LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DE JAPÓN ANTES DE 1990

Autor: Msc. Ernesché Rodríguez Asien

MACROECONOMÍA

03-2007

 

La organización empresarial de Japón es muy diferente a la existente en los países occidentales, como los Estados Unidos y Europa, pues se caracteriza por haber alcanzado niveles superiores de eficiencia en la gestión empresarial y generar un conjunto de prácticas estables, las cuales, a pesar de no estar teorizadas muchas de ellas, permiten sostener que se ha estructurado una Escuela Económica Empresarial propia de la experiencia nipona.

Esta Escuela o modalidad de organización de la competencia empresarial y su regulación estatal se caracteriza por la forma diferente en la que se establecen los siguientes rasgos en relación con la eficiencia del capitalismo occidental:
 
1. El grado de separación entre la propiedad y la gestión.
 
2. El empresario y el colectivo laboral; sus formas de estimulación.
 
3. Las formas básicas de la gerencia eficiente: el costo y la calidad.
 
4. La creación de la base tecnológica del sistema empresarial.
 
5. La doble estructura empresarial y la organización horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas.
 
6. La globalización de la economía mundial y la empresa “inmigrada”.
 
1. El grado de separación entre la propiedad y la gestión
 
El nivel de análisis en el desarrollo de la propiedad capitalista y su realización en la dirección de la producción es demostrada por Marx en la división del capital propiedad y el capital en función personificado en los propietarios de capital y quienes los ponen en función: los empresarios capitalistas que son quienes realizan la función de explotación y, por lo tanto, la propiedad capitalista. “Hoy, las órdenes del capitalista en la fábrica son algo tan indispensable como las órdenes del general en el campo de batalla”.
 
“Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o menor medida, una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de las que realizan los órganos individuales. Un violinista sólo se dirige el mismo, pero una orquesta necesita un director. Esta función de dirección, de vigilancia y enlace se convierte en función del capital tan pronto como el trabajo sometido a él reviste carácter cooperativo. Como función específica del capital, la función directiva asume también una importancia específica”.
 
“El capitalista no necesita pues, perder su tiempo, encargándose personalmente de esta labor. Un director de orquesta no necesita, ni mucho menos ser el propietario de los instrumentos ni entre sus funciones dirigentes figura la de abonar los “salarios” a los demás músicos“.
 
“En el proceso de reproducción, el capitalista en activo representa el capital como propiedad ajena frente a los obreros asalariados y el capitalista propietario del dinero toma parte en la explotación del trabajo, representado por el capitalista en activo”.
 
“La antitesis entre la función del capital en el proceso de reproducción frente a la simple propiedad sobre el capital al margen del proceso de reproducción hace que se olvide que el capitalista activo sólo puede actuar como representante de los medios de producción frente a los obreros haciendo a estos trabajar para si o lo que es lo mismo, haciendo que los medios de producción funcionen como capital”.[1]
 
La demostración de Marx de que el propio capitalismo genera la separación entre la propiedad y la gestión, la cual se manifiesta en la figura del empresario, brinda desde este punto de vista la base metodológica para comprender la necesidad de que no sólo todo proceso colectivo de producción requiere una dirección, sino que por medio de las gestiones ejecutadas por la dirección se realiza la propiedad en su esencia y finalidad que ésta determina.
 
En Japón los presidentes y los directores de las grandes empresas en general no son sus principales accionistas, sino que constituyen los llamados “directores empleados”. El eje principal de la organización empresarial japonesa radica en el alto grado de separación que existe entre la función y la propiedad, o sea, no funciona el capital individual, sino el de las personas jurídicas (firmas que ponen su capital). El administrador no lo pone el propietario, como ocurre en los países occidentales, él va a ser elegido por el colectivo (empresa) y está en función de las características que él tiene; por lo tanto, la competencia va a ser mayor entre los trabajadores, pues el empresario va a ser elegido no por su cantidad de acciones, sino por su capacidad.
 
Esta estructura de dirección de empresa ofrece una ilusión a las aspiraciones de los empleados y agudiza la carrera por ocupar los primeros puestos en el escalafón. Otro factor curioso es que el 75% de las acciones pertenecen a personas jurídicas, mientras el 25% pertenecen a accionistas individuales, contrario a lo que sucede en los Estados Unidos y Europa. Todo este mecanismo el Estado lo ha sabido estimular y lo ha manejado de modo muy inteligente de forma tal que satisfaga sus intereses.
 
2. El empresario y el colectivo laboral: sus formas de estimulación
 
Aunque con frecuencia se cree que en la sociedad japonesa, en general, y en la empresa, en particular, se le da mucha importancia a la armonía, existe en verdad una competencia fuerte entre los empleados que aspiran a ocupar los primeros puestos en el escalafón y a recibir el valor más alto posible en el sistema de bonificación distribuido dos veces al año: junio y diciembre.
 
Este espíritu de competencia de los trabajadores se aprovecha de manera muy sutil por las empresas que utilizan la política antigua de “divide o impera”, o sea, los japoneses han establecido un mecanismo encaminado a comprometer al trabajador con la empresa, además de un sistema de evaluación y un pago salarial que obligan a trabajar eficientemente.
 
Esta competencia entre los empleados se agudiza aún más cuando las empresas les proponen competir con entidades rivales para ampliar su participación en el mercado. Esta misma dinámica del trabajo ha afectado a no pocos hogares nipones, pues la ausencia del padre por extensas horas de trabajo contribuye a disminuir su prestigio ante los hijos y a la deformación del matrimonio. Es común ver en un anuncio de la televisión japonesa a toda la familia desayunando y los niños despedirse del padre con esta frase: “papi, hasta mañana “.
 
Los padres regresan muy tarde a su hogar, demorando más de una hora por el tráfico, y esto hace que durante los días laborables no puedan tener oportunidad de conversar con sus hijos; sólo el domingo tienen contacto con su familia. Por otra parte, debe señalarse que se ha difundido con gran fuerza en Japón la palabra Sodai Gomi, basura grande e inútil, la cual se utiliza para definir a esos padres que no atienden a su familia debido a que están agotados por el trabajo ellos pasan el domingo acostados o simplemente mirando la televisión. Existe otro fenómeno llamado karochi que significa muerte repentina por agotamiento a causa del exceso de trabajo.

Como se ha mencionado con anterioridad, la administración del sindicato constituye el núcleo de la gerencia japonesa. El Departamento de Personal tiene mucho poder, pues emplea y despide; determina la colocación específica de cada trabajador dentro de la empresa; promueve los ascensos; y establece la magnitud de los salarios y las bonificaciones. A esta última se le da gran importancia, pues constituye un incentivo para el trabajo.

En el sistema de evaluación se tienen en cuenta las actitudes asumidas por los trabajadores, como integrantes del organismo, su iniciativa en el trabajo, la disciplina, el carácter armónico, etcétera. De esta forma se establece una disciplina laboral en la que los empleados subordinados obedecen ciegamente al nivel superior para así lograr la mejor evaluación con la finalidad de obtener mayores salarios y el mejor cargo de trabajo. De esta manera las empresas organizan y fuerzan a trabajar a sus empleados.
 
Otra forma de estimular al trabajador es permitirle formar parte de las propuestas de mejora en la empresa, estimulando y canalizando su aporte por un reconocimiento social y personal. Esto tiene su recompensa monetaria, pero los premios no suelen sobrepasar la cifra de 5 ó 6 dólares. Más importante que el dinero es el reconocimiento personal que le proporcionan.

Para concluir debe señalarse que existe otro método de estimulación basado en las grandes diferencias de los salarios entre las distintas empresas, de acuerdo a su tamaño. Esta gran diferencia entre empresas motiva que los trabajadores tengan la sicología dependiente de las empresas. Por su parte, las empresas utilizan esta fidelidad de sus empleados, junto con el sistema de la evaluación de personal, para conducirlos a trabajar más intensamente, incluso lograr que renuncien de manera voluntaria a su derecho al pago salarial por trabajos extras realizados. En realidad, todo indica que el objetivo supremo de las empresas es buscar las mayores utilidades posibles.
 
3. Las formas básicas de la gerencia eficiente: el costo y la calidad
 
La calidad es un conjunto de cualidades o propiedades de un producto que condiciona su utilidad para satisfacer determinadas necesidades productivas y personales.[2]
 
En su sentido más amplio la calidad es algo que puede mejorarse. Cuando se habla de calidad se tiende a pensar primero en términos de calidad del producto, o sea, la cuestión tecnológica, pero existe la cuestión social a la cual los japoneses le dan gran importancia, pues la calidad también significa ayudar a los individuos a ser conscientes del mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo; es decir, un mejoramiento continuo que involucra a todos: gerentes y trabajadores por igual.[3]
 
No se puede hablar de calidad sin tener en cuenta el control integral de costos, precios y utilidades. Al mejorar la calidad, aumenta la productividad porque se efectúan menos procesos y hay menos desperdicios, decrecen los costos, pues hay menos equivocaciones y retrasos, se utiliza mejor el tiempo y los materiales. Como resultado, ocurre una reacción en cadena: el aumento de la productividad permite por un lado penetrar en los mercados, mejorar la calidad y por el otro bajar los precios y consecuentemente, permanecer en el negocio; es decir, se entra en la competencia, lo cual crea las bases para el desarrollo posterior.
 
Según el doctor Ishikawa, destacado ingeniero japonés, el control de la calidad consiste en desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Exige, por tanto, una interpretación más amplia de la información del proceso de la empresa por otra parte de todos los trabajadores, los ingenieros, los gerentes y los ejecutivos.
 
La calidad comienza con el proceso de reducción del costo y si no se realiza un análisis interrelacionado, entonces no vale la pena, el análisis no resulta; se basa en la tecnología, pero sólo con ésta no se garantiza la calidad. Para hacer el control de la calidad hay que emplear el mencionado control como base, conocer los costos, los precios, las utilidades y el control integral de todo esto, unido al control del volumen de producción, ventas y existencias, así como las fechas de entrega, la cantidad de desechos, el número de defectos o correcciones necesarias para ir llevando la estadística con las incidencias y disminuirlas.
 
La oferta insuficiente de un producto demandado será tan perjudicial para los clientes, como la oferta excesiva, pues implica un mal control y el desperdicio de mano de obra, materias primas, energía, etcétera. No hay un buen control del volumen de la producción si siguen las fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o si se rechaza un lote completo. Por eso se dice que el control de los costos y el control de la calidad son dos caras de una misma moneda y para hacer un buen control de una es necesario controlar bien la otra.
 
Una de las cuestiones fundamentales en que se basa el control de la calidad japonesa es que no hay normas perfectas, sean nacionales, internacionales o de una empresa, pues éstas por lo general contienen defectos inherentes, ya que los requisitos de los clientes cambian continuamente y año tras año se exige una mayor calidad. Las normas son adecuadas en el momento de fijarlas, pero se tornan anticuadas con rapidez; en la práctica es necesario revisarlas y mejorarlas constantemente con la finalidad de cumplir de manera satisfactoria los requisitos de los consumidores.

El control de calidad japonés constituye una revolución y un nuevo concepto en el pensamiento de la gerencia. Las características del control de la calidad nipona que lo distinguen del control de la calidad occidental son las siguientes:
 
1. Control de la calidad en toda la empresa con la participación de todos los miembros de la organización.
 
2. Educación y capacitación en control de la calidad.
3. Actividades de los círculos de control de la calidad.
 
4. Auditoria de control de la calidad.
 
5.  Utilización de métodos estadísticos.
 
6. Actividades de promoción del control de la calidad a escala nacional.
 
En esta concepción se plantea la necesidad de dar educación en control de la calidad a todos los empleados: desde el presidente, hasta los obreros de línea es necesario variar el razonamiento de todos y repetir la educación y la capacitación dentro y fuera de la empresa de modo indefinido, así llevaron a cabo los japoneses el control de la calidad. Para lograr estos objetivos el interés principal de la empresa debe ser la felicidad de las personas y, como primera medida, recibir un ingreso adecuado.
 
Por otra parte, los consumidores deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa, los obreros en ningún caso pueden pensar que los mecanismos de control de la calidad son para controlar su trabajo. En Japón hay entidades privadas para promover actividades de control de la calidad: grupo de investigaciones en control de la calidad, el comité del mes de la calidad, la sede de círculos de control de la calidad.
 
Los japoneses no controlan la calidad para proyectar solamente las exportaciones, sino que para ellos la calidad trasciende la empresa, es una relación social de producción, un proceso, es una reserva para la reducción del costo de producción, como forma más dinámica de lograr mantener su competitividad.

El control de la calidad constituye una revolución conceptual de la gerencia, pues el administrar sobre la base del respeto al cliente puede incrementar el grado de satisfacción de las necesidades de los consumidores, tanto en medios de producción, como en medios de consumo.

 Los nipones introducen los avances científico-técnicos a la producción con rapidez provocando una inigualable sustitución compatible. La industria japonesa se basa en ofertar artículos de calidad a precios bajos debido a un trabajo esforzado y a una producción masiva, eficaz y muy competitiva.

En 1962 se comenzaron a constituir los círculos de control de la calidad. Ellos están formados por pequeños grupos que desarrollan actividades de control de la calidad dentro de un mismo taller o puesto de trabajo; llevan a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de la calidad en toda la empresa, el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de la calidad con la participación de todos los miembros.
 
Las ideas básicas de los círculos de control de la calidad son:
 
1. Contribuir el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
 
2. Respetar al hombre y crear un lugar de trabajo agradable donde valga la pena estar.
 
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechar sus capacidades infinitas.[4]
 
4. La creación de la base tecnológica del sistema empresarial
 
Uno de los factores que han caracterizado la transformación de la economía e industria de Japón es el mejoramiento del nivel tecnológico llevado a cabo por medio de la rápida innovación en la tecnología y los diversos esfuerzos del sector industrial en su conjunto.
 
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón ha venido emprendiendo mayores esfuerzos para la introducción de nuevas tecnologías con vistas a seguir el ritmo de la innovación tecnológica del mundo. Una forma utilizada por ellos para el avance tecnológico ha sido la ingeniería inversa, la cual ha integrado el enfoque tecnológico con el económico social.
 
La ingeniería inversa, como forma económica para la eficiencia consiste en la introducción de los avances de las ciencias física, matemática y genética a las técnicas de producción industriales y agrícolas que, al tomar como base los resultados obtenidos en otros procesos y países diferentes y descomponerlos en sus elementos integrantes, logra localizar aquellos que determinan los atributos de su eficiencia y, además, actuar sobre éstos de manera tal que su modificación conduzca a una elevación en los niveles de eficiencia.
 
Para los japoneses, el solucionar la contradicción copia/creación tecnológica ha posibilitado alcanzar un basamento tecnológico en el que la obtención de productos de vanguardias descansa en una tecnología propia, con técnicas propias y materias primas propias y extranjeras altamente aprovechadas. Japón se ha distinguido por la compra muy hábil de licencias, patentes y acuerdos tecnológicos, principalmente a los Estados Unidos. Todo este proceso lo ha dirigido el MITI.

La ingeniería inversa presenta ventajas, éstas son:
 
1. Disminución de los costos en investigación y desarrollo.
 
2. Disminución del costo de inversión.
 
3. Disminución del costo de producción.
 
4. Incremento de calidad.
 
5. Disminución del tiempo, como variable común (ahorro de años y meses).
 
6. Incremento de la sustitución compatible.
 
7. Aumento de la competitividad.
 
8. Creación de la base tecnológica de la empresa.
 
Japón, gracias a lo expresado con anterioridad, de importador de tecnología se está convirtiendo en un exportador tecnológico, está exportando tecnología a los países desarrollados.[5]
 
5. La doble estructura empresarial y la organización horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas
 
La tendencia mundial a la fragmentación del proceso productivo a provocado que la subcontratación está adquiriendo cada vez una mayor relevancia, consiste en que una empresa (la principal) encarga a otras empresas (subcontratadas) la producción de una parte más o menos importante de los componentes de sus productos.

Son múltiples los impactos económicos que tiene la subcontratación, siendo las más relevantes: la disminución de los costos, el aumento de la flexibilidad y la reducción de los recursos necesarios.

Mediante la subcontratación la empresa principal logra reducir sus costos, al disminuir la magnitud de ciertos recursos (activos fijos) que implican mayores cargas de estructura o costos fijos y, en gran parte de los casos, al adquirir de la empresa subcontratada los productos (componentes o factores) a precios inferiores a los costos que le hubieran supuesto fabricarlos ella misma.
 
La reducción de la dimensión de los activos fijos y la mayor adaptabilidad a modificaciones de la demanda de sus productos, a cambios en los propios productos, en la tecnología, en los gustos, permite a la empresa subcontratista una mayor flexibilidad condición muy importante en la actualidad. La misma reducción de los activos fijos, unida a la disminución de los stocks de componentes que pasan a las empresas subcontratadas, hace que la empresa principal reduzca los recursos necesarios para desarrollar su actividad.[6]
 
A continuación se observa en el siguiente esquema las ventajas de las pequeñas y medianas empresas.

 

 Como se mencionó con anterioridad, en Japón existe una agrupación entre empresas, interrelacionadas de manera horizontal, con el nombre de zaitbatsus. Estos son grupos de grandes firmas que operan en la economía japonesa. En el período de la guerra se dedicaron a la industria militar y fueron desmantelados por los Estados Unidos al finalizar la guerra, resurgiendo como monopolios. Los nipones cuentan actualmente con seis grandes zaitbatsus: grupos Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Ichican.
 
Cada zaitbatsu está conformado por varias firmas, una banca, casa comercializadora, casa de seguros, astilleros y el dominio de una industria determinada. Las relaciones entre los zaitbatsus se realizan de manera horizontal, pues no están sujetas fundamentalmente a vínculos tecnológicos ni de propiedad o estructura productiva, sino más bien se limitan a acuerdos monopólicos en cuanto a precios y liderazgo en mercados y territorios.

Vinculados con los zaitbatsus, pero observando una estructura vertical, se encuentran los llamados keiretsus. Su aparición se enmarca en la década de los 60, al desarrollarse grupos corporativos de pequeñas y medianas empresas subordinadas a la gran industria cuya relación venía dada por actividades de subcontratación. Las empresas subcontratistas se agruparon bajo las grandes en condiciones de subordinación.
 
Esta estructura le otorga al capitalismo japonés gran flexibilidad porque funciona como válvula de escape de la capacidad de producción y empleo, no se despide a los obreros, sino que se trasladan a otras empresas pequeñas que no tienen tanta robotización y de esta forma amortiguan al desempleo.

 Los keiretsus se caracterizan, además, por permitir relaciones muy estables, tanto desde el punto de vista económico, como financiero y comercial, y garantizan la entrega de la producción just in time (justo a tiempo). Una cuestión peculiar en los keiretsus son sus relaciones de propiedad, pues han desarrollado un mecanismo de tenencia cruzada de acciones; el 75% de las acciones son propiedad de otras firmas, únicamente el 25% están en manos de accionistas individuales. Ese 75% no se cotiza en la bolsa con la cual se protege a la firma de acciones hostiles del entorno. Japón tiene una doble estructura en la economía compuesta por las grandes, medianas y pequeñas empresas.[7]
 
6. La globalización de la economía mundial y la empresa “inmigrada”
 
La globalización presupone la incorporación o integración de todos los países en una dinámica de funcionamiento de la economía a escala planetaria y la fragmentación de espacios y procesos. Todas las regiones del planeta, con sus respectivas estructuras económicas, recursos materiales y humanos, podrán funcionar en esa dinámica global donde las actuales ventajas competitivas obedecen cada vez más a la capacidad de adaptarse a cambios cuyos niveles vienen dados por el conocimiento y recursos humanos calificados.
 
La globalización tiene como base los cambios productivos en el patrón de acumulación del capital global vinculados con la revolución tecnológica en curso. El flujo de las inversiones de estos países es diferente, tanto por su orientación geográfica, como por su forma.
 
La empresa “inmigrada” representa un nuevo tipo de organización empresarial que va a dar respuesta al fenómeno de la globalización de la economía y se va a diferenciar de las llamadas “empresa filial” y “empresa subsidiaria”. Su aparición se enmarca en la década de los 70 con operaciones en el sector manufacturero, pero alcanza sus niveles de desarrollo en los años 80.
 
La formación de la empresa “inmigrada” es el resultado de la interrelación de los niveles macro y microeconómico expresado esto en la política económica del país que mediante el sistema de negocios transforma a la empresa extranjera en empresa “inmigrada”, condición por la que puede realizar sus intereses sin contraponerse a los del país en forma antagónica.
 
La empresa “inmigrada” garantiza la reproducción del capital nacional en condiciones de economía abierta y desarrolla un sistema de negocios completo sobre la base del cual elabora su estrategia corporativa; concede igual importancia a los negocios, tanto en el extranjero, como a los nacionales.
 
Ella conjuga, tanto las condiciones de empresa extranjera, como de empresa creada en el país para que así actúe en consonancia con el sistema de negocios e intereses esenciales que ésta encierra; es decir, implica una inserción de la empresa extranjera en el sistema de negocios de la empresa nativa, a la vez que la protege de acciones hostiles de la competencia. Esta inserción tiene características peculiares:
 
1. La empresa “inmigrada” realiza inversiones directas y construye sus propias plantas, manteniendo estabilidad en los puntos de dirección.
 
2. Utiliza trabajadores y especialistas locales y crea gerentes locales, pero mantiene en posiciones claves a los gerentes japoneses.
3. Penetra no sólo en los mercados locales, sino también en los mercados de la triada los Estados Unidos, Japón y la Unión Europea, logrando mantenerse.
 
4. Desarrolla su actividad en sectores de alta y media tecnología, lo cual le impulsa a elaborar productos con un alto valor agregado y posibilita que se posesione, estabilice y cree nuevos mercados.
 
El estudio de este fenómeno, que apenas se ha iniciado, constituye una de las prioridades de la investigación para el aprovechamiento de las experiencias japonesas en la organización empresarial en el exterior y la adecuada comprensión de su sistema de negociación.[8]
   
Consideraciones Finales
 
Ciertamente, la organización de la competencia  empresarial y su regulación estatal en Japón ofrece rasgos que potencian la capacidad de obtención de plusvalía a nivel internacional con respecto a los Estados Unidos y Europa Occidental y que no se asocian sólo a la obtención de plusvalía relativa, sino también a la obtención de plusvalía absoluta.
 
La gran competencia que genera entre los trabajadores la separación existente en Japón entre la propiedad y la gestión, eleva al mismo tiempo, el grado de explotación y la eficiencia empresarial. El grado de subordinación real del trabajo al capital en Japón puede considerarse en este sentido muy alto, pues del obrero japonés interesan no solo sus espaldas y manos, sino también su inteligencia y conciencia al  servicio del capital.
 
Como ejemplo de esto el Estado nipón encontró un camino para alcanzar y aventajar en la competencia tecnológica a los países capitalistas mas desarrollados en la posguerra: logró la transferencia tecnológica por todas las vías posibles y al mismo tiempo, aumentó el grado de explotación de su clase obrera nacional, al extender la jornada laboral (horas extras) y aumentar la intensidad del trabajo por encima de la media internacional.
 
De todo lo anterior se deduce, que el aumento de la explotación es el antídoto de los países menos avanzados tecnológicamente frente a los países más avanzados, lo cual permite una tasa de acumulación más alta , sobre todo, si se preferencia al “ capital función” sobre el “ capital propiedad”.
   
Bibliografía
 
  · Arias Marrero, Adelaida, Joaquín Fernández Núñez, Magaly León Segura, Ernesto Molina Molina, Olga Pérez Soto e Idalia Romero Lamorú: “La organización empresarial japonesa y sus aspectos compatibles con la reestructuración empresarial en Cuba”, Facultad de Economía de la Universidad de La Habana División de Estudios Japoneses del CEAO, La Habana, 1995.
 
· AFP “Las principales cifras de las previsiones económicas de la OCDE” 26/11/2003, Paris
 
· Aquino, Carlos, “El Sistema Financiero Japonés y su Reestructuración”, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, diciembre de 1997. Lima, Perú.
 
· Beinstein, Jorge: “La Larga Crisis de la Economía Global”, Ediciones Corregidor, Buenos Aires, Argentina, 1999.
 
· Cámara de Comercio de la República de Cuba: “Guía para la exportación a Japón”, La Habana, febrero de 1984.
 
· Casoni, Jim y Brook, David, “EU a punto de requerir un ajuste económico como los del tercer mundo”, Mundo, México D.F, 4/11/03 Internet.
 
· Rodríguez, Ernesché (1999) La economía de burbuja en Japón. Editorial Ciencias Sociales. Calle 14 no. 4104, Playa, Ciudad de la Habana, Cuba. Impreso en Editorial Linotipia Bolívar, Bogotá-Colombia. 106 p.

[1] Karl Marx: El capital, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1973, t. L, p.116.
[2] Ver Diccionario d Economía Política, Editorial Progreso, Moscú, 1985.
[3] Ver Inai Masaaki: Kaizen. “La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V, Ciudad México, 1989.

[4] Ver Kaoru Oshikawa: “¿Que es el control total de la calidad?”, Editorial de Ciencias Sociales, L Habana, diciembre de 1977.

[5] Ver Joaquín Fernández y Ernesto Molina: ob.cit.
[6] Ver colectivo de autores: La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management (s/d)

[7] Ver Sindo Michihiro: Gerencia japonesa en el capitalismo japonés (conferencia), Evento Internacional Cuba-Japón, La Habana, 5-7 de septiembre de 1994.

[8] Ver Adelaida Aria Marrero, Joaquín Fernández Núñez, Magaly León Segura, Ernesto Molina Molina, Olga Pérez Soto e Idalia romero Lamorú: La organización empresarial japonesa y sus aspectos compatibles con la reestructuración empresarial en Cuba, Facultad de Economía de la Universidad de La Habana y División de Estudios Japoneses del CEAO, La Habana, 1995.
 

Msc. Ernesché Rodríguez Asien Profesor-Investigador Universidad de la Habana  Facultad de Economía Graduado de Licenciatura en Economía de la Universidad de la Habana (1996) y Master en Relaciones Económicas Internacionales del Instituto Superior de Relaciones Internacionales "Raúl Roa García" (2004). rodriguezasienarrobayahoo.es