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Administración de remuneraciones e Incentivos

Administración de remuneraciones
e Incentivos
INDICE
REMUNERACIÒN: 1
SALARIO: 2
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS 3
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES 4
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS 4
SISTEMA DE REMUNERACIÓN 5
COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN 8
PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS 9
DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES 13
DEFINICIÓN JURÍDICA: 13
ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: 15
DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN 22
INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: 23
SISTEMAS DE INCENTIVOS: 25
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: 28
REMUNERACIÒN:
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social
de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas
sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de
los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera
las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan
importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad
nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las
importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar
la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
producción, y el resultado es la inflación.
Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero acumulado y el
trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más
capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en
forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina,
equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a
la organización, por último la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el
capital de participación o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor
parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligación
sociales resultante de ellos.
SALARIO:
Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del
servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la
convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por
la Organización, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir
que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el
volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo
representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de
mercancías que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.
¿ Hay Pagos que No constituyen Remuneración ?
Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:
la asignación de movilización,
la asignación por pérdida de caja,
la asignación de desgaste de herramientas,
la asignación por colación,
las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
la indemnización por años de servicio,
las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y
las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y
a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual
recibe un salario.
Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable el dinero- el hombre es capaz
de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque
los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversión, porque
representa aplicación de dinero en un factor de producción el trabajo- como un intento
de conseguir un retorno mayor.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar
con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con
relación a los demás, y también a la situación del mercado.
La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser
equitativas y justas con relación a:
los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,
buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las
necesidades de la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una
organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma
con su programa de compensación. Los OBJETIVOS que procura la administración de
salarios son:
Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben
corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en
ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en
otras compañías.
Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera
que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.
Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para
guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula
“igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar
las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los
empleados de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las
responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se
encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles
excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados.
Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios
se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un
programa adecuado de compensaciones.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de
sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango
secundario en al jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y
salarios.
SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son utilizados,
con las modificaciones del caso en particular:
Salario por Tiempo Fijo:
Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal,
independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo
establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil).
Las VENTAJAS del primer sistema son:
1. sencillez de aplicación.
2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la
Productividad (labores de arado...).
La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la
productividad.
Basado en la producción:
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se
recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que
equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. Tiene algunas
VENTAJAS, sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario
establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y
administración.
Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de
disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad
encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración.
A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es:
"hasta 200 kg./día de un producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se
establece una prima de 25 ctvos./kg". La curva de salarios sería la de el gráfico 2
(b) y las DESVENTAJAS son:
estudio detallado previo de métodos y tiempos
cálculo complicado
problemas de relaciones laborales
aumento de cantidad a costa de la calidad.
Destajo
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados
con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que
produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto.
La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión,
pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción.
Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un
número promedio de unidades por hora.
VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas
con el desempeño.
DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de
elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus
trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una
nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe
revisarse también.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción
están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el gráfico (c).
En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un
sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel, este
puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su
estructura de compensaciones.
Esta generalizado en los sectores públicos y privados. La forma de recompensarlos puede
ser mediante la promoción y varios sistemas de incentivos.
El desempeño superior también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos, se
determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño.
Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación
de puestos, es un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición
en una organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneración.
COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN
Paso 1: realizar una encuesta de sueldos
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales
prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:
I. Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor
directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos
equiparables.
II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de
referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la
empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su
valor.
III. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por
enfermedad y vacaciones.
Paso 2: determinar el valor de cada puesto
La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Es
una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno
en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de
la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros ( esfuerzo,
responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el
contenido.
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar
basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común.
Estos factores básicos se conocen como factores compensables.
PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los
supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes
sindicales.
Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperación,
elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto y
probablemente empleará uno de los siguientes métodos de valuación:
Método de jerarquización para valuación de puestos:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor
general.
Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo
para su realización que otros métodos.
Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden
permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado.
Método de valuación por clasificación de puestos:
Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen
puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por
lo demás son diferentes.
La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos
de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice.
Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere
mucho juicio para aplicarlas.
Método de puntuación para la valuación de puestos:
Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores
compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que
cada uno de estos factores está presente en el puesto. Si hay 5 grados de
responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número diferente de
puntuación a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a
cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una
calificación cuantitativa en puntos para cada posición.
Método de valuación de puestos por comparación de factores:
Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos
tienen más de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del
método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún
factor general.
Con este método se ordena cada puesto varias veces una por cada factor compensable
que se elija. A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una
clasificación numérica general del puesto.
Valuación de puestos ejecutivos
Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el método de perfiles
Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el
conocimiento, actividad mental ( solución de problemas) y responsabilidad.
El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a
cada uno de los tres factores, después se jerarquizan los puestos con base en cada factor
y se asignan valores que componen el perfil, según el nivel del valor porcentual en que se
jerarquiza el puesto.
DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS
Alcance de la comparación
BASE DE
COMPARACION
EL PUESTO COMO UN TODO
( no cuantitativo)
PARTES O FACTORES DEL
PUESTO
( cuantitativo)
PUESTO CON
PUESTO
SISTEMA DE
JERARQUIZACION DE
PUESTOS
SISTEMA DE COMPARACIÓN DE
FACTORES
PUESTO CON
ESCALA
SISTEMA DE CLASIFICACION
DE PUESTOS
SISTEMA DE PUNTOS
Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneración
Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos según el valor relativo.
Los puestos pueden ser similares (en cuanto en términos de jerarquización o número de
puntos) en grados con fines de remuneración.
Un nivel de remuneración esta integrado por puestos con la misma dificultad o
importancia de acuerdo de acuerdo con su valuación. Si se utilizo el método de
puntuación el nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una
gama de puntos.
Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo
El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de
remuneraciones. La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto se logra
con la curva de sueldos.
La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente a los
puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos ó clasificación
asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos.
Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración están en el eje
horizontal. El propósito de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el valor del
puesto determinado por alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales
para los grados. Si se cree que los sueldos actuales están fuera de proporción con los
prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de
remuneración y se le asigna un valor mediante un estudio de compensación.
Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.
I. Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago, ya que cada
uno de los grados cuenta con diversos puestos.
II. Graficar los índices de pago para cada grado.
III. Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.
IV. Asignar valores a los puestos.
Los salarios que están en la línea salarial son los índices saláriales para cualquiera de los
puestos en cada grado de remuneración.
Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este índice podría estar fuera
de proporción, quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.
Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración.
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir
las tarifas fuera de proporción y definir niveles de sueldos.
DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:
Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos,
en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo,
espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las
personas. Entendiendo como incentivo a:
Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la
organización para dirigir o mantener una conducta motivada.
La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo
en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para
desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.
Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de
hacer aquellas que traen consigo castigo.
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la
hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la
organización son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensación
propio para cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de
diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.
DEFINICIÓN JURÍDICA:
El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias
legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración, sino
que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación
pertinente.
El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:
“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por
remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al
salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este
no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo
a disposición de aquél”.
REQUISITOS:
Debe poseer tres características:
CONTINUIDAD:
Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos dentro de los cuales se lo
debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual
complementario). En relación con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido
en su calidad (capacidad técnica, responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas,
esfuerzo realizado, etc,.).
CONMUTATIVIDAD:
En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.
SUFICIENCIA:
Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia tipo,
mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor
capacidad técnica adquirida.
Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Esta
condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el
estado financiero de la organización, con sus posibilidades de supervivencia.
ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES:
a) Inelasticidad a la baja:
Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden
“bajarse”. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario mayor al que
le correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvío, se transforma en
un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones. En este caso el empresario se
encuentra ante dos alternativas:
Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería,
Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno
de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un
buen sistema de determinación de remuneraciones para prevenir estas
eventualidades.
b) Igual tarea, igual remuneración:
Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales
diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada
uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir
ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no
exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de
remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la
importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones
correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneración.
c) Variantes de pago alternativas al salario:
Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las personas que
realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”, sino que son socios. Es por
ello que cada socio no recibe un salario sino una participación sobre los ingresos de la
cooperativa. Además de la cooperativas, ésta suele ser la modalidad de pago en los
estudios integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo
tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias,
los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su
paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que
ésta haya tenido.
Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a
las personas que reciben, como contraparte poner a disposición de la empresa su
fuerza de trabajo, un salario.
Art. 14 bis, SEGÚN LA CONSTITUCIÓN NACIONAL:
La constitución de la Nación Argentina en el articulo 14 bis dice que “El trabajo en sus
diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador:
condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones
pagadas, retribución justa, salario mínimo vital móvil, igual remuneración por igual
tarea, participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción
y colaboración en la dirección ; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del
empleado público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple
inscripción en un registro especial
ESTIPULADO POR LA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO, EN SU ARTICULO 116,
ESTABLECE:
Salario mínimo vital y móvil
El ingreso mínimo deber ser en efectivo para los trabajadores comprendidos en la LCT y
Administración Pública Nacional, mayores de 18 años, con jornada normal. También
están incluidos los menores de 14 a 18 años, por el Consejo del Empleo, fijado para los
menores aprendices. Se lo fija en función de horas, días o meses, de manera tal que los
trabajadores tengan asegurado: alimentación adecuada, vivienda digna, educación,
vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión.
Mientras no exista otro mínimo aplicable no procede que se fije otro. Toda concertación
de un salario inferior es nula por lo tanto, se debe pagar el mínimo vital, pero se exceptúa
la remuneración de aprendices, menores o discapacitados.
El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y Salario Mínimo, Vital Móvil, está
integrado por 33 miembros ad honorem designados por el poder Ejecutivo. La
representación empleadora es de 16, dos miembros por el Estado, dos por las provincias,
y 12 por los empleadores del sector privado, sobre todo esta última representación debe
ser integrada por el sector privado y el público de las distintas ramas de actividad, para
fijar el salario mínimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros.
Dicho salario no podrá ser tomado como índice para la determinación cuantitativa de
ningún otro instituto legal o convencional (indemnización por despido), será determinado a
petición de cualquiera de los sectores representados en el Consejo, y debe ser de
divulgación y certeza sobre la autenticidad de su texto. La mencionada remuneración es
inembargable en la proporción que establezca la reglamentación salvo por deudas
alimentarias.
Sueldo anual complementario (SAC)
Aguinaldo, es una doceava parte de la mayor remuneración mensual por todo concepto
durante el semestre calendario. Se abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso
de la extinción del contrato, en este caso, proporcionalmente al tiempo trabajado. Se
abona cada 6 meses.
La pequeña empresa, mediante convenio, puede hacer el abono hasta en 3 periodos.
Reintegro de gastos (viáticos):
El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos originados en el
cumplimiento de la prestación laboral. El transporte, el deterioro normal de su ropa, las
herramientas, están a su cargo; en cambio, los gastos para realizar la prestación,
movilidad, alimentación y habitación, cuando debe hacerlo fuera de su casa, son a cargo
del empleador.
Viático es el gasto que irroga al empleado el desempeño de su tarea fuera del lugar de la
sede o establecimiento al que está vinculado. Si el pago del viático se hace mediante
rendición de cuentas, comprobantes, constituye un reintegro de gastos; de lo contrario,
integra el salario es decir, una suma fija.
Debe liquidarse el SAC, plus, aportes y contribuciones al sistema de previsión.
Modo de determinar la remuneración
Al comienzo, posterior revolución industrial, el empleador fijaba los procedimientos. Luego
la legislación laboral puso un límite a la aplicación de la autonomía laboral.
Existe una nueva modalidad de negociación colectiva, un liberalismo de grupos, a través
del cual se fijan las condiciones de trabajo según la capacidad de negociación de cada
uno, se pasa a una mayor intervención del Estado. Interviene en la discusión, junto con
las partes y en un nivel de economía nacional. Se trata de corregir así, el poder de
negociación de algunos sectores deprimidos, y se trata de compatibilizar los ingresos con
la situación económica global. Llevándolo luego a lo sectorial, armonizando los ingresos y
a fin de evitar los efectos de la inflación.
Los salarios pueden determinarse a través de:
a) Negociación entre el trabajador y el empleador en forma privada.
b) Convenios colectivos o de laudos arbitrales.
c) Decisión oficial.
La ley 114 de la LCT, establece que los jueces pueden intervenir para llegar a un acuerdo
si no se pudiera lograr.
Prueba de la remuneración:
El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las remuneraciones
asignadas y percibidas. Su falta de exhibición ante requerimiento judicial o administrativo,
será tenido como presunción a favor del trabajador o sus causahabientes.
El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier medio y en caso de que
hubieran contradicciones el juez determinara de acuerdo a cada caso, así tomará en
cuenta la importancia del servicio, esfuerzo realizado y los resultados obtenidos.
Tutela del crédito:
Medidas de protección del salario:
Tienden a evitar excesos, deben ser interpretadas de acuerdo con la finalidad que
persigue la ley: desterrar el fraude laboral. Las distintas medidas de protección del salario
pueden distinguirse según que el objetivo sea garantizar el crédito respecto:
a) Del empleador.
b) De los acreedores del trabajador.
c) De los acreedores del empleador.
Normas de protección frente al empleador:
a) Fecha de Pago: Al salario solo se le admiten las retenciones autorizadas, se debe
abonar en días hábiles, durante las horas de prestación de servicios, fijados con
anterioridad por el empleador, y notificados al personal y a la autoridad para que ésta
pueda ejercer el correspondiente control, para lo cual se pueden fijar 6 fechas, la
autoridad adm. puede fijar más, si los días indicados son días no laborables el pago
debe hacerse el día laborable inmediatamente posterior, dentro de los horarios
indicados.
b) Lugar de Pago: Es donde se realiza la prestación, excepto en donde se vendan
mercaderías o bebidas alcohólicas.
c) Forma de Pago: Personalmente al propio trabajador, en caso de impedimento podrá
hacerse a un familiar u compañero con autorización.
d) En que se paga: En moneda nacional de curso legal, sino hay oposición del
trabajador podrá hacerse con cheque a la orden, así otra forma en entidad bancaria el
comprobante alcanzará como prueba de pago, con el control de los funcionarios y
agentes administrativos. Se abona el salario, plus, premios, todo.
e) Adelantos: El pago debe hacerse integramente, pero como excepción el empleado
puede pedir que se le adelante hasta el 50% del salario, en situaciones de emergencia
se pude extender el porcentaje. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la
reglamentación, asegurando intereses y exigencias del trabajador, intangibilidad de la
remuneración y el control de la autoridad.
f) Retenciones:
1) Sin que medie autorización administrativa, respecto de aportes jubilatorios y
obligaciones fiscales, aportes a obra social, adelantos realizados, sobre los
menores.
2) Con autorización, para el caso de las cuotas, aportes periódicos que debe hacer el
trabajador a una asociación profesional con personería gremial en virtud de
afiliación o disposición legal.
3) Con iguales recaudos, los dos anteriores juntos, para el reintegro de precios por la
adquisición de viviendas o arrendamientos de la misma, o por compra de
mercaderías, realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de cuotas
de primas de seguros de vida colectivos o planes de retiro y subsidios aprobados.
Depósitos en cajas de ahorro oficiales, sindicales o propiedad de estas y pago de
cuotas por préstamos acordados.
4) En las mismas condiciones anteriores, para el reintegro del precio de compra de
acciones de capital, de mercaderías que se producen o venden en el
establecimiento del empleador y de vivienda del que sea acreedor el empleador,
según planes aprobados por la autoridad competente.
Para que la autoridad laboral conceda la autorización para realizar retenciones para
imputar a pago de vivienda o su arrendamiento, mercaderías y acciones, hay condiciones:
a) Que el precio no sea superior al corriente en plaza.
b) Que el empleador o el vendedor, haya otorgado una bonificación razonable.
c) Que sea real.
d) Que la operación sea voluntaria por parte del trabajador.
e) Que se cumplan los recaudos de control impuestos por la autoridad.
Todo lo anterior si no se supera el 20% de el sueldo total, así como en casos que el
empleado incurra en daños de mercaderías de la empresa y deba ir a juicio.
Normas de protección frente a los acreedores del trabajador:
Este salario es asimilado a los créditos alimentarios, con una inembargabilidad parcial.
Esto se ve en los artículos 120,147 y 149 de la LCT, donde se establece lo que es
embargable fuera de los créditos alimentarios.. Por ejemplo del sueldo mensual y SAC lo
inembargable es salario mínimo vital, el excedente lo es en la proporción del 10%, lo que
supera de ese tope está afectado en el 20%.
Con las indemnizaciones debidas, la proporción de embargabilidad de la totalidad del
crédito es del 10% hasta el doble del salario vital mínimo y del 20 % sobre lo que supera
ese monto.
En deudas de carácter alimentario, por parte del trabajador, se puede embargar el total
del crédito, pero con cuotas que permitan la subsistencia del alimentante. Estos créditos
no pueden ser dados o cedidos a terceros por derecho o título alguno, sobre todo cuando
el trabajador pudiera ceder esos ingresos no devengados .
La única vía para que un acreedor no alimentario pueda afectar el ingreso de un
trabajador por motivos como la relación de trabajo o extinción de ella, es a través de un
juicio y el procedimiento del embargo.
Normas de protección frente a los acreedores del empleador:
La ley de concursos y quiebras otorga a los créditos laborales un determinado orden de
preferencia para ser abonados con anterioridad a otros. Declarada la quiebra del
empleador, los juicios en su contra por parte de los trabajadores o los que estén en
tramitación, son atraídos por el juzgado del concurso.
DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN
Incluso los métodos más racionales para la determinación de los niveles de pago deben
tener en cuenta varios retos.
PRESION SINDICAL:
Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en
sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades
para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada
puesto en un mercado libre de trabajo.
PRODUCTIVIDAD:
La sobrevivencia y éxito de las compañías depende de las utilidades que obtienen.
Sin utilidades, las compañías no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario
para continuar siendo competitivos. Por ende, una compañía no puede pagar a sus
trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad.
Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad(por
ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene
más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los
medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
POLITICAS INTERNAS DE SUELDOS Y SALARIOS:
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor políticas para
ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida,
por las condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo de poder competir
dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados.
DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES EN MATERIA LABORAL:
Los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección de sectores
que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación.
La tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores.
El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática el avance en la
protección de los derechos de los trabajadores, comete un grave error.
Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento
genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos.
Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva.
INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:
Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la
organización, constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos.
Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo
con los altibajos de la organización, Ej. : en una mala temporada la compensación
disminuye.
Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una
política. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del
programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos
para administrar este tipo de compensación.
Aspectos esenciales:
Objetivos de la compensación no tradicional
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño.
Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de trabajo.
Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica,
permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente,
generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea
reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada
por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por él numero
de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente.
No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es importante
implantar una política clara.
Extensión y cobertura
El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la
percepción general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan
pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de
compensación, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la
cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado,
cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a
cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente
eficaces.
Parámetros de compensación(Niveles financieros)
Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega,
para ello hay que establecer parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de
pago y la periodicidad de los pagos.
Administración
Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos
parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede
controlar y que le impidan llegar a su objetivo.
Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos,
o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al
no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad.
La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los
grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos
incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información
acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados,
como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del
comprobamiento del sistema.
SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque mas
tradicional de sueldos y salarios.
Tipos:
Compensación basada en unidades
Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser
establecido en un ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de
que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que
haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las
prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción
no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que
tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño.
Bonos de producción
Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con
básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo,
es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los
incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la
compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad
producida.
Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir
un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender,
manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o
a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las
comisiones.
Curva de madurez
En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un
nivel máximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una
posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente,
hacia los de menor desempeño.
Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo
incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una
posición mas alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.
Incrementos por méritos
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a
su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto
con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de
los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de
desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se
debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual,
sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.
Compensación por experiencia y conocimientos
Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se
basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al
adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el
ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir
la necesidad de contratar más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa
de rotación.
Incentivos no monetarios
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas
conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral,
manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de
salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para
el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser:
Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.
Incrementos en el nivel de responsabilidad.
Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
Incentivos a ejecutivos
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la
organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean
balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta
si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la
organización.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de
compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la
organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño
puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que
obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en
cuenta:
El tamaño de la organización,.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves
de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los
ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se
denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen
también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde
se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.
Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar
los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos
especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer
sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos
internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el
gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de
flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:
Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las
ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones
que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.
Propiedad de los empleados
Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los
empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción
de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio
de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su
salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos
programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y
existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas.
Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de
acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos
casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que
ya no se considera redituable.
Planes de participación en la producción
Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden
determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de
producción muy especificas.
Planes de participación en las utilidades
Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los
trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no
siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que
no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los
empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a
las utilidades de la empresa.
Planes de compensación por reducción de costos
Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a
reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas.
El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en
los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de
reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro
del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación
de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene
control (costos).
Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación, generalmente
a prueba durante un año, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los
resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e
IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general.
El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en
su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios,
también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en
forma mensual.
El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el
desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono
suele calcularse y pagarse en forma semanal.
Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y
RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las
sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando
la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es
menor, pero existe e incentiva la participación y el interés.
La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la administración de la
posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo,
es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente.
La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. I)
Evaluación de desempeño:
Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de desempeño,
podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la
administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los
resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de
gratificaciones.
Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario.
Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores
pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial.
En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.
Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados
Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organización, el
pagar mas es útil, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer
a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser más selectiva en su
reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan
capacitar y que se comprometerán con la organización. El pagar mas hace menos
probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus
ingresos cambiando de empresa. Quizás lo más importante es que los salarios mas altos
transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su personal. En particular si
estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden
percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.
En estudios realizados por David Levine se descubrió que los trabajadores cuyos salarios
son mas altos, se percibían niveles mas altos de satisfacción en el empleo, era menos
probable que renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente. También se
descubrió una relación mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se
comprobó que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo
suficientemente grande como para pagárseles mas, por lo tanto existen evidencias que
respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.
Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa
En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de
remuneración, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad
individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo,
solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por
mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organización es más
fácil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar
capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la
productividad.
Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado, las primas
que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la
rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la
empresa.
Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto:
responsabilidad, calidad, producción de ideas y cooperación. Este tipo de pago suele ser
criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando
la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la
rivalidad continua.
Satisfacción con el trabajo:
Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la
cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que
debería recibir”
Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.
Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de
habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya
satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar
menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las
horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto
absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad.
De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los
ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más
responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben
que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente
experimenten satisfacción en sus puestos.
Propiedad del empleado:
Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales
trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es
capital y trabajo al mismo tiempo.
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya
que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer
que los primeros sean también accionistas.
A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos
favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los
empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de
problemática.
Compartir información:
Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se requiere compartir
la información. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa
porque, como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan que se les trate
como a aquellos. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean
consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha más información sobre la
productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información es esencial para
asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la
ventaja competitiva a través de la fuerza laboral.
El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información,
unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información
porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de
programas se difunden menos de lo que debieran.
Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar
con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito.
Participación y delegación de autoridad:
Compartir información es una condición previa necesaria para otra característica
importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la
descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los
trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.
La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del
empleado. La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue
centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo
como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70.
El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerárquico y coordinación
de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más
o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño.
Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la
creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que
simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la
producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede
observar la autonomía opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en
desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades necesarias para hacerse
responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garantía de seguridad en el
empleo ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como resultado la pérdida del
empleo.
Equipos de trabajo:
Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones
de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al
trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las
condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas.
Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa
que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.
Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que
conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de
la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de
las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo,
cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se
les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.
Medición de las prácticas:
Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo. La medición
desempeña varias funciones:
1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en
práctica varias políticas y
2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta.
Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias
debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la
gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias,
el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y
cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones,
calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de
producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de
los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa.
No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una
situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.La retroalimentación que
proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con
la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están logrando
los resultados.
Por: AGÜERO, JIMENA LUCERO, CARLOS MARTOS, MARIANA RENALIAS,
CECILIA INGALLINA, JULIETA RODRIGUEZ, ALICIA FORNES, CECILIA
Satisfacción
con el puesto
Calidad e
identificación con
la empresa
Participación y
delegación de
autoridad
Equipos de trabajo
Seguridad laboral
Solicitantes
especializados
Evaluación
de
desempeño
Propiedad del
empleado
Compartir
información
REMUNERACIÓN
Medición de las
prácticas
LA REMUNERACIÓN Y SU INCIDENCIA EN DISTINTOS TEMAS (FIG. I)

Como colofón y complemento al presente documento te sugerimos el webinar “Retribución y salario, ¿cuál es la compensación ideal?”, de la Online Business School, impartido por Luis Manuel Caballero y José Díaz Canseco, expertos en gestión del talento, quienes dan una mirada al diseño retributivo, la gestión del desempeño, la política de incrementos salariales y a la retribución flexible y variable. Buen material para profundizar en tu aprendizaje sobre administración de remuneraciones e incentivos.

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Lucero Carlos. (2002, julio 29). Administración de remuneraciones e Incentivos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-remuneraciones-e-incentivos/
Lucero, Carlos. "Administración de remuneraciones e Incentivos". GestioPolis. 29 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-remuneraciones-e-incentivos/>.
Lucero, Carlos. "Administración de remuneraciones e Incentivos". GestioPolis. julio 29, 2002. Consultado el 23 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-de-remuneraciones-e-incentivos/.
Lucero, Carlos. Administración de remuneraciones e Incentivos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-de-remuneraciones-e-incentivos/> [Citado el 23 de Mayo de 2015].
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