Clientes desiguales

03 / 2005

No todos los clientes son iguales y no todos ameritan el mismo trato. Aunque la idea de igualdad se asocia a algo bueno y refleja una aspiración del humano, en negocios el tema es de utilidades y de asignar recursos a donde más dinero se genere.

Cuando un directivo o dueño de empresa dice “yo trato igual a un cliente pequeño que a uno grande” hasta lo dice con orgullo, como si fuera un asunto casi de moralidad. Pero este principio que suena deseable, se convierte en inaceptable a la hora del negocio.

En las aerolíneas es patente la nula diferenciación que se hace con los clientes. No es posible, ni conveniente, que se trate igual a un pasajero que vuela una vez por semana -52 veces en el año- que a otro que sólo vuela una vez al año. Pero sucede: tienen que esperar igual, se pelean por los mismos asientos preferidos –ventanilla o pasillo- comen y beben lo mismo en el avión, y esperan las maletas igual.

Sin embargo son clientes bastante diferentes.

El viajero frecuente está cansado, medio harto, se sabe la rutina, el viaje le representa un stress, ya no hay novedad de trayecto y prefiere ir dormido, leyendo o descansando.

El de una vez al año que va de vacaciones a su casa, está motivado por el viaje, se la pasa saludando, le sonríe a la sobrecargo, el viaje le representa un descanso, y es más propenso a hacer amistades de viaje.

El frecuente le representa a la aerolínea cerca de $250,000 pesos al año, mientras que el de una vez al año $5,000, ¡casi cincuenta veces más! Pero se les trata igual.

Se podría argumentar lo de las millas y los puntos por viaje. Pero esto puede ser desconsolador. La realidad es que no es fácil canjear los puntos y los famosos upgrades son un desgaste más para el usuario: lo hacen esperar para ver si hay lugar, no lo dejan abordar hasta que todo mundo suba, cuando le confirman que no sobró lugar en primera y tiene que ocupar su lugar original ya no hay lugar en la compartimento de equipaje y empieza la angustia de encontrar espacio para la maleta y al minuto llega la brava sobrecargo para ordenar: “se tiene que documentar su maleta señor, ya no hay lugar en la cabina”.

Otro “premio” por viajar mucho y acumular millas, es todavía más viaje, y aunque sea “gratis” el pasajero constante lo que quiere de premio es no viajar más; en todo caso viajar mejor, como en primera clase sin el regateo forzado del upgrade.

Si tan sólo dieran los premios sin desgaste para el pasajero. A muchos les resulta mejor la experiencia de “acumular puntos y hacerse ricos” que la realidad de hacerlos buenos.

En los supermercados pasa algo similar. Al cliente que va sistemáticamente una o dos veces por semana a surtir toda la despensa familiar y que llena los carritos hasta arriba, se le trata igual o peor que el que sólo se baja por unos cigarros, refrescos y papitas.

Peor porque incluso hay filas especiales para los que compran pocos artículos y NO hay filas especiales para los que compran en serio.

Rafael López, experto en tecnología y marketing, propone que cuando se trate de carritos muy llenos -que se asume van a surtir la despensa de la semana y que son recurrentes- se vayan por una fila especial donde haya dos scanners, ayudantes que empaquen el producto y no distraigan al cajero, y que cobren mucho más rápido.

Esto, aparte de ser una buena idea, es hacerle honor a los clientes buenos. Y al negocio.

Hay por lo menos tres variables que se tienen que tomar en cuenta a la hora de diferenciar a los clientes:

1.- La primera es ¿qué tan buen negocio son los clientes? En el futuro será común sacar un Estado de Resultados Por Cliente -algunas empresas ya lo hacen-, para saber lo que cuesta individualmente adquirir, operar y retener a un cliente, contra los ingresos que representa o que potencialmente puede representar. Algo así como un VPNC, Valor Presente Neto por Cliente.

2.- La segunda trata de la identificación de características específicas de cada cliente, por ejemplo, tipo de cliente, volumen de compra, artículos que compra, tipo de pago, perfiles psicográficos y de comportamiento, etc. Y hacer grupos homogéneos para agruparlos, analizarlos y hacer ofertas especiales.

3.- La tercera es sobre los recursos que se requieren para servir mejor a grupos homogéneos, o clientes individuales. Y no sólo se habla de dinero, por ejemplo Dell tiene diferentes organizaciones para cada uno de los siguientes segmentos: clientes individuales, pequeños negocios, medianos, grandes, corporativos, gobiernos estatales y federales. Cada grupo tiene diferencias en expectativas, necesidades y perfiles. No se requieren los mismos recursos para venderle a una señora de cincuenta años que compra su primera computadora vía Internet o teléfono, que a un corporativo que consume 200 laptops anuales.

Hay por lo menos cuatro formas en las que se incrementa la utilidad anual de un cliente cuando éste es recurrente:

1. Incremento en ingresos que se da de manera natural, porque el cliente se familiariza con la marca y baja sus “defensas” cuando hace una recompra.

2. Ahorros en costos porque se vuelve más barato operar con un cliente que ya se conoce, se evitan reprocesos y se disminuyen los gastos de adquisición.

3. Ingresos por referencias cuando los clientes actuales recomiendan la marca a otras personas.

4. Precio premium. Un consumidor leal puede llegar a pagar más por un producto o servicio cuando cambiar de marca le representa un costo mayor (emocional, de tiempo o de esfuerzo)

Conviene aclarar: no por tratar diferente a clientes diferentes, se sugiere tratar mal a los que menos le dejan a la empresa. Se trata de asignar recursos de manera distinta y de invertirle a los clientes que realmente están sustentando el negocio.

Horacio Marchand

MBA (Universidad de Texas en Austin, 1991), Lic. Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, 1980)

El autor actualmente es Director General de Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializada en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Entre las cuentas que atiende el despacho se encuentran: Famsa, Orbcomm y Data Satelital del Grupo Proeza, Deacero, Grupo Garza Ponce, Grainger, entre otras; para las cuales se han desarrollado estrategias de internet, e-marketing, diseño de web sites, estrategias de posicionamiento, planes de comunicación y publicidad, estrategias de marca, auditorías de imagen, etc. Dentro de su experiencia profesional en esta área, ha ocupando puestos para diversas empresas entre las que destacan Iusacell/Bell Atlantic (vicepresidente de Marketing), Alestra/AT&T (director de Ventas Zona Norte), Dakin de México (Fundador y Director General) y Holimaga (Director de Mercadotecnia). Es columnista de los periódicos Reforma de México, El Norte de Monterrey, El Mural de Guadalajara y la revista de negocios Mundo Ejecutivo. Ha sido ponente e instructor en un sinnúmero de congresos, conferencias y cursos para empresas privadas, relacionados con el área de mercadotecnia y administración. Ha sido catedrático por más de 15 años, actualmente imparte en la EGADE del ITESM la materia de Hipermarketing y en la Universidad Virtual del mismo instituto el curso de Marketing para Negocios Electrónicos. A nivel licenciatura imparte el curso de Mercadotecnia de Relaciones. Ha sido consejero y tesorero de la Cámara de Comercio de Monterrey (Canaco); asesor de la Confederación de Consejos Cívicos de las Instituciones (Cinlac) y miembro del comité ejecutivo de la Confederación de Cámaras de Comercio (Concanaco). Actualmente tiene a la venta su libro: "Hipermarketing", basado en un modelo que desarrolló él mismo; "El decálogo del mercadólogo" y "Marketer".