Perfiles de habilidades directivas en estudiantes de la Maestría de Administración de Negocios

Oficina del Historiador de La Ciudad
AGRADECIMIENTOS
A mi madre por resultar la inspiración de este esfuerzo, por el sacrificio sin
condiciones.
A mi hija por su preocupación y su amor genuino.
A mi esposo a quien en más de una ocasión desatendí por los estudios hasta
altas horas de la noche y por estar siempre que lo necesito.
A mi tutora Martha Zaldívar por guiarme y dedicarme parte de su tiempo con
la mayor disposición.
A mi amiga Anubis, por la paciencia que ha tenido conmigo siempre dispuesta a
ayudarme.
A todos los especialistas y directivos de la Oficina del Historiador que
gentilmente colaboraron con las entrevistas y encuestas.
Y a todos los que se preocuparon y cooperaron de alguna forma.
Muchas gracias
Oficina del Historiador de La Ciudad
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a las personas más importantes de mi vida: A mi madre
que se que soñó con este momento y ahora se que se siente orgullosa, a mis
sobrinos y hermanas, a mi querido esposo y mi amada hija que con su cariño
me proporciona la alegría y la fuerza necesaria para vivir.
Oficina del Historiador de La Ciudad
RESUMEN
Este resultado de investigación, tributa tanto a los trabajos que se han realizado para
llegar a un instrumento de medición del impacto de la Maestría en Administración de
Negocios, así como a los estudios sobre el uso de los Perfiles de Habilidades Directivas
para realizar diagnósticos y proyectar líneas de acción para mejorar las habilidades.
En este trabajo, se determina el perfil del grupo de la Maestría en Administración de
Negocios, los factores que explican el comportamiento del perfil determinado, los factores
de carácter cultural están influyendo también en el perfil, los factores influyentes en el
perfil de la Oficina del Historiador que son semejantes a los que pueden apreciar los
expertos como generales para Cuba según su experiencia así como las potencialidades
existentes para mejorar las habilidades e impactar de una mejor forma en el desempeño
empresarial.
Para ello se elaboraron tres capítulos, en el primer capítulo se presenta el marco teórico
conceptual que se utilizan en el desarrollo de esta investigación, en el segundo capitulo se
presenta el procedimiento propuesto para la caracterización del perfil de los directivos,
las técnicas más utilizadas fueron la revisión de documentación, la observación directa, el
intercambio con los trabajadores, entrevistas y encuestas así como consultas a expertos
sobre el tema, en el capitulo tres y final se elaboró el diagnóstico de los perfiles de
habilidades de los estudiantes del grupo de la Maestría de Administración de negocios de
la Oficina del Historiador de la Ciudad que culminaron sus estudios en la edición 13, así
como el perfil de los directivos y cruce de estos perfiles con subordinados y jefes.
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SUMMARY
This investigation result, contributes so much to the works that have been carried out to
arrive to an instrument of mensuration of the impact of the Master in Administration of
Business as well as to the studies on the use of the Profiles of Directive Abilities to carry
out diagnostic and to project action lines to improve the abilities.
In this work, the profile of the group of the Master is determined in Administration of
Business, the factors that explain the behavior of the certain profile, the factors of cultural
character are also influencing in the profile, the influential factors in the profile of the
Historian's Office that they are similar to those that the experts can appreciate as generals
for Cuba according to its experience as well as the existent potentialities to improve the
abilities and to impact in a better way in the managerial acting.
For it were elaborated three chapters, in the first chapter the conceptual theoretical mark
is presented that are used in the development of this investigation, in the second the
procedure it is presented proposed for the characterization of the profile of the directive,
the used techniques were the documentation revision, the direct observation, the
exchange with the workers, interviews and surveys as well as consultations to experts on
the topic, in the three and final the diagnosis of the profiles of the students' of the group of
the Master of Administration of business of the Office of the Historian of the City abilities
was elaborated that their studies culminated in the edition 13, as well as the profile of the
directive and crossing of these profiles with subordinates and bosses.
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Índice
Pág.
Introducción
1
CAPITULO I. DESEMPEÑO Y HABILIDADES. PERFILES DE HABILIDADES
7
1.1 El Desempeño Empresarial
7
1.2 Liderazgo- Habilidades Directivas. Perfiles
11
1.3 Desarrollo de Habilidades Directivas y el entorno cubano actual
16
CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN, MÉTODOS Y TÉCNICAS
EMPLEADAS
26
2.1 Diseño de la investigación
26
2.2 Selección de métodos y técnicas
27
2.3 El instrumento Perfil de Habilidades Directivas
30
2.4 Selección de la muestra
34
2.5 Selección de expertos
36
CAPITULO III. EL PERFIL DE HABILIDADES DIRECTIVAS. RESULTADOS DE
INVESTIGACIÓN
39
3.1 Diagnóstico de los perfiles de habilidades del grupo de Maestría de
Administración de Negocios.
40
3.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de los instrumentos de medición
aplicados y la aplicación de la escala cultural de Hofstede.
48
3.3 Determinación del perfil óptimo deseado según criterios de expertos
61
3.4 Análisis comparativo del perfil de la muestra seleccionada con el perfil óptimo
propuesto por los expertos.
62
Conclusiones
83
Recomendaciones
85
Referencias bibliográficas
86
Anexos
89
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INTRODUCCIÓN
A partir de las últimas décadas del siglo pasado las empresas están experimentando un
proceso de cambios, de una situación regulada a contextos abiertos altamente
competitivos, cambios a los que Cuba no está exenta con una economía dependiente de
sus relaciones económicas externas. La empresa cubana para llevar a cabo con éxito su
misión y lograr un mayor desempeño empresarial deberá fomentar una cultura de
apertura al cambio, formar profesionales que posean un pensamiento directivo sustentado
en el conocimiento y utilización de técnicas y herramientas para la gestión de recursos
humanos.
Cuba se encuentra inmerso en un proceso de mejora de su gestión económica las
organizaciones están llamadas a lograr niveles superiores de compromisos, con una
mayor participación y responsabilidad en directivos y trabajadores, en un período donde
de manera gradual y progresiva se irán introduciendo cambios estructurales y de
conceptos en el modelo económico cubano, es por ello que el conocimiento que deben
tener los directivos de los métodos y técnicas de dirección más modernas existentes
adquiere una gran importancia para desarrollar un enfoque a corto, mediano y a largo
plazo de la organización y de su lugar en el entorno y realizar mejoras en las mismas.
Se puede decir entonces que la capacitación y el desarrollo de las habilidades directivas
se han convertido en la forma rentable de dar cumplimiento a la misión de la organización.
En Cuba el Ministerio de Educación Superior ha tenido un lugar importante en la
estrategia de preparación y superación de los cuadros , docentes e investigadores en el
país se han enfrascado en el estudio y la transmisión de estos conocimientos resultando
acreditada con categoría de Excelencia en el año 2010 la Maestría en Administración de
Negocios (en lo adelante MAN), con los objetivos de crear habilidades de investigación y
habilidades de dirección las cuales resultan compatibles con las necesidades de los
planes de desarrollo de los cuadros y reservas en cuanto a las habilidades de dirección.
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En los últimos años los grupos de maestrías son solicitados directamente por el Órgano
de Administración del Consejo de Estado (en lo adelante OACE), estos seleccionan en
dependencia de sus necesidades a los cuadros y reservas que cursarán la misma.
La Oficina del Historiador de la Ciudad (en lo adelante OHC), en su interés en crear
habilidades de dirección en sus directivos, solicita a la Universidad de la Habana la
posibilidad de impartir la MAN en su edición 13 en la cual se encuentran cuadros y
dirigentes de la institución.
Este resultado de investigación aunque no resulta aún el procedimiento para la medición
de impacto, tributa tanto, a los trabajos que se han realizado para llegar a dicho
instrumento de medición como a los estudios y evaluación de las habilidades directivas en
los cuadros de las empresas y otras organizaciones.
Este trabajo tiene como antecedente una investigación de maestría desarrollada
anteriormente y donde se comparan las habilidades de varios grupos de la Maestría en
Administración de Negocios.
Objetivo General:
Demostrar cómo pueden ser usados los Perfiles de Habilidades para realizar diagnósticos
y proyectar potencialidades en la mejora de las habilidades directivas.
Objetivos específicos:
- Determinar el Perfil de Habilidades en el Grupo de la Maestría en Administración
de Negocios.
- Identificar los factores principales que explican un perfil.
- Evaluar las potencialidades existentes para mejorar el perfil determinado.
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ESTRUCTURA DE LA TESIS
Para el logro de los objetivos trazados se ha dividido la tesis en tres capítulos:
Capitulo I: En este capitulo se abordarán teóricamente aspectos relacionados a las
tendencias modernas sobre la dirección, específicamente el papel de las habilidades
directivas en el desempeño. Se aborda el papel del entorno en la dirección y el
desempeño de las empresas especificando las peculiaridades actuales del entorno
cubano en relación al tema.
Capitulo II: En este capitulo se presenta el procedimiento propuesto para el análisis del
perfil de habilidades y los instrumentos de medición utilizados.
Capitulo III: Se elaboran los perfiles de habilidades directivas, se muestra el perfil óptimo
determinado por los expertos, el análisis de los resultados obtenidos, así como el estudio
comparativo entre el perfil real de los directivos y el propuesto por los expertos y su
valoración. Se identifican las potencialidades existentes para mejorar los perfiles y así
contribuir a elevar el trabajo de dirección y el desempeño de las organizaciones.
Preguntas orientadoras de la investigación.
1. ¿Cuál es el perfil de los directivos del grupo de la Maestría en Administración de
Negocios?
2. ¿Qué factores explican el comportamiento del perfil determinado?
3. ¿Qué factores de carácter cultural están influyendo también en el perfil?
4. ¿Cómo es el perfil de los directivos del grupo de la Maestría en Administración de
Negocios con relación a un patrón de comportamiento determinado por los
expertos?
5. ¿Los factores influyentes en el perfil de la Oficina del Historiador son semejantes a
los que pueden apreciar los expertos como generales para Cuba según su
experiencia?
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6. ¿En qué medida el macro y micro entorno país posibilita un mayor desarrollo de
las habilidades?
7. ¿La Maestría en Administración de Negocios ha influido en las habilidades?
8. ¿Cuáles son las potencialidades existentes para mejorar las habilidades e
impactar de una mejor forma en el desempeño empresarial?
Acciones a realizar
1. Revisión de documentación.
2. Observación directa
3. Intercambio con los trabajadores
4. Consultas a expertos sobre el tema
5. Entrevistas y encuestas
6. Procesamiento de la información
Valor metodológico de la propuesta.
En esta investigación se prueba y mejora el instrumento “Perfil de Habilidades Directivas”
en cuanto a su papel en:
La selección de cuadros y reservas
Mejorar los diagnósticos de los equipos directivos
Orientar programas de formación y entrenamientos necesarios de los directivos y
sus reservas.
Elementos nuevos incluidos en la herramienta” Perfil de Habilidades”
1. Mejoras en la concepción del perfil
2. Utilización de la triangulación de la información
3. Uso de índices culturales de Hofstede
4. Empleo de criterios de expertos
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5. Diseño de encuestas para análisis factorial
Actualidad e importancia del tema
La idea de la investigación está en línea con los pronunciamientos del General de Ejército
Raúl Castro Ruz, segundo Secretario del Comité Central del Partido Comunista de Cuba y
Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros, en el Discurso de clausura del
Sexto Período de Sesiones de la VII Legislatura de la Asamblea Nacional del Poder
Popular, el 18 de diciembre de 2010, cuando expresaba:
¨Es necesario cambiar la mentalidad de los cuadros y de todos los compatriotas al encarar
el nuevo escenario que comienza a delinearse. Se trata sencillamente de transformar
conceptos erróneos e insostenibles acerca del Socialismo, muy enraizados en amplios
sectores de la población durante años, como consecuencia del excesivo enfoque
paternalista, idealista e igualitarista que institu la Revolución en aras de la justicia
social.¨
Se ha identificado como un factor negativo en el desempeño de las empresas el hecho de
tener directivos con falta de capacitación en economía y dirección y es un deber
profundizar en investigaciones que apoyen el desarrollo de las habilidades necesarias en
un entorno país, que marcha hacia la descentralización de muchas decisiones a escala
empresarial y territorial.
Metodología, métodos y tipo de investigación.
Para la recopilación de la información se utilizaron disímiles técnicas y procedimientos
entre ellas, las entrevistas, encuestas, validación de opiniones, revisión de documentos y
la observación directa.
Además se realizaron encuestas a expertos reconocidos nacionalmente en la temática,
con el fin de determinar las características del perfil óptimo de los directivos cubanos y los
factores que han estado influyendo en su comportamiento real.
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Se emplearon los métodos de:
La Inducción y la Deducción: Resultaron de gran utilidad partiendo de datos generales
para llegar a una conclusión particular y viceversa, así como el establecimiento de sus
nexos.
El Análisis y la Síntesis: Constituyeron métodos de gran valor, consiste en separar el
objeto de estudio en dos partes y una vez comprendida su esencia, construir un todo.
La valoración de los resultados se valida a través del Método de los Expertos, para
determinar el riesgo relacionado con las habilidades directivas que hacen peligrar futuros
desempeños, es por eso que conocer el resultado de esta evaluación significa poder
medir el acercamiento a la realidad que poseen los directivos sobre los factores que
pueden afectar la imagen y desempeño de la entidad.
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CAPÍTULO I. DESEMPEÑO Y HABILIDADES. PERFILES DE HABILIDADES
En este capitulo están presentes los fundamentos teóricos y conceptuales en los cuales
se apoya esta investigación, referente al desempeño, liderazgo, habilidades, la relación
existente entre las habilidades y la capacitación y el papel del entorno específico actual.
La empresa que intente convertirse en una organización líder necesita que su desempeño
no sea solo consecuencia de la capacitación de sus directivos y empleados, sino de la
adquisición de mayores habilidades y conocimientos así como su aplicación para que
contribuyan a la capacidad innovadora de la empresa y a su eficiencia económica.
En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez emerge velozmente la
necesidad del desempeño de sus deres en el aumento de sus resultados económicos,
en su enfoque hacia los clientes y en la política de satisfacción de las necesidades de los
mismos, y la influencia de estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se
integran, potenciando el comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un
importantísimo papel dentro del ámbito organizacional.
Desde este punto de vista los procesos de dirección y liderazgo son retomados
continuamente en la actualidad para incorporarlos con éxito, al complejo mundo
empresarial. Las empresas exitosas manifiestan cada día más, la importancia de la
dirección y el liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin
de lograr objetivos determinados.
1.1 El Desempeño Empresarial
En Cuba las organizaciones están llamadas a alcanzar altos desempeños, contribución y
responsabilidad en directivos y empleados pues resulta de gran importancia para dar
respuesta a los cambios estructurales y de conceptos en el modelo económico cubano.
En el nuevo contexto que comienza a proyectarse se necesita de empresas de alto
desempeño para poder salir de la crisis económica y poder construir la sociedad que
deseamos. Lograr un alto desempeño representa en la actualidad un reto para las
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empresas, para ello sus procesos empresariales deben estar alineados con su estrategia,
misión y objetivos.
El conocimiento que se tenga sobre las habilidades directivas y la adecuada gestión
constituyen la base fundamental para el logro de altos desempeños en las empresas. Las
habilidades directivas son evidentemente un importante factor de desempeño
organizacional que resulta necesario desarrollar a partir de una concepción sistémica,
presente en la selección, capacitación y evaluación del desempeño, el cual resulta la meta
final del trabajo de dirección, obtener un alto desempeño.
La evaluación del desempeño puede incluir los pasos que se observan en la figura 1
Figura 1 Evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia
El desempeño de toda organización depende de varias variables entre las que se
encuentran la eficacia, la eficiencia y la competitividad, estos son algunos de los términos
más empleados en el análisis de la empresa. La competitividad supone conceptos como
eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la
competitividad.
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Entre los objetivos fundamentales de una empresa se encuentra obtener la eficiencia,
eficacia, el autocontrol y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la
supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.
La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los
recursos, se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para
lograr un mismo objetivo o al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o
menos recursos, es el punto esencial para lograr los objetivos, crecimiento,
autorregulación y supervivencia del sistema de la empresa. Se mide a partir de un sistema
de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los
indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad.
La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con
su misión.
Ambos términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se
identifica con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es
asociada con la competitividad. En el desempeño se considera también la satisfacción de
los trabajadores y de los clientes, elementos que resultan de gran interés para la empresa
cubana actual.
En opinión de esta autora se entiende por competitividad: "La capacidad de una
empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas
comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno
socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad,
recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen
sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
estos”.
Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia”1,
esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.
1 Mintzberg, Henry: “El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”. Editora Prentic Hall Hispanoamericana. 1997
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10
Según Porter “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de
las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros”2. El
entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la
capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de
formular estrategias para alcanzarla.
Se entiende por parte de la autora que el entorno en el cual se encuentran las empresas
determina su funcionamiento interno e incide en sus resultados. Por esta razón es
necesario comprender como funciona el entorno, detectar cuales son las fuerzas que lo
componen y como se relacionan estas con la forma en que opera la empresa. (Ver anexo
1).
Estamos conscientes que el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los
miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas
que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran
atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir
de la definición de cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede
tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.
En este sentido algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:
1. El papel de la dirección en los procesos de cambio organizativos
2. El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organización
3. El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y
orientada al incremento de la competitividad
4. La valoración de la importancia de la gestión de los recursos humanos, los cuales
se consideran un elemento fundamental para mantener la dinámica de cambio
necesaria para ser competitivo.
2Porter Michael” Ventaja competitiva de las Naciones” Editorial Vergara.1991
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11
5. La creación de un ambiente de formación y reciclaje permanente de
directivos, pues la espiral tecnológica y las condiciones de mercado
requieren una continúa actualización de conocimientos.
Las organizaciones buscan continuamente métodos s eficientes y mejores que
garanticen su persistencia en el entorno que se desenvuelven, desde hace muchas
décadas el estudio de las causas del éxito empresarial ha sido una obsesión para
consultores, profesores de administración y empresarios.
1.2 Liderazgo- Habilidades Directivas. Perfiles
Al hablar de organizaciones y los recursos humanos se impone mencionar a los líderes de
hoy, aquellos que logran el éxito en sus organizaciones y que guían a sus subordinados a
obtenerlo.
Sobre liderazgo se puede hablar desde épocas lejanas, en el desarrollo del ser humano
dentro de la sociedad se toca profundamente la influencia de algunos personajes sobre
otros y como impactan las actitudes. Han sido muchas las personalidades que se han
dedicado al estudio del liderazgo, este ha sido uno de los temas más investigados en el
campo organizacional y de las ciencias sociales en general, es seguramente la habilidad
directiva que dentro del ambiente empresarial es considerada hoy por hoy como la más
importante.
Son muchos los autores que han abordado el tema del liderazgo, Rallph M.Stogdill, en
su resumen de Teorías e Investigación del liderazgo, señala que: “Existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”3
Cabe señalar que durante años los términos de administración y liderazgo se han estado
utilizando indistintamente aunque ambos guardan una gran relación, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración es un aspecto importante dentro de la misma.
3 Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edición: Editorial Edansa
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12
Warren Bennis ha sido el autor más preciso al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas.
Recogiendo el pensamiento de Peter Drucker, en los tiempos actuales hace falta más
liderazgo y menos administración. Los gerentes tendrán que aprender a olvidar mucho de
lo que sabían y asimilar con la misma rapidez cosas nuevas.
En coincidencia con el pensamiento de Drucker, los cuadros y directivos cubanos deben
cambiar la mentalidad, transformar conceptos arraigados durante años como
consecuencia del excesivo paternalismo, la utilización de técnicas modernas de dirección
resulta vital para el desarrollo de los procesos de dirección en las organizaciones.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo,
organizado pero no poseer habilidades de líder para motivar e influir en los demás, otros
tal vez sean lideres eficaces con habilidad para desencadenar el entusiasmo pero
desprovisto de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desata en
otros. Ante los retos del trabajo dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están valorando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.
Se puede decir entonces que gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los
últimos treinta años, ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la
cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del
conocimiento” impulsado por la tecnología, destaca las implicaciones humanas de este
cambio.
¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo
fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para
todos, ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir con solo seguir órdenes.
El empleado es cada día más dueño de si mismo y toma las decisiones de manera
autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan
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13
constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el
camino.
¿Quiénes sobreviven al cambio? Toda organización que pretenda estar a la altura de
los retos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe estar preparada en si
misma todo lo que sea necesario, asumir responsabilidades y riesgos, este nuevo
escenario nos exige ser originales, innovadores. De ahí que adaptarse, cambiar y
reinventarse son cuestiones ineludibles para triunfar en este ambiente.
Ahora bien, los cambios organizacionales necesitan un catalizador, las personas que
actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de
cambio se conocen como agentes de cambio. El Gerente como agente de cambio es
quien inicia y coordina los cambios en una organización, para tratar cualquier proceso de
cambio, es necesario manejar muy integradamente los aspectos técnicos y los humanos
para que el proceso de adaptación resulte menos complejo.
El Gerente tiene un reto profesional y personal muy importante frente a las necesidades
de las organizaciones y sus entornos. Es importante tener claro este rol y como se deben
integrar los valores, habilidades y competencias.
Existe una característica importante que debe estar presente no solo en las personas que
dirigen las organizaciones, sino de toda persona para cumplir las metas y objetivos que se
propongan en la vida y es la inteligencia emocional, este término muy usado en los
últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, no
solo importa el coeficiente intelectual, sino también la inteligencia emocional.
El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales
humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos
valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias
técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es
primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta
Disciplina”, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos
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14
sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender
constantemente) los deres son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de
diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda
enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y
desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el
principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones
inteligentes”
A partir de las concepciones citadas anteriormente en opinión de esta investigadora se
puede resumir el liderazgo como el conjunto de capacidades que una persona tiene para
influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos de la organización.
En la actualidad cubana no queda duda de que los directivos y la manera en que cumplan
sus funciones e influyan en los colectivos, constituyen elementos esenciales para lograr
las transformaciones esperadas.
Una vez identificado bien un líder se puede potenciar su trabajo a partir del
entrenamiento de sus habilidades básicas de carácter intelectual, interpersonal y técnicas.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan
extensa como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de
negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno
económico, manejo de indicadores y razones financieras, los problemas de marketing,
operaciones financieras, solo citando algunos.
Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que
concentrarse. Para esto la orientación puede ser por la definición más general sobre lo
que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. A partir de esto, la esfera
de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales.
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15
Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los
gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente.
Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de
directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales... ¿Le sorprendería saber
que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus
habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?4
El Gerente como agente de cambio y gestor de desarrollo social debe tomar en cuenta el
lado humano, saber comunicar el mensaje, crear un sentido de pertenencia entre los
involucrados y la organización. Debe ser un líder con actitud visionaria que implica
trabajar con un sentido de largo plazo, con la capacidad de acercarse a sus subordinados,
capacidad de análisis y solución de problemas, que tenga imaginación y fomente la
creatividad de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar continuamente.
Los resultados de su gestión estarán determinados por las actitudes que asuma respecto
a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación, comunicación,
capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo,
realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una adecuada motivación
hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación entre quienes están
involucrados en el sistema empresarial.
Otro aspecto importante a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo,
las cuales pueden resumirse como se muestra a continuación:
- El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se
formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se
analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.
4www.gestipolis.com
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- El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la
organización como son, proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios,
organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
- La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada
estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal
objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades
directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal,
es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la
conversión de insumos en resultados.
En último lugar, la velocidad con que se transforman las condiciones del entorno en el que
se mueven las organizaciones, nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más
exigentes, demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan
realizar los cambios en estrategias, programas, estructuras, etc. que le permitan que su
organización se adapte, preferentemente que tome la delantera a los cambios que pueden
afectarle.
1.3 Desarrollo de Habilidades Directivas y el entorno cubano actual
Las modernas teorías de dirección y sus tendencias tienen una manifestación concreta en
la generación, desarrollo y creación de determinadas habilidades en los directivos;
habilidades que podrán ser estudiadas y correlacionadas con el desempeño empresarial a
posterior.
Las Habilidades Gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de
gerente de una organización.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar a través de acciones de
capacitación que propicien una elevación de los conocimientos así como un cambio de
actitudes basado en el perfeccionamiento de las habilidades a los gerentes, teniendo
como premisa mejorar el desempeño futuro de la organización.
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17
De ahí que el desarrollo gerencial se convierta en una herramienta importante para
preparar a los empleados y en especial a los gerentes a asumir posiciones de nivel más
elevado, lo que conlleva a que se incremente el nivel de talento formando reservas para
las promociones utilizando personal de la propia organización.
Para desarrollar un sistema de desarrollo gerencial es importante determinar las
necesidades gerenciales dentro de una organización, a continuación identificar el talento
gerencial con el que se cuenta mediante la información que se tenga en la entidad de las
personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación del desempeño, experiencia,
habilidades, etc.) Finalmente se analizan las necesidades reales de desarrollo de cada
persona que aspire al cargo indicando en que deben ser entrenados y posteriormente
eligiendo al de mejor resultado.
Tratar de resumir todas las características y rasgos que debería de tener un gerente de
una empresa es imposible, cada gerente tiene su propia personalidad, formación,
experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.
No obstante existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa, los estudios demuestran que detrás de cada caso exitoso hay
un gerente interesado por su gente.
CUALIDADES QUE NOS HABLAN DE UN BUEN GERENTE:
1. Aquel que evita métodos autoritarios.
2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea
u opinión.
3. El que es auténtico y goza de prestigio y autoridad.
4. Que cuenta con una capacidad de análisis, capaz de presentar varias alternativas
para solucionar un problema.
5. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad.
6. Que sea capaz de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar, separando lo
importante de lo urgente.
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18
7. Que debe saber delegar otorgando autonomía.
8. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro.
9. Facilita el cambio en la organización.
10. Que forme equipos y trabaje en equipos.
11. Que inspire confianza.
12. Enfatiza la competitividad.
13. Que posea los conocimientos necesarios sobre los aspectos fundamentales de la
actividad que dirige.
¿Cuál es el desafío?
Hacer real este perfil ¿Qué es entonces un Perfil directivo?
La herramienta que nos permite tener una mejor perspectiva sobre las fortalezas y
debilidades de nuestras habilidades directivas es el Perfil directivo.
De los estudios teóricos realizados por esta autora se ha llegado a las siguientes
observaciones sobre el perfil directivo:
o Son individuales
o No existe perfil modelo
o Existe cuando menos un área débil
o Lleva intrínseco la interpretación del autor (subjetivo)
o En muchos casos los puntos débiles tienen un impacto negativo sutil en categorías
en las que de otra manera el individuo sería excelente.
o Cuanto más se estudie y compare el perfil, se podrán encontrar conocimientos
más valiosos.
Muchos especialistas en los últimos años han ocupado su atención en la identificación de
las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectiva, dedicando a este
tema numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, etc.
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19
A continuación en la tabla 1 solo se expondrán algunas de estas habilidades:
Tabla 1.-Enfoques sobre las formas de “Análisis de las Habilidades Directivas”
Autores
Formas de análisis de las habilidades que presentan
Alexis Codina
Dirección o enfoque estratégico, comunicaciones interpersonales, estrategias y técnicas
de negociación, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, manejo de conflictos,
diagnóstico de problemas y toma de decisiones, administración del tiempo y delegación,
reuniones productivas, gerencia de cambio.
Robertz L. Katz
Distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas, humanas y conceptuales, que a su
juicio, necesitan todos los administradores.
Whetten y
Cameron
Presentan tres grupos de habilidades: Habilidades Personales (autoconocimiento,
administración del tiempo y del stress, solución de problemas creativamente,
Habilidades Interpersonales (comunicación efectiva, motivación, administración de
conflictos),Habilidades de lo que denominan comunicaciones aplicadas(conducción
de reuniones, presentaciones y entrevistas)
Henry Fayol
Identificó: La planificación, organización, coordinación, dirección y el control.
Fuente: Elaboración propia
De los perfiles antes relacionados así como otros encontrados en la bibliografía
consultada, se expone a continuación el utilizado en este estudio, al ser compatible con
trabajos de autores cubanos compartidos por esta autora así como con las tendencias
internacionales: Auto evaluación del potencial como directivo, prestigio y autoridad,
solucionar creativamente problemas, tolerancia al estrés, organización, visión de futuro,
empatía, formar equipo y trabajar en equipo, delegar, manejar el tiempo, tomar decisiones
analíticas, comunicación interpersonal, control, facilitar el cambio en la organización, fijar
metas y objetivos específicos, planificación, habilidades para negociar, liderazgo, atención
a los subordinados, resultados del trabajo, grado de confianza que inspira, así como
preocupación por la excelencia.
La cultura y su influencia en los equipos directivos. Los trabajos de Hofstede
Uno de los autores más leídos al respecto y referente en este tema es el profesor alemán
Gerard Hendrik Hofstede el cual realizó el estudio que quizás sea el más comprensivo
sobre la influencia de la cultura en los valores que tiene la gente en el trabajo y que por su
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20
implicación en el desempeño de los directivos fue estudiado a los efectos de enriquecer el
análisis de los perfiles directivos.
Geert Hofstede analizó una gran base de datos sobre los puntajes de empleados
recopilados por IBM entre 1967 y 1973, abarcando más de 70 países, de los cuales sólo
usó los 40 más grandes al inicio y después amplió el análisis a 50 países y 3 regiones.
En el trabajo de Hofstede desde el 2001, se listan los puntajes para 74 países y regiones,
basados en parte en duplicaciones y extensiones del estudio de IBM en diferentes
poblaciones internacionales.
Los estudios subsiguientes que validan los primeros resultados han incluido pilotos de
aviones comerciales y estudiantes en 23 países, gerentes de administración pública en 14
países, consumidores “de calidad superior” en 15 países y elites en 19 países.
De los primeros resultados y las adiciones posteriores, Hofstede desarrolló un modelo que
identifica las cuatro dimensiones principales para ayudar a diferenciar entre culturas: La
distancia del poder, el individualismo, la masculinidad y la evasión a la incertidumbre.
Geert Hofstede agregó una quinta dimensión después de realizar un estudio internacional
adicional con un instrumento de sondeo desarrollado con empleados y gerentes chinos.
Esa quinta dimensión, basada en el dinamismo confucionista, es la orientación a largo
plazo, y fue aplicada a 23 países.
Se encuentra que estas cinco dimensiones de Hofstede también corresponden con otros
paradigmas nacionales, culturales y religiosos.
A continuación se muestran los índices tenidos en cuenta por Hofstede:
Distancia de poder: En este caso se mide la tolerancia a la desigualdad, cuando la
calificación es más elevada es debido a que las sociedades son más jerárquicas, existen
privilegios, las herencias de fortunas y apellidos son fuentes de poder, status social y
privilegios, a mayor número, más diferencia entre las distintas clases.
Individualismo: Versus el opuesto (colectivismo), es decir, el grado en que los individuos
están integrados dentro de sus respectivos grupos. En el lado individualista encontramos
sociedades dentro de las cuales los nculos entre individuos son débiles, se espera que
cada quien se cuide a sí mismo y a su familia nuclear. En el lado colectivista, se
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21
encuentran sociedades dentro de las cuales las personas están integradas en grupos
fuertes y cohesivos desde que nacen, con frecuencia familias extensas (tíos, tías y
abuelos) que las siguen protegiendo a cambio de su lealtad incondicional. La palabra
“colectivismo” en este sentido no tiene un significado político: se refiere al grupo, no al
estado. A mayor número, más importante es el individuo respecto al colectivo
Masculinidad (machismo): Versus su opuesto, femineidad, se refiere a la distribución de
roles entre los géneros, lo cual es otro asunto fundamental en cualquier sociedad y para el
cual existen una variedad de soluciones. Los estudios de IBM demostraron que:
a. Los valores de las mujeres varían menos entre las diferentes sociedades que los
de los hombres
b. Los valores de los hombres de país a país contienen un rasgo, por un lado, de ser
muy agresivos, competitivos y diferentes de los valores de las mujeres, y por el
otro lado modesto, cariñoso y parecido a los valores de las mujeres.
Aversión a la incertidumbre: Se trata de la tolerancia que tiene una sociedad hacia la
incertidumbre y ambigüedad; en última instancia, se refiere a la búsqueda de la verdad
por el hombre. Indica hasta qué grado una cultura programa a sus miembros a sentirse
cómodos o incómodos en situaciones no estructuradas.
En la calificación más elevada, esta sociedad está preocupada por la seguridad y respeta
las reglas, En la calificación más baja la sociedad admite las desviaciones, lo diferente de
lo usual, situaciones desconocidas.
Orientación a largo plazo (pensamiento estratégico): Versus orientación a corto plazo,
esta quinta dimensión fue encontrada en un estudio entre 23 países alrededor del mundo,
usando un cuestionario diseñado por eruditos chinos.
Mide qtan importantes son la persistencia y la tradición respecto a los valores de más
corto plazo.
Esta autora valora que dichos índices pueden resultar un complemento de interés para el
estudio de los perfiles directivos pues, aunque no se trata en este caso de estudiar las
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22
culturas de diversos países en un mismo tipo de negocio, si puede reflejar la cultura
diversa que existe en un mismo negocio y territorio, donde el entorno específico puede
también jugar un papel importante.
Papel del entorno gerencial. Especificidades para Cuba.
En los últimos años los estudios e investigaciones acerca del liderazgo y cambio
organizacional han adquirido una gran importancia dentro del campo de la dirección, de
aquí que los directivos observen con mayor interés y detenimiento la dinámica, estructura
y funcionamiento de los elementos contenidos dentro y fuera de las organizaciones; de las
relaciones entre si y de cada uno de ellos con el entorno, así como los métodos y técnicas
para promover e implementar los cambios.
El entorno cambiante en la actualidad exige el desarrollo y la actualización de las
habilidades directivas fundamentales para lograr un adecuado desempeño profesional en
cualquier actividad productiva.
Los cambios ocurridos en la forma de gestión en Cuba han influido en la no consolidación
de una cultura gerencial que fortaleciera el nculo entre gestión autónoma, autoridad y
responsabilidad. La necesidad de que los directivos desarrollen capacidades que les
permita desarrollar un mejor trabajo ha sido identificada fehacientemente en diferentes
momentos del período revolucionario.
El comandante Ernesto Guevara instauró en Cuba la primera escuela de administradores;
luego en la etapa del Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, fue creado el
Instituto Superior de la Dirección de la Economía, surgen también las escuelas de
capacitación ramal de cuadros y posteriormente aparecen las figuras de post grados en
las universidades que dan el marco a diferentes maestrías y diplomados relacionados con
la dirección.
Más recientemente y al calor de los lineamientos del partido se crea la Escuela Superior
del Cuadros del Partido y el Estado, con un diplomado especial para los directivos de las
empresas.
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23
Se ha valorado públicamente que un problema actual es que los directivos no saben dirigir
las empresas y que no están capacitados para su función. Evidentemente este resultado
puede tener un origen multicausal y requeriría de un estudio más profundo, pero lo que si
resulta evidente e indica la realidad es falta de desarrollo de habilidades directivas y que
en esta etapa de desarrollo de nuestro país resulta imprescindible desarrollarla al máximo
de acuerdo a la autonomía que deberán tener las empresas en el mediano y largo plazo.
En las circunstancias actuales, se necesita de directivos eficaces, con caracteres y rasgos
personales que contribuyan a su desarrollo y competitividad. Para alcanzar estos
propósitos una de las alternativas encontradas y aplicadas paulatinamente en parte
importante de las organizaciones en el país ha sido la implementación del sistema de
perfeccionamiento empresarial, uno de los cambios económicos más profundos y
trascendentes que ha tenido lugar en la economía cubana en cuyo proceso fueron
detectados errores de dirección que se ponen de manifiesto también en el desarrollo de la
investigación concreta realizada en este trabajo de tesis, entre ellos se encuentran:
Los dirigentes empresariales no tienen los conocimientos, hábitos y habilidades
necesarias para enfrentar la dirección y gestión empresarial.
Dirigentes con escasos conocimientos de las actividades productivas y economía
que son fundamentales para la gestión empresarial, con una cultura política
excelente pero sin cultura de la industria.
Exceso de visitas, controles e inspecciones y auditorias a las empresas unido al
incremento de reuniones.
Deformaciones organizacionales y estructurales del sistema empresarial cubano.
No diferenciación entre las funciones estatales y las empresariales.
Los problemas del entorno institucional y regulatorio no han sido abordado de
manera integral y de forma oportuna. Ello se manifiesta en regulaciones, normas e
indicaciones de organismos globales y sectoriales que limitan las atribuciones
empresariales.
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24
En esta dirección en los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución son considerados un grupo de elementos importantes para actualizar el nuevo
modelo económico cubano, a continuación se exponen algunos de ellos:
Además de la empresa estatal socialista se promueve una diversidad mayor en
formas de propiedad.
El Perfeccionamiento Empresarial se integrará a las políticas del Modelo
Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas.
La separación de las funciones estatales y empresariales pasará por un proceso
paulatino y ordenado, donde la definición de normas es fundamental para alcanzar
las metas propuestas.
Continuar prestando la máxima atención a la selección y al control de los cuadros
y funcionarios, de manera especial a la conducta ética y la preparación técnica.
El fortalecimiento de la preparación económica, financiera, técnica y jurídica de los
diferentes equipos o grupos negociadores.
Desarrollar un sistema integral de capacitación en correspondencia con los
cambios estructurales.
Es importante para el directivo desarrollar una gestión integral pero para lograrla son
necesarios un sistema de valores y cualidades que le permitan alcanzar con éxito el
cumplimiento de la misión.
Ahora bien, si la capacitación no se acelera a un nivel bastante elevado, los directivos no
podrán asimilar el reto que se les pide, de ahí la importancia de identificar las
potencialidades existentes en los directivos cubanos para las mejoras de sus perfiles
reales que contribuyan a una dirección más eficaz.
En tal sentido en su intervención en la conferencia impartida por Marino Murillo Jorge,
vicepresidente del Consejo de Ministros, sobre el proceso de implementación de los
Lineamientos Económicos y Sociales del Partido y la Revolución y el trabajo de la
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25
comisión de Implantación que preside en el marco del seminario de preparación para
profesores de la Escuela Nacional de Cuadros, el 19 de septiembre del 2011 plantea:
La Estrategia de Preparación y Superación de Cuadros (en lo adelante PSC) no
responde a las necesidades e intereses actuales del país. Se basaba en
consignas y deseos, pero era poco concreta en términos de objetivos y resultados
a lograr. El gran problema en esta esfera consiste en la poca relación existente
entre los programas de capacitación y las necesidades reales de las entidades, en
este caso la oferta predomina sobre la demanda.
Poca efectividad en el trabajo con la reserva de cuadros. Es un trabajo muy formal,
no se asume con seriedad por parte de los jefes, delegándose esta
responsabilidad a determinados funcionarios.
La Estrategia de PSC, se establece que es un proceso continuo que combina la
preparación teórica y práctica.
La estrategia de PSC debe potenciar la autopreparación de los cuadros.
Debe asegurarse un fuerte componente de preparación en administración y
dirección, además de la preparación técnico-profesional.
Cada OACE debe elaborar un plan de preparación y superación de cuadros, pero
en ocasiones no lo pueden hacer. Hay que darles instrumentos metodológicos
para que los planes de preparación y superación de los cuadros sean pertinentes.
Esta intervención de Murillo pone de manifiesto la necesidad de la importancia de apoyar
el perfeccionamiento de la labor de los cuadros. Esta investigación es una modesta
contribución a estos objetivos.
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26
CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN, MÉTODOS Y TÉCNICAS
EMPLEADAS
2.1 Diseño de la investigación
Para poder desarrollar esta investigación y alcanzar los objetivos descritos en la misma,
se realizó un diseño que se muestra en el esquema 1.
Esquema 1 Diseño de Investigación
n
Fuente: Elaboración propia
A continuación se sintetizan las características fundamentales de los instrumentos de
análisis empleados referente a la aplicación de las cuatro primeros pasos, así como los
Selección de métodos y técnicas
(1)
Selección de
muestra
MAN (2)
Selección de
alumnos
directivos
OH (3)
Selección de
expertos (4)
Perfil directivo y aplicación de
encuesta (5)
Patrón de perfil directivo y
aplicación de encuesta (6)
Comparación del
perfil y valoración del
resultado de las
encuestas (7)
VALORACIÓN
FINAL
LEYENDA
(1),(2), (3),(4)CAPITULO II
(5),(6),(7) CAPITULO III
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27
elementos a considerar en los pasos restantes, cuya aplicación será presentada en el
capitulo III.
Afirma Rojas Soriano: "La investigación es una búsqueda de conocimientos ordenada,
coherente, de reflexión analítica y confrontación continua de los datos empíricos y el
pensamiento abstracto, a fin de explicar los fenómenos de la naturaleza".5
Asumiendo el concepto anterior se puede decir que en el proceso de la investigación
científica la técnica es imprescindible, ya que integra la estructura por medio de la cual se
organiza la investigación. Al captar la esencia de las cosas y su confrontación con la
realidad, se cumple la labor del investigador.
2.2 Selección de Métodos y Técnicas
En el análisis de la información y en la selección de técnicas para la investigación, se verá
reflejada la posición filosófica de la autora, en esta investigación para la recopilación de
información necesaria que nos permita obtener el perfil de habilidades directivas en la
muestra seleccionada se decidió utilizar la observación, la encuesta y la entrevista, lo
cual en opinión de la autora permite una comparación de los resultados obtenidos por
diferentes as las que se complementan y permiten lograr una mayor exactitud en la
información recopilada.
La observación: Técnica que se basa en observar con atención el fenómeno que se
investiga, adquirir información y anotarla para analizarla posteriormente, es un elemento
de gran utilidad en el diseño de la investigación de gran apoyo para obtener un gran
número de datos.
Existen dos clases de observación: La observación no científica y la observación
científica.
5http://www.aibarra.org/investig/tema0.htm
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28
Observar científicamente: Significa observar con un objetivo claro, concreto y definido, el
investigador sabe qué es lo que quiere observar y con que fines, lo cual conlleva a
preparar cuidadosamente la observación.
Observar no científicamente: Significa observar sin intención, sin objetivo definido y por
consiguiente sin preparación previa.
La Entrevista: Es una técnica que se utiliza para obtener datos, consiste en un diálogo
entre dos personas: El entrevistador en este caso el “investigador" y el entrevistado, se
realiza con el objetivo de obtener información, por lo general el entrevistado es una
persona entendida en el tema de la investigación o posee información de interés para el
investigador.
La entrevista es una técnica antigua, ha sido utilizada desde hace mucho en psicología,
en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista constituye una
técnica imprescindible porque permite obtener datos que de otra manera serían muy
engorrosos obtener.
La encuesta: Es una técnica que se utiliza para obtener datos de varias personas cuyas
opiniones interesan al investigador (muestras) que son representativas del grupo entero
(población)
Características fundamentales de la encuesta:
Para obtener la información emplea métodos de comunicación.
Se aplica generalmente a través del empleo de un diseño muestral, que determina
estadísticamente el tamaño y la composición de la muestra o grupo de individuos
analizados.
Utiliza como instrumento básico para obtener la información un cuestionario
organizado en una serie de preguntas.
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29
Proporciona información específica, ya que permite obtener información primaria,
actualizada, concreta y especializada del tema así como de la población objeto de
la investigación.
Es un procedimiento que se realiza en un momento definido de tiempo y solo
ofrece información de las características del objeto de estudio en ese momento.
Ventajas que proporciona la aplicación de este instrumento:
Da la posibilidad de realizar estudios parciales, esto significa que se podrá
clasificar los resultados obtenidos por edad, sexo, etc.
Se puede recoger información no directamente observable relativa a actitudes,
percepciones, etc.
Tipos de Encuestas
Encuestas basadas en:
Entrevistas directas con cada encuestado
Entrevista vía telefónica con cada encuestado
Encuesta a través de la vía del correo Postal
Encuestas por Internet
Como instrumento para aplicar la encuesta se decidió utilizar un cuestionario que se
entregan a los sujetos por correo electrónico u observación directa, a fin de que las
contesten por escrito. Este cuestionario es impersonal, no lleva el nombre ni otra
identificación de la persona que lo responde, ya que estos datos no son relevantes para la
investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios:
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o
de disfrazar la realidad).
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30
La tendencia a decir “si” a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de
alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como
con respecto al asunto que se investiga.
2.3 El instrumento Perfil de Habilidades Directivas
En la confección del cuestionario se consideevaluar los siguientes elementos para el
perfil:
Las competencias básicas:
Se refieren a las capacidades esenciales que tiene un individuo, y que le permiten
adaptarse a los diferentes contextos, se puede mencionar por ejemplo el poder
comunicarse con sensatez dentro de principios y valores éticos-morales.
Competencias genéricas o estratégicas:
Las competencias genéricas o estratégicas se refieren a las capacidades requeridas en
diversas áreas, que permiten desarrollar funciones con niveles de complejidad,
independencia y diversidad, similares. Están relacionadas con la capacidad de trabajar en
equipo, planificar, administrar y utilizar distintos recursos técnicos, materiales, humanos,
físicos, entre otros.
Competencias de eficacia personal:
Relacionadas con el autocontrol, la flexibilidad, el compromiso con la organización.
Preguntas abiertas para obtener información adicional
Para medir el efecto de la capacitación y conocer en qmedida las habilidades fueron
potenciadas por la maestría se conformaron encuestas dirigidas a los estudiantes del
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31
grupo de la Oficina del Historiador de cada uno, antes y después de las clases recibidas
en la maestría. (Ver anexo 2)
A continuación se muestra el perfil de habilidades utilizado:
Primer Perfil 6
Habilidades Gerenciales
Competencias Básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo.
Auto desarrollo de sus capacidades.
Competencias Estratégicas:
Toma de decisiones.
Solución de problemas.
Red de relaciones efectivas.
Competencias de Eficacia Personal:
Comunicación
Planificación
Organización
Control
Trabajo en equipos
Proactividad
6Extraído de la Tesis de Maestría:”El Perfil de Habilidades Directivas, su utilización” de Bengochea Pérez Valietti
Escala de medición de las variables a través de la encuesta
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32
Se diseñó una escala del 1 al 5:
1 Habilidades con dificultades
5 Habilidades con mayor desempeño
Segundo Perfil
Para esta investigación se decidió ampliar el estudio al diagnóstico del perfil de
habilidades utilizado, en virtud que esta autora estimó más detallado y comprensible para
los alumnos-directivos del grupo, confeccionándose adicionalmente una encuesta con
interrogantes que permite identificar mejor los factores que explican el comportamiento
del perfil determinado. (Ver anexo 3)
Tabla 2.- Perfil de Habilidades utilizado para la ampliación del análisis.
Habilidades Seleccionadas
Habilidades seleccionadas
1
Auto evaluación del potencial como directivo
12
Manejar el tiempo
2
Prestigio y autoridad
13
Tomar decisiones analíticas
3
Solucionar creativamente problemas
14
Comunicación Interpersonal
4
Tolerancia al estrés
15
Control
5
Organización
16
Facilitar el cambio en la organización
6
Visión de futuro
17
Fijar metas y objetivos específicos
7
Empatía
18
Planificación
8
Formar equipo y trabajar en equipo
19
Habilidades para negociar
9
Delegar
20
Liderazgo
10
Atención a los subordinados
21
Grado de confianza que inspira
11
Resultados del trabajo
22
Preocupación por la excelencia
Fuente: Elaboración propia
En este estudio se tendrá en cuenta que el cuestionario a aplicar requiere de un análisis
cualitativo- cuantitativo de las variables y por tanto, se recurre a dos tipos de variables que
por su naturaleza se clasifican en cuantitativas o métricas como la edad y cualitativas o no
métricas como sexo, entidad, prestigio y autoridad, solucionar problemas creativamente,
tolerancia al estrés, atención a subordinados, preocupación por la excelencia, grado de
confianza que inspira, formar equipo y trabajar en equipo, entre otras.
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33
Empleo de los índices culturales de Hofstede
Se decidió también en esta investigación hacer uso de los índices culturales de Hofstede
al ser un instrumento muy útil para tratar de entender las diferencias culturales, aborda
algunos factores culturales no incluidos en los perfiles de habilidades y que resulta útil
para complementar el estudio.
Tabla 3.- Aplicación de la escala a los alumnos-directivos (Escala de 1 al 100)
INDICES CULTURALES
%
Distancia de poder
Masculinidad
Individualismo
Aversión a la incertidumbre
Pensamiento estratégico
Fuente: Índices de Hofstede
Aplicación de la Triangulación en el análisis del perfil
El recurso más valioso de todas las organizaciones es la gente, la que se ha convertido
en una variable crítica que permite explicar las claves del éxito competitivo, este hecho
alentó a esta autora a considerar en este estudio no solo el perfil de habilidades que los
directivos creen tener sino también como lo ven los subordinados.
Queda claro que el nivel de subjetividad es importante, pero no es menos cierto que las
personas actúan en función de su percepción de la realidad y no de la realidad misma, y
que un conjunto de percepciones y subjetividades si es suficientemente amplio puede
permitir una visión un poco más objetiva, es por ello que también se consideró en el
estudio la opinión de los jefes de los directivos.
Con el objetivo de lograr una información con mayor confiabilidad se elaboró el perfil
promedio utilizando los tres perfiles determinados, y de esta manera poder cruzar las
informaciones.
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34
Esto prueba que la herramienta del perfil puede ajustarse a las necesidades de los
estudios según sea conveniente.
2.4 Selección de la muestra
La selección de la muestra, es un procedimiento importante en este tipo de estudios ya
que la información puede ser recolectada y procesada más rápidamente.
Para este estudio no fue seleccionada una muestra aleatoriamente, es decir, se utilizó un
método de selección intencional no probabilístico. Se decidió aplicar la encuesta al Grupo
de la MAN cuya caracterización se expone en el capitulo siguiente.
¿Por qué se seleccionan los alumnos de la Maestría en Administración de
Negocios?
La decisión de aplicar la encuesta al grupo de la maestría da continuidad a una línea de
acción del comité académico, de ir probando el instrumento de habilidades directivas para
comprobar toda la potencialidad y complejidad que podría tener a los efectos de la
instrumentación de una forma de medición del impacto de la maestría en los directivos. Se
aplica al grupo de la Oficina del Historiador porque es el grupo que ha terminado y la
autora de este estudio forma parte del mismo.
Selección de alumnos-directivos
Los alumnos-directivos de la MAN, resultan bastante confiables en cuanto a que todos
han tenido que practicar y analizar el uso de las habilidades para autoevaluarse y evaluar
a los demás, por tanto, se consideró válido utilizar el instrumento perfil directivo en esta
muestra al ser personal entrenado en su utilización lo que garantiza el entendimiento de la
encuesta. También es una forma de aportar a los análisis que deben hacer las
organizaciones empresariales y que tomar los alumnos de la MAN quienes están
entrenados en el uso de estas encuestas, prepara el terreno para hacer correcciones de
interés para su uso masivo.
Conceptos generales relacionados:
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35
La población: La constituye el universo objeto de estudio o el conjunto de elementos de
los cuales se toma la muestra, es importante cuando se va hacer una investigación tener
muy claro su alcance para en consecuencia definir la población, de igual manera es
necesario definir el elemento y la unidad de muestreo.
Muestra: Es un subconjunto de una población, este debe ser representativo de la
población que se seleccione.
Unidad de análisis o elemento del muestreo: Es el objeto en el cual se toman las
mediciones, estas unidades pueden ser personas, familias, entidades, etc.
Unidades de muestreo: Son los elementos disponibles para su selección en alguna parte
del proceso.
No fue necesario trabajar con muestras dentro del grupo, pues el número de elementos
que integra la población no es muy grande lo que permitió que se aplicara la encuesta a la
totalidad, coincidiendo por esta razón el elemento y la unidad de muestreo.
Como se planteó anteriormente otro método empleado para la recogida de información
fue la entrevista. Se realizaron entrevistas individuales a directivos y funcionarios de la
Oficina del Historiador de la Ciudad por poseer información de interés para el estudio,
formulándose las siguientes preguntas:
1. ¿Considera usted que el perfil de la muestra seleccionada se acerca al perfil promedio
de los directivos de la Oficina del Historiador?
2. ¿Mencione los aspectos que usted considera que deben ser mejorados por los
directivos?
3. Según su criterio ¿Cuáles atributos identifican a los directivos cubanos?
4. ¿Considera usted que el entorno Oficina del Historiador posibilita un mayor desarrollo
de habilidades directivas? ¿Por que?
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36
5. ¿En su consideración es el factor capacitación el que determina el desarrollo de las
habilidades directivas?
6. ¿Considera usted que la Maestría en Administración de Negocios contribuye en el
desarrollo de habilidades directivas?
A través de las respuestas a las preguntas formuladas anteriormente a directivos y
funcionarios, se recopilan sus percepciones sobre el tema, las que fueron utilizadas para
obtener información adicional y de mayor profundidad, que permitan complementar las
informaciones obtenidas por el cuestionario aplicado.
2.5 Selección de expertos
Se expresan los resultados obtenidos de la investigación; a partir del empleo de métodos
y técnicas tales como: Método de criterios de expertos (Técnica Delphi) por la posibilidad
que ofrece de obtener información de forma independiente, de intercambio de información
y de evitar evaluaciones superficiales
Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su
opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los
expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, con el objeto de tratar de conseguir
consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática
de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
En el procedimiento para la selección de expertos se consideran tres fases
fundamentales:
1. Determinación de la cantidad de expertos.
2. Confección del listado de expertos.
3. Haber obtenido el consentimiento del experto para su participación.
Como criterios para la selección de los expertos se tuvo en cuenta los siguientes
elementos:
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37
1. Disposición a participar en la investigación.
2. Conocimiento acerca del tema que se investiga
3. Experiencia en el tema
4. Competencia.
Para la selección de los expertos se envió a los posibles expertos un documento en el que
se le solicita su conformidad con ser experto y se le plantea que responda un cuestionario
de autovaloración en cuanto al dominio del tema y las fuentes de argumentación a partir
de las cuales ha logrado ese conocimiento. (Ver anexo 4)
La competencia de un experto se midió a partir de obtener el coeficiente k, que se calculó
mediante la fórmula siguiente:
K = ½ (kc + ka)
Donde:
Kc: es el coeficiente de conocimiento que tiene el experto sobre la temática que se
aborda, el cual se calcula mediante la autovaloración del propio experto en una escala del
0 al 10 y multiplicado por 0.1, de modo que:
El valor 0 indica absoluto desconocimiento de la problemática que se evalúa.
El valor 1 indica pleno conocimiento de la referida problemática.
Entre estas evaluaciones límites (extremas) hay nueve (9) intermedias.
Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto,
determinado como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de una tabla
patrón. (Ver anexo 5)
Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc y de argumentación ka, se
calculó el coeficiente de competencia de cada experto (K).
Se eligieron intencionalmente once expertos en la temática de habilidades directivas,
todos los expertos seleccionados tienen una competencia alta, expertos reconocidos
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38
nacionalmente en la temática lo que evidencia que los criterios emitidos por los mismos
son perfectamente válidos para la selección de las respuestas ideales al cuestionario.
(Ver anexo 6)
El código para la interpretación del coeficiente de competencia (K) fue el siguiente:
Si 0,8 < K < 1.0 entonces el coeficiente de competencia es alto
Si 0,5 < K < 0,8 entonces el coeficiente de competencia es medio
Si K < 0,5 entonces el coeficiente de competencia es bajo
Se establece que cuando K se encuentra entre los valores de 0.8 y 1 (0.8<K<1) es
confiable la selección realizada.
Una vez seleccionado el grupo de expertos se le entrega a cada uno la encuesta aplicada
a los directivos y se les solicita que teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia
en el tema, determinaran las características del perfil óptimo de los directivos cubanos y
los factores que han estado influyendo en su comportamiento real.
Se utilizó el programa Microsoft Excel para cálculo de los datos que se obtienen.
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39
CAPITULO III. EL PERFIL DE HABILIDADES DIRECTIVAS. RESULTADOS DE
INVESTIGACIÓN
En este capitulo se incluyen los resultados de la investigación, llegándose a definir el
perfil, se compara con el patrón determinado por expertos, se identifican y analizan los
factores que explican el comportamiento del perfil determinado. Además se efectúa una
breve caracterización de la entidad donde laboran los directivos encuestados lugar donde
se desarrolló la investigación.
La Oficina del Historiador de la Ciudad, ubicada en Mercaderes no.21 en el Municipio
Habana Vieja, fue fundada en 1938 con el propósito fundamental de salvaguardar el
patrimonio cultural, histórico, y artístico. Desde su establecimiento hasta el 1964 fue
dirigida por el Dr. Emilio Roig Leuchsenrin, su obra fue continuada por el Dr. Eusebio Leal
Spengler que ha liderado el proceso de rehabilitación del centro histórico.
Misión: Administrar los recursos financieros, materiales y humanos que garanticen la
preservación, restauración y conservación del Centro Histórico, creándose las bases para
una rehabilitación autofinanciada, con una organización institucional que de respuestas a
la nueva dinámica inversionista, estableciéndose un régimen administrativo especial que
la faculta para conocer, decidir y controlar cuestiones relativas a la vivienda, bienes de
propiedad estatal, uso del suelo, proceso inversionista así como orientar y controlar
metodológicamente a las entidades del sistema de la Oficina del Historiador de la Ciudad
de La Habana.
Visión: Llegar a ser una Organización Económico-Administrativa eficaz para la
preservación, restauración y conservación del Centro Histórico de la Ciudad de La
Habana con la participación de todos los integrantes del sistema.
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40
3.1 Diagnóstico de los perfiles de habilidades del grupo de Maestría de
Administración de Negocios.
Perfil directivo y aplicación de encuestas
Luego de la aplicación de las encuestas ya mencionadas, se han reunido todas las
condiciones para realizar los diagnósticos de los perfiles de habilidades de los
estudiantes. En primer lugar las encuestas dirigidas a los estudiantes al inicio y al final de
la maestría para analizar la evolución en el tiempo de las habilidades adquiridas.
Caracterización del grupo
El 30% del grupo son directivos y el 70 % trabajadores, con un promedio de edad de 35
años
Gráfico 1 Gráfico 2 Gráfico 3
Fuente:
Fuente: Elaboración propia
Para facilitar la comparación de ambos perfiles se muestra el siguiente gráfico donde los
mismos se cruzan y del cual se pueden sacar conclusiones que resultan de interés.
30%
70%
CATEGORIAS
Directivos
Técnicos
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41
Tabla 4.- Análisis de la evolución en el tiempo de las habilidades adquiridas en la
maestría, practicadas a alumnos.
Fuente: Elaboración propia
Los resultados confirman una alta satisfacción, se aprecia que el comportamiento de las
habilidades en este caso se encuentra concentrado en los rangos de mayor desempeño,
o sea, más cerca del máximo; 5 en la escala.
Esto permite afirmar que pese a que no se encuentran mayores dificultades en ninguna
de las habilidades, a las que habría que prestar atención con el objetivo de una mejora
serían las relacionadas con la competencia estratégica y de eficacia personal como son:
Comunicación, Planificación.
Resulta posible que los estudiantes de la maestría puedan estar subvalorando sus
capacidades por su poca experiencia gerencial (solo el 30% son directivos), explicado por
el hecho de que el medio este propiciándolo, además se debe tener en cuenta que estas
habilidades son cotidianas a la gerencia y están de la mano de la experiencia laboral.
Puede observarse que, los alumnos del grupo de la maestría se consideran con un
elevado nivel de desempeño de estas habilidades pues, en las que opinan que tienen
dificultades, la puntuación más baja que le asignan en la escala es de 4. Esto los coloca
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42
en una situación bastante favorable si de lograr el estado deseado se trata, ya que lo que
se hace necesario para alcanzar el mismo, requeriría menor esfuerzo.
Se consideran como puntos débiles y en los que se debe trabajar para que estas
habilidades sean mejoradas los relacionados con la auto evaluación del potencial como
directivo pues son las habilidades que se dieron los estudiantes como la puntuación más
baja en la escala y que son de vital importancia en el desempeño del trabajador, y aquí
cabria preguntarse:
¿Será el medio en que se desenvuelven o los mismos trabajadores los que no
permiten su desarrollo?
La respuesta no es muy sencilla porque de todos es sabido como influyen ambos
aspectos en el desarrollo de estas habilidades. Estas habilidades se pueden potenciar en
la práctica con cursos de capacitación y entrenamientos, pero hay que tener en cuenta
que en estos aspectos influye la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y
en las habilidades para dirigir.
También debe considerarse que la capacitación debe ser personalizada teniendo en
cuenta experiencia gerencial, edad, cargo que ocupa y otros aspectos ya que es práctica
común hacer énfasis en aspectos técnicos.
Resulta contradictorio que se autoevalúen en una menor posición en escala en las
habilidades anteriormente mencionada a las de toma de decisiones, solución de
problemas, organización, control y trabajo en equipo ya que estas últimas son las
habilidades del día a día para cualquier directivo y tiene que tener como antecedentes las
primeras además de ser habilidades que se desarrollan con la experiencia laboral.
Es interesante apreciar como las competencias estratégicas, se encuentran en una
mejor o igual situación que el resto de las habilidades, situación que pudiera haber sido
creada gracias a un correcto enfoque de liderazgo y proyección estratégica, vital para un
buen desempeño.
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43
Se considera que los conocimientos y habilidades obtenidos en la maestría le
proporcionarán al grupo estar en mejores condiciones para elevar su desempeño en el
camino hacia la excelencia.
Se puede percibir la importancia e influencia que tiene la capacitación en la formación y
desarrollo de estas habilidades. En la encuesta aplicada al final, el 100% opina que la
maestría contribuyó en su desarrollo profesional de un 80% según la encuesta inicial,
además valoran en 3 en la escala del 1 al 5 que las habilidades fueron potenciadas por la
maestría según respuestas a las preguntas adicionales.
Resultados de los análisis del Perfil de Habilidades de los alumnos-directivos.
Caracterización de los alumnos-directivos:
Los alumnos-directivos del grupo de maestría tienen como promedio de edad 40 años y
de 7 años en el cargo.
Gráfico 4 Edad Gráfico 5 Sexo
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Se elaboraron los perfiles de habilidades de los alumnos directivos del grupo de la MAN,
para una vez hecho esto, cruzar el perfil con las opiniones de subordinados y jefes así
como también con el perfil promedio determinado. (Ver anexos 7, 8, 9,10).
A modo de facilitar la comparación de las respuestas se muestra el siguiente gráfico
donde se cruzan los perfiles y a partir del cual se puede arribar a conclusiones muy
interesantes.
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44
Tabla 5.- Análisis del cruce de los Perfiles de Directivos- Subordinados-jefes-perfil
promedio
0
1
2
3
4
5
1. Auto
3. Solucionar
5. Organización
7. Empatía
9. Delegar
11. Resultados
13. Tomar
15. Control
17. Fijar metas
19. Habilidades
21. Grado de
Dir e c t
sub o r d
Je f e s
Pr o m e d io
Fuente: Elaboración propia
A partir del diagnóstico real en el perfil de los directivos se pueden observar puntos
fuertes en las siguientes competencias: Prestigio y autoridad, solucionar
creativamente los problemas, tolerancia al estrés, visión de futuro, empatía, formar
equipos y trabajar en equipos, atención a los subordinados, resultados de trabajo,
comunicación interpersonal, facilitar el cambio en la organización, habilidades para
negociar, liderazgo, grado de confianza que inspira y preocupación por la
excelencia pues son competencias dominadas por los directivos encuestados
encontrándose en el rango de habilidades de mayor desempeño. Cabe también la
posibilidad que quizás estén sobrevalorando sus habilidades lo cual sería perjudicial ya
que el conocimiento de las actitudes asumidas por los directivos nos da la posibilidad de
determinar las necesidades de aprendizaje en el sentido que la situación lo requiera para
formar directivos más capaces.
Aquí los puntos más graves que se pueden apreciar son los relacionados con la auto
evaluación como directivo, la organización, delegar, manejar el tiempo, la toma de
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45
decisiones analíticas, control, fijar metas y objetivos específicos y la planificación
donde los directivos se asignan la puntuación más baja de 3 y es dentro de los de mayor
coincidencia de los directivos los que se encuentran en el lugar más bajo.
La Auto evaluación del potencial implica un buen conocimiento de si mismo, de sus
fortalezas y debilidades, es una cualidad de los directivos de éxito. Influye en ella la
confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en sus habilidades para dirigir,
aquí los directivos pudieran ser que estén subvalorando sus habilidades.
Resulta contradictorio que los directivos se valoren en un rango alto en habilidades como:
Comunicación interpersonal y formar y trabajar en equipo mientras que la
organización, delegar, fijar metas y objetivos específicos y la planificación se
encuentran entre las habilidades con mayor dificultad, cabe cuestionarse si están
confundiendo el trabajo en equipo con el trabajo en grupo pues si realmente se sienten
fuertes en las primeras habilidades es prácticamente imposible que se evalúen más bajo
en estas habilidades pues la sinergia que se logra con un correcto trabajo en equipo no
permitiría incurrir en deficiencias relacionadas con la organización, fijar metas y
objetivos específicos y la planificación, en este último punto los directivos de la OHC
pudieran estar recibiendo planes de sus superiores y descuidando un poco la planeación
departamental.
Los directivos deben prestar atención a la administración del tiempo, pudieran estar
estableciendo metas diarias muy por encima de su capacidad de cumplirla.
Se puede decir que existe una coherencia de los resultados pues se observa que las
habilidades en la que los directivos se evalúan más bajo están estrechamente
relacionadas.
La planeación está relacionada con la definición de objetivos de la organización y la
determinación de las formas en que puede alcanzarse, la toma de decisiones analíticas
está relacionada con la fijación de metas y objetivos específicos, cabe señalar que el
establecimiento de metas es particularmente importante en la toma de decisiones
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46
analíticas e innovadoras además de motivar a las personas y estimular un mejor
desempeño.
Resulta paradójica la puntuación en la formación y trabajo de equipos comparándola con
las bajas calificaciones en el establecimiento de metas y la delegación. La gente con
buenas calificaciones en formación y trabajo en equipo es muy buena delegando tareas a
los demás.
Las características fundamentales en este perfil son la de directivos que apoyan a los
subordinados, desde un plano de cooperación y confianza. Este perfil indica buenas
relaciones con la gente, pero es menos efectivo en la organización, control, fijar metas
y objetivos específicos, así como la planificación de la operación misma, esto podría
ser una señal de que necesita un mejor balance entre la habilidad para desarrollar el
personal y resultado de las habilidades estructurales.
En nuestros perfiles no sucede lo que plantean los teóricos sobre el comportamiento de
los directivos en sus relaciones con los seres humanos expuesto en el capitulo I. En el
perfil determinado constituye una potencialidad de interés el hecho de que en el mundo
muchos desempeños no exitosos están relacionados con dificultad en las relaciones con
la gente, contrario a las características de este perfil.
Le traería Inmensos beneficios a los directivos capacitarse en administrar eficientemente
el tiempo, saber delegar tareas, saber tomar decisiones complementando su capacitación
a través de cursos, asistiendo a seminarios, entrenamientos o leyendo un libro de
autoaprendizaje, entre otras acciones de capacitación.
Se puede distinguir una total coincidencia entre los directivos y subordinados en los
resultados de las habilidades con menor puntuación de 3, en cuanto a la auto evaluación
del potencial como directivo, organización, manejar el tiempo y la planificación.
Este hecho es realmente importante pues demuestra que no solo los directivos son
capaces de distinguirlas en ellos mismos sino que también se hacen visibles para los
subordinados.
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47
En las habilidades como tolerancia al estrés, empatía, comunicación interpersonal,
facilitar el cambio en la organización y habilidades para negociar los subordinados
demandan más de los directivos al calificarlo de una forma más rigurosa con 3, que como
lo hicieron sus jefes refiriéndose a ellos mismos en 4.
Se aprecia diferencia en los puntos referidos al control, fijar metas y objetivos
específicos, delegar, tomar decisiones analíticas aquí la valoración de los
subordinados en este perfil es más positiva de 4.
En las competencias de prestigio y autoridad, solucionar creativamente los
problemas, visión de futuro, formar equipos y trabajar en equipos, atención a los
subordinados resultados de trabajo, liderazgo, grado de confianza que inspira y
preocupación por la excelencia también existe coincidencia entre los directivos y
subordinados en los resultados encontrándose en el rango de mayor desempeño en 4.
Se puede observar que existe coincidencia entre jefes y directivos en la mayoría de las
habilidades con resultados en la escala de mayor desempeño con una puntuación de 4
estas son: Prestigio y autoridad, solucionar creativamente problemas, visión de
futuro, empatía, formar equipos y trabajar en equipos, atención a los subordinados,
resultados de trabajo, facilitar el cambio en la organización, habilidades para
negociar, liderazgo, grado de confianza que inspiran, preocupación por la
excelencia, los jefes han evaluado el desempeño de sus subordinados de manera
bastante positiva se puede afirmar que están satisfecho con el desempeño de los
mismos.
Como se puede apreciar los jefes de los directivos evalúan en una escala inferior en las
siguientes habilidades: Tolerancia al estrés y comunicación interpersonal, evaluando
de una forma más positiva las habilidades como auto evaluación como directivo,
manejar el tiempo, tomar decisiones analíticas y la planificación que la que se
otorgan los propios directivos.
Un elemento importante para el análisis lo constituye la coincidencia en los criterios de
subordinados y jefes en relación a la evaluación a los directivos en las habilidades de
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48
tolerancia al estrés, la organización y la comunicación interpersonal con una
calificación de 3.
Como se aprecia en el perfil promedio resultante, las habilidades con dificultades
son:
- Auto evaluación del potencial como directivo
- Tolerancia al estrés
- Organización
- Delegar
- Manejar el tiempo
- Comunicación interpersonal
- Control
- Fijar metas y objetivos específicos
- Planificación
Según lo que reflejan los perfiles mostrados anteriormente existe una coherencia en los
resultados cabe notar la coincidencia de los atributos con más baja puntuación.
3.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de los instrumentos de medición
aplicados y la aplicación de la escala cultural de Hofstede.
A continuación se presentan las respuestas a las interrogantes, que no indican justamente
características de los directivos, pero que complementan con informaciones útiles que
enriquecen el estudio.
En primer lugar se presenta en el gráfico la distribución que hacen los directivos de la
OHC de su tiempo en un día típico de trabajo.
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49
Tabla 6.- Porciento por actividad en un día típico de trabajo de los directivos de la
OHC
Actividades
%
Asistir a reuniones
31
Trabajo Operativo
19
Elaboración de informes
16
Control
11
Análisis
5
Visitas a entidades
5
Atender llamadas de trabajo
5
Resolución 60 de control interno
4
Responder e mail
2
Estudios
1
Atención a los subordinados
1
Total
100
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Puede observarse que las reuniones ocupan un 31% del tiempo de trabajo de los
directivos de la OHC, este aspecto esestrechamente relacionado con las habilidades
anteriormente analizadas encontrándose entre las de mayor dificultad el manejo del
tiempo, a juicio de esta autora pudieran estar perdiendo tiempo en reuniones mal
administradas, la conducción efectiva de reuniones posibilita ahorrar tiempo al directivo
utilizando el mismo en el análisis para la toma de decisiones y lograr una mayor
efectividad organizacional.
Otra de las habilidades que se encuentran con un puntaje más bajo es la planificación, en
correspondencia con este resultado se observa que entre las actividades de un día típico
de trabajo de los directivos de la OHC no se encuentra la planificación.
Con relación al tiempo que dedican los directivos a la atención a los subordinados de un
1% en un día típico de trabajo, este dato resulta algo paradójico con la evaluación de los
propios directivos en el perfil relacionado con la atención a los subordinados.
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50
A la interrogante hecha a los directivos de la OHC sobre los problemas más críticos a los
que se enfrentan, se presentan a continuación ordenados de los más críticos a los menos
críticos de acuerdo al % de respuestas sobre la muestra destacándose en negritas
aquellos donde más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio.
1. Deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores
2. Elaboración de excesivas informaciones a diferentes instancias
3. Exceso de reuniones
4. Los cambios y regulaciones que entorpecen el funcionamiento y la operatividad de
la empresa.
5. Ausencia de sistemas informáticos
6. Mala planificación
7. Indisciplina generalizada
8. Falta de unidad
9. Desinterés y falta de motivación de algunos trabajadores
10. Desorganización a nivel empresarial
11. Múltiples auditorias y controles anuales con el mismo contenido
Puede observarse que existe relación entre las habilidades que se encuentran con un
resultado más bajo según la auto evaluación de los directivos y los problemas más críticos
a los que se enfrentan en cuanto a:
Planificación Mala planeación
Organización Desorganización a nivel empresarial
Manejar el tiempo Exceso de reuniones
A la solicitud de que nombraran las razones principales por las cuales los directivos
fracasarían en un cargo como el que ocupan, resultan de mayor impacto en un orden de
mayor importancia a menor destacándose en negritas aquellos donde más del 50 por
ciento de los encuestados coinciden en el criterio, las siguientes:
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51
1. No contar con un buen equipo de trabajo
2. Falta de visión estratégica
3. Desconocimiento de herramientas y habilidades básicas de la planificación,
análisis económico y las finanzas
4. No planificar
5. Falta de constancia en el trabajo
6. Falta de preparación
7. Falta de motivación
8. Desconocimiento de la actividad que dirige
9. Mal liderazgo
10. Falta de organización
11. Falta de disciplina
12. Falta de comunicación
13. Falta de agilidad para la toma de decisiones de manera efectiva
14. No escuchar
Resulta interesante el conocimiento que tienen los directivos de sus debilidades en las
habilidades de auto evaluación, organización, delegar, manejar el tiempo, tomar
decisiones analíticas, control, fijar metas y objetivos específicos así como la
planificación y las respuestas a la interrogante hecha, donde los directivos reconocen
entre las razones principales por las cuales fracasarían justamente el no planificar, la falta
de organización así como la falta de visión. En la opinión de esta autora lo anterior resulta
beneficioso ya que el conocimiento de las actitudes asumidas por los directivos nos da la
posibilidad de determinar las necesidades de aprendizaje, de ahí la importancia de la
utilización del perfil directivo.
Resulta significativa la importancia que otorgan los directivos al trabajo en equipo y a la
visión estratégica al ser estas, disciplinas que se desarrollan en las organizaciones
inteligentes.
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52
Por otra parte entre las habilidades más importantes para ser un directivo exitoso en su
perfil de trabajo según los encuestados se encuentran:
1. Trabajo en equipo
2. Tomar decisiones analíticas
3. Conocimiento de la actividad que dirige
4. Conocimientos económicos
5. Prestigio y autoridad
6. Preocupación por la excelencia
7. Habilidades para negociar
8. Liderazgo
9. Empatía
10. Organización del trabajo
11. Visión estratégica
12. Delegar
Los directivos de la OHC consideran importante la toma de decisiones analíticas para ser
un directivo exitoso, más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio, la
habilidad relacionada con la toma de decisiones analíticas se encuentra entre las
evaluadas con menor puntuación por los directivos. Este aspecto resulta importante pues
el directivo que desee ser exitoso debe tener en cuenta esto, ser capaz de identificar
cuales son sus debilidades, las cosas que debe conocer y esforzarse por aprenderlas.
Los directivos entre las habilidades más importantes para ser un directivo exitoso en su
perfil de trabajo consideran en una alta puntuación el trabajo en equipo existiendo una
coherencia con la respuesta a las razones principales por las cuales los directivos
fracasarían en un cargo como el que ocupan donde señalan no contar con un buen
equipo de trabajo.
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53
Gráfico 6.- Valoración dada por los directivos de la OHC sobre las habilidades
directivas y los factores que inciden en su desarrollo, en una escala del 1 al 5
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Se observa que el 80% de los directivos encuestados da una valoración de 4 a la
interrogante de ¿En que medida las habilidades deben ser innatas? y el 60% da una
valoración de 3 a la interrogante de ¿En que medida la capacitación ayuda en el
desarrollo de las habilidades? La experiencia demuestra que, efectivamente es posible
formar y entrenar a directivos para una dirección efectiva, a partir de proporcionar los
conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas, pero hay un factor importante, hay
que partir de una materia prima adecuada, con cualidades personales innatas como la
inteligencia, valor, intuición, voluntad, don de mando, capacidad de influir en los demás,
etc.
Otro factor no menos importante está dado en las posibilidades de desarrollo de la gente
en el puesto de trabajo, lo que el jefe le permita hacer en su formación profesional, en la
función educativa de los directivos, un entorno o contexto que abra posibilidades o
favorezca el desarrollo de las habilidades.
En cuanto a la percepción que tienen los directivos de la OHC sobre en que medida el
micro y macro entorno posibilita el desarrollo, se observa que 60% lo valora en un nivel
medio. Para enmarcar el análisis de la influencia del entorno en el desarrollo de las
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54
habilidades en opinión de la autora un elemento de vital importancia seria deslindar el
microentorno del macroentorno, el diseño de la pregunta no permitió hacer una valoración
más profunda, elemento a considerar para próximas aplicaciones del instrumento perfil de
habilidades.
Gráfico 7 Conductas de los directivos
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Puede observarse que para los directivos de la OHC mantener patrones profesionales y
éticos dentro del ambiente laboral resulta indispensable, lo cual guarda relación con la
evaluación que se dan los mismos en la habilidad de prestigio y autoridad lo que habla
muy bien de los directivos de la OHC, en cuanto a los aspectos relacionados con los
subordinados el 80% considera indispensable motivar a los subordinados para que logren
el desempeño esperado así como el 60% opina que es indispensable mantener
relaciones de trabajo productivas con los subordinados, por otra parte el 80% valora
como importante desarrollar las habilidades de los subordinados coherente con la
habilidad de atención a los subordinados encontrándose en el rango de mayor
desempeño.
Oficina del Historiador de La Ciudad
55
El 60% de los directivos considera importante animar a los otros para que exterioricen sus
puntos de vistas incluso si van en contra de su criterio este aspecto se relaciona con la
habilidad del grado de confianza que inspiran.
Esta conducta coincide con lo planteado por Cleary (1995)7y Kotter (1998)8 en cuanto a
que la retroalimentación y el dialogo abierto y sincero con los subordinados son algunas
de las cualidades encontradas en las personas que han surgido como grandes lideres.
Respecto a la respuesta que más se iguala a la conducta de si generalmente no toma
decisiones y se limita a responder ante los acontecimientos, el 40% de los encuestados le
da una importancia relativa, este aspecto también es coherente a la habilidad de tomar
decisiones analíticas que se encuentran en las habilidades con debilidades según la auto
evaluación hecho por los directivos.
A la interrogante de ¿Si usted pudiera diseñar un plan de estudio o programa de
capacitación ideal para enseñar a jóvenes a ser gerentes, señale los contenidos?, los
directivos nombran los contenidos más importantes en un orden de mayor a menor
importancia.
1. Análisis económico-contable y financiero
2. Trabajo en equipos
3. Negociación
4. Funcionamiento de las PYME(pequeñas y medianas empresas)
5. Marco Legal
6. Capital Humano
7. Conocimientos Económicos-Financieros Internacionales
7Cleary, T.1995. El Arte del Liderazgo: Lecciones Zen sobre el arte de dirigir. EDAF. Madrid.179 p
8Kotter, J. 1998.El Liderazgo de Matsushita .Lecciones del empresario más destacado del siglo XX. Ediciones
Granica.S.A.Barcelona.España.317 p
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8. Dirección Estratégica
9. Marketing
10. Administración de empresas
11. Microeconomía
12. . Macroeconomía
13. Estadísticas
Llama la atención que los directivos de la OHC dentro del programa para enseñar a
jóvenes a ser gerentes solo consideran las habilidades directivas de trabajo en equipo y
negociación, no tiene en cuenta la administración del tiempo habilidad que los directivos
de la OHC evalúan con baja puntuación.
Así como plantea Drucker, el tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas
sus actividades, el directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda
administrar bien otras cosas. Pudiera decirse que es uno de los recursos más importantes
y críticos de los directivos.
La evaluación que tienen los directivos encuestados sobre las condiciones de trabajo del
directivo cubano está referida en el gráfico 8. Se observa que el 50% lo califica como
inadecuadas y el otro 50% hacen una evaluación de adecuada, con opiniones divididas.
Gráfico 8.- Condiciones de trabajo del directivo cubano
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
La apreciación que tienen los directivos encuestados sobre el desempeño del directivo
cubano respecto a los directivos extranjeros que trabajan en Cuba, se expresa en el
gráfico 9.
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Gráfico 9.- Desempeño del directivo cubano con respecto a los directivos
extranjeros que trabajan en Cuba
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Puede observarse que el 50% de los directivos de la OHC considera que el desempeño
del directivo cubano en relación al directivo extranjero que trabaja en Cuba es medio, el
33% lo considera bajo así como un 16% considera el desempeño del directivo cubano
más alto.
Los factores que le proporcionan mayor grado de satisfacción a los directivos en el orden
de importancia relacionado por ellos mismos son los siguientes:
1. Lograr los objetivos propuestos
2. Prestigio y reconocimiento
3. Tener buenas relaciones con subordinados y jefes
4. Buen clima laboral
5. Régimen de estimulación de acuerdo a los resultados
6. Liderazgo
7. La planificación
8. Ideas novedosas
Se puede observar que los factores que proporcionan mayor grado de satisfacción a los
directivos están vinculados con el trabajo de dirección y la empresa, encontrándose entre
los de mayor importancia lograr los objetivos propuestos y el prestigio y reconocimiento lo
que pone de manifiesto el sentido de pertenencia de los directivos con la entidad y el
compromiso con su función.
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Los factores que le proporcionan mayor grado de insatisfacción a los directivos de la OHC
son los siguientes:
1. No tener resultados económicos por causas previsibles
2. Mal clima laboral
3. Exceso de burocratismo
4. La indolencia
5. No poder estimular a los que bien trabajan
6. Malas decisiones que traen como consecuencia afectaciones económicas
7. Promociones inadecuadas
8. Quejas por la calidad del producto o servicio prestado
9. La indisciplina
10. La ineptitud
11. Las insuficientes condiciones para desarrollar el trabajo
12. El nivel de secretismo informático, lo que atenta contra la dinámica del trabajo
13. Las mentiras
Se observa una coherencia entre los factores que le proporcionan mayor grado de
satisfacción e insatisfacción a los directivos de la OHC evidenciándose una relación en las
respuestas a las interrogantes.
Teniendo en cuenta la experiencia de los directivos encuestados se les solicitó que
hicieran recomendaciones que según su criterio pudiera contribuir a mejorar el
desempeño de los directivos. Se presentan a continuación sus consideraciones
relacionadas de mayor a menor importancia, señalándose de igual manera aquellos
donde más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio.
1. Mayor autonomía
2. Menos burocracia en el control
3. Estudios y prácticas en la actividad que dirige
4. Interrelación con los subordinados
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5. Menos paternalismo por parte de los organismos
6. Independencia económica
7. Poseer amplios conocimientos sobre las finanzas, contabilidad y planificación
Aplicación de la escala cultural de Hofstede a los directivos de la OHC
Seguidamente resulta interesante el análisis de los índices culturales de Hofstede según
el autoanálisis de los directivos de la OHC y su relación con las habilidades directivas
analizadas anteriormente.
Tabla 7.- Índices culturales. Autoanálisis individual de los directivos. Escala de 1 al
100
INDICES CULTURALES
%
Distancia de poder
43
Masculinidad
32
Individualismo
33
Aversión a la incertidumbre
28
Pensamiento estratégico
66
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Reflexionando sobre el tema, en opinión de esta autora este resulta muy interesante ya
que nos da un panorama amplio sobre el comportamiento de cada cultura. La interrelación
entre la cultura de los países y la cultura de una organización son temas muy importantes,
Hofstede sugiere que la organización que quiera ir más allá de su mercado nacional,
debe desarrollar una cultura local propia a ser adoptada por los directivos de la
organización que a su vez son responsables por la toma de decisiones , es por ello que
independientemente del sector donde opere la empresa , es importante conocer la ciencia
del comportamiento local, a fin de poder trabajar eficientemente en el entorno donde
opera la misma. En el caso de la OHC resulta particularmente importante considerando la
diversidad de actividades que se desarrollan en la organización, el enfoque hacia el
mercado turístico internacional y la actividad económica y de negocios en el plano
internacional.
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60
Analizando el índice obtenido en la distancia de poder de los directivos de la OHC puede
observarse que la tendencia es baja lo que significa que los directivos de la OHC reparten
el poder y el grado de delegación es elevado, los subordinados son atendidos en estos
casos el estilo de dirección suele ser participativo. El razonamiento anterior lógicamente
responde a lo que piensan de si mismo los directivos el que podría variar si se aplica en
otros.
Individualismo: En la valoración de los directivos de la OHC en este índice no prima el
Individualismo, lo que se ve expresado en el trabajo en equipo.
Masculinidad: La encuesta evidencia que existe una masculinidad minoritaria en el
estudio tanto por miembros físicos como por estilo y tendencia, el 57% son cuadros
directivo femeninos.
Aversión a la incertidumbre: Se generaliza en los cuadros el bajo índice de aversión a la
incertidumbre lo que da idea de potencialidades en el enfrentamiento a los cambios y
avanzar en los emprendimientos.
Pensamiento estratégico: Se evidencia por los resultados de la encuesta a los
directivos de la OHC que existe un sentido de pertenencia y apego a las tradiciones en
correspondencia al objeto de social de la entidad en la preservación, restauración y
conservación del Centro Histórico.
Con el fin de complementar la información obtenida a través de los cuestionarios
aplicados a los directivos, así como determinar los elementos que caracterizan y
condicionan el perfil de los mismos a partir de la opinión subordinados y superiores, se
realizaron entrevistas personales a directivos y especialistas de la OHC.
A los entrevistados se les formularon las preguntas presentadas en el capitulo anterior,
obteniéndose los planteamientos siguientes:
El perfil de la muestra seleccionada se acerca al perfil real promedio de los
directivos de la OHC.
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61
Les faltan mejoras en los aspectos relacionados con la organización, formar
equipo y trabajar en equipo, tomar decisiones analíticas, la planificación, atención
a los subordinados, manejo del tiempo, la auto evaluación del potencial de
directivo y el liderazgo.
Los directivos tienden a no emplear bien el tiempo de trabajo por exceso de
reuniones y absorber más trabajo del que realmente pueden hacer al no saber
delegar, les cuesta trabajo ajustarse a metas y objetivos específicos, destacando
atributos como prestigio y autoridad, honradez, así como conocimiento de la
actividad que dirigen.
El entorno Oficina del Historiador posibilita un mayor desarrollo de habilidades
directivas ya que existen posibilidades de superación y ascenso en la misma
organización. Bajo el amparo de la ley 143 del Consejo de Estado que amplia las
facultades de un respaldo legal que le da a la OHC la posibilidad de impulsar un
desarrollo integral sostenible y una gestión autofinanciada para ejecutar nuevas
inversiones y realizar proyectos sociales, humanitarios, de restauración del
patrimonio histórico cultural y de colaboración con entidades tanto cubanas como
extranjeras, este entorno complejo y cambiante posibilita un desafío para el
desarrollo de las habilidades.
La capacitación ayuda al desarrollo de las habilidades directivas pero no es
determinante.
La Maestría en Administración de Negocios contribuye en el desarrollo de
habilidades directivas ya que aborda temas necesarios para el desarrollo eficiente
de nuestro país, siempre y cuando lo aprendido se pueda aplicar y no se guarde
en un archivo.
3.3 Determinación del perfil óptimo deseado según criterio de expertos.
Patrón del perfil directivo y aplicación de encuestas
Como parte del estudio y tomando como punto de partida el cuestionario aplicado a los
expertos se elaboró un perfil óptimo según el criterio de un grupo de expertos de cuales
debían ser las posibles respuestas al mismo.
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62
Se les entregó a todos un cuestionario, con el fin de determinar las características del
perfil óptimo de los directivos cubanos y los factores que han estado influyendo en su
comportamiento real (Ver anexo 11).
3.4 Análisis comparativo del perfil de la muestra seleccionada con el perfil óptimo
propuesto por los expertos.
Una vez determinado el perfil óptimo o deseado según criterio de expertos (Ver Anexo
12) así como las respuestas al cuestionario con interrogantes, se realiza una comparación
entre ambos.
Tabla 8.Cruce de los perfiles de los directivos de la OHC y el óptimo deseado
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
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63
Como resultado del análisis se puede apreciar que el perfil real de los directivos de la
OHC se diferencia del patrón de los expertos de los 22 elementos que componen la
caracterización del perfil en 21 de ellos, pudiéndose aseverar que existe una brecha entre
el perfil de los directivos encuestados y los parámetros deseados.
Los resultados podrían ser más beneficiosos de haber efectuado la comparación con el
perfil real según criterio de expertos
Entre los elementos que caracterizan a los directivos encuestados y que hacen que
se alejen del patrón de los expertos son los siguientes:
1. La autoevaluación de potencial como directivo
2. Desorganización a nivel empresarial
3. Mala delegación
4. Mala administración del tiempo
5. No tomar decisiones analíticas
6. Dificultades en el control
7. Dificultades en fijar metas y objetivos específicos
8. Mala planeación
En las actividades de un día típico de trabajo de los directivos de la OHC, estos dedican
un 31% de su tiempo en reuniones coincidiendo con la percepción que tienen los expertos
en relación a la administración del tiempo de los directivos cubanos con un 36%.
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64
Tabla 9. Actividades de un día típico de trabajo
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Reuniones
36
Asistir a reuniones
31
Interactuar con los
trabajadores
11
Trabajo operativo
19
Despachos
9
Elaboración de informes
16
Elaborar informes
8
Control
11
Planificar y controlar
5
Visitas a entidades
5
Tomar decisiones operativas
5
Atender llamadas de trabajo
5
Otras
5
Análisis
5
Pensar estratégicamente
5
Resolución 60 de control interno
4
Lectura de documentos
3
Responder e mail
2
Planeación y organización
3
Estudios
1
Tareas planificadas
3
Atención a los subordinados
1
Leer y responder correos
electrónicos
3
Llamadas telefónicas
2
Revisión de informes
2
100
100
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Mintzberg, en su articulo sobre El trabajo del Directivo” señala:”Quizás el recurso más
importante que el directivo asigna es su propio tiempo. El acceso al directivo representa
ponerse delante del centro nervioso de la unidad y de quien toma decisiones…El directivo
tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus
obligaciones… el tiempo libre se saca no se encuentra, en el trabajo del directivo, se
fuerza su cabida en el calendario. Esperar que haya algún rato libre para la contemplación
o la planificación general equivale a esperar que las presiones del trabajo
desaparezcan…”9
9Mintzberg, H. ;(1991). El trabajo del directivo. Folklore y hechos. En "Mintzberg y la Dirección", Ediciones Díaz de Santos,
Madrid, 1991.
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65
A juicio de esta autora es necesario desarrollar habilidades para la realización de
reuniones fructíferas, según investigaciones reunirse ocupa entre un 25-35% del tiempo
de trabajo de los directivos, lo que se corrobora al acometer la presente investigación.
Resultaría beneficioso a los directivos de la OHC, capacitarse en el desarrollo de las
habilidades en administración del tiempo y delegación.
Los directivos de la OHC no identifican la planificación en la distribución de su tiempo en
un día típico de trabajo a diferencia de la apreciación de los expertos como generales
para Cuba según su experiencia.
Con relación a interactuar con los subordinados se observa que el tiempo que dedican los
directivos de la OHC dista considerablemente de la percepción que tienen los expertos en
este aspecto, de un 1% a un 11% respectivamente.
A la interrogante hecha sobre los problemas más críticos a los que se enfrentan los
directivos, se muestra a continuación una tabla comparativa, destacándose en negritas
los coincidentes entre los problemas más críticos a los que se enfrentan los directivos de
la OHC y la percepción que tienen los expertos en relación al directivo cubano según su
experiencia.
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66
Tabla 10.- Problemas más críticos a los que se enfrenta un directivo
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Falta de autonomía y limitación en la toma de
decisiones
30
Falta de unidad
17
Falta de recursos
20
Mala Planificación
17
Ineficiente uso del tiempo de trabajo
20
Exceso de reuniones
33
Falta de información
20
Ausencia de sistemas informáticos
17
Conocer a los clientes
10
Indisciplina generalizada
17
Generar negocios
10
Desinterés y falta de motivación de
algunos trabajadores
17
Promover una cultura de innovación
10
Débil preparación técnica del personal
20
Deficiente preparación profesional y
académica de algunos trabajadores
67
Falta de condiciones logísticas
10
Desorganización a nivel empresarial
17
Incertidumbre sobre el futuro(en relación con los
cambios en el entorno)
10
Como motivar, reconocer y estimular a los
trabajadores s/aporte y resultados de trabajo
10
Excesivos controles, auditorias
10
Múltiples auditorias y controles anuales
con el mismo contenido
17
No saber delegar tareas y funciones
10
Visión y estrategia
10
Preparación y comprensión de problemas
10
Tensiones por respuestas a niveles superiores
10
Falta de habilidades para captar señales del
entorno
10
Débil propensión al cambio por iniciativas propias
10
Exceso de operatividad e improvisación en el
trabajo cotidiano
10
Requerimientos del entorno contradictorios
con los intereses de la entidad
10
Los cambios y regulaciones que
entorpecen el funcionamiento y
operatividad de la empresa
33
La centralización que no le permite pensar y
actuar
10
La desestimulación en el trabajo que produce
funestos resultados
10
La burocracia que provoca que la regla este
por encima de la razón
10
Elaboración de excesivas
informaciones a diferentes instancias
33
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Existen aspectos coincidentes entre los problemas más críticos a los que se enfrentan los
directivos y la apreciación de los expertos, un aspecto que resulta interesante es el hecho
que los directivos identifiquen como el problema más crítico deficiente preparación
profesional y académica de algunos trabajadores” a diferencia de los expertos que
según su experiencia identifican la falta de autonomía y limitación en la toma de
decisiones.
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67
Entre las razones principales por las cuales los directivos fracasarían en el cargo según
se muestran los resultados en la tabla 11, el % sobre la muestra, destacándose en
negritas los puntos coincidentes.
Tabla 11.-Razones principales por las cuales los directivos fracasarían en el cargo
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
No poseer los conocimientos requeridos para el
desempeño de su función
36
Desconocimiento de la actividad que
dirige
17
No lograr liderazgo real
27
Mal liderazgo
17
No saber relacionarse de forma efectiva con
entidades en su entorno, con su equipo de
dirección y con la gente en la organización
18
Falta de comunicación
17
No gestionar cambios y baja adaptación al cambio
18
Falta de disciplina
17
Desmotivación y pesimismo
9
No contar con un buen equipo de trabajo
67
Falta de autonomía en la toma de decisiones
9
Falta de agilidad para la toma de decisiones
de manera efectiva
La burocracia institucional y política existente
9
Homologismo desmedido
9
Paternalismo
9
No planificar
33
Autocomplacencia
9
Pensar reproductivamente
9
Falta de constancia en el trabajo
17
Autocracia
9
No dirigir a través de técnicas modernas de
dirección
9
Desconocimiento de herramientas y
habilidades básicas de la planificación,
análisis económico y las finanzas
33
No alcanzar los resultados esperados, por deficiente
manejo de los recursos, desorganización u otras
razones imputables a su gestión
9
Carecer de una visión, imprecisión de objetivos y
estrategias y planes de acción para alcanzarlos
9
Falta de visión estratégica
33
No ejercer un adecuado control sobre los
recursos de la entidad
9
Falta de organización
17
Presiones superiores que llevan a un estrés
insoportable
9
Pesimismo, tendencia a que los problemas son
insolubles
9
Falta de motivación
17
Exceso de tutelaje y centralización
9
Establecer polémicas sobre la política y métodos del
jefe
9
La baja tolerancia al estrés
9
No cumplir reiteradamente los planes
9
Salir mal repetidamente en las auditorias
9
Inutilidad aprendida
9
Desinterés por los resultados
9
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
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68
Puede observarse que los expertos basado en su experiencia ubican en la primera
posición entre las razones por las que un directivo fracasaría en el cargo no poseer los
conocimientos requeridos para el desempeño de su función con un 36% de coincidencia
en el criterio, a diferencia de los directivos con un 17%, sin embargo estos últimos
consideran que el problema más critico al que se enfrentan como directivo está la
deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores
¿Será que los directivos consideran que no requieren de mayores conocimientos
para ejercer el cargo que ocupan?
De ser positiva la respuesta a la interrogante , resultaría perjudicial para el desarrollo de
las habilidades y el logro de altos desempeños en la organización, teniendo en cuenta el
nuevo escenario económico que se delinea en Cuba, donde paulatinamente se promoverá
una diversidad mayor en formas de propiedad, con una mayor autonomía de las
empresas estatales y desarrollo de otras formas de gestión que demandará de mayores
conocimientos en los directivos en aspectos relacionados con las tecnologías de los
procesos productivos de su negocio, contabilidad para interpretar estados financieros,
elementos de macro y microeconomía para identificar las tendencias de la economía
nacional e internacional, nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que
le posibiliten evaluar posibilidades del comercio, entre otras temas.
Por otro lado ante la interrogante sobre las habilidades más importantes para ser un
directivo exitoso en el orden de mayor a menor importancia según el % sobre la muestra,
destacándose en negritas los coincidentes con los directivos encuestados y los expertos,
los siguientes:
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69
Tabla 12.- Habilidades más importantes para ser un directivo exitoso
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Liderazgo efectivo
70
Liderazgo
17
Acertado enfoque estratégico
40
Visión estratégica
17
Trabajo en equipo
30
Trabajo en equipo
67
Nivel de preparación
30
Conocimiento de la actividad que dirige
33
La motivación
20
Preocupación por la excelencia
17
Capacidad de comprender y generar
comprensión en los demás
20
Conocimientos económicos
33
Visión de futuro
20
Capacidad negociadora para saber manejar
los cambios y los conflictos
20
Habilidades para negociar
17
Gestión de cambio
20
Prestigio y autoridad
20
Prestigio y autoridad
17
Resultados en el trabajo
10
Trabajar con métodos de influencia
10
Administrar su tiempo
10
Organización del trabajo
17
Comunicaciones interpersonales efectivas,
especialmente saber escuchar
10
Empatía
17
Agilidad y capacidad lógica en la toma de
decisiones
10
Tomar decisiones analíticas
67
Manejo adecuado e inteligente de las
relaciones horizontales
10
Delegar
17
Comunicación interpersonal
10
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Existen varios puntos coincidentes entre las habilidades que los directivos identifican para
ser un directivo exitoso y la apreciación de los expertos como más generales según su
experiencia, en el porcentaje mayor los directivos de la OHC valoran la toma de
decisiones analíticas y el trabajo en equipos en cambio para los expertos en las primeras
posiciones se encuentran el liderazgo efectivo y un acertado enfoque estratégico.
Llama la atención que los directivos consideren tan importante la habilidad de la toma de
decisiones analíticas y la misma se encuentre entre las de mayor debilidad en el perfil.,
en cambio el liderazgo no lo consideran con una alta valoración, muchas organizaciones
con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico, estas últimas habilidades se encuentran
entre las de mayor debilidad en el perfil de los directivos de la OHC.
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70
La valoración dada por los expertos y directivos a los factores que inciden en el
desarrollo de las habilidades, en una escala del 1 al 5, se expone en los gráficos
que se muestran a continuación:
Gráfico 10.- Factores que inciden en el desarrollo de las habilidades
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Se puede apreciar que los expertos dan una valoración de 3 a en que medida las
habilidades deben ser innatas con 37% a diferencia de los directivos donde el 80% lo
valoran de 4, con relación a la capacitación el 55% de los expertos valoran de 4 aquí el
60% de los directivos valora en 3 la influencia de la capacitación, por los resultados que
se obtienen hay una percepción de que las cualidades innatas van por encima de la
capacitación en los directivos de la Oficina del Historiador, en cambio los expertos valoran
la capacitación por encima de las condiciones innatas según su experiencia.
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71
Gráfico 11.- Factores que inciden en el desarrollo de las habilidades
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
A la interrogante de si es el factor capacitación el que determina el desarrollo de las
habilidades el 37% de los expertos da una valoración de 4 en tanto el 60% de los
directivos da una valoración de 3. En cuanto al entorno los expertos le dan una mayor
importancia al mismo que al factor capacitación el 55% lo valora en 4, los directivos
valoran la influencia del entorno en la misma proporción que la capacitación en un término
medio, el 60% lo valora en 3.
En opinión de esta autora para enmarcar el análisis de la influencia del entorno tal como
se planteo en el gráfico 6, se hace imprescindible en el análisis deslindar el micro y el
macro entorno, el diseño de la pregunta no permitió hacer una valoración más profunda.
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72
Tabla 13.- Contenidos más importante a considerar en un programa ideal para
enseñar a jóvenes a ser gerentes.
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Habilidades directivas:
Habilidades directivas:
Trabajo en equipo
9
Trabajo en equipo
33
Negociación y solución de conflictos
9
Negociación
17
Planificación
9
Dirección estratégica
17
Enfoque estratégico en la dirección
36
Estadísticas
17
Motivación y liderazgo
36
Conocimientos económicos-financieros
internacionales
17
Comunicación interpersonal
18
Marco legal
17
Organización del trabajo
9
Marketing
17
Administración del tiempo
9
Microeconomía
17
Gestión de cambio
18
Gestión de los recursos humanos
18
Capital humano
17
Gestión empresarial
18
Administración de empresa
17
Economía y finanzas empresariales
18
Análisis económico-contable y financiero
83
Métodos estilos y valores
9
Funcionamiento de las PYME(pequeñas y
medianas empresas
17
Emprendimiento
9
Prospectiva
9
Conocimiento del cliente
9
Cultura de la confianza
9
Economía política
9
Teorías clásicas y actuales de la gerencia
empresarial
9
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
En relación a los contenidos más importantes a considerar en un programa Ideal para
enseñar a jóvenes a ser gerentes según el criterio de los directivos y los expertos existen
aspectos coincidentes, destacándose entre la sugerencia de los directivos el análisis
económico-contable y financiero con un 83% de coincidencia en el criterio, por otra parte
los expertos sugieren en los primeros lugares, la motivación y liderazgo, así como el
enfoque estratégico en la dirección.
Por otra parte se aprecia que a diferencia de los expertos, los directivos solo consideran
las habilidades directivas de trabajo en equipo y la negociación, lo cual resulta
contradictorio con las habilidades consideradas por los mismos como más importantes
para ser un directivo exitoso en su perfil de trabajo , expuesto en la tabla 12.
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73
Las respuestas que más se igualan a la conducta del directivo cubano en opinión
de los expertos y los directivos en una escala del 1 al 5, según el nivel de
importancia se exponen en los gráficos que se muestran a continuación:
Gráfico 12 Conductas de los directivos
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Como se puede observar en dicho gráfico mantener patrones profesionales y éticos
dentro del ambiente laboral es considerado según el nivel de importancia como
indispensable tanto por los directivos de la OHC con el 100% como para los expertos
con 55%, de igual manera evalúan de indispensable la motivación a los subordinados con
un 80% y 55% respectivamente. En ambos factores los directivos dan una valoración
mayor.
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74
Gráfico 13 Conductas de los directivos
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Según el gráfico anterior existe una autovaloración más alta en los directivos de la OHC
que la que los expertos piensan sobre los directivos en general en desarrollar las
habilidades de los subordinados, igual comportamiento tiene mantener relaciones
positivas con los subordinados, los directivos evalúan este aspecto como indispensable
coherente con la habilidad atención a los subordinados encontrándose en el rango de
mayor desempeño.
Oficina del Historiador de La Ciudad
75
Gráfico 14 Conductas de los directivos
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Se puede distinguir bastante similitud entre las respuestas dada por los expertos y los
directivos en relación a la conducta de animar a los otros para que exterioricen sus puntos
de vistas, incluso si va en contra de su criterio. Respecto a la conducta de generalmente
no toma decisiones y limitarse a reaccionar ante los acontecimientos los directivos de la
OHC le dan una importancia relativa esta respuesta está relacionada con la habilidad de
la toma de decisiones analíticas la que se encuentra entre las de mayor debilidad en el
perfil.
Tabla 14.- Condiciones de trabajo del directivo cubano
Malas
Inadecuadas
Adecuadas
Excelentes
Alumnos-directivos
0%
50%
50%
0%
Expertos
40%
50%
10%
0%
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Existe una divergencia en las opiniones de los directivos encuestados en relación a las
condiciones de trabajo del directivo cubano, el 50% considera inadecuadas las
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76
condiciones y así como el otro 50 % opina que son adecuadas, Por otra parte el 50% los
expertos según su experiencia opinan que las condiciones del directivo cubano son
inadecuadas, el 40% considera que son malas y solo un 10% las considera adecuadas,
en este caso los directivos de la OHC están respondiendo a partir de ese microentorno y
los expertos opinan en general, lo que quiere decir que las condiciones en la OHC son
mejores.
Tabla 15.- Factores que proporcionan mayor grado de satisfacción al directivo
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Logros y reconocimiento
70
Prestigio y reconocimiento
50
Resultados
70
Lograr los objetivos propuestos
100
Sentirse útil
20
Tener buenas relaciones con subordinados y jefes
33
Imagen de profesionalidad y seriedad en el trabajo
de la organización(Prestigio)
20
Buen clima laboral
33
Preparación y superación
20
La planificación
17
Creación
10
Ideas novedosas
17
Perspectivas
10
Satisfacción de los clientes
10
Satisfacción de los trabajadores
10
Proactividad
10
Autonomía
10
Medios de comunicación, transporte y logística
10
Estimulación moral y material
10
Régimen de estimulación de acuerdo a los
resultados
17
Salario y condiciones de trabajo
10
Confianza en su capacidad de dirección
10
Motivación
10
Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Se puede percibir que existen puntos coincidentes entre los expertos y los directivos en
los factores que proporcionan un mayor grado de satisfacción a los directivos con la
mayor puntuación en el logro de resultados y el reconocimiento, llama la atención la baja
puntuación otorgada a la satisfacción de los clientes y los trabajadores según la
apreciación de los expertos dada su experiencia con solo un 10%.
Oficina del Historiador de La Ciudad
77
Podría entenderse que el 33% de los directivos que opina sobre el clima laboral guarda
relación con los ítems de satisfacción de los trabajadores y salario y condiciones de
trabajo según criterio de los expertos.
En opinión de la autora el objetivo primario de toda organización es la satisfacción al
cliente, no cabe duda que al tener clientes satisfechos es uno de los factores claves para
alcanzar el éxito. La gerencia actual debe velar porque los clientes tanto internos como
externos queden satisfechos con sus servicios, debe analizar al trabajador como cliente
interno, ya que aportan su esfuerzo y capacidad en su desempeño, pero a su vez debe
otorgarle motivación personal, retribución y formación constante.
No se puede perder de vista que en el desempeño se considera también la satisfacción
de los trabajadores y de los clientes, elementos que resultan de gran interés para la
empresa cubana actual.
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78
Tabla 16.- Factores que proporcionan mayor grado de insatisfacción al directivo
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Los resultados negativos
27
No tener resultados económicos por causas
previsibles
33
No poder tomar decisiones importantes
27
Mal clima laboral
33
No contar con los recursos suficientes para
cumplir objetivos y tareas
18
Las insuficientes condiciones para desarrollar el
trabajo
17
La falta de confianza
18
Malas decisiones que traen como consecuencia
afectaciones económicas
17
Desconocimiento
9
La indisciplina
17
La mentira
9
Las mentiras
17
Indiferencia
9
La indolencia
33
Insatisfacción de los clientes
9
Quejas por la calidad del producto o servicio
prestado
17
Insatisfacción de los trabajadores
9
La ineptitud
17
Reactividad
9
Promociones inadecuadas
17
No contar con facilidades para su preparación y
superación
9
El nivel de secretismo informático, lo que atenta contra la
dinámica del trabajo
17
No contar con medios de comunicación, transporte
y logística
9
No tener acceso ala estimulación moral y material
9
Incomprensiones y falta de apoyo de los niveles
superiores
9
Reuniones improductivas que provocan perdida
de tiempo
9
Salario no acorde a la responsabilidad
9
No incidir en los cambios
9
Tutelaje
9
Subutilización del talento
9
Tener que actuar por decisiones impuestas sobre
directivas arbitrarias
9
La ausencia de libertad real para el debate de
problemas económicos, gerenciales y la búsqueda
de soluciones
9
Falta de reconocimiento
9
No poder estimular a los que bien trabajan
33
Centralización y burocracia
9
Exceso de burocratismo
33
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Existe correspondencia entre los factores que le proporcionan mayor satisfacción al
directivo y aquellos que le proporcionan mayor grado de insatisfacción en cuanto al logro
de resultados y el reconocimiento, de igual forma en menor importancia se encuentra la
insatisfacción de los clientes y trabajadores incluso en una escala inferior con un 9%, esto
es una paradoja interesante pues debía tener una escala más alta en empresas de un
país donde los trabajadores son los representantes de la propiedad de todo el pueblo. De
igual manera podría concebirse que el 33% de los directivos que opina sobre el clima
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79
laboral guardar relación con los ítems de satisfacción de los trabajadores y salario y
condiciones de trabajo según criterio de los expertos.
Un elemento interesante está dado en la insatisfacción que proporciona al directivo
cubano en general, las reuniones improductivas que provocan pérdida de tiempo y que
estas ocupen un 36% del tiempo de trabajo según los expertos, se manifiesta una
inconsistencia entre el pensamiento y la acción en los directivos.
Tabla 17.-Desempeño del directivo cubano con respecto a los directivos extranjeros
que trabajan en Cuba
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Alumnos-directivos
0%
33%
50%
16%
0%
Expertos
0%
0%
60%
20%
0%
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas
Puede observarse que el 50% de los directivos de la OHC considera que el desempeño
del directivo cubano en relación al directivo extranjero que trabaja en Cuba es medio, el
33% lo considera bajo, así como un 16% considera el desempeño del directivo cubano
más alto. Por otra parte los expertos no identifican como bajo en ninguna proporción el
desempeño del directivo cubano al relacionarlo, considerándolo medio en un 60%.
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80
Tabla 18.-Recomendaciones para mejorar el desempeño de los directivos cubanos
EXPERTOS
%
DIRECTIVOS
%
Mayor selección y preparación técnica, teórica,
conceptual y práctica
40
Poseer amplios conocimientos sobre las
finanzas, contabilidad y planificación
17
Permitirles que dirijan, y controlarlos o
evaluarlos por su tributo al desempeño
organizacional o estratégico
27
Interrelación con los subordinados
33
Formulas de estimulación moral y material
20
Mayor autonomía
20
Mayor autonomía
50
Separar funciones estatales de las
empresariales
10
Menos paternalismo por parte de los
organismos
17
Eliminar burocracia institucional y política
10
Menos burocracia en el control
50
Facilidades para superarse
10
Estudios y practicas en la actividad que dirige
33
Condiciones logísticas de trabajo
10
Mayor autoridad para decidir y que una parte
significativa de sus ingresos dependa de los
resultados de su trabajo
10
Independencia económica
17
Lograr control efectivo en lugar de exceso
de controles
10
Fuente: resultados de las encuestas aplicadas por la autora
Puede apreciarse en la tabla que entre las recomendaciones de los directivos identifican
para mejorar el desempeño en los primeros lugares mayor autonomía y menos burocracia
en el control con un 50% respectivamente a diferencia de los expertos que basado en su
experiencia señalan en primer lugar mayor selección y preparación técnica, teórica,
conceptual y práctica, coincidiendo también con los directivos en una mayor autonomía
así como eliminar la burocracia institucional y práctica.
Aprovechando la oportunidad del inicio de la edición 14 de la maestría con estudiantes del
MIC, se les aplicó la misma encuesta al inicio del curso a los alumnos-directivos,
existiendo aspectos coincidentes con el perfil determinado así como con el patrón de
comportamiento determinado por los expertos, los resultados se incluyen en los anexos.
(Ver anexo 13)
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81
VALORACIONES FINALES
Los Perfiles de habilidades obtenidos así como las respuestas a la encuestas aplicadas,
independientemente de las particularidades en las opiniones, tienen características
esenciales comunes con el patrón de comportamiento determinado por los expertos, que
si bien no es el patrón de habilidades de Cuba si es válido para llegar a apreciaciones
preliminares sobre el comportamiento del perfil de la OHC y la valoración de los expertos
que han sido seleccionados dentro de las personas que en la ciudad tienen un elevado
prestigio por el papel que han jugado como profesores de administración y consultores de
empresas.
Las características fundamentales en este perfil son la de directivos que apoyan a los
subordinados, desde un plano de cooperación y confianza. Este perfil indica buenas
relaciones con la gente, pero menos es efectivo en la organización, control, fijar metas
y objetivos específicos, así como la planificación de la operación misma, esto podría
ser una señal de que necesita un mejor balance entre la habilidad para desarrollar el
personal y resultado de las habilidades estructurales. Las buenas relaciones con las
personas, constituye una potencialidad considerando a los teóricos que estiman que más
de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las
relaciones con la gente. Los Índices Culturales de Hofstede, aportan un interesante
complemento al análisis, el bajo índice de aversión a la incertidumbre da idea de
potencialidades en el enfrentamiento a los cambios y avanzar en los emprendimientos.
En el estudio se destaca la importancia que otorgan los directivos al trabajo de equipo y
al pensamiento estratégico, estos son pilares de las organizaciones inteligentes, donde el
aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo
para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.
Se reconoce en esta investigación que los principales factores que explican el perfil
determinado, así como aquellos identificados por los expertos como generales para el
directivo cubano, coinciden con algunas deficiencias inherentes al sector empresarial
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82
cubano puestas de manifiesto también en el desarrollo de la investigación de este trabajo
de tesis, entre ella se encuentran:
1. Deficientes métodos y estilos de dirección
2. Excesiva centralización
3. Insuficiente participación de los trabajadores en la dirección y gestión empresarial
4. Falta de profesionalidad en la función de dirección
5. Falta de motivación en los directivos para lograr una gestión rentable.
6. Estilos burocráticos
7. Capacitación inadecuada
Conocer el resultado de esta evaluación significa poder medir el acercamiento a la
realidad que poseen los directivos sobre los factores que pueden estar afectando la
imagen y desempeño de la entidad. Se hace necesario que los programas de
capacitación en las organizaciones estén orientados a la creación de habilidades y que
estos respondan a las necesidades reales e intereses actuales del país.
Por otra parte se puede afirmar que las habilidades de dirección tienen como nimo
cuatro fuentes importantes de alimentación, a saber, cualidades innatas, cualidades
adquiridas a partir de el entrenamiento y la capacitación así como las fuerzas del entorno
general y específico donde se desarrollas las personas sin que ninguna de ellas resulte
suficiente; los resultados de esta investigación así lo confirman.
Sobre el papel del entorno es necesario destacar, el conjunto de fuerzas y circunstancias
que rodean e influyen en la organización, donde están presentes los métodos y estilos de
dirección preponderantes, las condiciones organizativas de la entidad, así como la
precisión de sus objetivos y estrategias dentro de las cuales se inserta la capacitación. El
entorno específico de la Oficina del Historiador resulta a juicio de esta autora favorable al
desarrollo de habilidades de dirección aunque los condicionantes del entorno país están
presentes con una impronta nada despreciable según se ha demostrado en el cuerpo de
este trabajo.
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83
CONCLUSIONES
Sobre la metodología aplicada:
1. El Perfil de Habilidades triangulado convenientemente, aporta información
importante a los diagnósticos.
2. Aplicar cuestionarios de profundización, apoya a la comprensión de los resultados
que ofrecen los perfiles.
3. Los Índices Culturales de Hofstede, aportan un interesante complemento al
análisis de los perfiles.
Sobre los resultados:
1. El Perfil de Habilidades Directivas indica buenas relaciones con las personas, pero
menos efectividad en el manejo del tiempo, la delegación, la organización, el
control, la planificación, la fijación de metas y objetivos específicos y en la toma de
decisiones analíticas.
2. Se reconoce que la maestría contribuye evidentemente al desarrollo de
habilidades de dirección del grupo de los estudiantes directivos.
3. Se puede afirmar que las buenas relaciones humanas en el grupo estudiado
constituye una potencialidad de interés para la elevación del desempeño si
consideramos como un hecho reconocido internacionalmente de que muchos
resultados no exitosos están relacionados justamente en las dificultades con las
relaciones con la gente.
4. Se aprecia que los factores del macroentorno ejercen un papel muy fuerte sobre
las habilidades de los directivos y entre ellos se encuentran:
- Deficientes métodos y estilos de dirección
- Excesiva centralización
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84
- Insuficiente participación de los trabajadores en la dirección y gestión empresarial
- Falta de profesionalidad en la función de dirección
- Falta de motivación en los directivos para lograr una gestión rentable
- Estilos burocráticos
- Capacitación inadecuada
5. Entre los factores identificados por los directivos que explican el comportamiento
del perfil directivo se encuentran los siguientes:
- Desorganización a nivel empresarial
- Mala planeación
- Exceso de reuniones
- Insuficiente delegación
- Elaboración de excesivas informaciones a diferentes instancias
- Desinterés y falta de motivación en los trabajadores
6. El análisis realizado permite identificar que existen potencialidades para mejorar el
perfil de habilidades a partir de los siguientes elementos de juicio:
- El conocimiento que tienen los directivos de las debilidades con dificultades
posibilita determinar sus necesidades de aprendizaje.
- La conducción efectiva de reuniones posibilita ahorrar tiempo al directivo,
utilizando el mismo para la toma de decisiones y lograr una mayor efectividad
organizacional.
- El bajo índice de aversión a la incertidumbre indica voluntad para asumir riesgos
existiendo potencialidades para enfrentar los cambios y avanzar en los
emprendimientos.
- El microentorno estimulante de la Oficina del Historiador
- El reconocimiento nacional de la necesidad de mayor autonomía y de eliminar el
exceso de reuniones.
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85
RECOMENDACIONES
Sobre la metodología aplicada:
1. Perfeccionar la encuesta aplicada a los expertos eliminando algunas
redacciones que se prestan a confusión.
2. Mejorar la redacción de algunos ítems en la encuesta a directivos.
3. Ampliar la cantidad de expertos estratificando por sectores y provincias.
4. Ampliar el análisis aplicando la encuesta del perfil directivo a una muestra de
clientes y proveedores.
Sobre los resultados obtenidos
1. Aplicar esta metodología a una muestra del sistema empresarial de la Oficina del
Historiador de la Ciudad.
2. Publicar los resultados obtenidos para su divulgación en la propia OHC y en otros
organismos.
3. Aplicar la encuesta utilizada en esta investigación a los alumnos actuales de la
edición de la MAN, al finalizar la maestría.
4. Analizar los resultados obtenidos, con los expertos y con la dirección de la
Maestría en Administración de Negocios.
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86
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Mintzberg, H. El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Editorial Prentic Hall
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89
Oficina del Historiador de La Ciudad
90
ANEXO 1: (Tomado de ponencia Dra. Martha Zaldívar)
LA EMPRESA Y SUS ENTORNOS:
P
Po
ol
lí
ít
ti
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co
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E
Em
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91
ANEXO 2 PERFIL DE LOS ESTUDIANTES DE LA MAN-HVIEJA
AL INICIO DE LA MAESTRIA
HABILIDADES GERENCIALES:
1
2
3
4
5
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
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92
PERFIL DE LOS ESTUDIANTES DE LA MAN-HVIEJA AL CUMINAR LA MAESTRIA
Pregunta adicional de apoyo a la investigación
1. ¿Considera que la maestría le ha ayudado en su vida profesional?
En la encuesta aplicada al final el 100% opina que la maestría contribuyó en su desarrollo
profesional de un 80% según la encuesta inicial.
2. ¿En qué medida las dichas Habilidades fueron potenciadas por la maestría? (escala del
1 al 5)
Valoran en 3 en la escala del 1 al 5 que las habilidades fueron potenciadas por la maestría.
HABILIDADES GERENCIALES:
1
2
3
4
5
Competencias básicas:
Auto evaluación del potencial como directivo
X
Auto desarrollo de sus capacidades
X
Competencias estratégicas
Toma de decisiones
X
Solución de problemas
X
Red de relaciones efectivas
X
Competencias de eficacia personal
Comunicación
X
Planificación
X
Organización
X
Control
X
Trabajo en equipo
X
Proactividad
X
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93
ANEXO 3 ENCUESTA APLICADA A LOS DIRECTIVOS DE LOS GRUPOS DE
MAESTA MAN OHC
El propósito de esta encuesta, es obtener información de los directivos de los Grupos de
MAN sobre las habilidades que se requiere para desempeñar exitosamente el rol. La
información es anónima, confidencial y fue diseñado con el propósito de conocer el perfil
de habilidades. Los resultados serán provechosos si responde con franqueza, le pedimos
su colaboración.
1. Sobre el directivo entrevistado Sexo F________ M______
2. Edad menos de 30______ de 31 a 45_____ de 46 a 60_______ más de 60___
3. Entidad a la que pertenece __________________________________________
4. Área de trabajo en la Entidad _________________________________________
5. Categoría Ocupacional ______________________________________________
6. Calificación_______________________ Especialidad____________________
7. Grado de Investigación ______________________________________________
8. Años ejerciendo su cargo actual __________________
9. En una escala del 1 al 5 evalúe sus habilidades. Una escala de 5 ( Habilidades de mayor
desempeño) hasta 1 (Habilidades con dificultades)
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Habilidades Seleccionadas
Evaluación
1
Auto evaluación del potencial como directivo
2
Prestigio y autoridad
3
Solucionar creativamente problemas
4
Tolerancia al estrés
5
Organización
6
Visión de futuro
7
Empatía
8
Formar equipo y trabajar en equipo
9
Delegar
10
Atención a los subordinados
11
Resultados del trabajo
12
Manejar el tiempo
13
Tomar decisiones analíticas
14
Comunicación Interpersonal
15
Control
16
Facilitar el cambio en la organización
17
Fijar metas y objetivos específicos
18
Planificación
19
Habilidades para negociar
20
Liderazgo
21
Grado de confianza que inspira
22
Preocupación por la excelencia
10. Por favor identifique las actividades que usted realiza en un día típico de su trabajo.
(Señale % por actividad, por ejemplo: asistir a reuniones = 20%) La suma debe ser igual a
100
11. ¿Cuáles son los 3 problemas más críticos a los que usted se enfrenta como directivo?
12. ¿Nombre las 3 razones principales por las cuales los directivos fracasarían en un cargo
como el que usted ocupa?
13. ¿Cuales son las 3 habilidades más importantes para ser un directivo exitoso en su perfil de
trabajo?
14. ¿Valore en una escala del 1 al 5 en qué medida las Habilidades deben ser innatas?
15. Valore en un una escala del 1 al 5 en qué medida la capacitación ayuda el desarrollo de
las Habilidades Gerenciales.
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95
16. En su consideración es el factor capacitación el que determina el desarrollo de las
habilidades directivas(escala del 1 al 5)
17. En que medida el micro y macro entorno posibilita el desarrollo de las habilidades(escala
del 1 al 5)
18. Si usted pudiera diseñar un plan de estudio o programa de capacitación ideal para enseñar
a jóvenes a ser gerentes, señale los 3 contenidos más importantes
Por favor responda marcando con una cruz el número de la respuesta que más se iguale a su
conducta. La escala es del 1 al 5:
1. No tiene importancia
2. Poca Importancia
3. Importancia Relativa
4. Importante
5. Indispensable
19. Mantener patrones profesionales y éticos dentro del ambiente laboral. (escala del 1 al 5)
20. Motivar a los subordinados para que logren el desempeño esperado. (escala del 1 al 5
21. Mantener relaciones de trabajo positivas con los subordinados. (escala del 1 al 5)
22. Desarrollar las habilidades de mis subordinados. (escala del 1 al 5)
23. Animar a los otros para que exterioricen sus puntos de vista incluso (escala del 1 al 5) si
va en contra de su criterio.
24. Generalmente usted no toma decisiones y se limita a responder ante los acontecimientos.
(escala del 1 al 5)
25. ¿Cómo usted definiría las condiciones de trabajo de un directivo cubano?
Malas ___ inadecuadas ___ adecuadas ___ agradables ___ excelentes ___
26- ¿Cuáles son los 3 factores que le proporcionan mayor grado de satisfacción?
27. ¿Cuáles son los 3 factores que le proporcionan mayor grado de insatisfacción? :
28. ¿Cómo usted evaluaría en general el desempeño del directivo cubano con respecto a los
directivos extranjeros que trabajan en Cuba?
Muy bajo___ bajo ___ medio ___ alto ___ muy alto___
29. ¿Qué usted recomendaría para mejorar el desempeño de los directivos cubanos?
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96
ANEXO 4 CUESTIONARIO APLICADO A LOS EXPERTOS PARA DETERMINAR EL
COEFICIENTE DE COMPETENCIA DE LOS MISMOS
Disposición a participar en la investigación. Si___ No___
Con el objetivo de utilizar el método Delphi, se le solicita que marque con una cruz en
una escala ascendiente del 1 al 10, el valor que se relaciona con el grado de conocimiento
o de información que tiene sobre el perfil de habilidades directivas.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A partir de la respuesta anterior, marque con una cruz en que medida usted considera que
ha influido en su conocimiento de la temática tratada cada una de las fuentes de
argumentación
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada una de las
fuentes en sus criterios
A
Alto
M
Medio
B
Bajo
Estudios teóricos realizados por usted
Experiencia en el tema
Trabajos de autores nacionales
consultados
Trabajos de autores extranjeros
consultados
Consultas bibliográficas
Cursos de actualización en Cuba
Cursos de actualización en el extranjero
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ANEXO 5 TABLA PATRÓN PARA DETERMINAR EL COEFICIENTE DE ARGUMENTACIÓN DE
LOS EXPERTOS (KA).
Fuentes de argumentación
Alto
Medio
Bajo
Estudios teóricos realizados por usted.
0.28
0.18
0.09
Experiencia en el tema
0.47
0.37
0.16
Trabajos de autores nacionales consultados.
0.05
0.05
0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados.
0.05
0.05
0.05
Consultas bibliográficas.
0.05
0.05
0.05
Cursos de actualización en Cuba.
0.05
0.05
0.05
Cursos de actualización en el extranjero
0.05
0.05
0.05
1,00
0,80
0,50