Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad

RESIZING
"No podemos dirigir el viento.. pero podemos ajustar las velas..."
Anónimo
Empezaremos el Tercer Milenio con más y no con menos cambio. El cambio del
contexto mundial, la globalización, el fuerte avance tecnológico, entre otras
razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de adaptación. Y ese cambio
no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no supera los 50 años (la
cifra depende de la muestra y país). Más del 50% de los intentos de cambios
(fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, programas de reingeniería o
calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero invertido
en ello.
Pero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar. La Argentina como país
es cada vez menos competitivo (en el ranking de competitividad de 47 países
realizados por el IMD, en 1997 estaba en el puesto 28, en el año 2000 en el
puesto 41) y muchas empresas argentinas están lejos de las "mejores prácticas"
internacionales.
Afortunadamente, luego de varias décadas de éxitos y fracasos, el conocimiento
del tema ha mejorado. En éste artículo se describe una manera de encarar el
aumento de competitividad de la empresa; una forma de mejorar sustancialmente
los resultados.
1. EL TEMA Y SUS NOMBRES
El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o
accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequeña.
Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rápido
(abrupto, drástico, revolucionario) o lento (continuo , evolutivo). El nuevo estado de
las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio
fundamental o cuántico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con
nuevos aspectos (cambio menor o incremental).
El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la
empresa necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad.
El cambio tiene diferentes nombres. Más de 30 palabras diferentes se usan, casi
en forma simultánea, produciendo una confusión semántica y de conceptos.
Algunas de esas palabras son:
Relacionadas con la naturaleza del cambio.
Se enfatiza la magnitud o característica del cambio. Ejemplos: Ajuste,
Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Cambio Discontinuo o
Cambio Continuo, Reflote, Renovación, Revitalización, Perestroika.
Relacionadas con el Cambio de Estrategia.
Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientación, los
objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es más importante
que buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround, Retrenchment,
Ventajas Competitivas y "Core Competencies", Hipercompetencia, Re-
posicionamiento (Repositioning), Re-ubicando (Reframing), Migración de Valor,
Reestructuración de Valor. Agregado de Valor, Co-evolución.
Relacionadas con el Cambio de Estructura.
Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la
estructura. Ejemplos: Reestructuración, Resizing-Downsizing-Rightsizing,
Deconstructing (desmontando o de-construyendo), Demoliendo (demassing),
Destrucción creativa, Reingeniería, Innovación en los procesos.
Nuevas Estructuras Empresariales.
Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de
gestión que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma
periódica. Se supone que estas estructuras se adaptarán a los cambios de
contexto. Un ejemplo es: "The Learning Organization" (la organización que
aprende, planteada de la "Quinta Disciplina" de P. Senge).
Programas de Mejora.
Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan "programas" para mejorar, con
diferentes objetivos de cambio. En las últimas décadas hemos visto programas de:
Reducción de Costos, Análisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de
Ganancias, Calidad (Círculos de Calidad, Cero Defecto, Calidad Total, ISO 9000,
Premios Nacionales de Calidad, Satisfacción del Cliente, GMP), Management por
Objetivos, Time-based Management, Reingeniería, Mejoramiento Continuo, Kaizen
(mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).
2.EL MODELO BIASCA
Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una
forma de razonamiento, es decir plantear un modelo.
Se ha buscado un modelo fácil de entender y que sirva para analizar, actuar y
comunicar.
Este modelo de transformación empresaria ha sido probado: sirve para
analizar, actuar y comunicar. Es útil para empresas de diferente tamaño y
naturaleza.
Se eligió una variante de la analogía médica en donde se plantea que todo intento
de mejorar la competitividad involucra tres fases:
Análisis. Somos competitivos?
El "diagnóstico" deberá determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo
disponible para el cambio y los recursos necesarios.
Ideas. Qué propuestas tenemos?
La "prescripción" variará según el diagnóstico.
Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de
mejoras) serán diferentes que para las empresas competitivas.
Acción. Cómo cambiamos?
El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es
diferente para empresas en crisis, que para empresas que sólo desean mantener
la posición de privilegio ganada.
Las tres fases son importantes. Un mal diagnóstico, lleva a una mala
recomendación. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementación.
No todas las veces está claro cuál es la mejor propuesta. Así como "más vale
prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendrá la fase de
"prevención", o sea, acciones para mantener una buena posición competitiva.
En la figura 1, se esquematiza la analogía médica.
www.biasca.com/change
Vea los breves videos:
Estrategias para la transformación
organizacional.
"Cómo pilotear la empresa en
plena tormenta".
EL MODELO BIASCA
de Transformación Empresaria
Analogía
EN LA MEDICINA EN LA EMPRESA
DIAGNÓSTICO ANÁLISIS
PRESCRIPCIÓN IDEAS
TRATAMIENTO ACCIÓN
Figura 1
Nota:
En la Medicina, luego del
Tratamiento viene la Prevención.
En la empresa, el equivalente es
un enfoque diferente para
empresas "enfermas" y "sanas
3. SOMOS COMPETITIVOS
Cuánto cambio necesitamos? En qué plazo?
Esta es la fase de la medición, comparación, análisis y diagnóstico. Debe
realizarse en varios niveles simultáneamente: contexto general, los mercados, la
empresa en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida.
Cualquiera haya sido la profundidad del análisis realizado, es necesario llegar a
algunas conclusiones que resuman la situación competitiva. Es el equivalente al
"Estoy enfermo?", Es grave?", "Es urgente?", "Cómo estamos del cuerpo, la mente
y el espíritu?". Las compañías (como las personas) nacen, crecen, se enferman,
se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y sienten.
Tienen épocas de esplendor y decadencia.
La situación en un determinado momento puede clasificarse en:
desesperada.
urgente.
preocupante.
a corregir.
óptima.
Benchmarking
Busque la información en el
American
Productivity and Quality Center
www.apqc.org
Empresas que están en situación desesperada son aquellas que están en crisis
(cesación de pagos, etc) y que luchan por su subsistencia. Algunas desaparecen
(caso del "Hogar Obrero") y otras revierten su situación (como BAESA en los
últimos años). Los diarios suelen dar ejemplos de este tipo de empresas con
frecuencia. Empresas en situación óptima son aquellas que tienen buenos
resultados para el accionista, cuyos clientes están satisfechos (YPF, las
telefónicas, Cervecería Quilmes, Carrefour, etc).
En cada caso es distinto el nivel de deterioro competitivo, el tiempo disponible
para cambiar, los recursos necesarios y la situación financiera.
Conviene remarcar, una vez más, que la situación competitiva es una "foto", en un
momento determinado.
Implica un "benchmarking" (observar en los procesos claves la brecha entre los
indicadores de la empresa y aquellas que mejor realizan ese proceso en el mundo,
las que tienen las "mejores prácticas", o empresas "world-class").
Esta situación competitiva puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto
cambia bruscamente.
En la Figura 2, se indican algunos ejemplos de empresas del Paraguay en
Octubre de 1997. En la Figura 3, se grafica las diferentes situaciones
competitivas. En la Figura 4, se resume el diagnóstico de una empresa pequeña
argentina en 1999.
Inteligencia Competitiva
Vea una guía de software en
www.fuld.com/softwareguide/index.html
DETERIORO COMPETITIVO EN ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS
(Octubre 1997)
Empresa Deterioro
Aproximado
Tiempo
Disponible
Principales Temas a Resolver
Un banco paraguayo 8 10 meses Falta de diferenciación.
Productividad
administrativa.
Procesos de Contabilidad,
Presupuestos y Tesorería.
Universidad Americana 3 2 años El crecimiento acelerado
obliga a definir la estructura
organizacional (roles, funciones,
etc.).
Mejorar la administración
y aspectos edilicios.
Rotación de personal.
Figura 2
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Figura 3
Notas:
a. la situación competitiva es un momento
determinado.
b. el contexto puede cambiar rápidamente y el
nivel de deterioro acentuarse rápidamente.
CASO
PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99
Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo, los vende en
supermercados y comercios minoristas.
DIAGNÓSTICO
Declinante participación de mercados por competencia externa e interna.
Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio
minorista.
Brecha tecnológica creciente.
Utilidad decreciente.
Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de
obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros. Los intereses son un
porcentaje creciente de las ventas.
Problemas familiares y de personal.
Deterioro: 9/10.
Tiempo disponible para cambiar: 6 meses.
Figura 4
QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?
4.Mejoramiento Discontinuo o Continuo?
Esta es la fase de las recomendaciones de cambio, "prescripción", "receta",
"terapia".
Habiendo llegado a un diagnóstico el médico efectúa una propuesta terapéutica.
Imagínese el lector a un médico: por un lado tiene sus conocimientos y
experiencias. Algunos de esos conocimientos están representados por los libros y
folletos de promoción médica que tiene en su consultorio. Por otro lado, están los
"medicamentos", los cientos de medicamentos que hay en la farmacia. Qué elige?
Cuál es la combinación más apropiada? Finalmente dice: "Tome el medicamento
X, de tantos miligramos, tres veces al día. Siga esta dieta (explicada en un papel)
y haga reposo".
Qué les pasa a los gerentes o consultores cuando, después de un exhaustivo
análisis, tienen un diagnóstico de una empresa?
Demasiada medicina puede "matar al enfermo". El remedio inadecuado puede ser
ineficaz. Las recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por
ejemplo, a la empresa que capacite a su gente y que baje los costos y su
problema puede ser que necesita lanzar nuevos productos dirigidos a otro
segmento del mercado).
"Médicos, "curanderos", consultores, gerentes, profesores y autores de libros
proponemos nuestras "recetas" en base a un cierto razonamiento, en base a
"modelos". Acertamos y nos equivocamos.
La "Receta Biasca" surge del análisis de cientos de casos, de experiencias propias
y del conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una
simplificación conceptual útil para el lector. No es un hallazgo menor, es el
equivalente a las clasificaciones que hacen los médicos de los medicamentos
(analgésicos, ansiolíticos, etc.) o los botánicos cuando clasifican las plantas.
La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto
de proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos
humanos y gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de
productividad y calidad, y financiación del esfuerzo de cambio. Simbólicamente:
Transformación (T) = R + E + A + P + $
REPLANTEO ESTRATEGICO
Vaya al "Strategy Club" creado por el profesor Fred David.
www.strategyclub.com
CAMBIO TECNOLOGICO
Use la tecnología para concretar una nueva estrategia, reducciones de costos y
obtener mayor satisfacción del cliente.
Lea el nuevo libro "Wharton on Managing Emerging Technologies" (Wiley, Abril
2000), G. Day y P. Schoemaker
En la Figura 5 se indican la "fórmula de transformación" que han usado empresas
argentinas en los últimos años, con éxito (según la información aparecida en la
revista Mercado en Enero de 1998).
QUE RECETAS USAN ALGUNAS EMPRESAS EXITOSAS ARGENTINAS?
EMPRESA Rubro Ventas
en
Millones
de u$s
"Fórmula de crecimiento"Equivalente
en la fórmula
general de la
receta
"Biasca".
TELEFÓNICA
de Argentina
Comunicaciones.93:
1.784
97:
2.995
Downsizing.
Tercerización de
actividades.
Generación de
nuevos productos.
Transformación
cultural.
Control y reducción
de costos y gastos.
R
R
E
A
P
COTO Supermercados. 93: 450
97:
1.300
Reingeniería y
profesionalización del
management.
Adecuación de la
propuesta comercial a los
nuevos hábitos de
consumo.
Creación de una
cultura de trabajo.
Excelencia en la
administración del negocio.
Reinversión de
utilidades.
R/A
E
A
A
$
Figura 5
La fórmula general toma diferentes variantes según la situación de la empresa sea
desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima (ver Figura 6).
Una vez que la empresa va mejorando, pasa de una situación a la izquierda del
diagrama a la derecha. Así, una empresa "desesperada" pasará a "urgente",
"preocupante", a "corregir" y, finalmente a "óptima". Una vez recuperada la
competitividad, vendrá la fase de mantener esa posición (la "evolución").En la
izquierda el cambio es de gran magnitud. En la derecha el cambio es de menor
magnitud.
Cuando el deterioro es grande el cambio es abrupto, drástico, revolucionario,
rápido, de gran magnitud, fundamental, cuántico. En los años 90 se ha difundido
mucho el enfoque de "Reingeniería" de M. Hammer (innovación radical en los
procesos para obtener mejoras sustanciales en los indicadores críticos de
resultados de la empresa). Cuando el deterioro es pequeño el cambio es de menor
magnitud, incremental, lento, continuo (este enfoque está más cerca de los
conceptos de Calidad Total)
REINGENIERIA
Consulte la "Business Guide to Reengineering Books".
www.reengineering.net
CALIDAD TOTAL
Vea el sitio de la Fundación Europea para la Gestión de calidad.
www.efqm.org
La fórmula puede ser diferente de acuerdo al país. Ver más adelante.
No todos los proyectos producen el mismo impacto. Se sugiere clasificarlos en
NIVEL 1 (esenciales), NIVEL 2 (importantes e inmediatos) y NIVEL 3
(complementarios).
En la Figura 7 se señala la fórmula de transformación empleada para la pequeña
empresa mencionada en la Figura 4.
LA "RECETA BIASCA"
Figura 6 Aclaración. En cada fórmula
específica de acuerdo al deterioro
competitivo se han indicado los
temas que tienen especial
importancia.
Las letras tienen el siguiente
significado:
R. Reestructuración física y
organizativa.
E. Replanteo estratégico.
A. Nueva administración.
P. Productividad, Calidad,
Tecnología.
$. Financiación.
CASO
PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99
(Continuación)
Fórmula de Transformación
Enfasis inicial. T = A + $
Poco tiempo después. T = R + E + A + P + $
PRIORIDAD PROYECTOS EQUIVALENTE EN
LA FÓRMULA
ESENCIALES
IMPORTANTES
E
INMEDIATOS
COMPLEMENTARIOS
1. Buscar socios que aporten
capital de riesgo.
2. Alianzas estratégicas con
empresas extranjeras.
3. Cambios en la conducción
superior de la empresa.
4. Venta agresiva y cobranza
implacable.
5. Redefinir y mejorar el
$ / E
$ / E
A
$ / P
E
E / P
R
R / P
A
posicionamiento comercial.
6. Mejorar el servicio al cliente.
7. Simplificar procesos,
reorganizar la empresa y reducir
personal.
8. Economía de Guerra. Reducir
gastos de estructura y convertir gastos
fijos en variables.
9. Fijación de objetivos, Tablero de
Comando y Sistema de Remuneración
Variable.
10. Mayor productividad fabril y
mejora de Calidad.
11. Lanzamiento rápido de nuevos
productos y servicios
12. Actualización de bajo costo en
Informática y Comunicaciones.
Internet. Comercio Electrónico.
P
E
P
Figura 7
5.CÓMO CAMBIAMOS?
Revolución o Evolución?
Esta es la fase del "cambio", "acción"," implementación"," tratamiento". Implica
transformar las ideas en hechos concretos.
Abundan las organizaciones dónde se sabe que hay que hacer y las ideas no se
llevan a cabo.
CHANGE MANAGEMENT
Busque información sobre gestión de
cambio en:
www.change.management.org
En toda implementación deben considerarse, al menos, tres dimensiones:
Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia.
Los métodos que se pueden usar para modificar el comportamiento
individual y organizacional.
El deterioro competitivo.
Las etapas son:
Lanzamiento y movilización.
Organización del cambio y reestructuración.
Implementación a través de proyectos.
Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa
perdurable.
La resistencia al cambio se presenta en todas las etapas, independientemente de
cómo se definan. Reconociendo y aceptando las diferentes percepciones de la
realidad que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar contra la
resistencia al cambio son:
Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.
Comunicación explícita e implícita.
Participación.
Ejemplos y nuevos modelos de referencia.
Exito rápido.
Cambio de procesos y de estructura organizacional.
Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y empleados.
Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.
Estímulos intrínsecos y empowering (decisiones a niveles más bajos)
Coerción.
En las empresas familiares la resistencia al cambio se complica con la interacción
entre aspectos familiares y empresariales.
La implementación al cambio puede ser diferente en países distintos (ver más
adelante).
Hay etapas y métodos para modificar comportamientos que son similares para las
empresas en situación desesperada (no competitivas, deterioro 10) y las que
están en situación óptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que son
particularmente diferentes. Esto explica, entre otras cosas, las diferentes
recomendaciones de distintos autores.
6. TRANSFORMANDO EMPRESAS EN DISTINTOS PAÍSES
A mediados del 2000 los países en los cuales yo he estudiado/trabajado suman
20; los países que conozco superan los 50. A través de mis estudios o trabajos he
tenido interacción con profesores y gerentes de otros países que no conozco (así
por ejemplo, conozco como razonan algunos africanos y asiáticos de países
donde no he estado).
El tener que trabajar y exponer conceptos con personas que son de culturas
diferentes, me ha hecho reflexionar (y dudar) sobre la validez universal de ciertos
conceptos de management. En un mundo de globalización creciente, en donde un
gerente chileno de una empresa eléctrica va a trabajar a Argentina, un gerente
argentino de una empresa petrolera va a trabajar a Venezuela, un gerente de una
empresa brasilera Embraco (compresores) va a trabajar a Italia o China… etc.,
entender las diferencias culturales pasa a ser una necesidad creciente. No hace
falta viajar, aquellos gerentes argentinos cuyas empresas fueron compradas en los
últimos años por empresas europeas o americanas, han visto el tema muy de
cerca. El tema es menos novedoso para empresas que hace décadas tienen una
actividad multinacional.
La aplicación de los conceptos del management en diferentes culturas está
recibiendo una atención creciente en las Escuelas de Negocios y poco a poco van
apareciendo publicaciones que tratan de esclarecer el tema.
Los aspectos culturales hacen dudar de que haya una "sabiduría universal" y de la
posibilidad de transferir "las mejores prácticas" (best practices) de las que tanto se
ha hablado. En cierta forma, esta transferencia implica aceptar la universalidad.
Hay ciertos países que son más propensos para incorporar conceptos de gestión
empresarial de otros y de adaptarlos. Japón, Polonia, Tailandia y algunos países
latinoamericanos han incorporado modelos de otros. Alemania ha sido muy
resistente.
Lo importante es ir entendiendo que algunos conceptos, que dan resultado en
algunos países, no siempre pueden adaptarse en otros. La propuesta de usar
equipos de trabajo puede ser rechazada por gerentes de Europa del Este, por
ejemplo.
Todo esto llevaría a escribir nuestra fórmula general de transformación como:
T = a (R + E + A + P + $)
donde a , es el factor cultural que afecta la selección de las propuestas de cambio.
Dicho de otra manera: si, idealmente, pudiesen tenerse dos empresas
exactamente iguales, con problemas de contexto iguales, la fórmula de
transformación no sería exactamente igual, estaría afectada por esos aspectos
culturales. Esa diferencia sería mayor, cuanto más grande fuera la diferencia
cultural. No sería mucha si los países fuesen EE.UU. y Canadá; sería muy grande
si esos países fueran Suecia y Méjico. En Latinoamérica, las diferencias no son
grandes, pero existen. No son las mismas las recomendaciones para una empresa
de Guatemala, Uruguay o Venezuela.
Aún en países de pequeños hay diferencias importantes que hay que reconocer.
En Ecuador hay diferencias significativas entre las empresas de Guayaquil
("costeras") y las de Quito ("la sierra").
7. SÍNTESIS
El Cambio Certero
Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas
es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas
con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre
evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son
eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se
equivocan.
Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en las empresas exitosas.
El interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen
constantemente. Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El
conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y
qué no hacer.
Numerosos cursos, seminarios, conferencias tratan diferentes aspectos del
tema. En este trabajo se resume el "modelo Biasca". La Figura 9 lo condensa.
Cada empresa deberá buscar en él, el cambio preciso que mejore
sustancialmente la competitividad.
Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar de que haya
una "sabiduría universal" en temas de gestión empresarial. En cierta medida
hablar de las "mejores prácticas" implica aceptar la universalidad.
Esas diferencias culturales afectan los procesos, la organización, la administración
de recursos humanos y la selección de la estrategia empresarial.
Todo esto llevaría a escribir la fórmula general de transformación como T=a
(R+E+A+P+$), donde a es el factor cultural que afecta la selección de propuestas
de cambio. Cuanto más grande es la diferencia cultural (ejemplo: Suecia vs.
Méjico) mayor es la posibilidad de que la recomendación sea diferente.
Ciertas investigaciones muestran que no todo es diferente según el país y, por
ende, muchos conceptos pueden ser usados en países distintos.
El lector interesado en profundizar el tema puede recurrir a la bibliografía
mencionada en la Figura 10.
LIBRO Autores Editorial Año
"Change Management". Tercera
Edición.
Libro convencional.
e-libro.
R. Biasca
Biasca Press
www.e-libro.net
2000
2000
"Resizing" (Sexta Edición) R. Biasca Macchi 1998
"Jack Welch and the GE Way" R. Slater McGraw-Hill 1999
"Re-Creating the Corporation" R. Ackoff Oxford
University Press
1999
"Driving Change" J. Wind
Main
Free Press
1999
"Action Management" S. Redwood
C. Goldwasser
S. Street
J. Wiley & Sons 1999
"Los Nuevos Líderes Globales" M. Kets de Vries
E. F. Treacy
Norma 1999
"Champions of Change" D. Nadler Jossey Bass 1998
"Competing on the Edge" S. Brown
K. Eisenhardt
Harvard
Business
School Press
1998
"Straight from the CEO" G. Dauphinais
C. Price
Simon &
Schuster
1998
"Leading Corporate
Transformation"
R. Miles Jossey Bass 1997
Título: RESIZING
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH.
Este artículo es una ampliación del artículo que apareció en la
Colección de Fascículos
LIDERES del TERCER MILENIO
Eje temático: Management
Publicado por la Revista Mercado ( www.mercado.com.ar ) y
el Diario Clarín de Buenos Aires, Argentina el 5 de Agosto del 2000.
RESIZING
Replanteando la empresa en el vértigo competitivo
Autor:
Ing. Rodolfo E. Biasca

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 21). Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/resizing-replanteando-la-empresa-argentina-y-su-competitividad/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad". GestioPolis. 21 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/resizing-replanteando-la-empresa-argentina-y-su-competitividad/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad". GestioPolis. julio 21, 2002. Consultado el 14 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/resizing-replanteando-la-empresa-argentina-y-su-competitividad/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Resizing. Replanteando la empresa Argentina y su competitividad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/resizing-replanteando-la-empresa-argentina-y-su-competitividad/> [Citado el 14 de Diciembre de 2017].
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