Procesos de mejora continua

“Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.”
Thomas Alva Edison

Prólogo

Mucho se habla de los procesos de mejora continua, de la norma ISO9000, de las seis sigmas , de las cinco “s”. He oído a muchos directivos , gerentes y funcionarios de gobierno hablar continuamente de ellas, sin tener al menos un pequeño conocimiento teórico de las mismas.

Lo primero que voy a decir es que los procesos de mejora continua, no pertenecen a un mundo etéreo lejano al de nosotros los mexicanos , que se encuentra dominado por seres amarillos de otra dimensión, sino por el contrario, son procesos de la vida real, que han sido aplicados exitosamente en México por mexicanos con excelentes resultados.

Entre los grandes filósofos de los procesos de mejora continua o de Administración de la calidad total (TQM por sus siglas en Inglés), sobresalen desde mi muy personal punto de vista el Dr. Edward W. Deming al que considero Padre de los procesos de Mejora Continua, el Dr. Joseph Juran al que considero que “humanizó” la administración de de la calidad y el Dr. Kaoru Ishikawa, quien también desde mi muy personal punto de vista fue quien finalmente logró la integración del trabajo de equipos multidisciplinarios en los procesos de trabajo y finalmente logró con su fabulosa herramienta conocida como el Diagrama Causa efecto el derribamiento de barreras interdepartamentales.

A partir de la década de los 50’s en el siglo pasado comenzó el real despegue de los procesos de mejora continua en Japón, los cuales redundaron en que los productos de aquel país pasaran de ser considerados baratijas de mala calidad, a ser considerados los mejores en su clase a nivel mundial. Sin querer hacer comerciales ¿Quién dejaría de comprar un televisor SONY a cambio de otro de cualquier marca y características?.

Hasta la década de los 80’s fue cuando América a través de los Estadounidenses descubrió los procesos de administración por calidad total ya que no podían competir contra los productos Japoneses .Para su sorpresa, “descubrieron” que el padre de todos estos procesos había sido un Estadounidense que ellos ni conocían, mientras que en Japón se le idolatraba.

Por supuesto que el primer pensamiento que les cruzó por la mente fue, que para ellos iba a ser fácil implantar las nuevas “técnicas” de administración. Sin embargo el Dr. Deming se encargó de ¡aclararles el panorama! Ya que no iban a escuchar palabras ,no iban a recibir una fórmula para aplicarse inmediatamente y obtener en 24 horas el resultado deseado porque el problema de la mala calidad y la baja productividad, estaba muy adentro en la cultura Estadounidense. Se enfocaban al corto plazo, no se capacitaba al personal, levantaban barreras interdepartamentales infranqueables, la fuerza laboral era considerada como paria por lo que sus palabras no habían sido nunca consideradas . Por otro lado los directivos tendían a aplicar una técnica o la otra para levantar los resultados, sin embargo al final los esfuerzos eran estériles por falta de compromiso de la alta dirección con el objetivo final, que debía estar más allá de los resultados financieros.

Dentro del curso se va a ver claramente el cambio cultural al que fueron sometidos los estadounidenses para poder acceder a los beneficios de la Mejora continua de la calidad.

Pero ahora… ¿qué pasa con México?, ¿Cuál es nuestra cultura?. ¿Es afín con los procesos de mejora continua?

En general , los orientales siempre han valorado el trabajo en equipo y han encontrado muchos beneficios en él. A pesar de lo que se piense, los estadounidenses también trabajan bien en equipo y ¿los mexicanos?. En realidad somos individualistas. Este es un rasgo que en alguna época al inicio del mestizaje ocurrió , ya que es bien sabido que los indígenas mexicanos en general manejan sus economías y proyectos de manera colectiva. ¿ Qué sucedió?…bueno, esto seguramente es un buen tema para una disertación sociológica, sin embargo desde el punto de vista administrativo, es una de las cuestiones que debe vigilar el Gerente Mexicano –Conseguir que su personal trabaje en equipo-.

Continúan las dificultades, cuando tenemos que aceptar que los nuevos títulos nobiliarios (Ingeniero, Doctor, Licenciado), así como la posición económica personal, crean una verdadera discriminación sociocultural dentro de las empresas mexicanas, levantando barreras entre jefes y empleados que resultan infranqueables. Es imprescindible que la dirección de la empresa evite que a los obreros se les trate de forma discriminatoria, que los salarios de los ejecutivos sean ofensivamente altos contra los de la fuerza laboral . Asimismo es muy necesario que la empresa mexicana asuma un papel activo en la capacitación del personal, no solo desde el punto de vista técnico, sino también humano. Es muy simple, una mejor persona aporta un mejor trabajo, un empleado bien tratado y bien capacitado, puede ser uno de nuestros mejores vendedores.

No prever, no planear, usar el “ingenio del mexicano”-por supuesto a última hora- y como último recurso el “hay se va” son otros obstáculos que debe salvar la cultura mexicana para poder establecer procesos de mejora continua. Esto es falta de compromiso con el propósito.

Desde luego la pobreza de la mayoría de nuestros trabajadores, los ha obligado a vivir “al día” preocupándose obviamente por el corto plazo.

El síndrome del “Tata” que tenemos muchos de los trabajadores y patrones de las empresas mexicanas, dónde el empleado tiende la mano con una necesidad y el patrón la cubre generosamente con su buena voluntad, no favorecen nada a la productividad . El tener trabajadores protegidos o cobijados , solo porque me caen bien o porque me hacen un favor , no favorece tampoco al trabajo en equipo.

Las grandes oficinas cerradas a piedra y lodo como las minas antiguas, dónde hay una recepcionista más dura que un guardia de la GESTAPO (Policía militar Nazi reconocida por su dureza y crueldad) , no ayudan a la comunicación jefe empleado , ni ayudan a derribar las barreras interdepartamentales.

El excesivo uso y el inadecuado uso del correo electrónico en las grandes corporaciones también impide el trabajo en equipo y muchas veces incluso lo llegan a deteriorar.

Por último algo más “terrenal”, el liderazgo del mexicano como supervisor es en su mayoría deficiente, porque no se le ha entrenado adecuadamente en sus labores técnicas y porque creemos que ser supervisor es ser capataz, cuando en realidad el supervisor, el jefe de departamento y el gerente medio juegan de “core” ( del fútbol americano Quarterback), tienen que ser líderes dentro del campo y mantener una estrecha comunicación con sus empleados para sortear los escollos y aprovechar las oportunidades eficientemente, logrando sus objetivos de una mejor manera.

Para México país ,al que algunos seres del pasado y que siguen viviendo en la actualidad han llamado a ser un país con vocación minera y que en realidad tiene vocación logística por sus amplios litorales tanto en el Pacífico, como en el Atlántico, que cuenta con tratados de libre comercio sumamente ventajosos , que se encuentra justo al lado del mayor consumidor del mundo, el contar con empresas abocadas a la calidad y certificadas ISO9000 es tan crítico, que de no apresurarse perderá su envidiable posición mundial.

Edward Deming

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacía por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.

En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve , trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Agnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart experto en estadística ,que trabajaba con Bell Telefhone Laboratories de Nueva Cork y que desarrolló técnicas para llevar procesos industriales a lo que él llamaba “control estadístico”.

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés de 1951. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba “patrimonio negativo”.

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de Junio de 1950.

La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar al futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la Gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y en la otra a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.

Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama.

En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachussets

El inicio del seminario

El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de alta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los departamentos designados con el nombre de “aseguramiento de calidad” y control de calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete enfermedades mortales.

Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma en que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.

El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.

Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber cómo venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal.

“Constancia de propósito”. En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.

La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elemental mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming dice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es necesario mejorar continuamente lo que entra.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos

  1. Crear constancia en los propósitos
  2. Adoptar una nueva filosofía
  3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
  4. Establecer liderazgo
  5. Eliminar slogans vacíos
  6. Eliminar cuotas numéricas
  7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
  8. Desechar temores
  9. Romper barreras entre departamentos
  10. Tomar acciones para lograr la transformación
  11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
  12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
  13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
  14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

  1. Carencia de constancia en los propósitos
  2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
  3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
  4. Movilidad de la administración principal
  5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
  6. Costos médicos excesivos
  7. Costos de garantía excesivo

Introducción a sus 14 puntos

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos “es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo”.

Los catorce puntos

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

2. Adoptar la nueva filosofía

Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3. No depender más de la inspección masiva

Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio

Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6. Instituir la capacitación en el trabajo

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender.

No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7. Instituir el liderazgo

El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8. Desterrar el temor

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o que está bien o mal.

9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff

Con frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.

10.  Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral

Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas

Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

Las siete enfermedades mortales

1. Falta de constancia de propósito

Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en la utilidades a corto plazo

Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño

Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia

Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles

Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía

Fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Método gerencial Deming

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera continuar en el negocio. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.

El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.

Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa :
1) innovación; 2) investigación e instrucción; 3) mejoramiento continuo del producto y del servicio; 4) mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

Innovación:

Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.

¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente está satisfecho?

Invertir recursos en investigación y en instrucción:

Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.

Continuo mejoramiento del producto y del servicio:

Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta:

Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

Es necesario invertir en estas áreas.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Sería mejor tener clientes que elogien el producto.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva.

La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se está haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso se produjo un defecto.

Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continúo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: “Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño”, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras.

Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los gráficos de control.

Punto siete: Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de las gerencias , jefaturas y supervisores. Es responsabilidad de la éstos últimos descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. En la actualidad , frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, por lo que se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.

La tarea del jefe es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en qué consiste su trabajo ni lo que está bien o mal, no saben cómo averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Un ejemplo de buen trabajo en equipo es el JIT (por sus siglas en inglés Just In Time). Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir cómo han de lograrse es una práctica común entre los gerentes mexicanos. Esto es como el director técnico de un equipo de futbol que les pide solamente a sus jugadores que le echen todas las ganas , pero no les dice ni cómo han de acomodarse en el campo de juego.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. Aquí se puede agregar que el Método Deming no está peleado con el método administrativo, es decir que debe haber una organización que respalde la responsabilidad que existe en el plan.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.

Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde.

Hoy en día, la gente la consideran como si fueran una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.

Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que está haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.

La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad.

La educación y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.

Todos los empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.

  • Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo.
  • Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
  • Paso 3: Observe los efectos.
  • Paso 4: ¿Que aprendimos?

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

  1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
  2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
  3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
  4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

Las siete enfermedades mortales y algunos obstáculos.

Las siete enfermedades mortales.

1. La falta de constancia de propósito

La falta de constancia significa la ruina para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo

El énfasis en las utilidades a corto plazo está alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio. Y por la supervivencia en vez de por el crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual

Las evaluaciones del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa.

Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender porque ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempeñan.

La clasificación según el mérito tiende a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas.

4. Movilidad de la alta gerencia

Las escuelas de la administración de empresas están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.

5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles

Las cifras visibles son, desde luego, importantes pero no son las únicas

6. Costos médicos excesivos

En algunas compañías, éstos son el gasto más grande.

7. Costos excesivos de garantía

Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

Algunos obstáculos:

a) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
c) La instrucción obsoleta en las escuelas.
d) Depender de los departamentos de control de calidad.
e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
f) Calidad por inspección.
g) Salidas en falso.
h) El computador desguarnecido.
i) Cumplir las especificaciones.
j) Pruebas inadecuadas de los prototipos.

Haciéndolo con datos:

Para el método Deming basar las decisiones tanto como sea posible en datos exactos y oportunos, no en deseos o corazonadas o en la experiencia. Los métodos estadísticos son esenciales para la transformación de las empresas norteamericanas.

Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estará eternamente “apagando incendios” en vez de mejorar el sistema. Lo que los métodos estadísticos hacen es señalar la presencia de causas especiales.

Siete gráficos útiles:

Diagrama de causa y efecto:

También conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Es una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causa.

Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.

  1. El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los otros.
  2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso.
  3. Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
  4. Con frecuencia deben recopilarse datos.
  5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
  6. Se puede emplear para cualquier problema.
Diagrama de flujo:

El diagrama de flujo constituye un método extremadamente útil para delinear lo que está sucediendo. Una forma de empezar es determinar cómo debe funcionar el proceso, para luego trazar en forma gráfica como está sucediendo en realidad. Al proceder de esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas interpretaciones.

Diagrama de Pareto:

Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente suele hablar de “aplicar pareto” o dice “Paretémoslo”. Este diagrama se usa para determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.

Gráficos de línea (tendencia):

Un gráfico de tendencia es quizá la más sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos se presentan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar tendencias. En análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación típica. Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se necesitan para llegar al trabajo.

Histograma (diagramas de distribución de frecuencias):

Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se puede apreciar una curva bien definida.

Diagrama de dispersión:

Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación clara.

Gráficos de control:

Se refiere con frecuencia la necesidad de usar gráficos de control para analizar los procesos. Evitar que la gente persiga las causas los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente difíciles de interpretar.

Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El límite superior de control y el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática.

Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo depende de la naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados. Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso.

Deming & TQM

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford ” Calidad es el primer trabajo”, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.

¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor”. Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.

TEORÍA DE KAORU ISHIKAWA

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a él le dieron tanto reconocimiento.

La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.

Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son:

  • la reducción de precios,
  • bajan los costos,
  • se establece y mejora la técnica.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son:

  1. gráfica de pareto,
  2. diagrama de causa-efecto,
  3. estratificación,
  4. hoja de verificación,
  5. histograma,
  6. diagrama de dispersión,
  7. gráfica de control de Schewhart.

Algunos de sus libros más conocidos son:”Que es el CTC”, “Guía de control de calidad”, “Herramientas de Control de Calidad”.

Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

  • El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.
  • Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo.
  • En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.
  • Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC.

Revolución conceptual del CTC

  • Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
  • Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
  • El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
  • Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos,
  • Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
  • Administración interfuncional.

Los seis pasos del control

  • Determinar metas y objetivos.
  • Determinar métodos para alcanzar las metas.
  • Dar educación y capacitación.
  • Realizar el trabajo.
  • Verificar los efectos de la realización.
  • Emprender la acción apropiada.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la “Nippon Telegraph and Cable” en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

Elementos clave de Ishikawa

  • La calidad empieza con la educación y termina con la educación
  • El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
  • El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
  • Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas
  • El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
  • No confundir los medios con los objetivos
  • Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo
  • El comercio es la entrada y salida de la calidad
  • Los Gerentes de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa
  • La mayoría de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis
  • Información sin información de dispersión es información falsa

Solución de problemas básicas de la calidad

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las “siete herramientas básicas del control de calidad” o “Las magnificas herramientas de control de calidad”. Estas herramientas son utilizadas para analizar la información y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.

Su historia

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.

El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre cómo mejorar un producto, proceso o servicio.

La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).

La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.

Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming.

Teoría de Phillip B.. Crosby

Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.

De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:

a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

  • Pleno involucramiento de la dirección
  • Administración profesional de la calidad
  • Programas originales
  • Reconocimiento

b. Cinco principios de la dirección por calidad

  • Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
  • No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
  • No existen ahorros al sacrificar la calidad .
  • La única medida de desempeño es el costo de calidad.
  • El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es “el Diagrama de Proceso”

Principios absolutos de la calidad de Crosby

  1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos
  2. El sistema de calidad es la prevención , hacer bien las cosas desde la primera vez.
  3. El estándar de realización es cero defectos
  4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva” y Definió como sistema estándar el medir Todo trabajo es un proceso

Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la “misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: “Para qué estamos aquí ”.

Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:

  • “Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”.
  • “El crecimiento es firme y con utilidades”.
  • “Se anticipan a las necesidades del cliente”.
  • “El cambio se planea y se aprovecha”.
  • “El personal está orgulloso de trabajar aquí”.

Los catorce pasos de Philip B. Crosby:

Paso 1. Compromiso en la dirección

Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:

  1. La calidad es gratis.
  2. La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.
  3. Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.
  4. El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que:

  1. Definan la calidad en la empresa.
  2. Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
  3. Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
  4. Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3. Medición

En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4. El costo de la calidad

Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.

El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad

Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo más importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la propuesta: “Para mí sólo la calidad total”.

Paso 6. Acción correctiva

Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

Paso 7. Planificar el día de cero defectos

En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8. Educación del personal

Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

  1. Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
  2. Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.
  3. Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9. El día de cero defectos

El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10. Fijar metas

Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11. Eliminar las causa del error

Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12. Reconocimiento

Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.

Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y más seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

Paso 13. Consejo de calidad

Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14. Repetir todo el proceso

Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad

Epílogo

Ahora ¿qué sigue?. Tal parece ser que un proceso de mejora continua es muy difícil para una compañía pequeña, pero no es así.

Es hora de poner manos a la obra y usar lo que los grandes filósofos de la calidad nos han enseñado :

Como Director General usted tiene que escribir cual es la visión de la empresa. Debe ser un mensaje corto en el cual indique cual es su mercado meta y cuál será su posicionamiento dentro de ese mercado meta. Sí tiene Socios inclúyalos en una reunión para discutir la visión de la empresa.

Otra vez como Director General debe establecer cuál es la misión de su empresa en este mundo. Acuérdese que debe cubrir las expectativas de sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y gobierno.

Adivine…Otra vez como Director General debe escoger un grupo selecto multidciplinario de sus empleados para conformar un comité de calidad que se encargará de definir el “Plan de Calidad”.

En su primera reunión de comité se deben definir las acciones para lograr cumplir con las expectativas de los clientes internos y externos, en este punto ya se debe contar con información estadística de la satisfacción d los clientes. Por ejemplo debe recopilar el cumplimiento o incumplimiento de los factores críticos de éxito para sus clientes, tales como son especificaciones, tiempos de entrega, documentación completa, costos, precios, desperdicios en cantidad, falsos fletes , número de quejas , etc. De tal manera que el comité de calidad pueda asignar responsables para definir planes de acción preventivos y correctivos , que incluyan tiempos , costos y equipos de trabajo disponibles.

Los equipos de trabajo específicos deben reunirse , utilizando todas las herramientas estadísticas a su mano, estableciendo planes de acción para corregir las fallas de calidad. Uno de los miembros del Comité de calidad debe hacerse cargo de llevar el registro de todas las inconformidades con el proceso ( Quejas de clientes internos y externos así como discrepancias encontradas en auditorias).

Todos los departamentos deben conformar equipos para comenzar a escribir sus procedimientos , basándose para esto en los factores críticos de éxito del cliente o bien las especificaciones a ser cumplidas por la empresa o departamento. Debe quedar muy claro que los procedimientos deben escribirse en un formato maestro, que deben incluir diagramas de flujo y deben citar a los puestos de trabajo de los responsables de la ejecución de las diferentes actividades y no sus nombres.

Uno de los miembros del comité de Calidad debe ser designado como el Administrador del proceso ( lo cual absorberá seguramente mucho de sus tiempo, pero créanme que vale la pena), teniendo como responsabilidad registrar todos los procedimientos en un listado maestro, así como recopilar copia de los mismos para crear el manual de calidad de la empresa.

A todos los procedimientos aprobados se les debe de dar un número de registro dependiendo del departamento del cual provengan. Adicionalmente a las copias de los procedimientos que se quedan en el manual y en el campo , debe sellárseles con una leyenda que diga “procedimiento controlado” , esto indicará que existen copias del mismo en el manual general de la empresa y que las personas adecuadas cuentan con una copia actualizada del procedimiento vigente.

El comité debe reunirse semanalmente y vigilar que el plan de entrega de acciones correctivas, capacitación en calidad y de prevención , es decir escribir los procedimientos y dotar a los empleados de las herramientas necesarias para su trabajo vaya en curso.

Una vez que hay hecho todo esto y cuente con su manual completo dedíquese a buscar su certificación ISO9000.
No disuelva el comité , exíjale a los empleados y miembros del comité que busquen como mejorar los procesos, reescriba los procedimientos al menos una vez al año , siempre habrá alguna mejor forma de hacer las cosas..

Bibliografía.

  • COMO ADMINISTRAR CON EL METODO DEMING Autor: WALTON, MARY Editorial: NORMA
  • http://www.unamosapuntes.com Apuntes de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Szymanski Chávez Ignacio Alejandro. (2005, noviembre 1). Procesos de mejora continua. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/procesos-de-mejora-continua/
Szymanski Chávez, Ignacio Alejandro. "Procesos de mejora continua". GestioPolis. 1 noviembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/procesos-de-mejora-continua/>.
Szymanski Chávez, Ignacio Alejandro. "Procesos de mejora continua". GestioPolis. noviembre 1, 2005. Consultado el 13 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/procesos-de-mejora-continua/.
Szymanski Chávez, Ignacio Alejandro. Procesos de mejora continua [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/procesos-de-mejora-continua/> [Citado el 13 de Diciembre de 2017].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de josecamoessilva en Flickr