LA GESTIÓN POR COMPETENCIA, UNA VÍA PARA MEJORAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. THE ADMINISTRATION FOR COMPETITION, A ROAD TO IMPROVE THE EVALUATION OF THE ACTING

Autor: Ing. Aliana González Rodríguez y MSc. Ileana Sarmentero Bon

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

06-2006

El presente trabajo se realizó en una instalación hotelera, con la finalidad fundamental de elaborar las Matrices de Competencias Laborales en el proceso de Gastronomía de la misma, ajustándose éstas a las exigencias del Hotel y de la Cadena y sirviendo de base para mejorar el actual Sistema de Evaluación de Desempeño.

A partir del desarrollo del trabajo se pudo comprobar que en la actualidad no hay correspondencia entre los niveles de calidad de la instalación y las evaluaciones del desempeño de los trabajadores del proceso objeto de estudio,

 lo que indica la necesidad de un cambio en el Sistema de Gestión de Recursos Humanos que obliguen a una mayor exigencia en la evaluación del desempeño, proponiéndose una metodología para la determinación de Matrices de Competencias Laborales.

Para el logro y cumplimiento de los objetivos de este trabajo se emplearon un grupo de técnicas tales como: Revisión y Análisis de Documentos, Entrevistas, Encuestas, Observaciones y Trabajo Grupal.

Abstract

The present work was carried out in a hotel, with the main purpose of elaborating the Matrices of Labor Competition in its of Gastronomy process in close relationship to the demands of the Hotel and of the Chain and serving as a base to improve the current System of Evaluation of Acting.

Within the development of the work it could be proven that at the present time there is no correspondence between the levels of quality of the hotel and the evaluations of the acting of the workers in the process it indicates the necessity of a change in the system of administration of human resources that leads to a major demand in the evaluation of the acting,

 intending a methodology for the determination of Matrices of Labor Competitions. For the achievement and execution of the objectives of this work they were used a group of techniques, such as: Revision and Analysis of Documents, Interviews, Surveys, Observations and Group Work.

Introducción

En el contexto mundial se han llevado a cabo en la última década, una serie de cambios profundos e innovaciones en el campo científico y tecnológico, que han estado aparejados a cambios en las estructuras internas de las empresas y en las relaciones de las mismas con sus empleados, que ha obligado a transformar los sistemas de gestión que emplean las organizaciones.

La Gestión de Recursos Humanos ha sufrido también considerables cambios, caracterizados éstos fundamentalmente por el cambio en la concepción de personal, ya que se deja de ver al recurso humano como un recurso más, pasando a ser el elemento esencial en las organizaciones.

 Esto conduce a se puede plantear que la Gestión de Recursos Humanos ha ido evolucionando, y actualmente está enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestión por Competencias uno de ellos, convirtiéndose ésta, dentro de la organización, en una vía capaz de lograr la armonía entre los objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el accionar de una empresa.

Este modelo obliga a las empresas a realizar previamente un análisis en la cultura organizacional, en los valores, en la estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad comenzar a definir las core competencias y a partir de las mismas ir desglosándolas hasta llegar a las competencias que debe poseer el trabajador en su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad exitoso.

 Además, con este modelo la organización puede desarrollar nuevas herramientas de gestión vinculadas al Reclutamiento y Selección de Personal, al Estudio de Potencial, los Planes de Carrera y a la Evaluación de Desempeño; siendo de vital importancia para este último factor, ya que a partir de la misma se pueden proponer comportamientos más acordes con las demandas de la Instalación y las exigencias del entorno.
 
En este nuevo entorno se encuentra inmersa la Instalación Hotelera objeto de estudio, la cual está implantando una filosofía de Gestión por Competencias como base al proceso de Evaluación del Desempeño, que se irá realizando de forma gradual. Por tanto, el trabajo se dirigió al logro de los siguientes objetivos:

v Elaborar las Matrices de Competencias Laborales en el área de Gastronomía que se correspondan con los procesos y la cultura organizacional.
v Proponer Metodología y Técnicas para elaborar Matrices de Competencias.

v Determinar Competencias Laborales en el área de Gastronomía.
v Proponer posibles indicadores y técnicas que se utilicen para medir los niveles de las Matrices de Competencias Laborales.

Desarrollo

El término competencias tiene sus orígenes en el año 1949 como se hace referencia en el sitio Web http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm, por el profesor T Parsons, sobre un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. A partir de este momento, se continuaron realizando estudios sobre el tema y en el año 1973,

 David McClelland, profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, buscó nuevas variables capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional, a las que llamó competencias, que permitieron una mejor predicción del rendimiento laboral.

Así sucesivamente se continúo el estudio de este término por diversos autores, apareciendo diferentes modelos a nivel mundial para analizar las competencias laborales,

según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización, los cuales pueden coexistir varios a la vez en la misma, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.

En el sitio web http://www.campus-oei.org/oeivirt/fp/03a01.htm se expone por el CONOCER(1999) que estos modelos se pueden clasificar en: funcionalista, conductista y constructivista.

El Modelo Funcional, consiste en el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa, siguiendo el principio de describir en cada nivel los productos. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.

El Modelo Conductista, es una metodología que se centra en la identificación de los comportamientos laborales en relación con tareas y ocupaciones. Generalmente se aplica a los niveles directivos.

El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Este vincula en parte los dos modelos anteriores.

Diversos han sido los criterios emitidos sobre el término competencias laborales, algunos de estos se pueden encontrar más en el sitio Web http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htm, donde se plantea que:

Según Mertens(2000), la Competencia Laboral es la “aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.”

Según el CONOCER (México) es la “capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.”

De manera general, después de haber analizado los conceptos planteados por los autores citados anteriormente y otros que no se mencionan, consideramos que las competencias laborales pudiésemos definirlas como “un conjunto de conocimientos, valores,

 habilidades y destrezas que los trabajadores desarrollan a partir de determinadas cualidades, en un contexto, político social, y económico empresarial y de ello dependerá el éxito en el desempeño laboral, jugando en este proceso continuo de aprendizaje, un factor esencial la Organización”.

En los últimos años ha existido una creciente tendencia a la definición de competencias, perfiles de competencias o matrices de competencias como parte esencial del análisis y diseño del puesto de trabajo, donde no solo constituyen base de éstas,

las exigencias que desde la dimensión intelectual o profesional se necesitan, sino comportamientos que demandan de los trabajadores la organización, los procesos, o las áreas en los que los mismos participan.

Uno de los elementos esenciales de la Gestión por Competencias y de las competencias laborales es el hecho de que éstas se desarrollan a partir de los recursos,

 cualidades de los trabajadores, estando éstas ligadas a un proceso de formación y desarrollo, donde las organizaciones ejercen decisivo rol, viéndose entonces ligadas a la evaluación del desempeño, la formación y compensación del mismo.

 Considerando que se pasa de niveles inferiores a superiores hasta llegar a trabajadores altamente competentes, siendo las matrices de competencias laborales una vía efectiva para lograr este propósito.

Vinculando los niveles de competencias desde el saber, hasta el querer y poder hacer, donde se vinculan conocimientos, habilidades, con comportamientos que son necesarios observar en los trabajadores para garantizar además, la coherencia con su filosofía y cultura organizacional.
Para lograr el diseño de matrices de competencias laborales es factible seguir una 

serie de pasos, proponiéndose a continuación los utilizados en este caso.

Logrando con ellos determinar éstas en el proceso de gastronomía de una instalación hotelera, partiendo del supuesto teórico analizado anteriormente y valorando además, las condiciones reales de la instalación para la aplicación de la
Gestión por Competencias. Dicha metodología se encuentra conformada por los siguientes pasos o secuencias lógicas:

1. Determinación o análisis de la Misión, Visión y Valores de la Organización
2. Análisis del entorno inmediato y condiciones del objeto de estudio definiendo sus principales fortalezas.

3. Determinación de las Macro Competencias o Core Competencias
4. Definición y análisis de la misión y factores externos e internos que inciden en el proceso de objeto de estudio.
5. Determinación de las Competencias o Atributos del proceso analizado.

6. Definición y análisis de los subprocesos fundamentales de los cuales depende el área objeto de estudio. Estándares y exigencias de los mismos.
7. Determinación de las Competencias por Puesto de Trabajo.

8. Determinación de los niveles de las áreas de Competencias (Matriz) propuesta para su Valoración.
9. Propuesta de posibles indicadores o elementos a considerar.

Esta metodología se puede ver muy relacionada con el gráfico que se muestra a continuación:

Como se puede observar, en primer lugar se debe partir, de la Misión y Visión, lo cual tiene implícito filosofías, valores y cultura, unido a ello están las Macro Competencias, condicionándose éstas por las exigencias de los macro procesos de la instalación, la cultura y comportamientos necesarios para lograr competitividad en el sector, elaborándose éstas, precisamente a partir de las Fortalezas de la Organización.

 De estas macro competencias es necesario determinar los atributos de competencias del proceso general o macro proceso del área, en este caso Gastronomía, y de la combinación de determinados conocimientos,

habilidades, destrezas y comportamientos necesarios para el mismo y de estos se determinan las competencias para cada puesto: requerimientos profesionales, y además de comportamientos que tributen a este proceso, como son estabilidad emocional, empatía, posibilidad de trabajo en equipo , etc.,

todo lo cual dará un valor agregado a dicho proceso, a esto se le llama competencias emocionales, o no intelectuales, conteniendo matices y tendencias diferentes de una a otra organización, y haciéndose llamar de esta forma Competencias.

 Las matrices de competencias se van a elaborar, teniendo en cuenta los procesos y subprocesos en que interviene cada puesto de trabajo en cuestión, asociadas además a las exigencias técnicas que impone cada uno de los subprocesos para el puesto de trabajo.

 Para lograr la determinación de las matrices de competencia es necesario la utilización de métodos y técnicas como: métodos de expertos, revisión de documento, observaciones, trabajo grupal, etc.

Es necesario partir de un análisis del sistema de evaluación y compensación del desempeño y su vinculación con los resultados del desempeño del área o proceso en cuestión, para lo cual es conveniente valorar los índices de calidad o grado de percepción de los clientes sobre el servicio prestado en una instalación hotelera y a los resultados de las evaluaciones de desempeño de los trabajadores,

pues realizando un análisis previo de la relación existente entre estos dos elementos se pudo llegar a la conclusión de que no existe una directa vinculación entre la calidad percibida del servicio prestado y la evaluación del desempeño de los trabajadores.

Los resultados de los índices de Calidad de esta entidad se muestran en el siguiente gráfico donde se evidencia que en los últimos tres años han tenido una tendencia a crecer siendo esto perjudicial para la organización, ya que esto muestra una mayor insatisfacción con el servicio prestado.

 Al analizar el peso que estos resultados tienen en el área de gastronomía, a partir del análisis de los ítems que en dicha encuesta valoran desde diferentes puntos esta actividad, se puede observar que estos presentan una mayor representatividad siendo la misma de un 33%, lo que mostramos a continuación.

 La incidencia de estos resultados de percepción del cliente sobre el proceso gastronómico se muestra en el siguiente gráfico, destacándose que en la mayoría de los casos el valor de estos índices se encuentra en el rango de 1.40 a 2.00 puntos, excediendo de esta forma la media planificada (1.25 a 1.35 puntos) para el proceso.

 Además, como parte de este análisis se pueden observar los resultados medios de las evaluaciones del desempeño del 100% de los trabajadores del área en un período de dos años, observándose de forma general la no correspondencia entre resultados de la instalación y el desempeño de los trabajadores en este proceso.

Una vez comprobado que en la instalación existe dificultades con los desempeños alcanzados se considera aplicar la Gestión por Competencias como una nueva filosofía, que conlleve a la mejora de los resultados de los empleados, a la creación de nuevas vías para evaluar su desempeño, así como al logro del aumento del grado de satisfacción de los clientes externos que visiten la instalación hotelera.

Por lo que se pasa a la elaboración de matrices de competencia laboral a partir de la metodología propuesta, comenzando por la determinación de las Macro Competencias con la ayuda de un Grupo de Expertos previamente determinados, siendo éstas:

F Servicio personalizado por segmento y tipología de cliente.
F Calidad en correspondencia con la categoría del hotel.
F Amabilidad y simpatía del personal.

Seguidamente, se determinó y analizó la misión y los principales factores externos e internos que influyen sobre el proceso, y se pasó posteriormente a determinar los atributos del proceso de Gastronomía, quedando conformadas de esta forma que los atributos de competencias para este proceso son:

F Orientación al Cliente.
F Formación y capacitación del personal.
F Servicio personalizado y detallado.

Se determinaron además, los subprocesos que conforman al proceso gastronómico y se analizó la interrelación entre estos y cada puesto de trabajo ya que cada subproceso impone determinadas exigencias para cada puesto, además en ocasiones un trabajador o puesto interviene en varios subprocesos que exigen determinadas competencias.

Puestos de Trabajo	Procesos en que participa
Jefe de Alimentos y Bebidas	Proceso de Gastronomía. Proceso de Administración y Control del Recurso Humano. Proceso de Bienvenida y Atención a Grupos.
Asistente Alimentos y Bebidas	Proceso de Gastronomía. Proceso de Supervisión. Proceso de Administración y Control del Recurso Humano. Proceso de Bienvenida y Atención a Grupos.
Jefe de Salón	Proceso de Servicio Buffet desayuno, almuerzo y cena.
Coordinadora	Proceso de Coordinación.
Jefe de Almacén	Proceso de Regulación de lencería e insumos. Proceso de Distribución de lencería e insumos. Proceso de Control de lencería e insumos.
Encargado de Almacén	Proceso de recogida y entrega de lencería e insumos. Proceso de Clasificación de lencería. Proceso de inventario y traslado de lencería.
Capitán de Salón	Proceso de Servicio Buffet desayuno, almuerzo y cena. Proceso de Servicio de almuerzo y cena en los restaurantes especializados. Proceso de Servicio Snack Proceso de Administración y Control del Recurso Humano.
Dependiente	Proceso de Servicio Buffet desayuno, almuerzo y cena. Proceso de Servicio de almuerzo y cena en los restaurantes especializados. Proceso de Servicio snack Proceso de Servicio de Room Service. Proceso de Servicio de bares exteriores. Proceso de Servicio Lobby Bar. Proceso de Bienvenida y Atención a Grupos.
Hostes	Proceso de Servicio Buffet desayuno, almuerzo y cena. Proceso de Servicio de  Cena en restaurantes especializados.

A partir de los subprocesos determinados, y como resultado de varias secciones de trabajo del grupo de expertos, se propuso un conjunto de competencias y áreas de competencias por puestos de trabajo, teniendo en cuenta los estándares, exigencias, comportamientos y valores esperados de los subprocesos de los cuales depende cada puesto de trabajo analizados.

Posteriormente se desagregaron éstas en niveles de Competencias teniendo en cuenta las funciones que realiza el trabajador y los rasgos de su conducta, quedando conformadas de esta forma las Matrices de Competencias Laborales por puestos de trabajo, así como posibles criterios a tener en cuenta para evaluar estos niveles de competencias, lo cual se evidencia a continuación en el caso del puesto de trabajo de Hostes.


Propuesta de criterios valorativos a tener en cuenta para el nivel de competencia en el caso del Hostes

Clima organizacional

ð Nivel de asimilación de los valores organizacionales
ð Profesionalidad demostrada en la solución de problemas y en el desempeño diario.
Es necesario aclarar además, que para evaluar o medir los indicadores propuestos para medir los niveles de competencias de los trabajadores en el área gastronómica se pueden utilizar técnicas de análisis general tales como:

ð Resultados Económicos
ð Niveles de ventas
ð % de ocupaciones
ð Satisfacción del cliente
ð Cantidad de cursos recibidos

Y se pueden utilizar también técnicas más específicas como:

ð Test de Cohesión Grupal.

ð Test de Liderazgo (Likert).

ð Encuesta de Satisfacción Laboral (Yadof).

ð Encuesta Corporativa Siscal con análisis por área.

ð Sociogramas.

ð Test de Comunicación.

ð Análisis del nivel de participación.

ð Test de motivación (“A usted que lo motiva”).

Estas técnicas pueden ser utilizadas para evaluar no solamente a personas con determinados cargos sino además a todo el personal en general del área, los cuales son objeto de estudio de este análisis.

Como se explicó la elaboración de estas matrices se hizo con la participación de especialistas y trabajadores del centro, teniéndose en cuenta los criterios de los trabajadores, por lo que se puede concluir de manera general que las áreas más comunes de competencias en el proceso de Gastronomía son:
ð Profesionalidad.

ð Organización.

ð Orientación al Cliente.

Conclusiones

1. La instalación hotelera cuenta con un sistema de evaluación del desempeño, pero en el mismo resulta insuficiente la utilización de indicadores generales, lo que limita la objetividad e integralidad de este procedimiento.

2. Se pudo determinar que el 33.3% de los aspectos que evalúa la Encuesta de Calidad se corresponden o refieren a la actividad de Servicios Gastronómicos.

3. En la instalación objeto de estudio no existe correspondencia entre resultados de calidad percibidos del área de gastronomía y las evaluaciones del desempeño correspondientes a los trabajadores de la misma.

4. Dada la incidencia del trabajo del personal en el servicio, consideramos adecuado pasar a la aplicación de Competencias y Matrices de Competencias, como vía de mejorar la evaluación del desempeño en el proceso.

5. La metodología empleada permite determinar Matrices de Competencias Laborales empleando para ello como técnica fundamental el Trabajo Grupal.

6. Las competencias laborales más recurrentes en el área de Gastronomía son Profesionalidad, Organización y Orientación al Cliente.

7. Las Competencias Laborales deben ser el producto de las exigencias de los estándares de los procesos y de la cultura y valores organizacionales de la instalación.

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Ing. Aliana González Rodríguez y MSc. Ileana Sarmentero Bon - AGonzalezarrobagecvbybat.co.cu  MSc. Ileana Sarmentero Bon Cuba