La implementación de la estrategia en su empresa. El liderazgo y los aspectos a evaluar para lograr la efectividad de la ejecución 1

Autor: M Sc. Guillermo Armando Ronda Pupo

Otros conceptos de administración

09 / 2001  

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, en el presente artículo abordaremos la implementación de las estrategias de manera teórico práctica, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses. 

Durante décadas los estudiosos de la dirección han buscado un estilo óptimo de liderazgo y se han desarrollado infinidades de teorías. Las investigaciones indican que no existe un estilo óptimo. "El líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situación". Paul Hersey, Teoría del liderazgo situacional.


En la edad media las condiciones personales que caracterizaban a los líderes eran su valor personal y sus magníficas dotes como guerrero, demostradas en el combate que le permitían ejercer un gran poder e inspirar respeto al grupo. El Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz al respecto expresa: "cada época, cada sociedad, cada momento histórico requiere ciertas cualidades; posiblemente, las condiciones de un líder en el futuro sean diferentes de las condiciones que se hayan requerido para una etapa revolucionaria de lucha, la imaginación y la audacia que se requería en un momento dado. Quizás en otro momento haga falta gente más fría, menos intuitiva, más metódica; otro tipo de hombre, el educado para dirigir la sociedad en otra fase de su desarrollo, aunque siempre será necesario una dosis de espíritu creativo e imaginación. Por muy lejos que se llegue, siempre la sociedad será susceptible de perfeccionamiento, de cambios"...

Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos.

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres, hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.

El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos, para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera.

El rol poder
Aunque existe la concepción popular de que el poder es innato en determinadas personas, esta percepción está lejos de lo cierto, los dirigentes entre más altas posiciones escalan en la organización se hacen cada vez más dependientes de otras personas ya que el desempeño de una organización depende de todos sus miembros, es por ello la importancia del conocimiento y empleo de las fuentes de poder para el liderazgo.

Fuentes para el uso del poder (ver figura 1)

1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los dirigentes adquieren esta base de poder a través de hazañas visibles para todos, entre mayor es la hazaña realizada por el líder mayor cantidad de poder el líder acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos para influir en el comportamiento de otros lo que le permite que éstos reconozcan que el líder es el mejor conocedor ante cualquier solución necesaria que requiera un determinado problema que enfrente la organización. Los altos gerentes que llegan a esa posición transitando por los diferentes cargos del escalón de mando facilita que todos los miembros de la organización lo consideren que posee maestría para guiarlos con éxito. Cuando el líder procede de organizaciones externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la organización, situación que sería vencida con facilidad por el que proviene de la propia organización. 

2. Poder de control sobre la información. Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre información importante y la posibilidad de elegir a los que le distribuye dicha información. Henry Minztberg señala que un líder es la persona más informada de la organización ya que éste garantiza la cooperación y coordinación entre todas las partes integrantes de la organización lo que le propicia tener dominio de las actividades internas de la misma, además posee contactos externos que representan fuentes valiosas de información, aunque el líder no puede dominarlo todo conoce más que el resto de la organización. Como el líder posee información por encima de los demás puede hacer análisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la percepción y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar decisiones con un elevado nivel de efectividad.

3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes muy común. En el intercambio el líder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el líder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuará de manera espontánea. Casi siempre el establecimiento de relaciones mutuas con los miembros de la organización requiere la capacidad de empatía y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que están por encima y por debajo en la estructura jerárquica de la organización lo que provoca que logran mayor entusiasmo y motivación en la cooperación de los miembros del colectivo.

4. Influencia indirecta. Los dirigentes de ápice estratégico generalmente tienen poder para emplear a otros para implementar la estrategia de la organización a través de influencia indirecta, esto es, mediante la modificación de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una variante de esta técnica es hacer cambios constantes en los sistemas formales de recompensa de la organización, en estos casos sólo las personas que cumplen con las expectativas del desempeño de la implementación de la estrategia son recompensados, con estos métodos el líder puede dominar las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeño y acciones encubiertas. Otra vía de influencia indirecta es que el líder escoja a sus seguidores entre los más fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organización, esta técnica debe ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de decisiones colegiadas ya que no aparecerá oposición ante las propuestas del líder.

5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a través del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los líderes carismáticos son capaces de comunicar estas convicciones y su visión de futuro a través de una manea dramática y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de competencia y éxito. La aureola de éxito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus trabajadores. Entre más admiran y se identifican los seguidores a sus líderes más fácil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor éxito tenga el líder mayor poder tendrá. La combinación de carisma y experto puede ser poderosamente efectiva para influir en los demás ya que los líderes con estos poderes tienden a poseer al colectivo motivado y orientado hacia las metas de la organización. Estas cualidades garantizan al líder la conducción de la organización en periodos de crisis y estrés o procesos de cambios con alto nivel de efectividad en el desempeño de la organización lo que le hace crecer más estas fuentes de poder. 

6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organización enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de producción, nuevas tecnologías, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia crítica y para otra no significar nada. Estos aspectos tienen estrecha relación con las estrategias que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

 

Figura 1. Las fuentes de poder del líder.

 

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PAPEL DEL LÍDER EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

- Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico

· Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
· Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
· Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
· Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
· Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
· Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
· Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
· Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
· Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

- Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico

· Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.
· Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

- Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico

· Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa.
· Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
· Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

- Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico

· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
· Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

Siguiente: ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y CULTURAL, VALORES, ACCIONES DEL LÍDER Y EVALUACIÓN DE HABILIDADES
 

 

M Sc. Guillermo Armando Ronda Pupo

 

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