiones, alcanzar éxitos, experimentar la amistad e influir en su destino. También persigue capacitarles  para  detectar  los  problemas  que  originan  las  interacciones  de los miembros de los equipos y para actuar oportunamente en la resolución de los mismos. Los objetivos de las actuaciones orientadas al desarrollo de los equipos tratan de que sus miembros establezcan los mecanismos adecuados para percibir las presiones, demandas y exigencias del ambiente y para conseguir de ellos el adecuado cambio. También se procura que desarrollen los mecanismos que les permitan evaluar si utilizan todos sus recursos,   si  se   sirven   de   la   coordinación   y   de   la   toma   de   decisiones adecuadas para conseguir sus objetivos, así como hacer frente a los efectos disfuncionales previstos e imprevistos de la adaptación a su medio laboral.

Antes de que cualquier unidad organizativa inicie un programa de desarrollo de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuáles son los cambios necesarios y si el desarrollo del equipo es una actividad apropiada.

Solamente   cuando   el   líder   y   los   miembros   del   equipo   obtienen   una valoración  precisa  de  la  condición  actual  y  la  contrastan  con  la  condición futura  deseable,  es  cuando  la  necesidad  del  cambio  resulta  obvia  para todos. En tales circunstancias, es posible llevar a cabo dichos cambios sin resentimientos. Los líderes que muestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos, y esos mismos subordinados los conceptúan como más competentes

El hecho de que los principales índices de efectividad de este equipo, la productividad, la satisfacción y la valoración de los directivos no sean los adecuados, es una evidencia aún mayor de la necesidad de cambio.

En este caso se busca la intervención de un experto en aquellas áreas con las que el equipo no está familiarizado. Algunos equipos, y entendemos que estamos en ese caso, tienen problemas muy graves: existe mucha desconfianza y recriminaciones mutuas. Para ellos, no cabe la posibilidad de transformarse en un equipo excelente basándose únicamente en sus propias energías, sino que necesitan la presencia de un asesor.

Algunos  asesores  consideran  que  su  papel  es  de  dirección  y  sin  darse cuenta  toman  las  riendas  del  equipo.  La  mejor  elección  parece  ser  evitar por   completo   tales   problemas   siempre   que   sea   posible,   por   lo   que estableceremos  desde  el principio  que  el  asesor  no  va  a  implicarse  en las funciones reales del equipo.

Se  acuerda  realizar   la   búsqueda  del  asesor  o  consultor  externo  entre aquellos cuya política sea ayudar a sus clientes a ayudarse a sí mismos. El experto externo colaborará en todas las actividades de reforzamiento del equipo.  Al  basarse  el  desarrollo  del  equipo  más  en  el  ejemplo  que  en  la palabra, los demás equipos de la empresa se dan cuenta de que no se les pide hacer algo que no haya sido ya realizado por los equipos que se encuentran sobre ellos. Cuando la secuencia del desarrollo de los equipos empieza desde arriba, entonces puede que resulte conveniente disponer de una persona externa presente para incrementar las posibilidades de éxito.

La contribución más importante de este asesor es desenmascarar el autoengaño a fin de ayudar a que los miembros del equipo escapen de su estilo actual.

Después de que el equipo  de dirección haya  llevado a  cabo su desarrollo, casi  no  queda  necesidad  alguna  de  depender  de  asesores  externos  que ayuden a los equipos de nivel inferior durante su proceso de desarrollo. Los demás equipos de la empresa pueden beneficiarse de la ayuda de alguien de dentro, alguien que no sea miembro del equipo, pero que sea miembro de la organización, y que ya haya participado en las acciones de desarrollo como  miembro  de  un  equipo  de  nivel superior.  Al reunirse  con  los  demás mientras  se  realiza  el  reforzamiento  del  equipo,  puede  desempeñar  las mismas funciones para las que se hubiera contratado un asesor externo.

El riesgo  más  importante  que  entraña  lanzarse  al desarrollo  de  un  equipo sin disponer de medios    de participación o ayuda externa   es la omnipresencia del autoengaño al evaluar la realización tanto personal como del equipo. La mayoría de los equipos necesitan más que buenas intenciones para romper con el pasado mediante el examen objetivo y contrastado con normas elevadas de su anterior actuación.

El método de desarrollo de equipos forma parte de los programas de intervención  que  suelen  aplicarse  en  el  Desarrollo  Organizativo.  Se  deriva de los grupos de Sensibilización o T-Groups (Sensitivity Training Groups) y se aplica por espacio de varios días a un equipo de trabajo, cuyos miembros recibirán la ayuda de un consultor externo, con quien colabora la Dirección, para buscar soluciones a sus problemas de trabajo, aprender nuevas habilidades  y  mejorar  el  funcionamiento  como  equipo.  A  medida  que  se vayan   consiguiendo   estos   objetivos,   la   presencia   del   consultor   se   irá haciendo menos necesaria.

Los  criterios  que  informarán  la  intervención,  y  que  serán  conocidos  por todos los implicados explícitamente, son los siguientes:

Hay que atacar las cuestiones reales.

Los medios de participación resultan esenciales para asegurarse el éxito.

No  se  debe  crear  una  dependencia  continua  en  una  fuente  externa (consultor).  Los  cambios  que  responden a  la  presencia  o  ausencia  de  una fuerza externa son elásticos; es decir, vuelven a su estado original al retirar la fuerza externa.

Las indicaciones, las técnicas y las novedades aumentan el riesgo siempre presente del autoengaño.

El  esfuerzo  realizado  debe  ser  activo  y  participativo.  Los  programas pasivos  que  se  instituyen  en  las  personas  implicadas  sin  contar  con  su apoyo suscitan muy pocos compromisos.

El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Sin productividad la satisfacción es transitoria. Por tanto, en este caso, el objetivo se focalizará en los plazos.

Es preciso integrar contenido y proceso. Sin contenido, el proceso resulta raro e ilusorio; sin proceso, el contenido resulta fugaz e inestable.

Cierto   sentido   de   exteriorización   debe   prevalecer   sobre   la   revisión introspectiva de los problemas.

1. Etapa de preparación

En esta primera etapa es necesario que se den unas condiciones previas y se cree un clima adecuado para que pueda aplicarse con eficacia el método. Aseguraremos estas condiciones con las siguientes actuaciones:

1. Condiciones previas para su eficaz aplicación. Debe contar con el consentimiento  de  la  Dirección,  quien conocerá las características y naturaleza del método, y se comprometerá a facilitar y apoyar su aplicación, proporcionando los recursos humanos y financieros necesarios.  Asimismo,  la  Dirección  debe  delegar  en  el  equipo  una parte  de  su  poder  real,  a  fin  de  que  los  miembros  puedan  tomar aquellas decisiones que afecten tanto al propio equipo (procesos grupales, procesos de producción, tecnología, etc…) como aquellas otras que afecten al medio ambiente externo al equipo (procesos intergrupales y organizativos). A la vez, la Dirección ha de comprometerse con estas decisiones y con las consecuencias de las mismas.

En  este  caso  el  Director  de  Recursos  Humanos  se  reunirá  con  el equipo para mostrar:

  • Su confianza en todas y cada una de las personas que componen el equipo. La intervención es un intento de optimizar el equipo y una demostración de la confianza de la Dirección, que invierte tiempo y recursos   en   su   desarrollo.   Se   aclarará   que   no   se   trata   de   una situación   de   evaluación,   ni   se   está   planteando   la   disolución   del equipo, sino todo lo contrario, se apuesta desde el más alto nivel por su desarrollo.
  • La intervención cuenta con la esponsorización del   Director de Recursos Humanos, que está al corriente de la metodología a utilizar, de los objetivos y que ha mantenido una entrevista con el consultor externo que dará apoyo al desarrollo del equipo.
  • El Director asumirá las decisiones que se tomen en el equipo para el propio desarrollo del mismo y sus procesos y funcionamiento interno, sin  alterar,  obviamente,  los  objetivos  y  plazos  que  se  han  marcado como contribución al proyecto global.

2.  Creación  del  clima  adecuado. Establecidos  los requisitos previos, ha de crearse un clima que facilite la eficacia del método en el equipo de trabajo.

Ello se conseguirá mediante tres fases distintas, en las que se consideran todas las relaciones entre los actores:

Relación de la Dirección con el jefe del equipo. El jefe del equipo o líder del equipo es el lazo de unión entre la Dirección y el equipo. Por su posición, es el principal agente de cambio del equipo, ya que sin su  motivación  e  implicación  todo  esfuerzo  por  parte  de  la  Dirección sería ineficaz. Por este motivo, será informado por la Dirección de la decisión adoptada de aplicar dicho método en su equipo de trabajo, de   los   objetivos   que   se   desean   alcanzar,   del   margen   de   poder delegado para  la toma de decisiones y de su compromiso a aceptar dichas decisiones. También en esta fase, el   consultor externo informará al jefe del equipo sobre las características del método y de su rol de jefe en las reuniones; asimismo, le ayudará a examinar su motivación y su disposición a participar en las actividades. Por último, el  jefe  le  facilitará  al  consultor  datos  relativos  al  estado  actual  del equipo, a fin de que éste pueda realizar un diagnóstico grupal.

En esta intervención este punto es delicado, pues gran parte del malestar del grupo de trabajo lo atribuyen sus miembros a comportamientos  del  Responsable.  Por  ello  en  la  conversación  con dicha persona por parte del Director de Recursos Humanos y del consultor se tendrá mucho cuidado en que el Responsable no se lleve una impresión errónea de la intervención que lo ponga a la defensiva. Debe aclararse:

  • La intervención no es una crítica a su gestión.
  • La etapa por la que atraviesa el equipo es habitual en muchos grupos y no es atribuible a su mal desempeño como Responsable.
  • Un  consultor  externo  puede  darle  apoyo  especializado  que  no  debe tomarse como una injerencia en sus funciones como líder.
  • La Dirección reitera su confianza en él como Responsable del equipo.
  • Debe asumir como positivas las críticas que puedan surgir por parte de los miembros en la intervención y se le ruega una actitud abierta, pues  el  objetivo  no  es  otro  que  el  desarrollo  del  equipo,  lo  que implica su desarrollo como líder y la experiencia le será muy positiva para  su  carrera  profesional  en  la  empresa.  La  finalidad  no  es  la crítica,  sino  la  optimización  del  trabajo  en  equipo,  para  que  éste pueda cumplir los objetivos planteados en plazo y calidad y para que el trabajo se desenvuelva en un clima positivo de colaboración en el que cada miembro de lo mejor de sí mismo, aprovechando al máximo las sinergias producto de la interdisciplinariedad.
  • Se le aclarará cuál será su rol en todo el proceso y la importancia del mismo, para lo que cuenta con el total respaldo de la Dirección.

Relación entre consultor y equipo de trabajo. Esta fase se basa en la relación entre el consultor y el equipo de trabajo considerado globalmente,   ya   que   es   muy   importante   establecer   una   buena relación   entre   ambos   para   el  buen   desarrollo   de   las  posteriores etapas.

Se llevarán a cabo algunas sesiones del consultor con todo el equipo, para establecer claramente:

Informar del método y de sus técnicas.

Informar de los objetivos que persigue alcanzar la Dirección con la aplicación del método y de las condiciones pactadas para la toma de decisiones del equipo.

Determinar el lugar, duración y comienzo del método, así como las condiciones de participación de cada uno de los miembros.

Relación  entre  consultor  y  miembros  del  equipo.  La  comunicación que se establece entre ambas partes debe servir al consultor, no sólo para ayudar a los integrantes del   equipo a conocerse   mejor, analizando cada uno sus motivaciones, actitudes y disposición a implicarse en las actividades, sino también para que se dé un mayor conocimiento entre cada una de las partes.

Esta fase se llevará a cabo mediante entrevistas individuales del consultor con cada uno de los miembros.

2. Etapa de introducción de las actividades de desarrollo de equipo

En  esta  etapa,  el  jefe  del equipo  iniciará  las  reuniones  en  el  lugar  y  hora fijados,  que  en  nuestro  caso  será  en  un  hotel  fuera  del  contexto  de  la oficina habitual y en horario laborable, y recordará a todos los objetivos y condiciones pactadas anteriormente. Por su parte, el consultor les recordará las características del método y pedirá al equipo que exprese sus opiniones y expectativas sobre las actividades que se van a iniciar.

Más tarde, el equipo realizará una actividad de grupo no relacionada con su trabajo.  Será  un  ejercicio  de  toma  de  decisiones  conjunta  basado  en  un juego. La duración será aproximadamente de una   hora   y permitirá establecer un clima adecuado, además de servir de base para la explicación de  las  normas  que  debe  tener  el  equipo  para  el  trabajo  en  grupo  (tales como compartir la información, respetar y aceptar las opiniones diferentes, expresar sus propias percepciones, etc…).

El  desarrollo  de  los  equipos  de  trabajo  implica  el  establecimiento  de  un código de conducta. El código de conducta equivale a las normas o reglas que  deberán  regir  durante  todo  el  tiempo  que  desarrolle  su  actividad  el equipo  de  trabajo.  El  Código  deberá  ser  concretado  y  definido  con  el consenso de todos los miembros del equipo, asumiendo todos ellos el compromiso de respetarlo.

Una de las primeras actividades que un equipo de trabajo tiene que hacer para facilitar su desarrollo y eficacia, es estar de acuerdo en la elaboración de su código interno. Las reglas/normas/actuaciones que se consensúen establecerán la forma en que se conducirán las reuniones, cómo interactuarán  los miembros y qué tipo de  comportamiento es  el adecuado en sus reuniones. El código del equipo no tendrá sentido a menos que todos sus miembros estén involucrados en su definición y estén de acuerdo para comprometerse a respetarlo.

La elaboración del código comienza por una reflexión y anotación individuales de las propias ideas acerca del contenido del mismo, para pasar a continuación a ponerlas en común. Después de su discusión se procederá a seleccionar las 5/10 más ponderadas por los miembros del equipo, que se escribirán en el lugar correspondiente. Sus contenidos expresarán:

Los aspectos sobre los que todos los miembros del equipo están de acuerdo que son importantes para el desarrollo del trabajo.

Los valores que ha de tener el equipo: actitudes ante las opiniones e ideas de los demás, lealtad hacia ellos, respeto mutuo, comportamiento ante las tareas, etc…

Las normas que den soporte a las necesidades de los miembros del equipo.

La  existencia  del  código  asegura  que  cada  miembro  del  equipo  conozca  y esté de acuerdo con lo que se espera de él o de ella. También sirve como referente para realizar la evaluación de la calidad del trabajo, y a un posible futuro nuevo miembro, a que conozca rápidamente cómo se trabaja en ese entorno.

En días posteriores el equipo volverá a trabajar en grupo, esta vez en el funcionamiento del equipo de trabajo. Esto trae consigo, que los miembros del equipo empiecen a ejercitarse en las nuevas normas de funcionamiento grupal.

3. Etapa de diagnóstico

Esta etapa consiste en diagnosticar el estado en que se encuentra el equipo, con  el  fin  de  poder  detectar  y  aislar  aquellas  disfunciones  que  pudieran incidir negativamente sobre el funcionamiento del mismo. Para ello es necesario realizar una serie de actividades:

1.  Recogida  de  información.  La  información  que  se  recoge  está  referida tanto a datos objetivos (producción, absentismo, rotación, quejas,…), como a datos subjetivos (percepciones del trabajo, de los demás, de la organización, etc…). Toda esta información, generalmente, la obtiene el consultor  mediante  la  utilización  de  diferentes  técnicas  de  recogida  de datos, entre las que se pueden destacar, la observación directa, los cuestionarios y/o las entrevistas.

En nuestro caso, además de las entrevistas individuales y la observación del trabajo   en   grupo,   se   da   acceso   al   consultor   a   las   evaluaciones   de rendimiento (objetivos anuales y porcentajes de cumplimiento), las evaluaciones de competencias de los miembros (realizadas por otro consultor externo dentro del marco de estudios individuales para detectar el potencial directivo) y las evaluaciones de comportamientos que tanto el Responsable  ha  hecho  del  resto  de  miembros,  como  viceversa,  pues  se trata   de   evaluaciones   de   360   grados.   Recursos   Humanos   se   pone   a disposición del consultor para datos de absentismo, resultados de estudios de clima, etc…

2. Determinación de problemas. Los datos recogidos son puestos en conocimiento  del  equipo  para  que  éste  proceda  a  su  examen  y  le  sirvan para determinar los problemas existentes en el grupo de trabajo. Esta tarea se facilita utilizando la técnica de brainstorming, a través de la cual se llega a la confección de una lista de problemas percibidos por el equipo y que en nuestro caso es similar a la que encabeza este artículo.

En este momento se llevará a cabo una sesión siguiendo el método no directivo  o  de  aceptación, ya que se entiende que las tensiones dentro del  equipo  deben  ser  el  primer  escollo  a  salvar  para  que  luego  el  equipo pueda aprender a trabajar juntos. Adopta la forma de un asesoramiento no directivo. Las actividades del equipo se investigan con preguntas expresamente encaminadas a ello, pero sin dar indicaciones. En el proceso de respuesta a dichas preguntas, los miembros del equipo obtienen conocimiento  de  sus  propias  acciones  y  motivos  y  del  efecto  que  ejercen sobre  los  demás.  Este  método  está  basado  en  el  reconocimiento  de  que todos   los   miembros   del   equipo   se   sienten   frustrados   en   uno   u   otro momento, y de que la mayoría de las personas no disponen a menudo de las suficientes oportunidades para airear sus sentimientos hacia el equipo o hacia sus miembros individuales.

Con el paso del tiempo, los miembros del equipo construyen muros en torno a  sí  mismos  y  el equipo  desarrolla  unos  hábitos  de  actuación  con  los  que permanecer alejado de los temas delicados. El método no directivo o de aceptación está encaminado a la resolución de este tipo de problemas. En este  caso,  el  papel  del  asesor  es  permitir  que  los  miembros  del  equipo expresen   sus   sentimientos   de   un   modo   adecuado.   Se   ayuda   a   cada miembro del equipo a conocer las reacciones emocionales que provoca en los demás y expresar lo que siente hacia los demás. El objetivo es sanear de tensiones emocionales el equipo.

El método de aceptación tiene a menudo el efecto positivo de acercar más a las personas y  de promover la cohesión  y  un alto nivel moral.  La catarsis producida por la sinceridad suele aliviar las tensiones acumuladas.

No obstante y debido al estilo de liderazgo del Responsable y su tendencia a no  delegar  y  a  primar  sus  opiniones  sobre  las  del  resto  del  equipo,  es posible que con él sea necesaria la utilización del método preceptivo. Este tiene  lugar  cuando  a  los  equipos  o  a  los  miembros  de  los  mismos  se  les indica lo que tienen que hacer para mejorar su rendimiento. La disposición a aceptar los preceptos tiene su raíz en el juicio experto. Los preceptos suelen adoptar  la  forma  de  cambios  de  instalaciones,  cambios  de  ubicación  o cambios  organizativos,  evitando   las  cuestiones  de  comportamiento  que pueden ser la causa real de la falta de adecuación. En el método preceptivo, el  asesor  desarrolla  su  trabajo  persona  a  persona.  El  asesor  estudia,  por tanto, la estructura y la distribución de los trabajos y las competencias de cada miembro del equipo. Los asuntos del orden del día que constituyen la principal actividad del equipo también se revisan.

Basándose en todo esto, el asesor prescribe entonces de qué otra manera podrían  hacerse  las  cosas  para  que  el  equipo  mejore.  Las  sugerencias deberían ir dirigidas a cambios en la forma de liderar el equipo y en la toma de  decisiones.  Las  recomendaciones  del  asesor  pueden  ser  personales  en este  caso.  Por  ejemplo,  dependiendo  de  la  valoración  del  asesor,  quizá indicarle al coordinador del equipo que imparta más o menos órdenes. Hay que ser muy cuidadoso para no generar rechazo en el Responsable o que se sienta  atacado  en  su  forma  de  dirigir  o  que  piense  que  perderá  poder personal.

Las intervenciones preceptivas suelen consistir en indicar a los equipos o a sus miembros lo que tienen que hacer. El sistema de valores de control y autoridad   que   va   implícito   en   el   empleo   de   una   prescripción   externa contradice la búsqueda de un cambio mediante la participación activa.

Optamos por descartar una intervención basada en programas de contenido. Los programas de contenido resultan muy valiosos para aquellos equipos que tienen resueltos sus problemas de clima y han desarrollado un sentido de la necesidad de implicarse y participar. Sin embargo, no resultan eficaces para mejorar un equipo lleno de problemas como el que analizamos. La carga adicional de un programa de contenido suele acentuar los problemas en lugar de sanearlos.

3. Redefinición de los problemas. Se trata de someter la lista de problemas, anteriormente confeccionada,  a  una elaboración  grupal,  donde  se redefine cada problema por la persona que lo ha emitido, a fin de que todos lo entiendan, y se refunden aquellos que puedan solaparse.

4. Análisis sistemático de los problemas. Esta actividad es decisiva para el diagnóstico, en cuanto que el análisis que realiza el equipo en colaboración con  el  consultor,  pretende  determinar  cuáles  son  los  problemas  básicos, cuáles son sus síntomas y cuáles sus interrelaciones causales. La clarificación  que  todo  ello  produce  facilitará  la  elección  de  las  medidas  a tomar en orden a resolver dichos problemas.

5. Valoración y selección de problemas. La actividad anterior proporciona al equipo una lista de problemas reales que han de ser solucionados, pero ello requiere una valoración que permita el establecimiento de un orden de prioridades para su resolución, en función de su urgencia, importancia, y pertinencia.

4. Etapa de solución de problemas y toma de decisiones

Una vez que han sido seleccionados los problemas según el orden de prioridades establecido, el paso siguiente es determinar las medidas más apropiadas para su solución. El procedimiento a seguir es el siguiente:

  1. Propuesta de acciones para la solución de problemas. De nuevo, a través de la técnica de brainstorming. Las acciones propuestas se irán anotando  de  forma  que  estén  a  la  vista  de  todos,  a  la  vez  que  se evitará cualquier comentario crítico que pueda inhibir la manifestación de propuestas.
  2. Valoración de acciones propuestas. Las acciones propuestas para la solución de los problemas, al igual que se hizo en la etapa anterior, se redefinen por sus autores, se refunden las acciones idénticas y se agrupan  las  semejantes.  Posteriormente,  se  establecen  los  criterios para su valoración, en los que primará  la  disponibilidad de recursos humanos y materiales para realizar la acción y el tiempo de su aplicación, es decir, que este tiempo no sea superior al tiempo en el que debiera estar resuelto el problema. La valoración de las acciones permitirá confeccionar un listado siguiendo un orden de prioridades.
  3. Selección de opciones. Para seleccionar las acciones de resolución del  problema,  han  de  establecerse  unos  criterios  de  eficacia  global que  contemplen  los  recursos  humanos  y  materiales  del  equipo,  que en este caso es al que corresponde poner en práctica la acción, y que el efecto de la aplicación de las acciones sea el que se desea para resolver el problema.

5. Etapa de planificación de las acciones

En esta etapa se pretende organizar y coordinar las acciones para su puesta en práctica: aplicar las acciones, el momento de inicio, tiempo de duración, y la determinación y asignación de los recursos necesarios.

6. Etapa de puesta en práctica o ejecución de las acciones

Se  trata  de  llevar  a  cabo  las  acciones  tal  como  se  han  planificado  en  la etapa anterior. Dado que la ejecución de las acciones puede suponer una sobrecarga  de  trabajo  y  crear  conflictos  en  el  equipo,  la  Dirección  debe poner los medios para resolverlos, bien recompensando el tiempo dedicado por los miembros en las nuevas actividades, o bien descargándoles de otras actividades que habitualmente realizan.

En  nuestro  caso  y  debido  a  la  premura  de  plazos  del  proyecto  global,  se opta por recompensar económicamente el tiempo que se  le  dedique  fuera de  la  jornada  laboral,  con  una  recompensa  que  nos  aseguraremos  que  el equipo considere como justa.

Es  probable  que  una  de  las  acciones  que  deba  llevarse  a  cabo  sea  la redefinición del rol del Responsable en el equipo, para evitar  su actuación autocrática. Este puede ser un trabajo que lleve a cabo el consultor externo con   el   Responsable,   dedicándole   un   tiempo   de   entrevista   individual   a explicarle  cuál debe  ser  su  rol en  el equipo,  qué  rol es  el  más  productivo para alcanzar los objetivos del mismo y posteriormente, volver a retomar el tema después de algunas reuniones del   equipo, sentándose con el Responsable y discutiendo sobre su rol, dándole feedback, preferentemente visionando  vídeos  de  las  reuniones  que  se  hayan  grabado  y  haciendo hincapié en aspectos conductuales concretos, reforzando los comportamientos adecuados y comentando, para corregirlos, los autocráticos.

El feedback es importante, ya que ninguna habilidad humana es mejorable, sea cual sea su naturaleza, si no se dispone de retroinformación o feedback sobre los efectos de las acciones. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas  el  feedback   es  inmediato  y  visible,  sobre   la  conducta  social  el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta es la razón de que las habilidades sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conducta rígidas y poco eficaces.

En este caso es especialmente interesante que no sólo se base en observaciones  del  consultor  externo,  que  el  Responsable  podría  tomarse como una injerencia crítica, sino que una vez establecido qué rol es el más operativo para el Responsable, éste pueda realizar autocrítica a través de la visualización de vídeos de las reuniones junto al consultor, para que pueda comprobar por sí mismo las conductas inadecuadas y corregirlas, en base a información que él puede verificar objetivamente y no a observaciones del consultor que puede considerar subjetivas.

Para que el feedback sea productivo, debemos asegurarnos de que, en esta intervención,  cumpla  las  siguiente  características  (éstas  son  las  causas  de que  hayamos  considerado  que  el  feedback  debe  darse  en  nuestro  caso como lo hemos descrito anteriormente):

  1. Descriptivo. Ha de ser más descriptivo que valorativo, por lo que se ha de evitar el tono de censura, valoración negativa y personalizada, ya que el lenguaje valorativo provoca reacciones defensivas. La información que se transmita ha de ser descriptiva acerca de lo que se hace o se dice y ha de evitar valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicios. La información descriptiva disminuye la oposición del interlocutor.
  2. Positivo.   Cuando   se   comunica   información   se   ha   de   subrayar   la información positiva. Ésta suele ser más efectiva para el cambio, como han demostrado ampliamente los modelos conductuales en Psicología.
  3. Específico. La información concreta y detallada suele ser más útil para el cambio y evita los malos entendidos. Si la retroinformación es abstracta, el resultado será probablemente negativo.
  4. Fiable. La fuente o el origen de la retroinformación es una dimensión importante.  Si  quien  proporciona  el  feedback  no  es una  persona  digna  de crédito, éste no será efectivo.
  5. Objetivo.   Ha   de   existir   claridad   en   el   mensaje,   focalización   en   el problema, utilización de ejemplos y evitación de rodeos y evasivas.
  6. Oportuno. El que nos planteamos, es del tipo de feedback que conlleva desvelar  una  información  delicada  porque  existe  algo  del  comportamiento que   no   es   del   todo   correcto   y   que   necesita   modificarse.   En   estas circunstancias, es comprensible que no se deseen recibir determinadas “amonestaciones” delante de otras personas y, sobre todo, que no siempre uno está receptivo para asumir este tipo de información. La oportunidad del momento, circunstancia y lugar para hacer este tipo de revelaciones es de suma importancia. La conveniencia de hacerlo en público o en privado, por ejemplo, está en entredicho. Si es un reproche, el interesado puede sentirse herido en su orgullo personal; si es una alabanza, alguno de los presentes puede considerar que es inmerecida. Por ello, en esta ocasión entendemos que  debe  realizarse  en  privado  después  de  las  reuniones  del  equipo  y  en una reunión en la que sólo participan el Responsable y el consultor.
  7. Inmediato. El feedback es más eficaz si se da inmediatamente después de que ocurra el comportamiento. La inmediatez del feedback le da mayor oportunidad de ofrecer o revelar información específica y valiosa de gran utilidad para el cambio y el progreso que si lo hace mucho tiempo después.
  8. Útil. Debe referirse a comportamientos o situaciones que sean susceptibles  de  mejora  o  de  cambio.  Si  se  hacen  observaciones  a  alguien sobre lo que no puede modificar, se está generando frustración. Se ha de dirigir, pues, a comportamientos identificables y modificables.
  9. Solicitado. El feedback más que impuesto debe ser solicitado. Siempre existen indicios, tanto verbales como no verbales, que permiten intervenir y “ofrecer la ayuda” que se considere oportuna. El feedback más eficaz se produce cuando el mismo receptor ha formulado la pregunta o el deseo del mismo  o  se  le  haya  seriamente  interesado  en  recibir retroinformación.  En este sentido, el consultor debe generar condiciones en las que resulte fácil que  el otro  le  pida  consejo  o  acepte  de  buen  grado recibir  información.  Y para ello, existen dos maneras que pueden resultar efectivas. Una es prodigando la capacidad para escuchar, y la otra es informando, clara y sencillamente,   al   interlocutor   del   por   qué   y   para   qué   transmitirle   la percepción que se tiene acerca de lo que hace, que es la opción por la que optamos en nuestro caso.
  10. Efectivo. Simplemente, decir a alguien que ha hecho mal algo no le da pistas  de  cómo  mejorar.  Es  más  útil  transformarlo  en  acción  concreta acerca de lo que tendría que hacer específicamente para mejorarlo.
  11. Respetuoso. El feedback impositivo tiende a provocar rechazo. Por el contrario,  cuando  se  reconoce  el origen  personal del mismo  sin  transmitir obligación alguna de aceptarlo resulta más efectivo.
  12. No dogmático. Sobre todo cuando de lo que se trata es de apreciaciones y juicios de valor en relación a comportamientos interpersonales. Considerar la posibilidad de un juicio erróneo en la apreciación que se transmite es un modo de reducir la carga emocional que, inadvertidamente, puede ocasionar cuando se está juzgando un comportamiento. Cuando así se hace, aumenta la significación del feedback.
  13. Verificado. Es muy conveniente pedir la repetición de los mensajes con palabras distintas. La mayor o menor eficacia de la información que se transmite depende de si lo que se informa es comprendido o, al menos, no es malinterpretado.
  14. Didáctico. Si el feedback es sobre el rendimiento, además de transmitir información oralmente, puede hacerse mediante procedimientos gráficos, escritos o mediante combinaciones de varios de ellos. La información gráfica y frecuente es un poderoso procedimiento de feedback.
  15. No punitivo. Aunque el castigo es una consecuencia lógica de determinados comportamientos, lo cierto es que el castigo no es útil para el crecimiento y el desarrollo de nuevos hábitos y comportamientos porque no da pistas de cómo mejorar y, sobre todo, no incentiva el hacerlo. El castigo puede ser útil para detener determinados comportamientos que no son funcionales, siempre y cuando se utilice en determinadas condiciones.
  16. Consecuente. Si se solicita feedback, luego hay que asumirlo. Hay directivos que declaran desde un principio su propósito de recibir feedback. Sin  embargo,  con  relativa  frecuencia,  esta  declaración  de  intenciones  se queda sólo en eso. La ausencia de canales formales en los que fluya con facilidad la información, la falta de tiempo o la reacción emocional en contra de la información que ponga en evidencia que el equipo no funciona como se espera, pueden ser algunas de las razones, entre otras, por las que se fracasa   en  recibir   feedback.   Se   pierde   así  una   gran  oportunidad   para mejorar la propia organización, al mismo tiempo que se mina la credibilidad por la inconsistencia entre lo que se dice y se hace.
  17. Asertivo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente, sobre todo si va a ser negativo, como es el caso de la reprobación o desagrado. En este mismo sentido, si va a ser negativo, nunca debe realizarse a través de un tercero. Si se recibe feedback de modo inadecuado, no hay que rechazarlo a priori. Es cierto que existen estilos de transmitir información que tienen la “virtud” de suscitar reacciones emocionales en contra y de hacer desestimar incluso el contenido de lo que se dice. No obstante, hay que saber discriminar entre el contenido y la forma, y no se ha de perder la oportunidad de obtener información  relevante.  Hay  que  recibirla,  se  ha  de  tomar  nota,  hay  que mostrar reconocimiento si es necesario y sólo después hacer una crítica, si se desea, por cómo se ha recibido la información.
  18. Empático. La única manera de dar un feedback ajustado y correcto es escuchar por sistema  y captar todas  las sutiles  informaciones que puedan indicar el estado de ánimo del interlocutor, si éste desea o no recibir lo que se le está diciendo, sus reacciones emocionales, si existen malos entendidos o si resulta más conveniente esperar a mejor momento y situación.

Para ser empáticos, se ha de evitar el “efecto ping-pong”, en el que cada uno aguarda a que el otro termine para decir lo que quiere decir pero sin captar lo que el otro está diciendo o sintiendo.

Para que el feedback o retroinformación sea efectivo requiere una secuencia de dos pasos bien diferenciados. La secuencia habitual que se sigue en el proceso de retroinformación es la siguiente:

1. Se empieza por dar información positiva acerca de lo correcto de las ejecuciones. Ejemplo: “me ha gustado…”

2. Se sugieren alternativas de cómo mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Ejemplo: “podría mejorarse…”

Según  esta  secuencia,  el  feedback  tiene  dos  funciones  básicas.  Por  una parte, sirve de  recompensa de aquello  que, a juicio de uno,  está bien,  es correcto  o  adecuado.  Y,  por  otra  parte,  estimula  el  cambio.  Tiene  una función antecedente o estimuladora de nuevas conductas.

El consultor se centrará también en esta parte, y en coherencia con lo visto hasta ahora en la programación de esta fase, en la gestión del conflicto que se  produce  entre  los  miembros  y  su  responsable,  siguiendo  el  modelo  en fases de gestión del conflicto de Borisoff y Víctor:

  1. Evaluación: Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación. Reunir la información o documentación apropiada. Valorar los puntos en los que se está,   o   no,   dispuesto   a   ceder.   Valorar   lo   que   quiere   la   otra   parte. Determinar cuál debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para el manejo del conflicto respecto a la relación y respecto al entorno.
  2. Aceptación: Oír lo que la otra parte tenga que decir. Tratar de entender el punto de vista de la otra parte.
  3. Actitud: Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. Tratar de mantener la objetividad. Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible.
  4. Acción:   Controlar   el  vocabulario.   Vigilar   la   comunicación   no   verbal. Observar   cómo   se   comunica   la   otra   parte,   verbal   y   no   verbalmente. Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente. No prometer nada que no  se  pueda  cumplir.  No  presentar  los  temas  bajo  la  forma  de  “ganar  o perder”. No saltarse los problemas a la torera. Mostrarse sincero y digno de confianza. Tratar de mantenerse flexible y receptivo.
  5. Análisis: Asegurarse de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes. Resumir y aclarar las decisiones. Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.

Se   llevará   a   cabo   una   negociación   centrada   en   el   tema   principal   del conflicto, que es aparentemente el comportamiento autocrático del Responsable,  lo  que  implica  que  es  el  último  decisor,  el  único  con  visión global del trabajo, falta de autonomía de los miembros, etc… La idea es no imponer una solución desde arriba, sino llegar a un acuerdo, siguiendo las siguientes fases:

  1. Exposición de sus demandas por las partes.
  2. Argumentos  y  contra-argumentos  dirigidos  a  modificar  la  postura  de  la otra parte.
  3. Modificaciones de las demandas. D. Acuerdo.

Los puntos B y C se repetirán, en ciclos, el número necesario de veces para que las demandas de las partes se acerquen lo suficiente como para llegar a un acuerdo.

El consultor externo actuará como mediador. Debe evitarse a través de los consejos e influencia del consultor que el Responsable adopte un estilo competitivo de afrontar el conflicto.

En nuestra opinión debe fomentarse el estilo colaborador, por ser el más adecuado para este conflicto en concreto y sus características.

La Colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con las otras personas para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de todos. Significa, por tanto, profundizar en una cuestión para identificar las   preocupaciones   subyacentes   en   todos   los   individuos   y encontrar una solución común.

La Colaboración puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para aprender sobre los puntos de vista de la otra parte, concluyendo, como consecuencia, en la resolución de algunas cuestiones que, de otro modo, hubiesen provocado enfrentamientos más o menos serios; o, también, en la búsqueda de una solución creativa para un problema común.

La Colaboración es adecuada cuando es preciso encontrar una solución integradora porque los dos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para intentar una solución de compromiso; cuando el objetivo  que  se  persigue  es  el  de  aprender;  para  conseguir  la  puesta  en común de distintas versiones de un mismo tema; para ganar confianza incorporando puntos de vista ajenos en una decisión crucial para la organización; para  estudiar  los sentimientos enconados que pueden haber estado interfiriendo en las relaciones interpersonales. Todas estas situaciones  están  presentes  en  el  conflicto  que  tratamos  de  gestionar  en este caso.

Un resultado que deberíamos poder obtener de esta negociación es la celebración  de  reuniones  de  todo  el  equipo  para  conocer  los  proyectos, aportar  ideas  desde  la  multidisciplinariedad  y  para  la  toma  de  decisiones, que sustituyan en un cierto porcentaje a las reuniones del Responsable individualmente con cada una de las personas del equipo. Para ello debe formarse también al equipo en celebración de reuniones eficaces, pues las pocas que se llevan a cabo en la actualidad, además de ser conflictivas, consumen demasiado tiempo. Desde luego debe evitarse pasar al otro extremo, es decir continuas reuniones innecesarias o con más personas de las necesarias.

La filosofía debe ser que en las reuniones no se trata de exponer la opinión del jefe a los colaboradores, de convencerles, de “vender ideas”, sino precisamente de conocer los puntos de vista de los colaboradores y de aprovecharlos   como   elementos   de   juicio   importantes   en   la   toma   de decisiones. La tarea del jefe como director de la reunión no consiste en manejarlos hábilmente para persuadirlos de un fin ya preconcebido por él, sino en estimularlos a pensar autónomamente, a través de un adecuado planteamiento  del  problema  y  a  base  de  preguntas  adicionales.  Esto,  de hecho,   puede   describir   bastante   bien   lo   que   está   ocurriendo   en   las reuniones hasta este momento.

7. Etapa de seguimiento

Esta última etapa persigue un doble objetivo: aplicar los planes y acciones establecidos durante la etapa de planificación, y mantener el aprendizaje grupal para la aplicación de sus recursos a las tareas del grupo. Por tanto, el seguimiento implica el establecimiento de sistemas de control, que, por una parte, supone la elaboración de indicadores que permitan informar al equipo si las tareas se están realizando según el plan de acción establecido (calidad y plazos) y, por otra parte, la elección de las personas o subgrupo encargado de recoger la información de acuerdo con los indicadores establecidos. Pero, además, el seguimiento necesita del desarrollo de un proceso de seguimiento que contará con tres formas complementarias de acción:

  • Reuniones de grupo de seguimiento. Mensualmente habrá una reunión de una   o   dos   horas   dedicada   a   tratar   aspectos   grupales   y   a   evaluar   lo conseguido hasta el momento desde la percepción de los miembros.
  • Entrevistas trimestrales con el Director de Recursos Humanos.
  • Adicionalmente se contratará de nuevo al consultor externo para que, en el plazo de dos meses, acuda como observador a las reuniones de trabajo del grupo durante un par de sesiones y posteriormente pueda entrevistarse con cada uno de los miembros, los que nos servirá para obtener feedback de la evaluación, tanto al equipo como a la Dirección y permitirá que se detecten posibles problemas adicionales o anteriores no resueltos que se comenten al consultor por los miembros en las reuniones o entrevistas.

En el proceso de intervención, se dedicarán algunas sesiones a la formación de  los  miembros  en  técnicas  de  solución  de  problemas  y  de  tomas  de decisiones en equipo.

Se les formará para la toma de decisiones conjunta, ya que se detectó un problema   importante  en  este  sentido,  de  tal  forma  que  se   produzcan sinergias debida a la diversa experiencia y formación de los miembros. La metodología  de  toma  de  decisiones  en  la  que  se  formará  al  equipo,  debe hacer   hincapié   en   que   se   lleven   a   cabo   conjuntamente   las   siguientes etapas:

1.  Definir el problema, de forma que todos los miembros del equipo lo entiendan  de  la  misma  forma.  Participarán  todos  los  miembros,  de forma que tengan idea del problema desde el inicio del trabajo, a diferencia de cómo venía siendo anteriormente.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto   que   puede   decirse   que   un   problema   bien   definido   es   un problema parcialmente resuelto. Con frecuencia, bloquea la búsqueda de  una  “buena  solución”,  cuando  lo  único  viable  es  una  “solución menos mala”.

2. Definir los criterios que se van a seguir para elegir la solución, y que deberán ser aceptados por consenso de todos los miembros del equipo. En este caso no se tendrá solamente en cuenta la opinión del Responsable  (deberá  hacerse  que  el  Responsable  no  sienta   este cambio  en  la  forma  de  tomar  las  decisiones  como  una  pérdida  de poder personal o un ataque a su forma de actuar).

3. Ponderar los criterios, en función de la importancia que cada uno de  ellos  tenga  según  los  objetivos  del  equipo,  aspecto  en  el  que también se debe llegar al consenso.

4. Definir las posibles soluciones que se pueden adoptar para llegar a conseguir los objetivos fijados.

5. Evaluar cada solución, en función de los criterios que, previamente,   haya   adoptado   el   grupo.   Esta   etapa   requiere   una postura   mental   rigurosa.   Se   trata   de   ver   el   grado   en   que   las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente establecidos y, en segundo lugar, de examinar su viabilidad: riesgos que se corren, costes, etc… Cuando hay una gran variedad de alternativas   y   de   criterios   puede   ser   útil   construir   una   matriz, situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa  y  usando  las  ponderaciones  que  se  consideren  oportunas. Al final de esta etapa, el terreno está abonado para que se elija entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.

6. Toma de la decisión grupal. A partir de la evaluación realizada en el  paso  anterior,  la  decisión  vendrá  dada  por  sí  misma.  Cuando  el trabajo  de  resolver  un  problema  recae  sobre  un  equipo,  el  proceso que se está examinando adquiere especial importancia, por varias razones.   En   primer   lugar,   desde   el   ángulo   de   la   resolución   de problemas,  un  equipo  es  “una  constelación  de  cabezas  pensantes”, cuya actividad intelectual debe ser de algún modo coordinada. Ahora bien, el modo más fácil de lograr esta sincronización es invitar a los participantes  a  realizar  en  cada  momento  y  todos  simultáneamente una misma actividad intelectual, ya sea reunir información o formular alternativas, etc…

En cuanto a técnicas de solución de problemas se les formará en las dos siguientes.

1) Diagrama Causa-Efecto.

Una vez enumeradas las causas del problema, se pueden estructurar lógicamente por medio del Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa también conocido popularmente como “raspa de pescado” (por su forma).

Este Diagrama es un excelente medio de comunicación, por su simplicidad, claridad   y   concreción;   y   permite   estructurar   de   una   forma   lógica   y sistemática las causas del problema que se está tratando de resolver. Por todo lo anterior, se convierte en un importante instrumento de trabajo para el equipo. A continuación se refleja cómo se construye un Diagrama Causa- Efecto.

En primer lugar, se traza el eje central del Diagrama (la “columna vertebral” de  la  raspa  de  pescado),  en  forma  de  una  flecha  hacia  la  derecha  y  que finaliza en el efecto que se trata de eliminar al resolver el problema. A continuación, se colocan las “espinas principales”, que se corresponden con las cinco familias en que más habitualmente se agrupan las causas de los problemas:

Máquinas. Todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al problema.

Personal. Aspectos referidos a las personas.

Métodos. La forma de hacer las cosas.

Materiales. Materias primas, papel, piezas, electricidad, etc…

Medio.   Ambiente   físico   y   humano;   esto   es,   condiciones   de   trabajo, ergonomía, clientes, etc…

Estas cinco familias, se colocan en forma de flechas que inciden sobre el eje central. El paso siguiente será colocar las causas detectadas, en el problema concreto que se está resolviendo, en cada una de las familias, también en forma  de  flechas.  Para  cada  causa,  se  utilizará  un  nombre  (una  o  dos palabras) que permita su identificación de manera fácil e inequívoca.

En  algunos  casos,  las  causas  se  podrán  desglosar  en  otros  componentes más simples, que también se incluirán en el diagrama.

Es preciso no olvidar que cuanto más se complique el diagrama, llegando a un  grado  de  detalle  cada  vez  mayor,  más  útil  será  para  el  equipo.  Debe tenerse  en  cuenta  que,  al  construir  el  diagrama  Causa-Efecto,  se  trabaja, tal y como hemos explicado, de lo más general a lo particular; mientras que para interpretarlo y trabajar con él, se avanza en sentido contrario; esto es, de lo más particular a lo general.

2) Análisis de Pareto.

El Análisis de Pareto, fue desarrollado por Vilfredo-Frederigo Samoso (1848-1923), marqués de Pareto. En general, la denominada Ley de Pareto o Ley de  80/20,  viene  a  decir,  muy  simplemente,  en  el  caso  que  aquí  interesa, que el 20% de las causas explicarán el 80% del problema (obviamente, es preciso tomar el 80 y el 20 de forma orientativa). Por lo tanto, el objetivo del Análisis de Pareto será detectar el 20% de causas del problema que producen  el  80%  de  las  consecuencias  del  mismo.  De  esta  forma,  las acciones del grupo estarán dirigidas a solucionar aquellos aspectos más significativos de dicho problema. A continuación se indica cómo se llevaría a cabo el Análisis de Pareto.

  1. En  primer  lugar,  se  ordenan  por  importancia  las causas  detectadas  del problema. La importancia vendrá determinada por los costes, la pérdida de tiempo que suponen, etc…
  2. Se representan los datos anteriores en un Diagrama de Barras. Esta gráfica se denomina Diagrama de Pareto, y permite poner delante de todos los miembros del equipo los datos ordenados, por lo que se estimula la discusión, aunque es preciso seguir trabajando.
  3. Elaborar la Curva de Distribución; esto es, la que une los puntos medios de  los  lados  superiores  de  los  rectángulos  que  forman  el  Diagrama  de Pareto.
  4. Elaborar la Curva de Repartición; esto es, el polígono acumulativo de los datos.
  5. Aplicar el Método ABC. A este método desarrollado por Connellan (1978) también se le denomina Análisis funcional de la conducta. La A muestra el análisis   de   los   antecedentes   de   la   conducta   actual;   la   B   muestra   las conductas concretas y la C indica la consecuencia contingente. Los análisis específicos de los ABC intentan determinar dónde se localizan los problemas.

Una  vez  elaborada  la  Curva  de  Repartición,  se  puede  decidir  hacia  qué causas dirigir los esfuerzos.

De  esta  forma,  el  equipo  puede  tomar  decisiones  objetivas  sobre  dónde centrar sus esfuerzos, ya que, en la mayoría de las ocasiones, intentar, en un primer momento, eliminar todas las causas del problema suele ser poco realista, por lo que es preferible centrar los esfuerzos del grupo en aquellos aspectos que tendrían un mayor impacto sobre los resultados buscados.

Entendemos que esta formación será pertinente, no sólo por que dota a los miembros de unas herramientas que no conocían, sino porque dichas herramientas obligan a considerar la opinión de todos, valorar la creatividad y los puntos de vista diferentes y es un complemento para facilitar la toma de  decisiones  grupal.  Adicionalmente  hacen  que  todo  el equipo  tenga  que conocer el proceso de análisis en su conjunto y por tanto no se lleve a cabo el reparto de tareas especializada que era fuente de uno de los problemas, que resultaba desmotivadora y hacía perder sinergias en los planteamientos de los problemas y permite que todos tengan una visión global para que puedan aportar valor desde su perspectiva.

En paralelo a la intervención grupal, la Dirección de Recursos Humanos trabajará  en  el  sistema  de  Dirección  por  Objetivos  del  equipo  para  dar mayor peso a sus objetivos grupales, disminuyendo el peso de los objetivos de toda la empresa y de los individuales.

Por último, como intervención adicional, y habida cuenta de que el trabajo del grupo implica creatividad para encontrar nuevas soluciones de eficiencia a  los  procesos  que  analizan,  podría  ser  oportuno  formar  al  equipo  en técnicas de creatividad. Los miembros del equipo no han tenido un mal desempeño en este sentido, sin embargo están acostumbrados a trabajar individualmente en la creación de soluciones debido a la dinámica que venía teniendo  el  grupo.  Por  ello,  y  adicionalmente  al  proceso  de  intervención citado,   podría   ser   interesante   formarles   en   técnicas   de   creatividad   en equipo, que podrían ser por ejemplo:

  • La sinéctica
  • El pensamiento lateral
  • La sinapsis
  • Listas de atributos (esta técnica puede adaptarse especialmente bien a la optimización de procesos)

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Chorro Osorio María Teresa. (2013, febrero 19). Desarrollo de equipos de trabajo. Ejemplo práctico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-equipos-de-trabajo-ejemplo-practico/
Chorro Osorio, María Teresa. "Desarrollo de equipos de trabajo. Ejemplo práctico". GestioPolis. 19 febrero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-equipos-de-trabajo-ejemplo-practico/>.
Chorro Osorio, María Teresa. "Desarrollo de equipos de trabajo. Ejemplo práctico". GestioPolis. febrero 19, 2013. Consultado el 3 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-equipos-de-trabajo-ejemplo-practico/.
Chorro Osorio, María Teresa. Desarrollo de equipos de trabajo. Ejemplo práctico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-equipos-de-trabajo-ejemplo-practico/> [Citado el 3 de Septiembre de 2015].
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