ANÁLISIS DEL CAMBIO: REALIDAD Y PERSPECTIVAS EN 4 PAÍSES EUROPEOS

Autor: Begoña Gonzálvez Ruiz

GESTIÓN DEL CAMBIO

07-2006

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a una competencia intensa debido a la globalización y a los rápidos progresos tecnológicos, y están forzadas a embarcarse en continuos procesos de cambio con la finalidad de sobrevivir.

Pero, ¿pueden las organizaciones darse cuenta de la necesidad del cambio a tiempo? Cuando lo hacen, ¿están en la posición de tomar acciones inmediatas?
¿Están preparadas para tratar el cambio – tienen suficientes mecanismos para soportar los procesos del cambio?

¿Qué factores afectan al éxito del proceso de cambio? Estas cuestiones son el objeto de investigación del estudio del proyecto SPEKs: “Análisis del cambio: Realidad y Perspectivas”.

Moviquity SA en cooperación con Siemens SA, la Universidad Miguel Hernández y otros 12 socios de Grecia, Inglaterra, Dinamarca e Irlanda implementan el proyecto SPEKs: “Creando valor a través del cambio:

 Aproximación antropocéntrica reuniendo socios Sociales, Compañías y Proveedores de Conocimiento”, financiado por la Comisión Europea con arreglo al  Artículo 6 del Reglamento relativo al Fondo Social Europeo, “Enfoques innovadores de la gestión del cambio”.

El presente artículo divulga los resultados del estudio que puede ser encontrado en la siguiente dirección: http://speks.zenon.gr.
 
El objetivo de este estudio es analizar los factores críticos referentes a los procedimientos de gestión y de motivación del personal en sectores específicos que afectan al funcionamiento de las organizaciones, en condiciones de cambio, ya sea antes, durante o después de dicho cambio.

 Llevándose a cabo un estudio empírico con respecto a la gestión del cambio en Inglaterra, Dinamarca, Grecia y España, teniendo como punto de partida una perspectiva general de la literatura académica existente.

Algunas Palabras Sobre La Gestión Del Cambio

Hoy en día las compañías tienen que trabajar en un entorno de cambio continuo, consecuentemente, la mayoría de las compañías o de las divisiones corporativas de importantes empresas observan que deben emprender cambios organizacionales moderados.

El cambio organizacional a menudo implica mucho más de lo que se podría cubrir con una única definición. El cambio aparece en numerosos campos bajo distintas maneras, tales como transformación, desarrollo, metamorfosis, transmutación, evolución, regeneración,

innovación, revolución, y transición; esta gran variedad de formas en las que el cambio organizacional se expresa y el hecho de que concierne a todos los aspectos de la vida del negocio, ha generado un número incluso mayor de procedimientos de gestión. Los más importantes son:

Comportamiento Organizacional
Reingeniería de Procesos de Negocio
Gestión de Calidad Total
Aprendizaje
Gestión de Proyectos
Motivacional y Cognitivo
Psicología
Liderazgo
Resolución de Conflictos
Toma de Decisiones
Teoría de la Difusión
Podemos concluir, gracias a la revisión de la literatura sobre la gestión del cambio que se ha realizado, que aunque haya un gran número de procedimientos de gestión del cambio, no hay ninguno que sea apropiado para todas las circunstancias y objetivos.

Resultados De La Investigación En España

La economía Española es muy dinámica, siendo la 5ª más fuerte de la Unión Europea y perteneciendo al grupo de las 10 más fuertes del mundo. Es una economía creciente que ha sido reconocida por su éxito en la gestión de los desafíos de la globalización. El cambio es considerado constante en el mercado Español y las regulaciones y acciones oportunas han sido llevadas a cabo.

 Las relaciones laborales han sido reguladas teniendo en cuenta las demandas para el crecimiento y la flexibilidad, legislándose los procedimientos requeridos en el caso de absorciones y considerando aspectos como la movilidad de los trabajadores y la duración de la jornada laboral.

Con respecto a la gestión del cambio, los departamentos de recursos humanos de las organizaciones aparecen como muy activos, mientras que parece que no quede cubierto el campo de la evaluación de los esfuerzos hacia el cambio.

 Existe una fuerte tendencia en el campo de las relaciones laborales en España hacia el empleo de media jornada, que tiene como objetivo aumentar la flexibilidad, pero también da a lugar a discusión sobre la aparición de un mercado para el “trabajo secundario”.

Las organizaciones españolas utilizan métodos tanto proactivos como reactivos para tratar el cambio; aunque algunas de ellas también hacen frente al cambio de forma continua, como parte de su trabajo diario.

 Es interesente observar que para responder de una forma efectiva y a tiempo al cambio, la mayoría de las organizaciones entrevistadas han desarrollado una cultura basada en conceptos tales como: innovación, competitividad, focalización en el cliente, autoexigencia, autonomía, libertad, teniendo en el centro la responsabilidad.

 Las organizaciones promueven y apoyan la cultura corporativa, persiguiendo que los empleados se identifiquen con ella con la finalidad de que sirva como un motivador, aumentando la eficacia.

 Las personas son el centro de atención, pues la mayoría de las organizaciones contemplan la implicación y la participación del empleado en el cambio, potenciando la comunicación y el liderazgo como factores críticos de éxito.

Sólo se han encontrado dos casos donde las personas no tienen la oportunidad de participar en el proceso del cambio y están consideradas como simplemente “usuarios del cambio”.

Productividad y comportamiento siguen siendo criterios importantes para la evaluación del cambio aunque en la actualidad la satisfacción de los clientes y de los empleados también se considera como muy importante. La motivación se persigue a través de medios: psicológicos,

como la atribución de poderes y el desarrollo personal, y económicos, los cuales los empleados consideran efectivos. Aún, sin embargo, la resistencia al cambio es un hecho, ligado sobretodo al miedo al fracaso y a la necesidad del aprendizaje – especialmente este hecho ocurre con los empleados de mayor edad, con colaboración limitada y tiempo limitado para el cambio.

 Esto último parece ser un factor tan negativo que conduce al resto de los empleados que no tienen tiempo y/o que se sienten abrumados con el cambio a permanecer indiferentes a actividades que les podrían beneficiar personalmente, como por ejemplo la capacitación.

Con respecto a la comunicación, la mayoría de las organizaciones tienen bastantes mecanismos en marcha, entre ellos prevalecen las intranets y el e-mail. Además, la comunicación es formal e informal.

 Sin embargo, en la mitad de las organizaciones estudiadas la comunicación fue considera escasa, existiendo disconformidades con respecto a los canales de retroalimentación, pues en algunos casos los empleados consideran que su retroalimentación no es utilizada.

 El hecho de que muchas organizaciones estén en procesos de mejora y desarrollo de sus mecanismos de comunicación podría justificar las dificultades encontradas en comunicación; sin embargo, estas dificultades fueron encontradas a nivel de contenido y volumen de la comunicación y no en los mecanismos utilizados.

Sorprendentemente, el único caso donde la capacitación era considerada eficiente y acertada aparece en el sector de la banca, en el cual, sin embargo, las otras dimensiones (comunicación, factor humano, etc.) han sido evaluadas como decepcionantes por los empleados.

Conclusiones

De las prácticas utilizadas en cada país, se ha observado que las organizaciones Británicas y Danesas tienden a tener los mecanismos más eficientes y eficaces de soporte al cambio.

 Aunque hay algunas diferencias en la cultura de las organizaciones de estos dos países, ambas tienden a apoyar el desarrollo de las habilidades de sus empleados y motivarlos para que se sigan formando, aunque dicha formación no esté directamente relacionada con las funciones de su trabajo.

Dichas organizaciones disponen de programas de desarrollo individual y animan a los empleados a participar en el proceso de toma de decisiones.

 Además, tienen eficientes mecanismos de comunicación para proporcionar información a los empleados relativa al proceso del cambio y recopilar opiniones e ideas para la mejora continua. De una forma similar, tienen culturas abiertas y adaptativas que apoyan los esfuerzos realizados para el cambio continuo.

 Las organizaciones Danesas aparecen como las que mejor aprecian el factor humano, ya que invierten no solamente por el desarrollo de las habilidades de sus empleados sino también de su educación.

El cuadro en Grecia y España es diferente, ya que sus gobiernos han procedido relativamente de forma reciente en la liberación de algunos sectores del mercado. Estos países parecen estar retrasados en procedimientos de gestión del cambio, pero también parecen ser inconscientes de los mecanismos que necesitan para llevar a cabo el cambio.

Las organizaciones en estos países se han dado cuenta recientemente de la necesidad de cambiar, particularmente en el sector público, e intentan ponerse al día con dichos cambios sin la planificación apropiada y los recursos necesarios (por ejemplo mecanismos eficientes de comunicación).

 De forma similar, no tienen la experiencia o los conocimientos en la gestión del cambio en relación con el de organizaciones en mercados más avanzados y maduros. La necesidad de desarrollar políticas de apoyo en estas organizaciones es por lo tanto mayor.

AGRADECIMIENTOS

Quisiéramos reconocer la contribución de los socios del proyecto SPEKs:
§ ZENON S.A., speks.zenon.gr 
§ Institute of Labor – General Co-Federation of Greek Workers, www.inegsee.gr 
§ Prefecture of Trikala, web.trikala.gr 
§ Athens University of Economics & Business, www.eltrun.aueb.gr 
§ iKNOWHOW S.A., www.iknowhow.gr 
§ Fagligt Internationalt Center for Uddannelse, www.fic.dk 
§ Havneskolen, www.havneskolen.dk 
§ Work Research Center, www.wrc-research.ie 
§ MOVIQUITY S.A., www.moviquity.com 
§ SIEMENS S.A., www.siemens.es 
§ Universidad Miguel Hernández de Elche, www.umh.es 
§ Universidad de Sunderland, www.sunderland.ac.uk 
§ NISSAN Motor Manufacturing UK , www.nissan.co.uk 
§ Kingston Computer Consultancy Ltd., www.kccltd.com 
§ Armstrong DLW Europe, www.armstrong.com 

El contenido de la presente publicación refleja la visión de los autores. La Comisión Europea no es responsable del uso que se pueda realizar de ello.
 

Begoña Gonzálvez Ruiz - Ingeniero de Telecomunicaciones  Telecommunications Engineer Responsable del Departamento de Proyectos Europeos  Apif MOVIQUITY SA  www.moviquity.com  bgrarrobamoviquity.com