Balanced scorecard y estrategia empresarial

El denominado Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral o Cuadro de Registro Balanceado o Balanced Scorecard en la denominación original en inglés que le dieran sus autores: Robert Kaplan y David Norton en 1996 (1), está especialmente indicado para la aplicación de estrategias empresarias al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de esta tarea que tantas controversias y conflictos han traído.

Pero comencemos por definir la estrategia sabiendo que hay muchas aproximaciones en danza, aunque la mayoría carece de un fundamento científico y, sobre todo conceptual. En este sentido propondremos una que la tiene validada tras más de veinte años de aplicación en nuestro medio y en los mercados de los países más importantes del mundo. Es el que propone Peter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema, podemos entonces decir que estrategia:

“es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio- en el segmento de mercado en donde actúa la empresa – de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización” (3)

Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda estrategia:

1. Tener plena conciencia de lo que se hace.

2. Definir el objetivo u objetivos a lograr.

3. Desarrollar un plan de acción que integre acciones de máxima y mínima.

El propósito de la estrategia es lograr que una empresa logre sus objetivos con un mínimo costo tanto en esfuerzo de su gente como en el monetario.

Pero ante todo es importante dejar en claro que desarrollar estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio, y en América Latina según mi experiencia en varios países y la que me han aportado colegas sobre este aspecto, ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros.

Cuando esto no se da el equipo produce acciones en forma disfuncional y la empresa pasa a estar en peligro, nos señala con acierto el estudioso Belohlavek.

Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la estrategia, esté en manos del dirigente que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen.

Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.

El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.

Los equipos de estrategia necesitan trabajar en armonía, y esta implica la aceptación del disenso más absoluto, así como la búsqueda del consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola cada uno tiene su propio Marco de Referencia (4) acerca de ella y tiende, por naturaleza, a aferrase a él. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, ambigua y escurridiza, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella.

Pero este equipo debe ser un equipo de estrategas que cuente con la capacidad de producir estrategias. No hay estrategia sin estrategas que la conciban.

Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender puentes de disculpas reparadoras, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “estado mayor” y solo podrá ser un equipo de análisis de la realidad”, nos señala acertadamente Belohlavek una vez más.

Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar y observar a través de los ojos de los demás – de manera empàtica- llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común sobre la misma.

Observemos un cuadro ilustrativo del proceso de formulación:

El Balance Scorecard- BSC– permite trasladar esta estrategia a términos operativos

Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratégico que permite percibir como se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

Kaplan y Norton, en sus comienzos, utilizaron estas cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera.

2. “ del cliente.

3. “ del crecimiento y aprendizaje.

4. “ de los procesos internos.

Nuestra experiencia como consultores nos lleva a incluir estas otras dos:

5. Perspectiva proveedores.

6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

¿En que fundamentos basamos este agregado?

En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo habían establecido en sus Casas Matrices.

Con respecto al comportamiento es por que es aquello que portamos con, aquello que com-porto y, cada uno de nosotros, en toda relación, en todo vínculo interhumano y es lo primero que percibe, primero el cliente interno como próximo paso del proceso en el que está inserto y, luego el cliente final o usuario de nuestros productos/servicios y, por supuesto, la comunidad en donde nuestra Empresa está inserta. Es decir, tiene en cuenta los principios esenciales de la Gestión Integral de la Calidad. Si la organización es una Empresa de

servicios esto naturalmente se acentúa ya que el trato con el cliente será la clave de una buena relación para poder satisfacer sus necesidades. Si esto no se entiende desde un principio quedará comprometida toda acción estratégica posterior incluso el mismo Tablero de Comando a implementar.

¿Por qué un Balanced Scorecard?

Por la razón de que el balanced scorecard BSC es un instrumento que facilita el planeamiento estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema computarizado en:

– Objetivos precisos que se quieren alcanzar.

– Indicadores para medir los objetivos paso a paso.

– Metas a alcanzar en diferentes plazos.

– Resultados en función del tiempo.

– Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.

– Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.

– Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

El balanced scorecard conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

1. Financiera: (Accionistas/propietarios: objetivos de satisfacción de los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la organización.

3. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos y personal interviniente de la organización, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a los proveedores.

4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.

5. Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la organización, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.

6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.

Hemos tomado prestado este cuadro que el Lic. Alberto Ballvé (5) adaptó de un cuadro original del Dr. Robert Kaplan por ser ilustrativo de aquello que queremos resaltar:

la necesidad de destacar al balanced scorecard como el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué manera se convierte en un referente obligado y permanente de la dirección de la Empresa para monitorear en la PC cada situación que se le presente y así poder vincular el presupuesto con el plan estratégico.

Además debe tenerse especial cuidado de no limitarse solo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio y operando como si los escenarios no hubieran cambiado, ya que si se persiste en esto el fracaso estará asegurado, tal como nos señalan acertadamente sus creadores.

La prospectiva estratégica será el paso siguiente decisivo que permitan establecer los escenarios posibles para cada objetivo de la Organización.

Pero a esta altura Usted se preguntará ¿de qué manera se realiza? Observemos:

– Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la estrategia.

– Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo. Sin motivación todo este esfuerzo tendería al fracaso.

– Buscando que la estrategia sea tarea de todos, todos los días, todo el tiempo.

– Comunicando claramente la Visión, la Misión y los valores que sustentan la estrategia a todo el Personal sin excepción.

– Verificando que todos hayan comprendido la Visión, la Misión y los valores y hayan podido aportar para poder identificarse con ella.

– Ayudando a cada área y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con la estrategia empresaria y siguiendo un diagrama de causa –efecto. Por ej.:Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces estará en condiciones de elabora productos/servicios de calidad que satisfagan a nuestros clientes internos . Si diseñan productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarán satisfechos. Y así sucesivamente.

– Asistiendo a cada gerente para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.

– Preparando a cada gerente para que, a su vez, asista a su gente en el aprendizaje- a través del coaching– para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.

– Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en donde trabaja.

– Reconocer e incentivar económicamente el logro de los objetivos estratégicos.

Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y , a través de un efectivo trabajo en equipo, que busque no solo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovación estratégica (6)

La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton (7), es decir realizando una retroalimentación de ida y vuelta en doble entrada (double loop) que permita validar la estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

El balanced scorecard debe, además, según nuestra experiencia ser liderado desde el máximo nivel. ¿De que manera?

– Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de su Empresa.

– Participando y ayudando en los detalles de concientización del balanced scorecard (counseling).

– Escribiendo notas o artículos en la revista de su Empresa.

– Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión (coaching) para que a su vez lo hagan con sus colaboradores.

– Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad estratégica de la organización.

El balanced scorecard complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las perspectivas adicionales que destacamos en la página 3. Esta es la mejor publicidad por que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organización y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la Empresa, a la vez que logra la satisfacción de los accionistas.

El balanced scorecard se dirige principalmente hacia una deficiencia importante de los métodos tradicionales, la habilidad de ligar estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.

El balanced scorecard provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso crítico tales como plan de negocios, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos-y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestro país por no contar con recursos suficientes pero que la utilización del balanced scorecard de manera efectiva va a permitir.

De esta manera el balanced scorecard permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las estrategias.

Asimismo, en una economía en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos más valiosos: la comunicación y la información. Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.

Con el aporte de los sistemas se permite desarrollar un software sencillo como es el Excel de Windows en PyMES, tal como lo aconseja frecuentemente y con mucha razón el Profesor Mario H. Vogel, presidente del Club Tablero de Comando en sus cursos, seminarios, Workshops y Congresos con el propósito de lograr una medición precisa, al día, de cada uno de los indicadores establecidos por cada perspectiva contemplada en el balanced scorecard. De esta manera se logra establecer un sistema de control computarizado y sumamente sencillo de manejar de la macha de la estrategia, despersonalizando el tradicional control gerencial que, por lo general, ha traído más problemas que soluciones, más costos que beneficios.

Por eso que el balanced scorecard no es solamente un sistema de medición sino un sistema de gestión gerencial para lograr un alto grado de motivación en cada área y una ejecutoria competitiva sin parangón.

Con la ayuda del balanced scorecard les resulta más fácil a los altos ejecutivos comunicar a lo largo de la organización las metas y estrategias de la empresa y de que manera cada uno de los empleados está involucrado en este sentido.

Esta herramienta permite por si sola involucrar a cada uno de los colaboradores y comunicarles que el rol que juega cada uno de ellos en la Empresa es sumamente importante para cumplir las metas y objetivos de la organización, las de su área de trabajo y las propias.

Si Usted después de esta lectura creyó que el balanced scorecard es la panacea le aclaro que esta no existe nada más que en el cerebro de los seres humanos, en su Marco de Referencia conceptual y anímico (4), pero que es una herramienta sumamente útil lo demuestra el éxito creciente obtenido en todo el mundo. No obstante como estamos transitando la Era del conocimiento y comenzando a operar con el pensamiento complejo en todos los órdenes irá logrando modificaciones para adecuarla a la realidad en permanente y discontinuo cambio.

(1) KAPLAN, Robert & NORTON, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card-1997, Ed. Gestión 2000.

(2) BELOHLAVEK, Peter: Creador del Unicismo, descubrió la estructura del concepto, la knowledge learning machine y creador del Unicist Reserch Institute. www.unicist.org. Sugiero visitar esta página para conocer las Ontologías y los mapas ontogenéticos.

(3) BELOHLAVEK, Peter: Lógica de los Mercados, 1999, Colección Back to Basics, Ed. del autor

(4) BELTRÁN COSTA, Ramón y otros: ¿Crear salud o curar enfermedad?, Ed Holos, Buenos Aires,1993, Capítulo: Counseling laboral.

(5) BALLVÉ, Alberto M: Tablero de Control. Organizando información para crear valor. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 9/2000.

(6) VÁZQUEZ, Alfonso: La imaginación estratégica, 2000, Ed. Granica.

(7) KAPLAN, R. & NORTON, D.: Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral 2000, Ed. Gestión 2000.

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Beltrán Costa Ramón. (2012, enero 17). Balanced scorecard y estrategia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/
Beltrán Costa, Ramón. "Balanced scorecard y estrategia empresarial". GestioPolis. 17 enero 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/>.
Beltrán Costa, Ramón. "Balanced scorecard y estrategia empresarial". GestioPolis. enero 17, 2012. Consultado el 14 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/.
Beltrán Costa, Ramón. Balanced scorecard y estrategia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/> [Citado el 14 de Diciembre de 2018].
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