Red Cronológica de Gestión, herramienta de eficiencia empresarial

Introducción

El nacimiento y crecimiento de las empresas guarda cierta similitud entre ellas, sobre todo en los primeros años de existencia, hasta que arriban a un estado de maduración del emprendimiento.

Nacen como consecuencia de un o unos pocos emprendedores que se sienten con las competencias suficientes para encarar una actividad independiente.

Casi siempre son empleados u obreros de empresas medianas o grandes habitualmente con cierto nivel jerárquico, que cuentan con un capital suficiente como para encarar las primeras acciones, o cuentan con recursos para conseguir créditos o prestamos para iniciar las actividades.

Provienen, indistintamente, del área de producción, administración o comercial y cuentan con conocimientos sobre el desenvolvimiento de las empresas.

Suelen tener contacto con proveedores, clientes, instituciones bancarias u otros externos a la firma.

En general se inician desde muy abajo, con pequeñas acciones comerciales o industriales, en sus casas o en pequeños locales o galpones propios o alquilados. En ocasiones se inician como tercero de la empresa en la que trabajan, participando en  algunas partes del proceso de transformación de productos, realizando alguna gestión comercial,  liquidando sueldos y jornales, etc.

Con mucho esfuerzo, dedicación, constancia y perseverancia, renunciando a las horas libres o de descanso, comprometiendo a familiares cercanos o amigos, logran crecer en determinados nichos del mercado.

En la medida que crecen suman empleados, máquinas, tecnología informática, ampliando el local de trabajo, concentrando gran parte de la actividad en ellos mismos.

Este crecimiento que denominamos “Crecimiento por Agregación”  tiene un techo que se manifiesta cuando el titular se siente superado por las tareas que no puede resolver solo, por más que comprometa un horario extendido de trabajo o, porque la complejidad de la gestión impide resolverla con eficiencia y requiere de especialistas en determinados temas.

Estas manifestaciones son “síntomas” que indican que algo no deseado está pasando y, cuando esto ocurre, se impone un “diagnóstico” y posteriormente un “tratamiento”.

Es esta etapa del crecimiento se abren tres caminos:

1. Continuar como venía gestionando la empresa y sacrificar la posibilidad de crecer.
2. Intentar crecer sin modificar el modelo de gestión, con el riesgo de entrar en el caos y la ineficiencia.
3. Diseñar y aplicar un modelo de gestión planificado que logre eficiencia en la organización y una delegación de funciones programada.

El diseño e implementación de la “Red Cronológica de Gestión”  específico para cada empresa, es el método recomendado para avanzar por el tercer camino propuesto, logrando una mejora continua de la organización y una conducción eficiente.

Descripción

La Red Cronológica de Gestión (en adelante R.C.G.), es la herramienta que representa, gráficamente, la sumatoria de Etapas de Agregado de Valor (E.A.V.) del proceso interno de la empresa, sea esta industrial, comercial o de servicio.

En el gráfico se representan los caminos por los que avanzan los procesos, las bifurcaciones, los rulos y retornos, las etapas que implican toma de decisión, las registraciones de datos y, en cada etapa fijada, se describen las necesidades y expectativas como clientes internos y las posibilidades de satisfacción como proveedores internos.

Todo el gráfico está distribuido en bandas o filas que corresponden a los sectores funcionales en que está apoyada la organización.

Propósito

Visualizar el proceso de gestión en su totalidad y facilitar la revisión y optimización constante.

Lograr que cada integrante de la organización sepa que espera la empresa de él y pueda responder en consecuencia.

Definir cuál es el rol de cada persona en el proceso y cómo se complementa su actividad con su proveedor interno/externo y su cliente interno/externo.

Tomar claro conocimiento de las funciones bajo su responsabilidad.

Conocer, además, sobre qué temas puede tomar decisiones o actuar sin consultar ni pedir autorización.

Saber a qué banda salarial corresponde cada puesto y/o actividad.

Tomar conocimiento de la descripción de los puestos de trabajo y la Misión de la E.A.V.

Detectar las Etapas de Agregado de Costos (E.A.C.) que no agregan valor y no tienen una justificación funcional.

Simplificar la capacitación del personal nuevo que ingrese a la empresa.

Detectar cuales son las E.A.V. que  los titulares o directores de la empresa pueden delegar para contar con más tiempo para abocarse a relaciones institucionales y funciones estratégicas.

Componentes

Los componentes de la R.C.G. son muy pocos para hacerlo simple y facilmente entendible:

1. Cuadro de R.C.G. compuesto de un encabezado y hasta cinco bandas/filas que van a representar a cada uno de los sectores intervinientes en la empresa.
2. Símbolos que representan cada E.A.V. en forma correlativa como se desprende del avance del proceso. (se usan los mismos símbolos que en los diagramas de flujo).
3. Título identificatorio de la E.A.V.
4. Conectores que vinculan las E.A.V. indicando la ruta del proceso

Construcción

En el proceso de construcción de la R.C.G. se encierra la eficiencia de este modelo que se realiza con sucesivas entrevistas a los titulares de la empresa, directores o gerentes en ejercicio.

Toda la construcción se basa en la sucesión de preguntas realizadas por el consultor, quien debe tener un profundo conocimiento del funcionamiento de las empresas industriales, comerciales o de servicio.

Es importante que el consultor cuente con una formación profesional acorde con la tarea y una vasta experiencia de gestión en empresas porque, de la precisión de las preguntas, resultan las adecuadas definiciones de  las E.A.V. que, decididamente, se justifiquen para incorporar al diseño de la R.C.G.

Las respuestas que se incorporen a  la red deben identificar si la E.A.V. se ocupa de: diagnóstico, operación, toma de decisiones, elaboración de proyectos o propuestas, contacto con terceros, evaluación de desempeño, cumplimiento de normas y disposiciones legales, etc.

En determinados pasos del proceso puede presentarse la necesidad de evaluar una alternativa con las respuestas posibles de “si” o “no” y de cada una de estas respuestas se abre un camino diferente o una bifurcación del proceso.

En la construcción hay que lograr la definición de  un proceso ideal y eficiente,  totalmente independiente de la estructura y procedimientos que se apliquen históricamente y de las personas que compongan la organización.

Es importante tener en claro que las E.A.V. no son puestos de trabajo y representan las necesarias etapas que hay que concretar para que el proceso avance desagregándolas de los paquetes de actividades que se realizan en la práctica.

La construcción debe contemplar toda la actividad que componga el proceso desde la captura de la oportunidad comercial o ventas concretas, hasta la cobranza del producto o servicio entregado y la correspondiente registración contable.

Cada actividad incorporada a la R.C.G. se ubicara en la franja horizontal correspondiente al sector en que se realiza: comercial, producción, depósito, administración contable, etc.

Los conectores indican el camino que sigue el proceso indicando el vínculo entre proveedores y clientes internos/externos.

Utilización

Cuando el gráfico está completado se inicia el proceso de utilización que implica diferentes operaciones:

1. La primer actividad consiste en re-justificar cada una de las E.A.V. encontrándole el sentido de agregación de valor, porque de lo contrario solamente agrega costo (E.A.C.) y hay que eliminarla.
2. Detectar la concentración de actividades sobre los participantes del proceso. Esto se advierte pintando con un determinado color las E.A.V. a cargo de una misma persona.
3. Cuando la actividad del punto dos muestra importante cantidad de actividades a cargo de una determinada persona, se identifica cuales son las que conviene y puede delegar en terceros y en que orden de prioridad.
4. Se describe la misión y funciones que corresponde a cada E.A.V. y la de los ocupantes de los puestos que cumplen con esas funciones.
5. Se define cuantos puestos de trabajo y cuantas personas se necesitan para cumplir con las funciones de cada E.A.V.
6. Se redactan las políticas que van a direccionar la actividad de cada E.A.V. y cada puesto de trabajo. Como así también la autoridad que tengan las personas para tomar decisiones sin necesidad de consultas, basándose en las políticas emitidas.
7. Se ubican a las personas en los puestos de trabajo según sus conocimientos, experiencias y preferencias.

Responsabilidades

En la descripción de cada puesto de trabajo que se desprenda de las diferentes E.A.V. figura claramente la misión de cada ocupante, sus funciones y lo que la empresa espera de la persona que se desempeñe en el puesto.

Las funciones que se detallen en los puestos de trabajos son las principales, quedando librado a la necesidad y disposición de cada  personas las diferentes actividades que, sin estar detalladas como función del puesto, completan las acciones que convenga realizar para el mejor resultado de la gestión.

El hecho de que todos los integrantes de la organización conozcan cuales son sus responsabilidades les da tranquilidad en el sentido que no se le va a exigir el cumplimiento de actividades  que no estén contempladas en la descripción de los puestos correspondientes.

Ventajas y beneficios

Como se podrá observar, las ventajas y beneficios que se desprenden de la realización de este estudio son variadas y, más allá de las específicas, quedan libradas a la utilización de cada empresario o cuerpo de conducción.

No obstante, las más sobresalientes resultan:

1. Eliminación de costos ocultos improductivos al descartar todas las E.A.C.
2. Conocer quien se ocupa de cada función necesaria para el logro del proceso, sin dejarla librada a la voluntad de las personas.
3. Ubicar a las personas más adecuadas en cada puesto de trabajo.
4. Realizar evaluación de desempeños contando con documentación respaldataria de las responsabilidades de cada persona.
5. Saber a quién hay que recurrir para realizar consultas o resolver determinados temas.
6. Detectar si el balance de línea de proceso es el adecuado o se encuentran cuellos de botella en alguna etapa.
7. Definir si la carga de trabajo de alguna actividad permite que la persona cubra, además, otra actividad.
8. Observar los casos en que una persona cuenta con demasiadas funciones bajo su responsabilidad evitando que las pueda realizar con eficiencia o atender las que corresponden a su responsabilidad institucional.
9. Conocer en qué etapa del proceso ocurren los desvíos a las funciones planeadas.

Ejemplos gráficos:

Red Cronológica de Gestión, herramienta de eficiencia empresarial – Ejemplo gráfico 1

Red Cronológica de Gestión, herramienta de eficiencia empresarial – Ejemplo gráfico 2

Para lograr la abstracción de cómo se gestiona y de cómo se realizan las funciones y tareas en la actualidad en la empresa, es conveniente imaginar fundar una unidad de negocios idéntica a la que nos ocupa, en otro país distante, suponiendo que va a tener que conducirla desde su lugar actual, a distancia, esto lo va a inducir a describir, claramente, el funcionamiento.