Solución de Conflictos y Negociación

La negociación es un proceso de comunicación bidireccional y dinámico en el que dos o más partes tratan en forma directa de resolver sus diferencias y defender sus intereses a través del diálogo con el fin de llegar a un acuerdo o a una solución satisfactoria para todos los involucrados en ese proceso.

Si revisamos el origen de la palabra ‘negocio’, su etimología latina ‘negotium’ significa negación del ocio, en otras palabras, negocio es sinónimo de estar en actividad, lo contrario de estar ocioso, aunque no se refiere a cualquier actividad (Padilla, J. R.,2008).

Usualmente creemos que la negociación sólo se da entre ejecutivos de grandes corporaciones y que su origen tiene que ver principalmente con cuestiones económicas, aunque la realidad es que es un proceso cotidiano que se presenta en todas las actividades del ser humano. La negociación surge como un proceso para intentar resolver diferencias o desacuerdos entre dos o más partes. Aquí la analizamos dentro del marco laboral de las organizaciones y mostraremos algunas técnicas o métodos de algunos expertos en el tema, que se pueden aplicar en una negociación para buscar soluciones a conflictos que se pueden presentar en las organizaciones.

PALABRAS CLAVE: Negociación, conflicto, proceso de negociación, acuerdos, diferencias.

INTRODUCCIÓN

En el proceso de negociación tenemos a distintos actores, ya sean directivos, empleados, líderes de equipos o representantes sindicales, que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento en el cual el negociador debe saber cuáles son sus habilidades, sus fortalezas y debilidades, para confrontarlas frente a las de la contraparte para llegar a un arreglo.

En una negociación participan dos o más partes que se necesitan recíprocamente; que son importantes el uno para el otro. Cuando una de las partes participa en un proceso de negociación es porque quiere obtener algo de valor, aunque también debe estar dispuesto a ceder algo valioso. Además, entre las partes deben existir valores compartidos, además de patrones culturales que les permitirá reconocerse, sin los cuales sería imposible resolver sus diferencias (Padilla, J. R., 2008).

Cada integrante en un proceso de negociación deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego y los valores con que cada parte enfrenta el proceso. La complejidad de este proceso, constituye una de sus características más relevantes y determina que no hay proceso de negociación que sea igual a otro. Por esa razón, existen varios modelos y técnicas de negociación, aquí presentamos algunos enfoques aplicados a ese proceso.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN Y SUS MÉTODOS DE SOLUCIÓN

Es indiscutible que las negociaciones son más fructíferas cuando las partes libremente comparten información acerca de sus intereses y metas, aunque para ello se requiere confianza, que puede escasear en la mesa de negociación. Esto parece ser cierto especialmente en los países asiáticos, como la India y Japón, y en los participantes de la negociaciones de diferentes culturas (Gunia, B. et al., 2012).

A menudo los negociadores suelen fracasar porque hacen demasiado énfasis en vender su propia posición y no se preocupan en absoluto por el punto de vista de la otra parte. Una alternativa para llegar a un mejor resultado es que los negociadores deben pensar como detectives. Esto significa descifrar cómo piensa la otra parte y descubrir por qué quiere lo que quiere. Este enfoque supone una mentalidad y metodología particular. Una suposición equivocada acerca de las motivaciones de la otra parte llevan a los negociadores a proponer soluciones a problemas que no existen, a ceder valor o llevar la negociación al fracaso. Así fue, por ejemplo, el caso de la compañía farmacéutica que llegó a un callejón sin salida con un proveedor, en relación a la exclusividad de compra de un ingrediente. Creyendo que se trataba de un intento de aumentar los precios, la compañía dejó la negociación. En realidad, el proveedor estaba rehusándose porque otra compañía amiga necesitaba una pequeña cantidad del ingrediente para hacer un producto local (Malhotra, D. y Bazerman, M. H., 2007).

Muchos acuerdos que en apariencia se ven bien en el papel nunca se concretan en empresas creadoras de valor. Algunas veces el problema comienza en la mesa de negociación. De hecho, la misma persona que todos creen que es crucial para el éxito del acuerdo, ‘el negociador’, es la que muchas veces lo quebranta. Esto es debido a que la mayoría de los negociadores tienen una mentalidad de cerradores de acuerdos: ven el contrato firmado como el destino final en vez del inicio de un proceso de cooperación. Y lo que es aún peor, muchas empresas recompensan a los negociadores con base en el número y el tamaño del acuerdo que logran, lo que no los incentiva a cambiar. (Ertel, D., 2004).

¿Qué se interpone entre una de las partes y el ‘sí’ que quiere oír? La respuesta está en que los ejecutivos enfrentan obstáculos en tres dimensiones comunes y complementarias: Tácticas (interacciones en la mesa de negociación); Diseño del acuerdo (la habilidad para construir un acuerdo que se cree duradero) y Un sistema, que representa la estructura de la negociación en sí misma. Cada dimensión es crucial en el proceso, sin embargo, la mayoría de los ejecutivos se olvida de la tercera dimensión: los negociadores se enfocan en mejorar sus habilidades personales en la mesa de negociación o se enfocan en diagnosticar fuentes subyacentes de valor en un acuerdo y luego en reconstruir los términos para satisfacer a todos los participantes. Los negociadores de la tercera dimensión en lugar de sólo llevar al juego en la mesa de negociación, modifican el alcance y la secuencia del juego en sí para lograr el resultado deseado. Ellos evalúan ampliamente para identificar elementos fuera del acuerdo que podrían crear una estructura aún más favorable. Vuelven al inicio, de la resolución ideal a la actual estructura del acuerdo y cuidadosamente escogen a cuáles jugadores acercarse y cuándo. Y administran y encausan el flujo de información entre las partes involucradas para superar los impedimentos para obtener el sí (Lax, D. y Sebenius, J., 2003).

Trasladando la negociación a un Sistema de Justicia, donde han surgido mecanismos como un medio eficiente para solucionar conflictos, siendo uno de ellos la negociación, como proceso dinámico en el cual las partes buscan resolver diferencias y defender intereses. Y cuando los ciudadanos buscan enfrentar el conflicto, se dirigen tradicionalmente al Estado para encontrar soluciones. Pero sucede algo distinto en varios países latinoamericanos, entre ellos Perú y México: la imparcialidad y la calidad técnica son dos argumentos muy escasos en el Sistema de Justicia. Por ejemplo, un proceso judicial en esos países debe desarrollarse en un plazo razonable. Sin embargo, las demoras injustificadas abundan. Para muchos ciudadanos es una aspiración primordial resolver un proceso judicial en un tiempo razonable, dependiendo por supuesto de la magnitud de complejidad del mismo, ya que los costos asumidos por los litigantes son altos, inevitables e injustos. La ineficiencia del Poder Judicial eleva los costos de negociación y reduce el número de transacciones posibles, limitándolo solo a aquellas de bajo riesgo [Herrero y Henderson 2004: 30]. Y son los empresarios los primeros en sufrir las consecuencias de la ineficiencia del Sistema de Justicia en la solución de conflictos. La incertidumbre ocasionada por el Poder Judicial es muy riesgosa. La idea de un Sistema de Justicia eficiente ha surgido a través del tiempo, como soporte fundamental del desarrollo económico y social. Pero la amenaza es seria: sin un Sistema de Justicia eficiente y transparente, la gobernabilidad se tambalea (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Las negociaciones se convierten con frecuencia en procesos difíciles y de larga duración, representando grandes costos como gastos de preparación, gastos de honorarios profesionales e incluso algunos costos de tiempo, relacionados con lo que se deja de hacer mientras se negocia. Por supuesto que los beneficios de un buen acuerdo deben compensar esos costos. También las ganancias que pueden obtenerse en una negociación pueden ser diversas. Cuando se negocian bien, se pueden satisfacer necesidades comunes, resolver problemas en ambas partes o promover mejoras e innovaciones en particular; aparte de que los protagonistas de la negociación pueden obtener información nueva que les lleve a conocer mejor a su contraparte e incluso desarrollar una visión más precisa de su situación y su contexto (Padilla, J. R., 2008).

En cuanto al Sistema de Justicia, relativo al costo-beneficio, las partes involucradas buscan maximizar sus beneficios y también minimizar los costos. Los mecanismos más conocidos son la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje. La mediación es la negociación desarrollada con la ayuda de un facilitador. El mediador es un tercero neutral, que guía el proceso de negociación aconsejando y escuchando a las partes, en la búsqueda de una solución al conflicto. Se trata de un proceso flexible, donde la conciliación es una negociación asistida. Por otra parte, si la justicia es inestable e ineficiente, los costos de transacción se elevan. Y la negociación es un primer paso para evitar demoras costosas e ineficiencias. Los empresarios prefieren recurrir directamente a la otra parte para llegar a un acuerdo, prefieren negociar y tratar de perder lo menos posible (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Malhotra., D. y Bazerman, M. H (2007) delinean cinco principios básicos de negociación investigativa y determinan cómo se aplican en múltiples situaciones. El primer principio de la negociación investigativa es entender los motivos y los objetivos de la otra parte. El segundo principio es determinar qué está forzando a la otra parte. Por lo general, si la contraparte se comporta irracionalmente es porque tiene atadas las manos; entonces la única forma de llegar a un acuerdo es superar dichas limitaciones. El tercer principio es saber interpretar la demanda como oportunidades, es ver las exigencias onerosas como ventanas que permiten ver lo que la otra parte aprecia más, y usar dicha información para crear oportunidades. El cuarto principio es buscar intereses comunes. Hasta los peores rivales pueden tener intereses complementarios que lleven a acuerdos creativos. Finalmente, el quinto principio, si pareciera que estamos perdiendo una negociación, debemos mantenernos en la mesa y tratar de aprender más. Incluso perdiendo, podemos conocer mejor al cliente para negociaciones futuras.

Gunia, B. et al. (2012) investigaron extensivamente negociaciones interculturales y señalan que pueden ayudar a optimizar los resultados, no importa cuál sea el nivel de confianza. Los negociadores deberían evaluar primero la cantidad de confianza o desconfianza de la otra parte, y viceversa, y decidir cuál de los tres niveles describen mejor la relación: Nivel 1. Cuando la confianza es probable (Suponer confiabilidad, conocer a su contraparte personalmente, tratar de ser simpático, comportarse de manera consistente y predecible, tomar la perspectiva de su contraparte, resaltar similitudes entre los negociadores, mantener acuerdos provisionales hasta el final). Nivel 2. Cuando la confianza parece posible (Resaltar los objetivos generales, concentrarse en el tema, no en las personas, mirar hacia el futuro y encontrar una visión compartida, identificar un enemigo común, tomarse un descanso, sugerir otro enfoque, o llamar a un mediador). Nivel 3. Cuando la confianza no es posible (Hacer ofertas en varios temas a la vez, buscar patrones y señales ocultas en las ofertas y las respuestas de su contraparte, pensar de manera holística para comprender mejor los intereses de su contraparte, hacer concesiones recíprocas, introducir datos y normas objetivas que podrían ayudar a librar obstáculos, expresar simpatía, pedir disculpas, o complementar su contraparte). Los negociadores en el nivel 1 o nivel 2 pueden tener oportunidades para aumentar considerablemente la confianza. Por ejemplo, si las partes en el nivel 2 resaltan los objetivos generales o de una visión compartida, que puede ser capaz de cambiar a Nivel 1 las estrategias. Pero la investigación anterior sugiere que la desconfianza es generalmente profunda y difícil de quitar, dejando en el Nivel 3 a los negociadores sin muchas opciones. En estos casos, la investigación sugiere que, los negociadores experimentados pueden seguir el Nivel 3 las estrategias para inferir información valiosa sobre sus contrapartes lo que les permite alcanzar acuerdos satisfactorios incluso cuando se desvía la confianza.

Según Ertel, D. (2004), las organizaciones y los negociadores deben moverse de una mente cerradora de acuerdos, es decir, de una mentalidad que presione la contraparte para obtener todo lo que se pueda, a una mentalidad de implementación, la que coloca la base de una relación de trabajo saludable por mucho más tiempo. Para lograr una mentalidad de implementación se requiere cinco enfoques: (1) Comenzar teniendo en mente el final, los equipos negociadores deberían imaginar qué tipo de problemas enfrentarán 12 meses después de cerrar el acuerdo, (2) Ayudar a su contraparte a prepararse, si ellos acuerdan algo que no pueden entregar, ambas partes se verán afectadas. (3) Considerar la alineación como una responsabilidad compartida, después de todo, si los intereses de la contraparte no están alineados, también es nuestro problema. (4) Envíe un mensaje único. Los negociadores deberían informar a los equipos de implementación de ambas partes en conjunto, de manera que todos tengan la misma información y (5) Gestionar la negociación como un ejercicio de negocios, combinar una disciplinada preparación con revisiones post negociación. Y ante todo, las empresas deben recordar que los mejores acuerdos no terminan en la mesa negociadora, sino que empiezan ahí.

Otra técnica aplicada en el proceso de negociación es el método de negociación de Harvard, el cual muestra como superponer los intereses sobre las posiciones. El método de Harvard tuvo connotación mundial a través de las investigaciones hechas por Roger Fisher, William Ury y un grupo de intelectuales a fines de los70s. El método de negociación de Harvard busca salidas donde exista una ganancia mutua para ambas partes. Basta con revisar los servicios que ofrecen los estudios jurídicos del mundo hoy para darnos cuenta del valor de la negociación (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Para Padilla, J. R., (2008) existen siete elementos relevantes que se deben llevar en todo proceso de negociación: (1) Negociar para transformar (y para mejorar). Los involucrados en una negociación aspiran a que su resultado cambie su situación previa y también que la mejore. (2) Conjugar diferencias y coincidencias. Un buen inicio es entender que los negociadores deben administrar al mismo tiempo diferencias e intereses comunes. Mediante la negociación las partes intentan acercar sus posiciones iniciales. Por otra parte, si todo fuera diferencias y no hubiera nada en común, sería imposible acercar las posiciones iniciales y si entre ellas no hubiera valores compartidos sería imposible que resolvieran sus diferencias. (3) Sólo se negocia con alguien importante. Al negociar con alguien se está reconociendo su importancia. No se negocia con cualquiera, sino con alguien cuyas posición o acciones u omisiones pueden afectar directamente, para bien o para mal. (4) No hay negociación sin ceder. Hay veces en que hay pretensiones similares entre las partes y cada quien debe estar dispuesto a hacer concesiones para obtener lo que quiere del otro. Para conseguir algo valioso en una negociación cada uno debe estar dispuesto a dar algo de valor a cambio. Quien pretenda conseguir lo que se propone, sin ceder en nada, no está negociando sino imponiendo sus condiciones o, simplemente, ejerciendo su poder sobre el otro. (5) El objetivo es llegar a un acuerdo, pero no a cualquier acuerdo. A veces, por más que se intente, no es posible salvar las diferencias que existen entre los negociadores. Pero si su intención real era llegar a un acuerdo, se puede suponer que hubo negociación, aunque el resultado haya sido fallido. Cuando una de las partes no tiene intención de llegar a un acuerdo y participa en el proceso engañando a la otra parte para sacar provecho, no se está frente a una negociación sino a una forma de engaño o trampa. (6) La negociación es un proceso La negociación es un intento de transformar la realidad o mejorarla. Las partes deben hacer concesiones, pues e necesitan recíprocamente y deben conciliar sus diferencias, privilegiando lo que las une para intentar llegar a acuerdos. Esta lista de características da una idea de lo complejo del proceso de la negociación. (7) No conviene improvisar. Planificar una negociación consiste en anticipar las cosas que deberían ocurrir, y también las que no, a lo largo del proceso. No se está exagerando la importancia de saber prepararse para encarar una negociación, porque finalmente en buena medida allí reside el poder de negociación de un actor.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

  • Castro-Sayán, D. V. (2011). La Negociación como MARC: Aproximaciones al Método Harvard. Revista de Economía y Derecho, vol.8, No. 32, primavera de 2011, 39-41, 43-45, 50
  • Ertel, D. (2004). Getting Past Yes. Negociation as if Implementation Mattered. Harvard Business Review, November 2004, 61-64, 66-68
  • Gunia, B., Brett, J. & Nandkeolyar, A. (2012). In Global Negotiations, It’s All about Trust. Harvard Business Review, December 2012, 26
  • Lax, D. and Sebenius, K. J. (2003). 3-D Negociation. Playing the Whole Game.

Harvard Business Review, November 2003, 65-74

  • Malhotra, D. & Bazerman, M. H. (2007). Investigative Negotiation. Harvard Business Review, September 2007, 73-76, 78
  • Padilla, J. R. (2008). Una Mirada hacia adentro. El Proceso de Negociación. Debates IESA, volume XIII, Número 3, 2008, 14, 15, 18, 19

 

Federico Plancarte Sánchez

Doctorado en Alta Dirección

Agosto de 2018

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Plancarte Sánchez Federico. (2018, agosto 10). Solución de Conflictos y Negociación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/solucion-de-conflictos-y-negociacion/
Plancarte Sánchez, Federico. "Solución de Conflictos y Negociación". GestioPolis. 10 agosto 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/solucion-de-conflictos-y-negociacion/>.
Plancarte Sánchez, Federico. "Solución de Conflictos y Negociación". GestioPolis. agosto 10, 2018. Consultado el 18 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/solucion-de-conflictos-y-negociacion/.
Plancarte Sánchez, Federico. Solución de Conflictos y Negociación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/solucion-de-conflictos-y-negociacion/> [Citado el 18 de Octubre de 2018].
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