Balanced Scorecard y planeamiento estratégico

LIC. CARLOS GINOCCHIO VEGA
CONSULTOR Y CAPACITADOR EMPRESARIAL
CLAD Nº 0888
cginocchiov@yahoo.com
Es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
MECANISMOS DE OBTENCIÓN
DE
DATOS
PROCESAMIENTO
Y ANÁLISIS DE
LA
DATOS
MERCADO OBJETIVO
CENTRO DE
TOMA DE DECISIONES OFERTA DE PRODUCTOS
SISTEMA BÁSICO DE INTELIGENCIA DE
MERCADOS
ACCIONISTAS
CAJA
GOBIERNO
EMPLEADOS
PROVEEDORES
MP PEP PT
EQUIPO
CLIENTES
GASTOS
COSTO M.VENDIDA
GASTOS VENTAS
GASTOS ADMI.
DEPRECIACION
IMPUESTOS
P
R
O
D
V
E
N
T
A
VENTAS
UTILIDAD
NETA
ESTADO RESULTADOS BALANCE GENERAL
PLANEACIÓN DE
RR.HH.
RECLUTAMIENTO
DE RR.HH.
SELECCIÓN DE
RR.HH.
INDUCCIÓN Y
ADAPTACIÓN
DESEMPEÑO Y
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DE
RR.HH.
SALIDA DEL
SISTEMA DE
RR.HH.
INCENTIVOS
PROCESO DE DOTACIÓN DE PERSONAL
LA ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO
Empleados
ORGANIZACIÓN
Accionistas-Directivos
Competencia
Sustitutos
Proveedores Clientes
Variable Tecnológica
Variable Económica
Variable Socio-cultural
Variable Político Legal
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
Precio diferenciado y
mayor del café ornico
con respecto al café
convencional
Interés de consumidores
porm productos ornicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Cda del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ornico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción ornica
F1
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
D1
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio interbacional del café (A1, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad técnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al café (A3, F2)
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
política y social
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Información
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amazónico
AMENAZAS
FORTALEZAS
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria
Alimentos SA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
DEBILIADES
FORTALEZAS
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
BALANCED SCORECARD (BSC) Y SUS
ELEMENTOS CLAVE
BALANCED SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Metodología para la implantación de
las estrategias en cualquier
organización, en la que se formulan
y ejecutan planes
con un concepto integral
y balanceado para el logro de los
objetivos.
Una metodología de Gerencia Estratégica
debe permitir:
Focalización y Comunicación de la Estrategia
Evaluación de Validez de la Estrategia
Evaluación del Logro de la Estrategia
Control de Gestión Estratégica
BSC: una metodología para la
Gerencia con sentido Estratégico
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Precio
Servicio
Calidad
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Tiempo de
respuesta
Productividad
Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes,
¿en qué procesos debemos ser
excelentes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Transformación
Innovación
Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra
organización?”
Balanced Scorecard
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA LA
TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG) ES
PLANEADO PARA RECOLECTAR, ALMACENAR Y DIVULGAR
INFORMACIÓN DE MODO QUE LOS GERENTES INVOLUCRADOS
PUEDAN TOMAR DECISIONES. (PLANEACIÓN Y CONTROL)
EL CONCEPTO DE SIG SE RELACIONA CON LA TECNOLOGÍA
INFORMÁTICA, QUE INCLUYE EL COMPUTADOR O UNA RED DE
MICROCOMPUTADORES, ADEMÁS DE PROGRAMAS
ESPECÍFICOS PARA PROCESAR DATOS E INFORMACIÓN.
VENTAS
PUBLICIDAD
COSTOS Y PRESUPUESTOS
LOGÍSTICA
DESEMPEÑO DEL PERSONAL
SOPORTE DE
SISTEMAS VIRTUALES
Almacén de datos (del inglés data warehouse) es
una colección de datos orientadas a un dominio,
integrado, no volátil y varía en el tiempo que
ayuda a la toma de decisiones de la empresa u
organización.
Manejo de Datos para Inteligencia de Negocios
OLAP Online Analytical Processing
Bases de datos enfocadas a la consulta.
Las bases de datos OLAP se llaman cubos
Estructura multidimensional de datos
Definido por medidas y dimensiones
Proporciona una estructura intuitiva a los usuarios
Los analistas ven sólo la información que ellos
quieren analizar
La agregación permite consultas rápidas
SQL Server 2000 - Analysis
Services
Estructura
Tablas relacionadas en el data
warehouse
Proporciona la estructura de
datos del cubo
Tabla de Hechos (Fact Table)
Tabla central de la estructura
Datos numéricos (hechos)
Proporciona información
histórica
Tablas de dimensiones
Tablas adicionales
relacionadas con la tabla de
hechos
Data Warehouse
Fact
Table
Tabla
Dim
Tabla
Dim
Tabla
Dim
Tabla
Dim
Estructura del Cubo
SQL Server - Analysis
Services
Medida
Valores de la Tabla de Hechos
Valores que se analizan y se
agregan
Dimensión
Valores de las tablas de
dimensiones
Describe un conjunto de miembros
para ser analizados
Niveles
Jerarquía dentro de la dimensión
Categorizados desde el resumen
hasta el detalle
Los niveles temporales podrían ser:
Año, trimestre, mes,…
Fact
Table
Dim
Table
Dim
Table
Dim
Table
Dim
Table
SQL Server - Analysis
Services
Estructura del Cubo
Hacer los datos del BI accesibles a todos los
empleados
Excel es la pieza central
Proporciona capacidades de análisis muy
robustas
Características
Real-Time Data (RTD)
OLAP PivotTables
Mecanismos de conexión
Soporta XML
Excel PivotTable
Excel
Integración con Office
FUSIÓN DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS CON EL
BALANCED SCORECARD. EL OBJETIVO DE APLICAR
ESTE CONCEPTO NO ES SÓLO EL DE REPRESENTAR
LAS RELACIONES CAUSA EFECTO DE UN MAPA
ESTRATÉGICO SINO EL DE SIMULAR EN FUNCIÓN DE
INDICADORES LA VERSATILIDAD E INTEGRACIÓN DE
LAS DIVERSAS VARIABLES COMPROMETIDAS EN LA
ESTRATEGIA ASUMIDA POR LA ORGANIZACIÓN.
LIC. MBA CARLOS GINOCCHIO VEGA
cginocchiov@yahoo.com
http://blog.iespana.es/mbaginocchio

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Ginocchio Vega Carlos. (2008, febrero 5). Balanced Scorecard y planeamiento estratégico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-y-planeamiento-estrategico/
Ginocchio Vega, Carlos. "Balanced Scorecard y planeamiento estratégico". GestioPolis. 5 febrero 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-y-planeamiento-estrategico/>.
Ginocchio Vega, Carlos. "Balanced Scorecard y planeamiento estratégico". GestioPolis. febrero 5, 2008. Consultado el 4 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-y-planeamiento-estrategico/.
Ginocchio Vega, Carlos. Balanced Scorecard y planeamiento estratégico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-y-planeamiento-estrategico/> [Citado el 4 de Septiembre de 2015].
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