Teoría del Benchmarking

Benchmarking
Traducción libre del capítulo 13, "Benchmarking"
del libro Introduction to Total Quality.
David L. Goetsch/Stanley Davis.
Editorial Merrill
Parte del proceso de calidad total.
Surge a principios de los 80 pero fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió
en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.
En 1985 casi no había actividad de benchmarking entre las compañías citadas
por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las empresas citadas por esa misma
publicación estaban utilizando esta técnica.
La causa única más probable para el lento incremento en utilización del
benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es:
copiar ilegal
inmoral espionaje industrial
no ético
El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han
acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas
anticipan algún beneficio de compartir información.
Cualquier organización está en libertad de retener información que considere
privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una
organización o sus procesos internos contra los de un representante de el
mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria.
Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último
incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las
características y el precio del producto. El benchmarking va más allá,
comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto.
Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en
los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.
Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta
para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:
Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.
Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren
cambios mayores.
Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden
o no ser competidoras.
Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica
mejor en su clase de la compañía meta.
La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego
adaptar y mejorar para tu propia aplicación.
La razón fundamental del benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido
mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la
electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la
crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores
norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes
autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron
comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus
contrapartes norteamericanos.
El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una
parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón.
Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de
forma diferente.
Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming,
Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había
desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes
manufacturados superiores a precios competitivos, - todo desde motocicletas a
autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta construcción de buques.
Tomó varios años de ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había
ocurrido. La superioridad de las prácticas y procesos japoneses.
Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericana
con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del
mundo.
La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar
encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que
mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para
mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el
camino más rápido a una mejore de desempeño notoria.
Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:
compromiso hacia la calidad total
orientación al cliente
tiempo de producto a mercado
tiempo de ciclo de manufactura
desempeño financiero
Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el
benchmarking.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora
continua son los siguientes:
El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas
en las que la compañía está muy atrás.
El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a
prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se
cambiados.
Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o
mejorado.
Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta
y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse
como el mejor o abandonar el negocio.
El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la
mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.
Enfoque y Proceso del Benchmarking
1. Conseguir el compromiso de la dirección
2. Demarcar tus propios procesos
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
5. Formar equipos de benchmarking
6. Investigar lo mejor en su clase
7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking
9. Colectar datos
10. Analizar datos y establecer la brecha
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
12. Implementar el cambio
13. Monitorear
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
1. Conseguir el compromiso de la dirección
Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para
traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.
Necesita autorización de la dirección.El intercambio de información sobre
procesos también requiere autorización.
El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al
menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.
Sin compromiso de la dirección no proceda en esta secuencia.
2. Delinear tus propios procesos
Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de
delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de
usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser
comprendidos.
Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es
importante comprenderlos antes de compararlos con otros.
Importante también es la documentación de los procesos.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos
Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking
Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora
Continua
Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando
no sabemos fijar las expectativas de ellos
Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes
Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios
para tus socios
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking
Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar
Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son
inferiores
5. Formar equipos de benchmarking
Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el
proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias
entre tu proceso y el de tu socio
El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para
comunicarse con la contraparte
Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por
mantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma,
para implantar un cambio
6. Investigar al mejor en su clase
Que puedas encontrar y que esté dispuesto
Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una
industria diferente
7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase
El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se
trata de un competidor, debe recordar que compartirá información
Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas
partes
La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a
compartir sus conocimientos y experiencias
8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking
El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque
actividades de benchmarking
Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y
autoridad necesaria en la potencial compañía
Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar
otro candidato
El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de
divulgación, y puntos de contacto
Mantenga esta sociedad lo más reservada posible
9. Colectar datos
Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de
determinar los factores y procesos subyacentes
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua,
Involucramiento de personal, uso de estadística?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de
apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En la planta del socio sea receptivo a nuevas ideas que no estén directamente
asociadas al proceso
La observación de la cultura de otra organización es útil
10. Analizar datos y establecer la brecha
Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso
En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia e
desempeño entre los dos procesos) numéricamente. Ejemplo: 200 piezas/hora
vs 110 piezas/hora; 2 % de desecho vs 20%
Cuando el equipo concluye que el proceso del socio es mejor, surgen
preguntas como: "¿Puede su proceso remplazar al nuestro? ¿Cuánto costará?
¿Lo podemos pagar? ¿Cual será el impacto en los procesos adyacentes?
La respuesta a estas preguntas es la forma que tiene el equipo para concluir
que la implantación es posible.
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla
Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable,
y que quiere adoptarlo. La implantación requerirá cierta planeación para
minimizar la confusión mientras se hace el cambio y los operadores se
acostumbran al nuevo proceso.
Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin
prisas. Tenga en cuenta las contingencias y la forma de evitarlas, o al menos
esté preparado para enfrentarlas.
La implantación física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios,
proveedores o clientes..
La organización debe implantar el cambio solo después de una preparación y
entrenamiento a fondo.
No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar
el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el
desempeño del proceso de su socio.
Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo
debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado
periodo de tiempo. (ver la figura 1).
Fig. 1 Efecto del Cambio por el Proceso de Benchmarking seguido por
Mejora Continua
12. Implementar el cambio
La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la
planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero
habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.
No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark,
después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el
desempeño de acercara al del modelo.
De no ser así, no se consideró un factor importante, y será necesario otra visita
al socio de benchmarking para determinar cual es.
13. Monitorear
Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe
aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que
la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con
atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo
El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy
útiles.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.
Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán
esforzándose por un mejor desempeño.
Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu
organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa
será buscada como la mejor-en-su-género.
Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante
es mantener la meta de ser el mejor.
Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto
con el mejor.
Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el
benchmarking para los procesos que aún están débiles.
Tres fases del Benchmarking
Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:
preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuecnia del
proceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción para
cada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace que
el ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturaleza
interminable del proceso de benchmarking para las compañías que quieren
alcanzar o mantener posiciones de liderazgo. Los puntos clave relativos a la
secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:
El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la
alta dirección.
Es necesario que una organización comprenda completamente sus
propios procesos antes de intentar el benchmarking.
Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que
requieran la mayor mejora.
Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.
Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el mejor en la
industria.
No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una
planeación completa y profunda.
No se satisfaga con anular la brecha intente sobrepasarla.
Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el
proceso más importante.
El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.
La secuencia/proceso de benchmarking
Papel de la dirección en el benchmarking
La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking.
Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el
benchmarking es imposible. Algunas consideraciones sobre el benchmark
requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda
empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e
involucramiento.
Compromiso al cambio
El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A
menos que exista el compromiso de una firma a cambiar a menos que la
organización pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para
estar a la altura de los estándares mejores-en-su-clase el benchmarking no
debe considerarse. Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al
benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes
desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y
expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. A este
tipo de benchmarking se le conoce popularmente como turismo industrial. Eso
es apropiado porque la industria del turismo es su única beneficiaria. Para
obtener un beneficio real del benchmarking, cualquier organización debe
resolver que cuando se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que
sea necesario para incorporarlo como un modelo de remplazo (o mejora
radical) a su proceso inferior. Eso, después de todo, de lo que se trata el
benchmarking.
Fondeo
Solo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el
benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan
las organizaciones que tengan los procesos mejores. Los equipos
generalmente están compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas durar de dos
días a dos semanas. Los destinos de viaje son inflexibles, regidos por la
localización de las firmas mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de
viaje pueden ser elevados. La dirección debe poner disponibles los fondos si
desea que se lleve a cabo el benchmarking.
Recursos Humanos
De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos
humanos necesarios para las tareas de benchmarking. Aunque los costos de
recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la
disponibilidad de personal es rara vez un problema.
Divulgación
Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan
información acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar
comprensiblemente dudosa para divulgar información a los competidores,
¿pero qué tal el caso de un socio de benchmarking no competidor? Aún así, la
dirección puede estar renuente, porque no puede haber garantía de que la
información divulgada a un no competidor no encontrará su camino hacia la
competencia. La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas
permanecen en secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene
algún proceso único que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe
tratarse como patentado y no ser sometido a benchmarking. En cualquier caso,
solo la dirección puede tomar la decisión de divulgar información.
Involucramiento
La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del
proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar
cuales procesos han de someterse a benchmarking y quienes serán los
candidatos a compañeros de benchmarking. La dirección está en una posición
única para establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto
que los altos directivos tienden a asociarse a través de organizaciones
profesionales. Debe fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.
Es importante para la dirección estar al tanto de los eventos del benchmarking
y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la
compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo
cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la
importancia puesta en el benchmarking mediante el grado con el que la
dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los
niveles serán mas productivos en sus actividades de benchmarking. Los puntos
críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son los
siguientes:
Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar
comprometida a cambiar.
La dirección debe aportar los fondos necesarios.
La dirección debe asignar al personal adecuado.
Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los
socios de benchmarking.
Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las
actividades de benchmarking.
Prerequisitos del benchmarking
Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe checar los
requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y
las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de
benchmarking.
Voluntad y Compromiso
Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede
seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en
ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía.
Liga con objetivos estratégicos
Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos
estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo.
Propósito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar
No hay nada malo con la mejora continua a menos que el desempeño actual
está muy alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está
al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta
permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita
que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no
solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado.
Apertura a nuevas ideas
Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí",
tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking
es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar
abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a
traer más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan.
Comprensión de procesos, productos y servicios existentes
Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios
procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo
que necesita ser sometido a benchmark. Además, es necesario tener una
comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra
aquellas de tu compañero.
Procesos documentados
No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente
documentados. Hay tres razones para hacer esto:
Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un
entendimiento común del mismo, y eso solo se puede provenir de
documentación.
Un punto de partida documentado es necesario contra el que medir la
mejora del desempeño después de que se han implantado los cambios
del benchmarking.
La organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están
familiarizados sus procesos. Con una comprensión de donde está la
organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar.
Habilidades para el análisis del proceso
Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y
para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades
para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario
para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar
esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben
ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel.
Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos
Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y
formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los
propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de
equipos son necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base
interna, como con los socios.
Obstáculos para el benchmarking exitoso
Como la mayoría de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar. La
falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se
preparó adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente
sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el
benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos
frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de
compañías.
Enfoque interno
Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber
que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está
enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté
consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor
en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor?
¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es
complacencia y puede destruir una organización.
Objetivo de benchmarking demasiado amplio
Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el
desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la
razón para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más
específico y orientado no alque sino al como. Un equipo podría batallar con lo
fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El
equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso
de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo
que se puede trabajar.
Calendarios imprácticos
El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas
cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto
para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo
de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos
detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del
benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que
sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por
dificultades.
Deficiente composición del equipo
Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso,
la gente que lo usa día a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser
operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar
renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar
supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero
no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del
proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el
proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente
sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmark. Los equipos
deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los
primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para
supervisores e ingenieros.
Acomodarse con un "OK en su clase"
Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking
que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto:
El mejor en su clase no está interesado en participar.
Investigación identificó al socio equivocado.
La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.
La organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o
más de sus procesos es muy inferior al de el mejor en su clase. La intención es
examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades
locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en
esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso
es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu
organización muy lejos del mejor en su clase. por el mismo esfuerzo, una
organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben
identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación
elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es
significativamente superior al proceso en cuestión.
Énfasis inadecuado
Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se
empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en
los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son
importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome
los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los
datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de
manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya
metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento
práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización.
Mantenga el énfasis en el proceso, teniendo los datos y los números como
apoyo a ese énfasis.
Insensibilidad hacia los socios
Nada romperá más rápido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad.
Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar
acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu
socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de
trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones,
tu organización corre el riesgo de ser cortado.
Apoyo limitado de la alta dirección
Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en
todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo
constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de
preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos.
Recursos del benchmarking
Hay un número de fuentes de información que pueden ayudar a las
organizaciones con sus esfuerzos de benchmarking. Cubren el espectro desde
asociaciones no lucrativas, a afiliaciones corporativas hasta organizaciones
lucrativas que venden información. Además, hay firmas consultoras con
experiencia y bases de datos que cubren todos los aspectos del benchmarking.
Una de las empresas más prometedoras es el American Productivity and
Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC) de Houston, Tejas;
establecida para ayudar a las compañías, organizaciones no lucrativas, y a
oficinas gubernamentales en el proceso de benchmarking. Funciona con una
afiliación de organizaciones para recoger y diseminar las mejores prácticas
mediante bases de datos, casos de estudio, publicaciones, seminarios,
conferencias, videos, y otros medios.
Otros excelentes medios de información para benchmarking son las
organizaciones profesionales y comerciales. Pueden frecuentemente dirigir
organizaciones hacia la prácticas mejores en su clase, ofrecer contactos, y
consejos valiosos. Los ganadores del Premio Baldrige están comprometidos a
compartir información con otras compañías de E.E. U.U., y éstas mantienen
seminarios periódicos para este fin.
La literatura comercial publica información relevante, incluyendo listas de
compañías con procesos y prácticas mejores en su clase. Un ejemplo de
excelente fuente de información sobre benchmarking es Industry Week.
Compañías como Dun y Bradstreet, Lexis, y Nexis mantienen bases de datos
de socios potenciales de benchmarking, y mediante una cuota las comparten.
Consultores y universidades que están interesados en benchmarking pueden
ayudar a las organizaciones a iniciarse, dándoles el entrenamiento inicial,
ofreciendo consejo y guía, y dirigiendo a las organizaciones hacia el
benchmarking con candidatos a socios.
Una palabra de precaución vale la pena a estas alturas. Asegúrese de que la
información obtenida sea actualizada. La naturaleza misma del benchmarking
hace que los datos de ayer sean obsoletos. Para lograr el mayor beneficio, las
organizaciones deben estar seguras de que están manejando información
actual.
Selección de procesos/funciones a ser sometidos a benchmark
La selección de procesos o funciones sometidas a benchmarking parecerían
ser una decisión directa, pero de hecho es una de las que más problemas da a
los futuros practicantes de benchmark. Si tienes en mente que el propósito del
benchmarking es hacer una mejora radical en el rendimiento de un proceso -
más mejora que la que podría lograrse rápidamente mediante técnicas de
mejora continua entonces sucede que la mayor preocupación debe centrarse
en los procesos más débiles y en las funciones que los operan.
Algunas veces los procesos más fuertes son sometidos a benchmarking como
medio para obtener una hoja de reporte contra el mejor en su clase. Esto es un
desperdicio de tiempo y esfuerzo. Primero, la organización está orgullosa de
este proceso y no tiene intención de sustituirlo o modificarlo radicalmente.
¿Qué bien se obtiene de saber que el proceso está dentro del 10% del mejor
en su clase? Intelectualmente puede ser gratificante, pero el proceso no será
mejor por ese esfuerzo. Segundo, los procesos que son más débiles van en
detrimento de la competitividad, no aquellos que están en el percentil 90.
Además, mientras más débil es un proceso, hay más posibilidad de una mejora
dramática. Aquí es donde se debe centrar el esfuerzo del benchmarking. La
razón por la que las compañías se equivocan es porque están más inclinadas a
hablar sobre lo que hacen bien que sobre lo que hacen mal. Cuando se
incursiona en el benchmarking es mejor olvidarse de la vanidad y del orgullo.
Acción basada en datos del benchmark
En la conclusión del proyecto de benchmarking con su socio, el análisis de
datos habrá producido tanto información cuantitativa como cualitativa. La
información cuantitativa es el punto de referencia a partir del cual se medirá el
avance futuro. También se usa como la base para objetivos de mejora. La
información cualitativa cubre aspectos tales como políticas de personal,
entrenamiento, estilos de dirección y jerarquía, madurez sobre la calidad total,
etc. Esta información proporciona entendimiento sobre como el socio de
benchmarking llegó a ser el mejor en su clase.
Los datos cuantitativos son claramente la información buscada y siempre son
utilizados. Sin embargo, puede haber más valor en la información cualitativa.
Esta describe la atmósfera y el medio ambiente en los que se puede desarrollar
y mantener lo mejor en su clase. No la ignore, considérela seriamente.
Estúdiela, discútala en reuniones con su grupo, y analice las posibilidades de
estos cambios a su cultura.
En términos del proceso que se ha sometido a benchmarking, si el proceso del
socio es significativamente mejor al tuyo y así se debe suponer de lo contrario
no se hubiera elegido en primer lugar tienes que hacer algo sobre la
implantación. Tal vez puedas modificar tu propio proceso con algunas ideas
tomadas del benchmarking, o, más probablemente, puedas adoptar el proceso
de tu socio, implantándolo para sustituir al tuyo. Pero, lo que sea adecuado
para la situación particular, tome acción decidida y hágalo.
Benchmarking permanente
Si has pasado por una serie de actividades de benchmarking y has implantado
cambios que han mejorado procesos de manera importante, puede haber una
tendencia a abandonar el benchmarking. Después de todo, hay otras cosas
que requieren atención y recursos. Pero este puede ser un paso costoso. En
este punto la organización no sólo tiene procesos muy mejorados, también ha
desarrollado una valiosa experiencia en benchmarking. Recuerde que el
concepto mejor en su clase continua siendo dinámico e inagotable. Los
procesos están siendo mejorados y alterados constantemente. En un periodo
relativamente corto, una organización puede rezagarse nuevamente. Para
impedir que eso ocurra, la organización debe sacar provecho de lo aprendido, y
mantener ese esfuerzo. Esto significa estar actualizado con tus propios
procesos mientras éstos se mejoran de manera continua, y haciendo
benchmarking con los más débiles.
Sumario
1. El benchmarking es un proceso para comparar las operaciones o
procesos de una organización con aquellos de un representante de el
mejor en su clase.
2. El objetivo del benchmarking es una mejora de desempeño lograda
rápidamente.
3. El benchmarking se centra en procesos y prácticas, no en productos.
4. El benchmarking se hace entre organizaciones que así lo acuerdan.
5. Los socios de benchmarking son frecuentemente de industrias
diferentes.
6. El benchmarking es un componente de la calidad total.
7. El benchmarking debe hacerse de manera organizada, planeada, con la
aprobación y participación de la alta dirección.
8. Los equipos de benchmarking deben incluir a aquellos que operan los
procesos.
9. El benchmarking no está restringido a los límites de la industria, sino a
los procesos mejores en su clase.
10. Es necesario para el que hace el benchmarking comprender su propio
proceso antes de compararlo con otro.
11. Puesto que el mejor en su clase en dinámico, el benchmarking debe
verse como un proceso sin fin.
12. La dirección tiene un papel clave en el proceso de benchmarking,
incluyendo el compromiso al cambio, tener fondos disponibles, autorizar
los recursos humanos, estar activamente involucrado y determinar el
nivel adecuado de divulgación.
13. La meta del benchmarking es llegar a ser el mejor en su clase, no
simplemente mejorado.
14. El propósito del benchmarking es sustituir un proceso inferior con uno
clasificado como mejor en su clase, o mejorar radicalmente un proceso,
llevándolo a un rendimiento mejor en su clase, y luego sobrepasarlo.
15. Existen un número de obstáculos para el benchmarking exitoso,
incluyendo el enfoque interno, objetivos excesivamente amplios o
indefinidos, calendarios imprácticos, composición inadecuada del
equipo, no aspirar al mejor en su clase, énfasis inadecuado del equipo,
insensibilidad hacia el socio y dudoso apoyo de la alta dirección.

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Goetsch David L.. (2003, marzo 6). Teoría del Benchmarking. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-del-benchmarking/
Goetsch, David L.. "Teoría del Benchmarking". GestioPolis. 6 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-del-benchmarking/>.
Goetsch, David L.. "Teoría del Benchmarking". GestioPolis. marzo 6, 2003. Consultado el 13 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/teoria-del-benchmarking/.
Goetsch, David L.. Teoría del Benchmarking [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-del-benchmarking/> [Citado el 13 de Diciembre de 2018].
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