Sistemas de prevención empresarial

De muy poco sirve hablar de prevención sin saber claramente que significa ello, y menos aún sin tener una idea de como hacerla factible. El objetivo fundamental de este trabajo es exponer acerca de ello, tratando de ser eminentemente práctico a los efectos de permitir a sus lectores poner en práctica los sistemas que se han de exponer en vuestras organizaciones o sectores.

Cuestiones vinculadas con lo económico, con la seguridad y con la ética, obligan a hacer de la práctica de la prevención, y de las actividades a ellas conducentes, ser una obligación, y por tal motivo generar un pensamiento plenamente enfocado a tal objetivo.

Prevenir implica preparar con anticipación a los efectos de impedir un daño. Implica desde un punto de vista mental prever un riesgo, daño o peligro a los efectos de tomar o adoptar las medidas necesarias para evitar su concreción.

El prevenir o prever implica una inclinación mental a tomar conciencia de los peligros o daños que acechan una determinada actividad, sabiendo que deben implementarse medidas tendientes evitar su ocurrencia.

Dentro de esta prevención es fundamental evitar la ocurrencia de daños, pero muchas veces el accionar puede estar enfocado a impedir mayor daños o bien reducir éstos a su mínima expresión, una vez generado determinados avisos.

Ahora bien estamos hablando de daños vinculados a:

  • Fallas en los procesos
  • Fallas o falencias en los productos o servicios
  • Falencias en los controles internos
  • Accidentes
  • Daños ecológicos o al medio ambiente
  • Enfermedades laborales
  • Fraudes internos o externos
  • Daños por factores climáticos o naturales
  • Accidentes o daños provocados por el uso de los productos o servicios
  • Cuestiones de seguridad
  • Daños en instalaciones, máquinas y equipos

Hoy más que nunca antes, el peligro del terrorismo, los daños a los sistemas de cómputos, las estafas millonarias, los accidentes, los daños medioambientales y otros muchos, originan pérdidas que pueden poner en peligro o en riesgo de continuidad a la empresa. Evitar que ello ocurra es responsabilidad fundamental de los directivos, pero también deben prestar atención a ello los demás integrantes o miembros de las corporaciones.

Al respecto el personal no puede decir: “son los directivos quienes tienen la obligación de prevenir”. Deben participar todos en la prevención, general y específica de su área o actividad, pero le cabe a los máximos directivos de la organización fijar las políticas y estrategias conducentes a la defensa patrimonial de la institución.

Los sistemas de prevención como métodos de mejora continua

La detección de riesgos y su posterior prevención de manera sistemática constituye una de las más eficaces formas de mejora continua. Así pues si se enfoca a una determinada área, proceso, actividad, producto o servicio, es posible descubrir a tiempo los posibles riesgos que le son inherentes, procediendo a posteriori a generar medidas conducentes a evitar la ocurrencia de tales riesgos o defecciones.

Debemos tener siempre presente que las situaciones están en permanente o continuo cambio, razón por la cual debemos también revisar los riesgos a la luz de las nuevas circunstancias, acompañando ello de nuevas prevenciones.

Es muy importante en dicho seguimiento, monitorear las informaciones acerca de las pérdidas o problemas que han tenido lugar en otras empresas o procesos, para luego tomar las acciones necesarias con el fin de actualizar, mejorar y reestructurar las medidas defensivas.

Análisis Negativo

Mucho se habla de prevención, pero muy pocos saben realmente como hacerla factible. Otros dicen: “la prevención es posible, ¿pero cómo se lleva a cabo?”.

Para los que no creen en la posibilidad de prevenir, y para los que sí creen en ella pero desconocen como hacerla factible, es que se ha creado la metodología del análisis negativo.

Llamará fuertemente la atención el nombre de éste método, pues bien la razón de su denominación deriva de centrarse en pensar acerca de que puede salir mal, y a partir de ello generar creativamente o bien investigar formas de evitar la ocurrencia de estos sucesos.

Para hacer ello realidad, hay una manera de trabajar, pensar y determinadas reglas a cumplir. El objetivo de este trabajo es mostrar que la prevención es factible, que existen métodos y como ellos pueden hacerse realidad.

Para el caso del análisis negativo podemos dar como ejemplo un caso vinculado con la calidad o temas de seguridad. Por ejemplo en un sanatorio la posibilidad de confundirse de frascos por su similitud, y el riesgo de realizar aplicaciones incorrectas. Sí ello puede tener lugar, las preguntas son: ¿cómo evitarlo? ¿qué puede hacerse para que tal accidente o error no tenga lugar?

El análisis negativo puede ser aplicado a temas de calidad, como de seguridad, mantenimiento, funcionamiento de procesos. Y tratándose de calidad o seguridad, hablamos tanto de productos y servicios, como de procesos internos en todas y cada una de las áreas o actividades de la organización.

Su metodología

Si queremos prevenir un suceso negativo, bueno y necesario será pensar en ello. Lo primero y fundamental es tomar conciencia de los diversos tipos de riesgos, pues sin conciencia de ello no habrá una motivación y real interés en adoptar actitudes preventivas.

Lamentablemente, y cuesta entenderlo, la gran mayoría de los profesionales, directivos, empresarios, y funcionarios públicos entre otros no toman o tienen real conciencia de los diversos riesgos que cada actividad lleva consigo, no adoptando consecuentemente las medidas requeridas para evitar que éstas tengan lugar. Más aún, ni siquiera se tienen previstas acciones que con carácter reactivo permitan hacer frente a un fallo o accidente.

Si bien el análisis negativo sirve también para adoptar medidas reactivas, su enfoque está centrado en evitar con carácter preventivo la ocurrencia de un falla, accidente o desperdicio, entre otros males que puedan tener lugar durante el desarrollo de las actividades empresariales.

Para pensar en ello lo mejor es hacerlo de manera grupal con la inclusión de personas propias de los sectores y procesos, como con profesionales o colaboradores de fuera de la empresa. Estos externos permiten ampliar la óptica y ver con otros ojos y paradigmas los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Todo el personal como así también los directivos tienen la obligación de participar de tales reuniones. El Análisis Negativo debe ejecutarse en todas las áreas y procesos de la organización.

Reunido el grupo, lo mejor es trabajar sobre la base de lo que se da en llamar “Tormenta o lluvia de ideas”. Lo bueno de ello es incrementar las experiencias, ideas y conocimientos, cruzar y fomentar nuevas perspectivas sobre la base del cruce de opiniones, además de volcarse riesgos detectados por unos y soluciones detectadas por otros.

Es fundamental contar con los elementos apropiados, tales como una sala acondicionada para un mayor relax y tranquilidad de los participantes, pizarra, y suficiente papeles para la toma de apuntes.

La reunión debe ser dirigida por un líder, el cual debe fomentar y motivar a todos los participantes, evitar enfrentamientos, apoyar el trabajo grupal, encauzar las buenas relaciones humanas y concientizar a todos acerca de la crítica importancia de su participación e ideas.

Las reuniones deben efectuarse con carácter periódico, sea semanal, quincenal o mensual, dependiendo ello de los niveles de riesgos o los riesgos a ser tratados.

En dichas reuniones deben participar tanto el personal de cada sector o área, como el que participa de los diversos procesos, y en este último caso aunque sean de áreas diferentes. No hay ni debe haber inconveniente en que participen en la misma reunión personal de distintos niveles jerárquicos.

En cuanto a los externos, ellos deben ser invitados, y pueden ser externos al sector o departamento, externos en cuanto al proceso o actividad o bien externos a la empresa, en este último caso en carácter de consultor. Sirviendo ésta participación para inyectar puntos de vistas nuevos no vistos por aquellos acostumbrados a trabajar todos los días sobre los mismos procesos.

Los resultados serán mejores en la medida que aumente la capacitación del personal, pues de tal forma los mayores conocimientos de distintas técnicas o procedimientos les permitirán tener una mayor amplitud conceptual.

Deben fijarse en primer lugar los riesgos con carácter general, procediendo a posteriori a tratar acerca de los riesgos en particular.

Detectado un peligro debe procederse a razonar sobre la manera de evitar su ocurrencia. Ello podrá surgir de manera inmediata en la reunión o bien comenzar a partir de la reunión todo un proceso destinado a su solución, el cual puede estar en manos de consultores o expertos ajenos a la empresa.

Es muy importante que los riesgos detectados y sus posibles soluciones queden registrados en un libro habilitado al efecto, no como una cuestión meramente burocrática, sino como una forma de dejar bien en claro que si un riesgo ha sido detectado es obligación dar solución o respuesta al mismo lo antes posible.

Ahora bien, un riesgo puede ser detectado y por la posible gravedad de sus consecuencia no exista tiempo para esperar la reunión grupal, en tal caso es fundamental que los riesgos sean inmediatamente expuestos en formularios especiales y por duplicado quedando en poder de la persona que hace llegar el informe de riesgo el duplicado con sello y firma de recepción.

Mensualmente debe emitirse un informe de los riesgos detectados y las soluciones implementadas para evitar su ocurrencia o reducir los perjuicios. Ejemplo: no puede evitarse la caída de granizo en un campo de cereales, pero puede contratarse un seguro por granizos. En cambio en otros tipos de actividades pueden evitarse los riesgos mediante un sistema de techos o cubiertas destinados a tales efectos.

Lo importante y fundamental es en primera instancia reconocer los diferentes riesgos, para luego en una segunda fase proceder a detectar e implementar las soluciones más eficaces.

Conclusiones acerca del método

A los directivos, a los funcionarios, y al personal hay que enseñarles a pensar en función no sólo de la posibilidad de detectar nuevas aplicaciones para un producto o servicio, o descubrir nuevos negocios, sino también en saber reconocer peligros. Quién sino las personas que están día a día en los lugares o puestos fundamentales de trabajo para reconocer en tiempo y forma los riesgos que pueden perjudicar directa o indirectamente a la empresa.

Los riesgos existen, y la manera de prevenirlos también, sólo es menester estar plenamente dispuestos a encararlos de una manera metódica y sistemática.

Principales pasos sobre el método

1. Toma de conciencia en relación a la existencia de riesgos y peligros.

2. Reconocer la existencia de métodos destinados a evitar la ocurrencia de tales sucesos, o bien la posibilidad de reducir la ocurrencia o daños.

3. Trabajar de manera sistemática y con periodicidad en la aplicación del Análisis Negativo.

4. Tratar el método de Análisis Negativo como actividad grupal o bien como aporte individual con la características de sugerencias.

5. Utilizar como herramientas fundamentales:

  • Lluvia de ideas
  • Mapas mentales
  • Pensamiento lateral
  • Pensamiento sistémico

Sistema para Mantenimiento Preventivo y Seguimiento de Reparaciones

Mediante la aplicación de un software especial es factible tanto la gestión preventiva en materia de mantenimiento sobre todo de máquinas, equipos, rodados e instalaciones, sirviendo además para evaluar los distintos rendimientos de los insumos y maquinarias.

Actuar por reacción, o correr tras los acontecimientos no lleva al logro de mayores beneficios, sino que los carcomen en la medida que ello trae aparejado averías y roturas, defectos de calidad y tiempos de detención.

En otro aspecto tenemos que la contabilidad tradicional nos muestra lo que paso y a grandes rasgos, sin hacer un análisis puntilloso de en que se gasto y porqué. Ante la necesidad de dar una rápida respuesta a los problemas diarios los responsables o directivos autorizan los gastos necesarios para corregir los problemas.

La cuestión está en evaluar antes de la autorización la frecuencia de cada reparación específica (por tipo, ubicación, máquina), el material utilizado, la persona encargada de la reparación, entre otras. De tal forma se evitará estar corrigiendo sólo síntomas y llegando a las causas raíces.

Así si tenemos un continuo desgaste de neumático antes de lo previsto, en la misma unidad y en la misma ubicación podemos llegar a que el problema está en los amortiguadores. De igual modo cambiar continuamente lámparas de iluminación sin prestar atención a la frecuencia y ubicación nos hace perder de vista a que dichos problemas pueden estar motivados en sobrecargas de energía.

Esta manera de trabajar permite no sólo descubrir la existencia de otra causa o motivo técnico generador de los diversos inconvenientes, sino también poder descubrir problemas en los materiales o insumos utilizados, mal uso de las máquinas, falta de capacidad de los encargados de los arreglos, o inclusive algo peor aún, la existencia de fraudes.

La generación de este software no es costosa, su tiempo de desarrollo tampoco es prolongado, y los mismos se ven rápidamente recuperados gracias a los importantes reducciones de costes originados en su utilización.

Mantenimiento Predictivo

Los costos de mantenimiento, las medidas para la prevención de averías y roturas, y consecuentemente el peligro de accidentes se reducen notablemente si se aplican a las máquinas y equipos sistemas de sensores interrelacionados a computadoras, lo cual permite captar a tiempo cambios a nivel de vibraciones, gases, temperaturas y cualquier otro factor crítico que se quiera monitorear para detectar a tiempo las necesidades de labores de mantenimiento y/o reparaciones.

Sistemas de Información

Nada es tan importante como un efectivo sistema de información a los efectos de lograr un alto grado de prevención. Se trate de temas financieros, comerciales, operativos o de personal, como así también los relativos al control interno, el contar en tiempo y forma con información adecuada es fundamental para detectar, evaluar y analizar desvíos, irregularidades o acontecimientos fuera de lugar.

Si algo es importante tomar en consideración antes de comenzar una actividad es que información será necesaria, en qué formato, con qué periodicidad o frecuencia, quién será el responsable y con qué grado de detalle.

El sistema de información debe permitir detectar a tiempo todo tipo de irregularidades que puedan afectar el normal desarrollo y desenvolvimiento de la organización. El Cuadro de Mando Integral o el Tablero de Comando permiten contar de una manera ágil con dicha información, avisándonos de que tan cerca o lejos, por lo positivo o negativo, estamos de los valores fijados como objetivos.

Sistema de Alerta Temprana

Ésta metodología permite al personal ser participe pleno de la labor de alertar a la organización de peligros. Básicamente consiste en entregar al personal talonarios con formularios de distintos colores en función del tipo de riesgo o peligro.

Cuando el personal en la fábrica, hospital u otro ambiente detecta un riesgo lo registra en el formulario respectivo el cual es depositado en buzones a tales efectos, los cuales están estratégicamente distribuidos en diversos lugares del ambiente de trabajo.

Con una frecuencia establecida personal destinado al efecto retira los formularios haciéndolos llegar a personal encargado de recepcionar los alertas, evaluarlos y tomar las decisiones para su inmediata resolución.

Sistema de Alerta Inmediata – Andon

Al igual que el anteriormente descrito, pero con la utilización de un sistema de señales interno o bien intercomunicadores. Ya sea que los riesgos pueden ser elevados, o los tiempos de reacción deban ser muy rápidos, la detección de cualquier irregularidad motiva la inmediata intervención de personal especializado y/o de apoyo a los efectos de resolver o evitar la situación detectada. En las fábricas que practican el Just in Time este sistema recibe el nombre de Andon.

Benchmarking aplicado a los sistemas de prevención

El benchmarking como metodología destinada a detectar y aplicar las mejores prácticas detectadas en empresas competidoras o de otras industrias, sirven en el caso de los sistemas de prevención para comparar los diversos métodos y herramientas utilizados por una empresa con aquellos de los cuales hacen uso empresas dedicadas a la misma u otras actividades, para tomar dichas prácticas adaptándolas a las necesidades y capacidades técnicas, materiales, económicas y humanas de la empresa.

La Doble E o Enseñanzas Externas

Con ello se hace referencia a sucesos negativos acaecidos en otras empresas, y que sirven como enseñanza a los efectos de evitar su ocurrencia en la empresa que lo aplica. También se incluyen los sistemas de prevención aplicados por otras organizaciones y de las cuales se haya tomado conocimiento por distintas vías.

El acontecimiento negativo, del cual se haya tomado conocimiento, se registra en una base de datos habilitado al efecto. Estos sucesos deben ser puestos en conocimiento de todo el personal a los efectos de que éstos opinen y hagan sus sugerencias en relación a los métodos o sistemas de prevención a aplicar.

Las Cinco “S”

Las actividades que la conforman hacen posible:

  • Evitar la pérdida de instrumentos o componentes.
  • La ocurrencia de accidentes.
  • Detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos.

En que consiste éste sistema? En algo muy simple, y actualmente ampliamente puesto en práctica, pero que no lo era tanto hace un tiempo atrás cuando lo común sobre todo en áreas de talleres era un alto grado de suciedad y desorden.

El primer paso consiste en clasificar y separar los elementos e instrumentos necesarios de aquellos que no lo son en el corto plazo. Hay una fuerte tendencia en los individuos a acumular elementos, con o sin razón, es una inclinación psicológica, la cual debe vencerse para así quedarse en el espacio habitual de trabajo con los elementos indispensables.

El segundo paso es ubicar convenientemente cada uno de estos elementos indispensables a los efectos de su más rápida detección, evitando su extravío, rotura o sustracción.

El tercer paso implica mantener la limpieza y orden en el lugar de trabajo, cualquiera sea la actividad. Esta actividad evita accidentes, mejora el estado de ánimo del personal y mantiene saludable el ámbito de labores. Una correcta iluminación, buena aireación, niveles de sonidos y temperaturas adecuadas, son fundamentales y esenciales para hacer posible altos niveles de calidad y productividad.

El paso cuarto consiste en la limpieza y medidas de seguridad del personal, para pasar al último paso consistente en revisar y la reaplicación de los pasos anteriores.

Poka-yoke

Su significado es “a prueba de errores”, e implica la creación de distintos métodos, herramientas o componentes destinados a evitar la ocurrencia de errores o accidentes. Combinado con el Análisis Negativo genera múltiples y muy efectivas formas de evitar daños, accidentes, defectos o pérdidas.

Señales gráficas y cartelería

Tienen por objetivo alertar a las personas acerca de zonas de riesgos o peligros, recordar el manejo y atención a prestar en determinadas operaciones o actividades, medidas de seguridad a tomar en determinados procesos.

Los mismos deben ser visibles, comprensibles, llamativos, y suficientemente impactantes para producir los efectos buscados.

Gestión de la Memoria y Aprendizaje Organizacional

La Gestión de la Memoria y Aprendizaje Organizacional (GMAO) constituye una de las formas más poderosas de acumular las experiencias y enseñanzas con el fin de hacer factible un mejoramiento continuo en las actividades y operaciones diarias de la empresa.

Si las experiencias y conocimientos adquiridos no son conveniente y positivamente acumuladas, se corre el riesgo de repetir errores y de no acumular a través del tiempo las enseñanzas y aprendizajes adquiridos.

Administrar un registro informático al cual todo el personal pueda tener acceso para consultar y dejar asentadas sus propias experiencias resulta crítico a la hora de estructurar un sistema de aprendizaje organizacional.

Contratación y seguimiento del personal

Uno de los factores más importantes para la competitividad de la empresa es su personal, por tal motivo el personal es también un elemento crítico. Su contratación y el posterior seguimiento en torno a su estado físico y psico-social, es de fundamental trascendencia a la hora de prevenir la ocurrencia de daños en la empresa.

Contratar personal con carácter inestable, fuertemente depresivo, ciclotímico, no adecuado al trabajo en equipo o grupal, constituye un elemento de perturbación como así también un elemento de peligro para la organización. De ahí la importancia crítica relativa a la selección de personal.

Los seres humanos no tienen un estado invariable o carente de cambio, de ello surge la necesidad de monitorear de forma permanente el cambio de ánimos y actitudes que puedan llegar a reflejar un cambio de conducta que genere peligros para la organización.

Lo hasta aquí dicho en cuanto al aspecto psicológico debe trasladarse también al aspecto físico.

Muchos graves problemas o accidentes ya acaecidos o que tal vez tengan lugar en el futuro podrían evitarse si se hiciera un apropiado seguimiento de la conducta de los individuos que componen la organización.

Relevamiento y Evaluación del Control Interno – Auditoría Interna

Analizar y diagnosticar la existencia y buen funcionamiento de los sistemas destinados a evitar la ocurrencia de fallas, desvíos o incumplimientos a los patrones, objetivos y políticas establecidas es crítico y fundamental. Sin lugar a dudas los que mejor están en condiciones de efectuar tal evaluación son los auditores internos.

La auditoría interna debe ser reconocida no como un gasto administrativo o burocrático, sino como un auténtico y verdadero costo estratégico, por cuanto la actividad de auditoría permite verificar y contribuir al buen funcionamiento de los mecanismos de resguardo e información. Sin información confiable no pueden llevarse ni controles ni decisiones eficaces. Malos controles y malas decisiones terminan generando pérdidas.

Es lamentable que muchos directivos premien y concentren sus esfuerzos e interés en la generación de ingresos, pero no hagan otro tanto con la reducción o eliminación de pérdidas, o la generación de mejores controles que tiendan a preservar la continuidad y capacidad competitiva de la empresa.

Nunca está demás recordar lo ocurrido a la Banca Baring que enfocada más en las operaciones de derivados con el objetivo de lograr pingues ganancias, descuidaron atrozmente sus controles internos, los cual le valió terminar en la quiebra.

Control Estadístico de Procesos

Herramienta muy poco utilizada por las empresas occidentales a pesar de haber surgido en los Estados Unidos, y ser ampliamente difundido por Deming, es ella una forma muy eficaz de detectar a tiempo anomalías o irregularidades en los procesos.

No es éste el lugar preciso para desarrollar su metodología, pero sí es el lugar para manifestar la importancia crítica que la misma tiene a la hora de prevenir cuestiones relativas tanto al funcionamiento de los procesos, como a la buena marcha de las organizaciones en cuanto a sus indicadores y ratios de gestión.

Sólo un seguimiento adecuado de las variaciones correspondiente a los diversos índices permite reconocer si el sistema y los procesos están operando dentro de sus capacidades o bien están fuera de control.

Sistema Matricial de Control Interno / Matriz de Control Interno

La interrelación de diversos factores críticos respecto de las diversas actividades, procesos, productos, servicios y áreas o sectores de una organización es crucial a la hora de determinar, analizar y evaluar la existencia y cumplimiento de normas (tanto internas como externas) que eviten pérdidas financieras para la organización.

Considerado en la actualidad como un concepto fundamental para la organización administrativa de las empresas, el control interno –según el Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores-, se define como: el plan de organización y todos los métodos y medidas adoptados en un negocio para salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de contabilidad, desarrollar la eficiencia de las operaciones y fomentar el apego a la política administrativa prescrita.

Como síntesis superadora de los sistemas actualmente imperantes o tradicionales, y haciendo hincapié en las modernas y actuales técnicas de gestión, surge el Sistema Matricial de Control Interno, el cual puede definirse como “la actividad grupal de miembros de la organización que por medio de cuestionarios y ponderaciones volcados en un sistema informático logra tanto el control preventivo como reactivo, suministrando la información respectiva a bajo costo y en tiempo real, mediante la delegación de controles (o autocontrol)”.

El Sistema Matricial de Control Interno permite un examen riguroso acerca del cumplimiento tanto de normas externas, como de normativas y políticas internas. Además verifica la correcta utilización de los demás instrumentos de control, constituyéndose en una herramienta integradora de la gestión empresaria.

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar preventivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro.

Las numerosísimas normas y reglamentaciones, sean éstas de carácter impositivas, laborales, ecológicas, de consumidores, contables, bancarias, societarias, bursátiles entre otras, provenientes de organismos nacionales (federales), provinciales (estaduales) y municipales, obligan a las administraciones de las organizaciones a mantenerse muy alerta ante los riesgos que la falta de cumplimiento de las mismas significan para sus patrimonios.

A ellos deben sumarse la necesidad de constatar el cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas normas en materia de seguridad y control interno, como así también verificar la sujeción de las diversas áreas o sectores a las políticas de la empresa.

Diagrama de Ishikawa

El Diagrama Espina de Pescado, conocido también como Diagrama de Ishikawa permite observar con mayor claridad para su posterior análisis las relaciones causa-efecto. En el caso que nos ocupa permite específicamente interrelacionar las diversas causas con los posibles defectos, problemas, riesgos e inconvenientes. Tiene siempre una mayor utilidad si es utilizado de manera grupal para de tal forma hacer uso de las experiencias y conocimientos de los individuos que componen el grupo de análisis.

A las diversas causas primarias pueden y deben adicionárseles las causas secundarias o sub-causas, y así sucesivamente hasta llegar a desmenuzar los diversos factores que inciden en los procesos, para luego proceder a ponderar la importancia relativa adjudicable a cada uno de ellos.

Sistema de Monitoreo Permanente (SMP)

Cuando de monitorear se trata, de lo que estamos hablando es de observar y analizar los cambios acaecidos en diversos ratios, índices e indicadores, los cuales pueden estar advirtiéndonos sobre variaciones o sucesos de importancia que aquejan a la organización.

Así pues, cualquier brusco cambio en los niveles mensuales, quincenales o semanales en los índices de satisfacción de clientes nos estaría mostrando problemas en los procesos de la empresa. De igual forma cambios en los niveles de rotaciones, velocidades de ingresos o egresos entre otros muchos ratios nos estaría exponiendo los peligros latentes a los cuales se está enfrentando la empresa.

Cuanto más cortos sean los períodos de cálculo, más efectivo ha de ser el resultado de tal monitoreo, el cual es conveniente relacionarlo con la aplicación del Control Estadístico de Gestión.

Pensamiento sistémico

Lo primero es comprender el significado de sistema, entendiéndose por tal al conjunto interrelacionado de elementos que interactuando entre sí conforman un todo unificado. Este último concepto de unificado es importante por cuanto revela que no se trata de la simple suma o agrupación de componentes, sino de su actuación como una unidad con un fin u objetivo determinado.

Los elementos en un sistema interactúan, y por lo tanto cualquier cambio o variación en uno de ellos genera inmediatamente una reacción en otros componentes del sistema.

Si de lo que tratamos es de prevenir, está demás decir la importancia de comprender como interactúan los elementos y subsistemas de una organización, a los efectos de prever en tiempo y forma los probables o posibles efectos que tendrán lugar ante cambios, reorganizaciones, decisiones o variaciones.

Si conocemos de antemano los posibles efectos estaremos en condiciones de evitar determinados sucesos o bien generar cambios en el sistema destinados a evitar posibles daños, fallas o defectos.

Es por ello la importancia de aprender a pensar sistémicamente, o sea a evaluar en tiempo y forma las consecuencias de las diversas decisiones, cambios o acciones. Perder de vista la interrelación de cada componente, elemento, proceso o actividad en relación con los demás constituyentes de la organización, no sólo impedirá un control más efectivo, sino que nos llevará a dejar muchos flancos débiles.

Conclusiones

Los distintos métodos antes descritos combinados y aplicados de manera sistemática permite a cualquier organización, con o sin fines de lucro, públicas o privadas, evitar daños, pérdidas económicas o materiales, y por sobre todo conservar la capacidad de generación de valor añadido.

Cualquiera de éstos métodos aplicados individualmente dan resultados positivos, pero mucho más son los beneficios que han de recogerse si los mismos son combinados e interrelacionados.

Ha llegado la hora de que los directivos y funcionarios den a los sistemas y metodologías de prevención en valor que éstos realmente tienen. Continuar actuando por reacción siempre fue pernicioso y costoso para las organizaciones, pero nunca tanto como en los actuales momentos.
Continuar esperando que se produzcan los “baches” para luego taparlos no es propio de empresas competitivas y de gestiones generadoras de valor agregado, sino más bien de empresas carentes de la capacidad de pensar de forma constructiva y creativa.

La creatividad no sólo es importante a la hora de diseñar nuevos bienes o procesos, sino también a la hora de prevenir o mejorar los sistemas de prevención.

Algo muy importante a la hora de encarar estos sistemas o metodologías es encarar los mismos de forma grupal, logrando de tal forma sumar los conocimientos, experiencias y capacidad creativa de todos los integrantes.

Prevenir es sinónimo de eliminar desperdicios, considerando a éstos en su más amplia versión o contexto. Se debe evitar tanto perder bienes materiales, como así también perder clientes valiosos o personal de alto valor. Muchos sólo auditan o controlan las pérdidas más visibles olvidándose de los costes ocultos.

Bibliografía

Sistema Matricial de Control Interno – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2005

Matriz de Control Interno – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2003

Análisis Negativo – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2006

Sistema de Control de Unidades Medibles / SCUM – Mauricio Lefcovich – www.tuobra.unam.mx – 2004

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Auditoría Interna – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

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Lefcovich Mauricio. (2006, octubre 10). Sistemas de prevención empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-prevencion-empresarial/
Lefcovich, Mauricio. "Sistemas de prevención empresarial". GestioPolis. 10 octubre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-prevencion-empresarial/>.
Lefcovich, Mauricio. "Sistemas de prevención empresarial". GestioPolis. octubre 10, 2006. Consultado el 23 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-prevencion-empresarial/.
Lefcovich, Mauricio. Sistemas de prevención empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-prevencion-empresarial/> [Citado el 23 de Abril de 2018].
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