Teoría del desarrollo organizacional y modelo 3D de eficacia gerencial

Sugerencias desde la teoría del desarrollo organizacional para que la compañía crezca de forma sustentable.

A.) El problema a resolver

• Engeconsult es una firma exitosa en el campo de los servicios de consultoría en ingeniería (civil e industrial), tanto a nivel local como internacional.
• Se especializa en proyectos complejos y cuenta con alrededor de 3.000 empleados, la gran mayoría calificados.
• Es una empresa joven (15 años de vida), pero con un crecimiento grande y muy rápido.
• Pero gracias a este crecimiento veloz, los problemas de administración empresarial comenzaron a ser notorios en los últimos años.
• Hay muy poca conexión entre áreas funcionales (la mayoría de ellas técnicas). Cada una de ellas crece y se desarrolla de manera aislada.
• La dirección ejecutiva de la empresa tiene como estrategia el resolver los problemas haciendo acuerdos con pequeños sectores, sin intentar involucrar a la totalidad de la organización de manera integrada y cohesionada.
• Hay una notoria y excesiva centralización del proceso decisorio en manos del director presidente; los directores técnicos y el director administrativo dependen mucho de aquel.
• La departamentalización por proyectos apenas funciona en el nivel operativo.
• Muchos ejecutivos (varios de ellos altamente calificados) se cansan de esta falta de delegación del director-presidente y se van, lo que implica una alta rotación gerencial.
• De esta forma, pocos ejecutivos se comprometen realmente con la empresa y evitan asumir responsabilidades, ya que cuentan con muy poca autoridad delegada.

Este diagnóstico amerita echar un vistazo a la Teoría del Desarrollo Organizacional (DO), a los fines de encontrar herramientas de mejora de la situación, antes de que la misma empiece a afectar el éxito de la empresa, que pareciera aún no empieza a mermar. Pero dicho éxito, creemos nosotros, es la principal barrera para el cambio…qué incentivos tiene el presidente de la compañía para cambiar si la misma crece y crece, en empleados, en facturación y en ganancias, entre otros indicadores. Indudablemente, para decidir cambiar cuando se es exitoso hay que ser un visionario, y no sabemos si el director-presidente de Engeconsult lo es.

B.) La teoría del Desarrollo Organizacional (DO)

• La teoría del DO hace alusión principalmente al desarrollo planeado en las organizaciones, o también al cambio planeado, justo lo que imperiosamente necesita Engeconsult, un cambio gradual (o sea planeado) que evite que su dinámica de crecimiento como compañía merme por culpa de una poco eficaz administración.
• La teoría del DO, con raíces en la vieja teoría de las relaciones humanas (Mayo, Lewin, etc.), es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico.
• El DO, por ejemplo, critica a las estructuras tradicionales, haciendo mucho hincapié en los cambios en la cultura y clima organizacional, en el concepto de adaptación al cambio en forma permanente, entre otros aspectos.
• Por ejemplo, en lo que respecta a las estructuras tradicionales y centralizadas, del tipo de Engeconsult, el DO sostiene que no presentan condiciones para estimular la actividad innovadora, ni para adaptarse al cambio.
• Y en lo que hace al tema de la autoridad única o unidad de mando, uno de los grandes problemas de Engeconsult, el DO sostiene que restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización.
• La autoridad lineal, sostiene el DO, limita la organización a una estructura simple y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene sólo un supervisor, que es el terminal de su comunicación. Si este canal no funciona, el empleado encuentra una barrera y pierde su único contacto con la organización. A partir de ese momento, no se puede hablar de compromiso personal.
• El objetivo principal del DO es el de cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales, quizás el principal déficit de la hasta ahora exitosa Engeconsult. El énfasis del DO se dirige hacia cambiar la cultura organizacional.
• El DO hace hincapié en la administración participativa y el empowerment de equipos, ambos importantes déficits del actual estilo administrativo del director-presidente de Engeconsult.
• Uno de los supuestos básicos del DO es que el liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado, como es el del ejecutivo máximo de Engeconsult) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional, basado en el diagnóstico y la planeación de las decisiones, en el que prevalezca la autoridad del conocimiento por sobre la autoridad jerárquica del cargo.
• En el DO se observa un claro esfuerzo por desarrollar equipos y abrir canales de comunicación, todo lo contrario a lo que se ve en Engeconsult, donde las distintas áreas de proyectos funcionan como compartimentos estancos, con un trabajo de equipos más bien a nivel operativo, no a nivel directores de áreas técnicas (o sea, segundas líneas de la empresa).

C.) Una aproximación al proceso de DO aconsejado para Engeconsult

• El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años para cambiar la empresa, y que además puede continuar indefinidamente.
• La técnica del DO es altamente recomendable para el caso Engeconsult, pero indudablemente debe haber un apoyo fuerte desde la alta gerencia para que sea productivo, cuestión que va a ser difícil de lograr, dado el estilo altamente centralizado para administrar de su director-presidente, sumado a la situación de éxito actual de la empresa, lo que torna más difícil tomar conciencia de la necesidad del cambio; generalmente, la mayoría de las compañías cambian cuando enfrentan situaciones de crisis, no de éxito.
• Un proceso de DO recomendable para Engeconsult, en forma genérica, constaría de las siguientes ocho etapas:

1. Decisión de la empresa de utilizar el DO, selección del consultor: el director presidente de Engeconsult debería mostrar interés en el proceso y además seleccionar el consultor externo que lideraría el proceso.
2. Diagnóstico de las necesidades por la gerencia y el consultor: se reúnen el director-presidente de Engeconsult y el consultor externo para determinar el programa específico de DO a aplicar. El consultor ya empieza en esta etapa con la recolección de datos (por ejemplo entrevistas al personal).
3. Obtención de los datos apropiados: el consultor realiza una investigación para conocer el ambiente interno y el clima organizacional, entre otras variables de diagnóstico.
4. Retroalimentación de datos y confrontación: el consultor y su grupo de trabajo evalúan y revisan los datos obtenidos y comienzan a establecer prioridades de cambio.
5. Planeación de la acción y solución del problema: empiezan a formularse los planes para superar problemas concretos detectados.
6. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso el consultor estimula la formación de grupos y el desarrollo de equipos a modo de test sobre cómo es la actualidad del trabajo intra e inter grupal dentro de Engeconsult.
7. Desarrollo intergrupal: los grupos son sometidos a reuniones de confrontación para lograr una mejor relación entre los diversos equipos.
8. Evaluación y seguimiento: consultor y alta gerencia evalúan los resultados del programa de DO implementado y se desarrollan otros programas en áreas donde se necesiten resultados adicionales.

El DO se puede aplicar a varios niveles:

• a nivel individuos;
• para dos o más personas;
• a nivel equipos o grupos;
• a nivel relaciones intergrupales;
• para la organización como un todo.

En el caso Engeconsult, creemos lo más recomendable sería aplicarlo para la organización como un todo, ya que la falla viene desde las primeras líneas, transmitiéndose a toda la compañía. De esta forma, si el DO se encara sólo a nivel grupos o equipos (por ejemplo para que las distintas direcciones técnicas dejen de funcionar como compartimentos estancos), se corre el riesgo de no cambiar nunca el fondo del problema (el estilo de administración hiper-centralizado, que viene desde la presidencia de la compañía).

• La principal técnica de DO aconsejable para la organización como un todo es la retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.

El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta; el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona, grupo u organización es percibida por los demás.

• El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a determinadas secciones de la organización para verificar ciertos aspectos de su proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el liderazgo, el proceso de toma de decisiones, las relaciones interpersonales, etc.
• Posteriormente a esta selección de datos, se analizan a fondo los mismos y se planean medidas correctivas para cada nivel de la organización.
• En forma específica, los principales modelos alternativos para instrumentar DO en Engeconsult serían:

•  DO del tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de DO. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que las mejoras de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.

La tecnología de DO adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su auto-imagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.).
2. Las organizaciones alcanzan «satisfacciones» por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivos y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina “cultural drag”, que implica que la organización sea incapaz de adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y externos. Se hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático – que ofrece nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

•   El modelo DO de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el DO. Los principales puntos de referencia del modelo son:

1. Concepto de diferenciación e integración

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y ésta conduce a la necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuáles son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación e integración: cuando las unidades son altamente diferenciadas se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas, debido a las distintas maneras de pensar y comportarse de los individuos que las conforman. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

2. Concepto de confrontaciones

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales áreas de problemas residen en las siguientes relaciones: confrontación organización-ambiente, grupo-grupo e individuo-organización.

• El modelo 3D de eficacia gerencial, de Reddin

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. La misma se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y dicha eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio. De esta forma, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. Eficacia gerencial: debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, donde el segundo es claramente superior al primero.

2. Estilos gerenciales: el núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: tareas por realizar y relaciones con las personas.

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.). Combinando ambas variables (tareas y relaciones), surgen los cuatro estilos básicos: relacionado, integrado, separado y dedicado.

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales adicionales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a cada situación.

3. Las habilidades gerenciales básicas

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

• Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones.
• Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas.
• Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

4. Conceptos teóricos básicos

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

• El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia; los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización.
• El programa 3-D no da una dirección, sólo propone que se considere la eficacia como valor central, justo lo que falta en el estilo del director-presidente de Engeconsult. Se busca una respuesta a la pregunta: ¿qué hacer para ser eficaz en esta situación?
• Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo.
• El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso.
• La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

D.) El modelo sugerido para el caso Engeconsult

• Si bien las tres variantes de DO son aplicables al caso Engeconsult, nos inclinamos por el modelo 3D de Reddin, que pone énfasis en la eficacia gerencial, que en los niveles más altos de una compañía puede ser medido en proporción a la capacidad de los máximos directivos de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, quizás el principal problema que enfrenta Engeconsult.
• El programa para aplicar DO vía el enfoque 3D tendría nueve etapas:

1. Seminario de eficacia gerencial: participan todos los directores y gerentes de Engeconsult (segundas y terceras líneas) más el director-presidente (primera línea). Se arman equipos de trabajo para que interactúen administradores que habitualmente no lo hacen entre sí. Objetivo: mejorar la eficacia gerencial.
2. Laboratorio sobre el rol del equipo: participa cada equipo administrativo, tanto superior como subordinados de cada team. Objetivo: fortalecer la conciencia de equipo.
3. Conciencia sobre eficacia gerencial: participa cada pareja superior-subordinado, a solas. Objetivo: principalmente el superar bloqueos del tipo superior-subordinado.
4. Laboratorio sobre estrategia empresarial: participan solamente el director-presidente y los cuatro directores principales (los tres técnicos y el administraivo-financiero). Objetivo: revisar la estrategia empresarial.
5. Comité de eficacia de equipo: participan los mismos de la etapa 2. Objetivo: fortalecer las relaciones interpersonales intra-equipos.
6. Comité de eficacia inter-equipos: participan aquellos equipos que necesiten mejorar su interacción. Objetivo: eliminar bloqueos improductivos entre sectores.
7. Comité de eficacia divisional: participan cadenas verticales de gerentes con relaciones de subordinación junto a colaboradores seleccionados. Objetivo: mejorar interrelaciones horizontales y verticales.
8. Comité de unidad de trabajo: participan un superior de bajo nivel jerárquico y sus empleados. Objetivo: mejorar las relaciones interpersonales en el nivel operativo.
9. Comité de eficacia empresarial: participa el presidente de Engeconsult, los gerentes (de todas las líneas), y un grupo de empleados seleccionados.

Objetivo: mejorar la eficacia organizacional.

• De las nueve etapas, la 1, 4, 6 y 9 son por nosotros consideradas como las más importantes, dados los problemas específicos que acarrea Engeconsult, y que han sido comentados largamente en distintas partes de este trabajo.
• Finalmente, y a modo de síntesis del modelo 3D, la eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia” puede establecer y alcanzar objetivos claros, puede medir su eficacia y aumentarla. Reddin propone que el ejecutivo (en este caso el presidente de Engeconsult) también haga lo mismo en relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles hacia abajo, por ejemplo), averiguando sus respectivas “áreas de eficacia” y concentrándose en el control del producto (el resultado) de cada posición subordinada, en lugar de controlar las actividades (el caso del presidente de Engeconsult es más grave aún, ya que no sólo controla sino también participa él mismo en las actividades de las segundas y terceras líneas, por ejemplo en la contratación de personal a niveles medio-bajos de la compañía, lo que ralentiza dicho proceso).

E.) Aspecto final a tener en cuenta: el DO no es la panacea

• Finalmente, hay que aclarar que la técnica del DO no es mágica, ni tiene el 100% de resultados comprobados (al menos en lo que respecta al aumento de las ganancias de la empresa); es decir no hay que “venderla” como la panacea para el cambio organizacional, pero sí tenerla en cuenta como una muy interesante alternativa para adaptar una compañía al cambio, tanto en contextos de éxito actual (para mantener dicho crecimiento en forma sustentable), como también para escaparle a una situación de crisis empresaria (y lograr sobrevivir en el mercado).
• Lo que sí asegura la técnica del DO, si es bien implementada, son relaciones más auténticas entre el personal, lo que generalmente redunda en mayor productividad y por ende mayores utilidades, aunque pareciera no siempre esto último se ha logrado en los casos implementados.