Perfiles de habilidades directivas en estudiantes de la Maestría de Administración de Negocios

Este resultado de investigación, tributa tanto a los trabajos que se han realizado para llegar a un instrumento de medición del impacto de la Maestría en Administración de Negocios, así como a los estudios sobre el uso de los Perfiles de Habilidades Directivas para realizar diagnósticos y proyectar líneas de acción para mejorar las habilidades.

En este trabajo, se determina  el perfil del grupo de la Maestría en Administración de Negocios, los  factores que explican el comportamiento del perfil determinado, los factores de carácter cultural están influyendo también en  el perfil, los factores influyentes en el perfil de la Oficina del Historiador que son semejantes a los que pueden apreciar los expertos como generales para Cuba según su experiencia así como las potencialidades existentes para mejorar las habilidades e impactar de una mejor forma en el  desempeño empresarial.

Para ello se elaboraron tres capítulos, en el primer capítulo se presenta el marco teórico conceptual que se utilizan en el desarrollo de esta investigación, en el segundo capitulo se presenta  el procedimiento propuesto para la caracterización del perfil de los directivos, las técnicas más utilizadas  fueron la revisión de documentación, la observación directa, el intercambio con los trabajadores, entrevistas y encuestas así como consultas a expertos sobre el tema, en el capitulo tres y final se elaboró el diagnóstico de los perfiles de habilidades de los estudiantes del grupo de la Maestría de Administración de negocios de la Oficina del Historiador de la Ciudad que culminaron sus estudios  en la edición 13, así como el perfil de los directivos y  cruce de estos perfiles con subordinados y jefes.

INTRODUCCIÓN

A partir de las últimas décadas del siglo pasado las empresas están experimentando un proceso de cambios, de una situación regulada a contextos abiertos altamente competitivos, cambios a los que Cuba no está exenta con una economía dependiente de sus relaciones económicas externas. La empresa cubana para llevar a cabo con éxito su misión y lograr un mayor desempeño empresarial deberá fomentar una cultura de apertura al cambio, formar profesionales que posean un pensamiento directivo sustentado en el conocimiento y utilización de técnicas y herramientas para la gestión de recursos humanos.

Cuba se encuentra inmerso en un proceso de mejora de su gestión económica las organizaciones están llamadas a lograr niveles superiores de compromisos, con una mayor participación y responsabilidad en directivos y trabajadores, en un período donde de manera gradual y progresiva  se irán introduciendo cambios estructurales y de conceptos en el modelo económico cubano, es por ello que el  conocimiento que deben tener  los directivos de los métodos y técnicas de dirección más modernas existentes adquiere  una gran importancia para  desarrollar un enfoque a corto, mediano y a largo plazo de la organización y de su lugar en el entorno y realizar mejoras en las mismas.

Se puede decir entonces que la capacitación y el desarrollo de las habilidades directivas se han convertido en la forma rentable de dar cumplimiento a la misión de la organización.

En Cuba el Ministerio de Educación Superior ha tenido un lugar importante en la estrategia  de preparación y superación de los cuadros , docentes e investigadores en el país se han enfrascado en el estudio y la transmisión de estos conocimientos resultando acreditada con categoría de Excelencia  en el año 2010 la Maestría en Administración de Negocios (en lo adelante MAN), con los objetivos de crear habilidades de investigación y habilidades de dirección las cuales resultan compatibles con las necesidades de los planes de desarrollo de los cuadros y reservas en cuanto a las habilidades de dirección.

En los últimos años los grupos de maestrías son solicitados directamente por el Órgano de Administración del Consejo de Estado (en lo adelante OACE), estos seleccionan en dependencia de sus necesidades a los cuadros y reservas que cursarán la misma.

La Oficina del Historiador de la Ciudad (en lo adelante OHC), en su interés en crear habilidades de dirección en sus directivos, solicita a la Universidad de la Habana la posibilidad de impartir la MAN en su edición 13 en la cual se encuentran cuadros y dirigentes de la institución.

Este resultado de investigación, aunque no resulta aún el procedimiento para la medición de impacto, tributa tanto, a los trabajos que se han realizado para llegar a dicho instrumento de medición como a los estudios y evaluación de las habilidades directivas en los cuadros de las empresas y otras organizaciones.

Este trabajo tiene como antecedente una investigación de maestría desarrollada anteriormente y donde se comparan las habilidades de varios grupos de la Maestría en Administración de Negocios.

Objetivo General:

Demostrar cómo pueden ser usados los Perfiles de Habilidades para realizar diagnósticos y proyectar potencialidades en la mejora de las habilidades directivas.

 Objetivos específicos:

• Determinar el Perfil de Habilidades en el Grupo de la Maestría en Administración de Negocios.
• Identificar los factores principales que explican un perfil.
• Evaluar las potencialidades existentes para mejorar el perfil determinado.

ESTRUCTURA DE LA TESIS

Para el logro de los objetivos trazados se ha dividido la tesis en tres capítulos:

Capítulo I: En este capítulo se abordarán teóricamente aspectos relacionados a las tendencias modernas sobre la dirección, específicamente el papel de las habilidades directivas en el desempeño. Se aborda el papel del entorno en la dirección y el desempeño de las empresas especificando las peculiaridades actuales del entorno cubano en relación al tema.

Capítulo II: En este capítulo se presenta el procedimiento propuesto para el análisis del perfil de habilidades y los instrumentos de medición utilizados.

Capítulo III: Se elaboran los perfiles de habilidades directivas, se muestra el perfil óptimo determinado por los expertos, el análisis de los resultados obtenidos, así como el estudio comparativo entre el perfil real de los directivos y el propuesto por los expertos y su valoración. Se identifican las potencialidades existentes para mejorar los perfiles y así contribuir a elevar el trabajo de dirección y el desempeño de las organizaciones.

Preguntas orientadoras de la investigación.

1. ¿Cuál es el perfil de los directivos del grupo de la Maestría en Administración de Negocios?
2. ¿Qué factores explican el comportamiento del perfil determinado?
3. ¿Qué factores de carácter cultural están influyendo también en el perfil?
4. ¿Cómo es el perfil de los directivos del grupo de la Maestría en Administración de Negocios con relación a un patrón de comportamiento determinado por los expertos?
5. ¿Los factores influyentes en el perfil de la Oficina del Historiador son semejantes a los que pueden apreciar los expertos como generales para Cuba según su experiencia?
6. ¿En qué medida el macro y microentorno país posibilita un mayor desarrollo de las habilidades?
7. ¿La Maestría en Administración de Negocios ha influido en las habilidades?
8. ¿Cuáles son las potencialidades existentes para mejorar las habilidades e impactar de una mejor forma en el desempeño empresarial?

Acciones a realizar 

1. Revisión de documentación.
2. Observación directa
3. Intercambio con los trabajadores
4. Consultas a expertos sobre el tema
5. Entrevistas y encuestas
6. Procesamiento de la información

Valor metodológico de la propuesta.

En esta investigación se prueba y mejora el instrumento “Perfil de Habilidades Directivas” en cuanto a su papel en:

La selección de cuadros y reservas

Mejorar los diagnósticos de los equipos directivos

Orientar programas de formación y entrenamientos necesarios de los directivos y sus reservas.

Elementos nuevos incluidos en la herramienta” Perfil de Habilidades”

1. Mejoras en la concepción del perfil
2. Utilización de la triangulación de la información
3. Uso de índices culturales de Hofstede
4. Empleo de criterios de expertos
5. Diseño de encuestas para análisis factorial

Actualidad e importancia del tema

La idea de la investigación está en línea con los pronunciamientos del General de Ejército Raúl Castro Ruz, segundo secretario del Comité Central del Partido Comunista de Cuba y Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros, en el Discurso de clausura del Sexto Período de Sesiones de la VII Legislatura de la Asamblea Nacional del Poder Popular, el 18 de diciembre de 2010, cuando expresaba:

¨Es necesario cambiar la mentalidad de los cuadros y de todos los compatriotas al encarar el nuevo escenario que comienza a delinearse. Se trata sencillamente de transformar conceptos erróneos e insostenibles acerca del Socialismo, muy enraizados en amplios sectores de la población durante años, como consecuencia del excesivo enfoque paternalista, idealista e igualitarista que instituyó la Revolución en aras de la justicia social. ¨

Se ha identificado como un factor negativo en el desempeño de las empresas el hecho de tener directivos con falta de capacitación en economía y dirección y es un deber profundizar en investigaciones que apoyen el desarrollo de las habilidades necesarias en un entorno país, que marcha hacia la descentralización de muchas decisiones a escala empresarial y territorial.

Metodología, métodos y tipo de investigación.

Para la recopilación de la información se utilizaron disímiles técnicas y procedimientos entre ellas, las entrevistas, encuestas, validación de opiniones, revisión de documentos y la observación directa.

Además, se realizaron encuestas a expertos reconocidos nacionalmente en la temática, con el fin de determinar las características del perfil óptimo de los directivos cubanos y los factores que han estado influyendo en su comportamiento real.

Se emplearon los métodos de:

La Inducción y la Deducción: Resultaron de gran utilidad partiendo de datos generales para llegar a una conclusión particular y viceversa, así como el establecimiento de sus nexos.

El Análisis y la Síntesis: Constituyeron métodos de gran valor, consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y una vez comprendida su esencia, construir un todo.

La valoración de los resultados se validará a través del Método de los Expertos, para determinar el riesgo relacionado con las habilidades directivas que hacen peligrar futuros desempeños, es por eso que conocer el resultado de esta evaluación significa poder medir el acercamiento a la realidad que poseen los directivos sobre los factores que pueden afectar la imagen y desempeño de la entidad.

CAPÍTULO I. DESEMPEÑO Y HABILIDADES. PERFILES DE HABILIDADES 

En este capítulo están presentes los fundamentos teóricos y conceptuales en los cuales se apoya esta investigación, referente al desempeño, liderazgo, habilidades, la relación existente entre las habilidades y la capacitación y el papel del entorno específico actual.

La empresa que intente convertirse en una organización líder necesita que su desempeño no sea solo consecuencia de la capacitación de sus directivos y empleados, sino de la adquisición de mayores habilidades y conocimientos, así como su aplicación para que contribuyan a la capacidad innovadora de la empresa y a su eficiencia económica.

En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez emerge velozmente la necesidad del desempeño de sus líderes en el aumento de sus resultados económicos, en su enfoque hacia los clientes y en la política de satisfacción de las necesidades de los mismos, y la influencia de estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un importantísimo papel dentro del ámbito organizacional.

Desde este punto de vista los procesos de dirección y liderazgo son retomados continuamente en la actualidad para incorporarlos con éxito, al complejo mundo empresarial. Las empresas exitosas manifiestan cada día más, la importancia de la dirección y el liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados.

1.1 El Desempeño Empresarial 

En Cuba las organizaciones están llamadas a alcanzar altos desempeños, contribución y responsabilidad en directivos y empleados pues resulta de gran importancia para dar respuesta a los cambios estructurales y de conceptos en el modelo económico cubano.

En el nuevo contexto que comienza a proyectarse se necesita de empresas de alto desempeño para poder salir de la crisis económica y poder construir la sociedad que deseamos. Lograr un alto desempeño representa en la actualidad un reto para las empresas, para ello sus procesos empresariales deben estar alineados con su estrategia, misión y objetivos.

El conocimiento que se tenga sobre las habilidades directivas y la adecuada gestión constituyen la base fundamental para el logro de altos desempeños en las empresas. Las habilidades directivas son evidentemente un importante factor de desempeño organizacional que resulta necesario desarrollar a partir de una concepción sistémica, presente en la selección, capacitación y evaluación del desempeño, el cual resulta la meta final del trabajo de dirección, obtener un alto desempeño.

La evaluación del desempeño puede incluir los pasos que se observan en la figura 1 Figura 1 Evaluación del desempeño

El desempeño de toda organización depende de varias variables entre las que se encuentran la eficacia, la eficiencia y la competitividad, estos son algunos de los términos más empleados en el análisis de la empresa. La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la competitividad.

Entre los objetivos fundamentales de una empresa se encuentra obtener la eficiencia, eficacia, el autocontrol y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los recursos, se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo o, al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos, es el punto esencial para lograr los objetivos, crecimiento, autorregulación y supervivencia del sistema de la empresa. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad.

La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su misión.

Ambos términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad. En el desempeño se considera también la satisfacción de los trabajadores y de los clientes, elementos que resultan de gran interés para la empresa cubana actual.

En opinión de esta autora se entiende por competitividad: «La capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”.

Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia”^[1], esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

Según Porter “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros”^[2]. El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla.

Se entiende por parte de la autora que el entorno en el cual se encuentran las empresas determina su funcionamiento interno e incide en sus resultados. Por esta razón es necesario comprender como funciona el entorno, detectar cuales son las fuerzas que lo componen y como se relacionan estas con la forma en que opera la empresa. (Ver anexo 1).

Estamos conscientes que el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

En este sentido algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:

1. El papel de la dirección en los procesos de cambio organizativos
2. El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organización
3. El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y orientada al incremento de la competitividad
4. La valoración de la importancia de la gestión de los recursos humanos, los cuales se consideran un elemento fundamental para mantener la dinámica de cambio necesaria para ser competitivo.
5. La creación de un ambiente de formación y reciclaje permanente de directivos, pues la espiral tecnológica y las condiciones de mercado requieren una continua actualización de conocimientos.

Las organizaciones buscan continuamente métodos más eficientes y mejores que garanticen su persistencia en el entorno que se desenvuelven, desde hace muchas décadas el estudio de las causas del éxito empresarial ha sido una obsesión para consultores, profesores de administración y empresarios.

 1.2 Liderazgo- Habilidades Directivas. Perfiles

Al hablar de organizaciones y los recursos humanos se impone mencionar a los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito en sus organizaciones y que guían a sus subordinados a obtenerlo.

Sobre liderazgo se puede hablar desde épocas lejanas, en el desarrollo del ser humano dentro de la sociedad se toca profundamente la influencia de algunos personajes sobre otros y como impactan las actitudes. Han sido muchas las personalidades que se han dedicado al estudio del liderazgo, este ha sido uno de los temas más investigados en el campo organizacional y de las ciencias sociales en general, es seguramente la habilidad directiva que dentro del ambiente empresarial es considerada hoy por hoy como la más importante.

Son muchos los autores que han abordado el tema del liderazgo, Rallph M. Stogdill, en su resumen de Teorías e Investigación del liderazgo, señala que: “Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”^[3]

Cabe señalar que durante años los términos de administración y liderazgo se han estado utilizando indistintamente, aunque ambos guardan una gran relación, el concepto de liderazgo no es igual al de administración es un aspecto importante dentro de la misma.

Warren Bennis ha sido el autor más preciso al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.

Recogiendo el pensamiento de Peter Drucker, en los tiempos actuales hace falta más liderazgo y menos administración. Los gerentes tendrán que aprender a olvidar mucho de lo que sabían y asimilar con la misma rapidez cosas nuevas.

En coincidencia con el pensamiento de Drucker, los cuadros y directivos cubanos deben cambiar la mentalidad, transformar conceptos arraigados durante años como consecuencia del excesivo paternalismo, la utilización de técnicas modernas de dirección resulta vital para el desarrollo de los procesos de dirección en las organizaciones.

Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo, organizado, pero no poseer habilidades de líder para motivar e influir en los demás, otros tal vez sean lideres eficaces con habilidad para desencadenar el entusiasmo pero desprovisto de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desata en otros. Ante los retos del trabajo dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están valorando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.  Se puede decir entonces que gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años, ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía del conocimiento” impulsado por la tecnología, destaca las implicaciones humanas de este cambio.

¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos, ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir con solo seguir órdenes.

El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes sobreviven al cambio? Toda organización que pretenda estar a la altura de los retos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe estar preparada en si misma todo lo que sea necesario, asumir responsabilidades y riesgos, este nuevo escenario nos exige ser originales, innovadores. De ahí que adaptarse, cambiar y reinventarse son cuestiones ineludibles para triunfar en este ambiente.

Ahora bien, los cambios organizacionales necesitan un catalizador, las personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio. El Gerente como agente de cambio es quien inicia y coordina los cambios en una organización, para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente los aspectos técnicos y los humanos para que el proceso de adaptación resulte menos complejo.

El Gerente tiene un reto profesional y personal muy importante frente a las necesidades de las organizaciones y sus entornos. Es importante tener claro este rol y como se deben integrar los valores, habilidades y competencias.

Existe una característica importante que debe estar presente no solo en las personas que dirigen las organizaciones, sino de toda persona para cumplir las metas y objetivos que se propongan en la vida y es la inteligencia emocional, este término muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, no solo importa el coeficiente intelectual, sino también la inteligencia emocional.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina”, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son, asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría…Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones inteligentes”

A partir de las concepciones citadas anteriormente en opinión de esta investigadora se puede resumir el liderazgo como el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos de la organización.

En la actualidad cubana no queda duda de que los directivos y la manera en que cumplan sus funciones e influyan en los colectivos, constituyen elementos esenciales para lograr las transformaciones esperadas.

Una vez identificado bien un líder se puede potenciar su trabajo a partir del entrenamiento de sus habilidades básicas de carácter intelectual, interpersonal y técnicas.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan extensa como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y razones financieras, los problemas de marketing, operaciones financieras, solo citando algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que concentrarse. Para esto la orientación puede ser por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. A partir de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales.

Según Robbins, «El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales… ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?^[4]

El Gerente como agente de cambio y gestor de desarrollo social debe tomar en cuenta el lado humano, saber comunicar el mensaje, crear un sentido de pertenencia entre los involucrados y la organización. Debe ser un líder con actitud visionaria que implica trabajar con un sentido de largo plazo, con la capacidad de acercarse a sus subordinados, capacidad de análisis y solución de problemas, que tenga imaginación y fomente la creatividad de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar continuamente.

Los resultados de su gestión estarán determinados por las actitudes que asuma respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación, comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una adecuada motivación hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación entre quienes están involucrados en el sistema empresarial.

Otro aspecto importante a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, las cuales pueden resumirse como se muestra a continuación:

• El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.
• El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son, proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
• La Organización propiamente dicha, que, aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se produce con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

En último lugar, la velocidad con que se transforman las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones, nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes, demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios en estrategias, programas, estructuras, etc. que le permitan que su organización se adapte, preferentemente que tome la delantera a los cambios que pueden afectarle.

1.3 Desarrollo de Habilidades Directivas y el entorno cubano actual

Las modernas teorías de dirección y sus tendencias tienen una manifestación concreta en la generación, desarrollo y creación de determinadas habilidades en los directivos; habilidades que podrán ser estudiadas y correlacionadas con el desempeño empresarial a posterior.

Las Habilidades Gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar a través de acciones de capacitación que propicien una elevación de los conocimientos, así como un cambio de actitudes basado en el perfeccionamiento de las habilidades a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de la organización.

De ahí que el desarrollo gerencial se convierta en una herramienta importante para preparar a los empleados y en especial a los gerentes a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que conlleva a que se incremente el nivel de talento formando reservas para las promociones utilizando  personal de la propia organización.

Para desarrollar un sistema de desarrollo gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, a continuación, identificar el talento gerencial con el que se cuenta mediante la información que se tenga en la entidad de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación del desempeño, experiencia, habilidades, etc.) Finalmente se analizan las necesidades reales de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en que deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Tratar de resumir todas las características y rasgos que debería de tener un gerente de una empresa es imposible, cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás.

No obstante, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa, los estudios demuestran que detrás de cada caso exitoso hay un gerente interesado por su gente.

CUALIDADES QUE NOS HABLAN DE UN BUEN GERENTE:  

1. Aquel que evita métodos autoritarios.
2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión.
3. El que es auténtico y goza de prestigio y autoridad.
4. Que cuenta con una capacidad de análisis, capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.
5. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad.
6. Que sea capaz de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar, separando lo importante de lo urgente.
7. Que debe saber delegar otorgando autonomía.
8. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro.
9. Facilita el cambio en la organización.
10. Que forme equipos y trabaje en equipos.
11. Que inspire confianza.
12. Enfatiza la competitividad.
13. Que posea los conocimientos necesarios sobre los aspectos fundamentales de la actividad que dirige.

¿Cuál es el desafío? 

Hacer real este perfil ¿Qué es entonces un Perfil directivo?

La herramienta que nos permite tener una mejor perspectiva sobre las fortalezas y debilidades de nuestras habilidades directivas es el Perfil directivo.

De los estudios teóricos realizados por esta autora se ha llegado a las siguientes observaciones sobre el perfil directivo:

• Son individuales o No existe perfil modelo o Existe cuando menos un área débil
• Lleva intrínseco la interpretación del autor (subjetivo)
• En muchos casos los puntos débiles tienen un impacto negativo sutil en categorías en las que de otra manera el individuo sería excelente.
• Cuanto más se estudie y compare el perfil, se podrán encontrar conocimientos más valiosos.

Muchos especialistas en los últimos años han ocupado su atención en la identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectiva, dedicando a este tema numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, etc.

A continuación, en la tabla 1 solo se expondrán algunas de estas habilidades:

Tabla 1.-Enfoques sobre las formas de “Análisis de las Habilidades Directivas”

Autores	Formas de análisis de las habilidades que presentan
Alexis Codina	Dirección o enfoque estratégico, comunicaciones interpersonales, estrategias y técnicas de negociación, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, manejo de conflictos, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, administración del tiempo y delegación, reuniones productivas, gerencia de cambio.
Robertz L. Katz	Distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas, humanas y conceptuales, que, a su juicio, necesitan todos los administradores.
Whetten y Cameron	Presentan tres grupos de habilidades: Habilidades Personales (autoconocimiento, administración del tiempo y del stress, solución de problemas creativamente,Habilidades Interpersonales (comunicación efectiva, motivación, administración de conflictos), Habilidades de lo que denominan comunicaciones aplicadas(conducción de reuniones, presentaciones y entrevistas)
Henry Fayol	Identificó: La planificación, organización, coordinación, dirección y el control.

Fuente: Elaboración propia

De los perfiles antes relacionados así como otros encontrados en la bibliografía consultada, se expone a continuación el utilizado en este  estudio, al ser compatible con trabajos de autores cubanos compartidos por esta autora  así  como con las tendencias internacionales: Auto evaluación del potencial como directivo, prestigio y autoridad, solucionar creativamente problemas, tolerancia al estrés, organización, visión de futuro, empatía, formar equipo y trabajar en equipo, delegar, manejar el tiempo, tomar decisiones analíticas, comunicación interpersonal, control, facilitar el cambio en la organización, fijar metas y objetivos específicos, planificación, habilidades para negociar, liderazgo, atención a los subordinados, resultados del trabajo, grado de confianza que inspira, así como preocupación por la excelencia.

La cultura y su influencia en los equipos directivos. Los trabajos de Hofstede  

Uno de los autores más leídos al respecto y referente en este tema es el profesor alemán Gerard Hendrik Hofstede el cual realizó el estudio que quizás sea el más comprensivo sobre la influencia de la cultura en los valores que tiene la gente en el trabajo y que por su implicación en el desempeño de los directivos fue estudiado a los efectos de enriquecer el análisis de los perfiles directivos.

Geert Hofstede analizó una gran base de datos sobre los puntajes de empleados recopilados por IBM entre 1967 y 1973, abarcando más de 70 países, de los cuales sólo usó los 40 más grandes al inicio y después amplió el análisis a 50 países y 3 regiones.  En el trabajo de Hofstede desde el 2001, se listan los puntajes para 74 países y regiones, basados en parte en duplicaciones y extensiones del estudio de IBM en diferentes poblaciones internacionales.

Los estudios subsiguientes que validan los primeros resultados han incluido pilotos de aviones comerciales y estudiantes en 23 países, gerentes de administración pública en 14 países, consumidores “de calidad superior” en 15 países y elites en 19 países.

De los primeros resultados y las adiciones posteriores, Hofstede desarrolló un modelo que identifica las cuatro dimensiones principales para ayudar a diferenciar entre culturas: La distancia del poder, el individualismo, la masculinidad y la evasión a la incertidumbre.  Geert Hofstede agregó una quinta dimensión después de realizar un estudio internacional adicional con un instrumento de sondeo desarrollado con empleados y gerentes chinos. Esa quinta dimensión, basada en el dinamismo confucionista, es la orientación a largo plazo, y fue aplicada a 23 países.

Se encuentra que estas cinco dimensiones de Hofstede también corresponden con otros paradigmas nacionales, culturales y religiosos.

A continuación, se muestran los índices tenidos en cuenta por Hofstede:

Distancia de poder: En este caso se mide la tolerancia a la desigualdad, cuando la calificación es más elevada es debido a que las sociedades son más jerárquicas, existen privilegios, las herencias de fortunas y apellidos son fuentes de poder, status social y privilegios, a mayor número, más diferencia entre las distintas clases.

Individualismo: Versus el opuesto (colectivismo), es decir, el grado en que los individuos están integrados dentro de sus respectivos grupos. En el lado individualista encontramos sociedades dentro de las cuales los vínculos entre individuos son débiles, se espera que cada quien se cuide a sí mismo y a su familia nuclear. En el lado colectivista, se encuentran sociedades dentro de las cuales las personas están integradas en grupos fuertes y cohesivos desde que nacen, con frecuencia familias extensas (tíos, tías y abuelos) que las siguen protegiendo a cambio de su lealtad incondicional. La palabra “colectivismo” en este sentido no tiene un significado político: se refiere al grupo, no al estado. A mayor número, más importante es el individuo respecto al colectivo

Masculinidad (machismo): Versus su opuesto, femineidad, se refiere a la distribución de roles entre los géneros, lo cual es otro asunto fundamental en cualquier sociedad y para el cual existen una variedad de soluciones. Los estudios de IBM demostraron que:

1. Los valores de las mujeres varían menos entre las diferentes sociedades que los de los hombres
2. Los valores de los hombres de país a país contienen un rasgo, por un lado, de ser muy agresivos, competitivos y diferentes de los valores de las mujeres, y por el otro lado modesto, cariñoso y parecido a los valores de las mujeres.

Aversión a la incertidumbre: Se trata de la tolerancia que tiene una sociedad hacia la incertidumbre y ambigüedad; en última instancia, se refiere a la búsqueda de la verdad por el hombre. Indica hasta qué grado una cultura programa a sus miembros a sentirse cómodos o incómodos en situaciones no estructuradas.

En la calificación más elevada, esta sociedad está preocupada por la seguridad y respeta las reglas, En la calificación más baja la sociedad admite las desviaciones, lo diferente de lo usual, situaciones desconocidas.

Orientación a largo plazo (pensamiento estratégico): Versus orientación a corto plazo, esta quinta dimensión fue encontrada en un estudio entre 23 países alrededor del mundo, usando un cuestionario diseñado por eruditos chinos.

Mide qué tan importantes son la persistencia y la tradición respecto a los valores de más corto plazo.

Esta autora valora que dichos índices pueden resultar un complemento de interés para el estudio de los perfiles directivos pues, aunque no se trata en este caso de estudiar las culturas de diversos países en un mismo tipo de negocio, si puede reflejar la cultura diversa que existe en un mismo negocio y territorio, donde el entorno específico puede también jugar un papel importante.

Papel del entorno gerencial. Especificidades para Cuba. 

En los últimos años los estudios e investigaciones acerca del liderazgo y cambio organizacional han adquirido una gran importancia dentro del campo de la dirección, de aquí que los directivos observen con mayor interés y detenimiento la dinámica, estructura y funcionamiento de los elementos contenidos dentro y fuera de las organizaciones; de las relaciones entre sí y de cada uno de ellos con el entorno, así como los métodos y técnicas para promover e implementar los cambios.

El entorno cambiante en la actualidad exige el desarrollo y la actualización de las habilidades directivas fundamentales para lograr un adecuado desempeño profesional en cualquier actividad productiva.

Los cambios ocurridos en la forma de gestión en Cuba han influido en la no consolidación de una cultura gerencial que fortaleciera el vínculo entre gestión autónoma, autoridad y responsabilidad. La necesidad de que los directivos desarrollen capacidades que les permita desarrollar un mejor trabajo ha sido identificada fehacientemente en diferentes momentos del período revolucionario.

El comandante Ernesto Guevara instauró en Cuba la primera escuela de administradores; luego en la etapa del Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, fue creado el Instituto Superior de la Dirección de la Economía, surgen también las escuelas de capacitación ramal de cuadros y posteriormente aparecen las figuras de post grados en las universidades que dan el marco a diferentes maestrías y diplomados relacionados con la dirección.

Más recientemente y al calor de los lineamientos del partido se crea la Escuela Superior del Cuadros del Partido y el Estado, con un diplomado especial para los directivos de las empresas.

Se ha valorado públicamente que un problema actual es que los directivos no saben dirigir las empresas y que no están capacitados para su función. Evidentemente este resultado puede tener un origen multicausal y requeriría de un estudio más profundo, pero lo que si resulta evidente e indica la realidad es falta de desarrollo de habilidades directivas y que en esta etapa de desarrollo de nuestro país resulta imprescindible desarrollarla al máximo de acuerdo a la autonomía que deberán tener las empresas en el mediano y largo plazo.

En las circunstancias actuales, se necesita de directivos eficaces, con caracteres y rasgos personales que contribuyan a su desarrollo y competitividad. Para alcanzar estos propósitos una de las alternativas encontradas y aplicadas paulatinamente  en parte importante de las  organizaciones  en el país ha sido la implementación del sistema de perfeccionamiento empresarial, uno de los cambios económicos más profundos y trascendentes que ha tenido lugar en la economía cubana en cuyo proceso fueron detectados errores de dirección que se ponen de manifiesto también en el desarrollo de la investigación concreta realizada en este trabajo de tesis, entre ellos se encuentran:

• Los dirigentes empresariales no tienen los conocimientos, hábitos y habilidades necesarias para enfrentar la dirección y gestión empresarial.
• Dirigentes con escasos conocimientos de las actividades productivas y economía que son fundamentales para la gestión empresarial, con una cultura política excelente, pero sin cultura de la industria.
• Exceso de visitas, controles e inspecciones y auditorías a las empresas unido al incremento de reuniones.
• Deformaciones organizacionales y estructurales del sistema empresarial cubano.

No diferenciación entre las funciones estatales y las empresariales.

• Los problemas del entorno institucional y regulatorio no han sido abordados de manera integral y de forma oportuna. Ello se manifiesta en regulaciones, normas e indicaciones de organismos globales y sectoriales que limitan las atribuciones empresariales.

En esta dirección en los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución son considerados un grupo de elementos importantes para actualizar el nuevo modelo económico cubano, a continuación, se exponen algunos de ellos:

• Además de la empresa estatal socialista se promueve una diversidad mayor en formas de propiedad.
• El Perfeccionamiento Empresarial se integrará a las políticas del Modelo Económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas.
• La separación de las funciones estatales y empresariales pasará por un proceso paulatino y ordenado, donde la definición de normas es fundamental para alcanzar las metas propuestas.
• Continuar prestando la máxima atención a la selección y al control de los cuadros y funcionarios, de manera especial a la conducta ética y la preparación técnica.
• El fortalecimiento de la preparación económica, financiera, técnica y jurídica de los diferentes equipos o grupos negociadores.
• Desarrollar un sistema integral de capacitación en correspondencia con los cambios estructurales.

Es importante para el directivo desarrollar una gestión integral, pero para lograrla son necesarios un sistema de valores y cualidades que le permitan alcanzar con éxito el cumplimiento de la misión.

Ahora bien, si la capacitación no se acelera a un nivel bastante elevado, los directivos no podrán asimilar el reto que se les pide, de ahí la importancia de identificar las potencialidades existentes en los directivos cubanos para las mejoras de sus perfiles reales que contribuyan a una dirección más eficaz.

En tal sentido en su intervención en la conferencia impartida por Marino Murillo Jorge, vicepresidente del Consejo de Ministros, sobre el proceso de implementación de los Lineamientos Económicos y Sociales del Partido y la Revolución y el trabajo de la comisión de Implantación que preside en el marco del seminario de preparación para profesores de la Escuela Nacional de Cuadros, el 19 de septiembre del 2011 plantea:

• La Estrategia de Preparación y Superación de Cuadros (en lo adelante PSC) no responde a las necesidades e intereses actuales del país. Se basaba en consignas y deseos, pero era poco concreta en términos de objetivos y resultados a lograr. El gran problema en esta esfera consiste en la poca relación existente entre los programas de capacitación y las necesidades reales de las entidades, en este caso la oferta predomina sobre la demanda.
• Poca efectividad en el trabajo con la reserva de cuadros. Es un trabajo muy formal, no se asume con seriedad por parte de los jefes, delegándose esta responsabilidad a determinados funcionarios.
• La Estrategia de PSC, se establece que es un proceso continuo que combina la preparación teórica y práctica.
• La estrategia de PSC debe potenciar la autopreparación de los cuadros.
• Debe asegurarse un fuerte componente de preparación en administración y dirección, además de la preparación técnico-profesional.
• Cada OACE debe elaborar un plan de preparación y superación de cuadros, pero en ocasiones no lo pueden hacer. Hay que darles instrumentos metodológicos para que los planes de preparación y superación de los cuadros sean pertinentes.

Esta intervención de Murillo pone de manifiesto la necesidad de la importancia de apoyar el perfeccionamiento de la labor de los cuadros. Esta investigación es una modesta contribución a estos objetivos.  

CAPITULO II. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN, MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS

2.1 Diseño de la investigación

Para poder desarrollar esta investigación y alcanzar los objetivos descritos en la misma, se realizó un diseño que se muestra en el esquema 1.

                   Esquema 1 Diseño de Investigación

A continuación, se sintetizan las características fundamentales de los instrumentos de análisis empleados referente a la aplicación de las cuatro primeros pasos, así como los elementos a considerar en los pasos restantes, cuya aplicación será presentada en el capítulo III.

Afirma Rojas Soriano: «La investigación es una búsqueda de conocimientos ordenada, coherente, de reflexión analítica y confrontación continua de los datos empíricos y el pensamiento abstracto, a fin de explicar los fenómenos de la naturaleza».^[5]  

Asumiendo el concepto anterior se puede decir que en el proceso de la investigación científica la técnica es imprescindible, ya que integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación. Al captar la esencia de las cosas y su confrontación   con la realidad, se cumple la labor del investigador.

2.2 Selección de Métodos y Técnicas

En el análisis de la información y en la selección de técnicas para la investigación, se verá reflejada  la posición filosófica de la autora, en esta investigación para  la recopilación de información necesaria que nos permita obtener el perfil de habilidades directivas  en la muestra seleccionada  se decidió utilizar  la observación, la encuesta y la entrevista, lo cual en opinión de la autora permite una comparación de los resultados obtenidos por diferentes vías las que se complementan y permiten lograr una mayor exactitud en la información recopilada.

La observación: Técnica que se basa en observar con  atención  el fenómeno que se investiga, adquirir  información y  anotarla para analizarla posteriormente, es un elemento de gran utilidad en el diseño de la investigación de gran apoyo para obtener  un gran número de datos.

Existen dos clases de observación: La observación no científica y la observación científica.

Observar científicamente: Significa observar con un objetivo claro, concreto y definido, el investigador sabe qué es lo que quiere observar y con qué fines, lo cual conlleva a preparar cuidadosamente la observación.

Observar no científicamente: Significa observar sin intención, sin objetivo definido y por consiguiente sin preparación previa.

La Entrevista: Es una técnica que se utiliza para obtener datos, consiste en un diálogo entre dos personas: El entrevistador en este caso el “investigador» y el entrevistado, se realiza con el objetivo de obtener información, por lo general el entrevistado es una persona entendida en el tema de la investigación o posee información de interés para el investigador.

La entrevista es una técnica antigua, ha sido utilizada desde hace mucho en psicología, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista constituye una técnica imprescindible porque permite obtener datos que de otra manera serían muy engorrosos obtener.

La encuesta: Es una técnica que se utiliza para obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador (muestras) que son representativas del grupo entero (población)

Características fundamentales de la encuesta:

Para obtener la información emplea métodos de comunicación.

Se aplica generalmente a través del empleo de un diseño muestral, que determina estadísticamente el tamaño y la composición de la muestra o grupo de individuos analizados.

Utiliza como instrumento básico para obtener la información un cuestionario organizado en una serie de preguntas.

Proporciona información específica, ya que permite obtener información primaria, actualizada, concreta y especializada del tema, así como de la población objeto de la investigación.

Es un procedimiento que se realiza en un momento definido de tiempo y solo ofrece información de las características del objeto de estudio en ese momento.

Ventajas que proporciona la aplicación de este instrumento:

Da la posibilidad de realizar estudios parciales, esto significa que se podrá clasificar los resultados obtenidos por edad, sexo, etc.

Se puede recoger información no directamente observable relativa a actitudes, percepciones, etc.

Tipos de Encuestas

Encuestas basadas en:

Entrevistas directas con cada encuestado

Entrevista vía telefónica con cada encuestado

Encuesta a través de la vía del correo Postal  Encuestas por Internet

Como instrumento para aplicar la encuesta se decidió utilizar   un cuestionario que se entregan a los sujetos por correo electrónico u observación directa, a fin de que las contesten por escrito. Este cuestionario es impersonal, no lleva el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que estos datos no son relevantes para la investigación.

Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios:

La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de disfrazar la realidad).

La tendencia a decir “si” a todo.

La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de alguna manera.

La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.

La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como con respecto al asunto que se investiga.

2.3 El instrumento Perfil de Habilidades Directivas  

En la confección del cuestionario se consideró evaluar los siguientes elementos para el perfil:

Las competencias básicas:

Se refieren a las capacidades esenciales que tiene un individuo, y que le permiten adaptarse a los diferentes contextos, se puede mencionar por ejemplo el poder comunicarse con sensatez dentro de principios y valores éticos-morales.

Competencias genéricas o estratégicas:

Las competencias genéricas o estratégicas se refieren a las capacidades requeridas en diversas áreas, que permiten desarrollar funciones con niveles de complejidad, independencia y diversidad, similares. Están relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, planificar, administrar y utilizar distintos recursos técnicos, materiales, humanos, físicos, entre otros.

Competencias de eficacia personal:

Relacionadas con el autocontrol, la flexibilidad, el compromiso con la organización.

Preguntas abiertas para obtener información adicional

Para medir el efecto de la capacitación y conocer en qué medida las habilidades fueron potenciadas por la maestría se conformaron encuestas dirigidas a los estudiantes  del grupo de la Oficina del Historiador   de cada uno, antes y después  de las clases recibidas en la maestría. (Ver anexo 2)

A continuación, se muestra el perfil de habilidades utilizado:

Primer Perfil ^[6]  

• Habilidades Gerenciales

Competencias Básicas:

•  Auto evaluación del potencial como directivo.
•  Auto desarrollo de sus capacidades.

Competencias Estratégicas:

• Toma de decisiones.
• Solución de problemas.
• Red de relaciones efectivas.

Competencias de Eficacia Personal:

• Comunicación
• Planificación
• Organización
• Control
• Trabajo en equipos
• Proactividad

Se diseñó una escala del 1 al 5:

1 Habilidades con dificultades

5 Habilidades con mayor desempeño

Segundo Perfil

Para esta investigación se decidió ampliar el estudio al diagnóstico del perfil de habilidades utilizado, en virtud que  esta autora estimó más detallado y comprensible para los alumnos-directivos del grupo, confeccionándose adicionalmente una encuesta con interrogantes que  permite identificar mejor los factores que explican el comportamiento del perfil determinado. (Ver anexo 3)

Tabla 2.- Perfil de Habilidades utilizado para la ampliación del análisis.

	Habilidades Seleccionadas		Habilidades seleccionadas
1	Auto evaluación del potencial como directivo	12	Manejar el tiempo
2	Prestigio y autoridad	13	Tomar decisiones analíticas
3	Solucionar creativamente problemas	14	Comunicación Interpersonal
4	Tolerancia al estrés	15	Control
5	Organización	16	Facilitar el cambio en la organización
6	Visión de futuro	17	Fijar metas y objetivos específicos
7	Empatía	18	Planificación
8	Formar equipo y trabajar en equipo	19	Habilidades para negociar
9	Delegar	20	Liderazgo
10	Atención a los subordinados	21	Grado de confianza que inspira
11	Resultados del trabajo	22	Preocupación por la excelencia

Fuente: Elaboración propia 

En este estudio se tendrá en cuenta que el cuestionario a aplicar requiere de un análisis cualitativo- cuantitativo de las variables y por tanto, se recurre a dos tipos de variables que por su naturaleza se clasifican en cuantitativas o métricas como la edad y cualitativas o no métricas como sexo, entidad, prestigio y autoridad, solucionar problemas creativamente, tolerancia al estrés, atención a subordinados, preocupación por la excelencia, grado de confianza que inspira, formar equipo y trabajar en equipo, entre otras.

Empleo de los índices culturales de Hofstede

Se decidió también en esta investigación hacer uso de los índices culturales de Hofstede al ser un instrumento muy útil para tratar de entender las diferencias culturales, aborda algunos factores culturales no incluidos en los perfiles de habilidades y que resulta útil para complementar el estudio.

Tabla 3.- Aplicación de la escala a los alumnos-directivos (Escala de 1 al 100)

INDICES CULTURALES	%
Distancia de poder
Masculinidad
Individualismo
Aversión a la incertidumbre
Pensamiento estratégico

Fuente: Índices de  Hofstede 

Aplicación de la Triangulación en el análisis del perfil 

El recurso más valioso de todas las organizaciones es la gente, la que se ha convertido en una variable crítica que permite explicar las claves del éxito competitivo, este hecho alentó a esta autora a considerar en este estudio no solo el perfil de habilidades que los directivos creen tener sino también como lo ven los subordinados.

Queda claro que el nivel de subjetividad es importante, pero no es menos cierto que las personas actúan en función de su percepción de la realidad y no de la realidad misma, y que un conjunto de percepciones y subjetividades si es suficientemente amplio puede permitir una visión un poco más objetiva, es por ello que también se consideró en el estudio la opinión de los jefes de los directivos.

Con el objetivo de lograr una información con mayor confiabilidad se elaboró el perfil promedio utilizando los tres perfiles determinados, y de esta manera poder cruzar las informaciones.

Esto prueba que la herramienta del perfil puede ajustarse a las necesidades de los estudios según sea conveniente.

2.4 Selección de la muestra 

La selección de la muestra, es un procedimiento importante en este tipo de estudios ya que la información puede ser recolectada y procesada más rápidamente.

Para este estudio no fue seleccionada una muestra aleatoriamente, es decir, se utilizó un método de selección intencional no probabilístico. Se decidió aplicar la encuesta al Grupo de la MAN cuya caracterización se expone en el capitulo siguiente.

¿Por qué se seleccionan los alumnos de la Maestría en Administración de Negocios?

La decisión de aplicar la encuesta al grupo de la maestría da continuidad a una línea de acción del comité académico, de ir probando el instrumento de habilidades directivas para comprobar toda la potencialidad y complejidad que podría tener a los efectos de la instrumentación de una forma de medición del impacto de la maestría en los directivos. Se aplica al grupo de la Oficina del Historiador porque es el grupo que ha terminado y la autora de este estudio forma parte del mismo.

Selección de alumnos-directivos  

Los alumnos-directivos de la MAN, resultan bastante confiables en cuanto a que todos han tenido que practicar y analizar el uso de las habilidades para autoevaluarse y evaluar a los demás, por tanto, se consideró válido utilizar el instrumento perfil directivo en esta muestra al ser personal entrenado en su utilización lo que garantiza el entendimiento de la encuesta. También es una forma de aportar a los análisis que deben hacer las organizaciones empresariales y que tomar los alumnos de la MAN quienes están entrenados en el uso de estas encuestas, prepara el terreno para hacer correcciones de interés para su uso masivo.

Conceptos generales relacionados:

La población: La constituye el universo objeto de estudio o el conjunto de elementos de  los cuales se toma la muestra, es importante cuando se va hacer una investigación tener muy claro su alcance para en consecuencia definir la población, de igual manera es necesario definir el elemento y la unidad de muestreo.

Muestra: Es un subconjunto de una población, este debe ser representativo de la población que se seleccione.

Unidad de análisis o elemento del muestreo: Es el objeto en el cual se toman las mediciones, estas unidades pueden ser personas, familias, entidades, etc.

Unidades de muestreo: Son los elementos disponibles para su selección en alguna parte del proceso.

No fue necesario trabajar con muestras dentro del grupo, pues el número de elementos que integra la población no es muy grande lo que permitió que se aplicara la encuesta a la totalidad, coincidiendo por esta razón el elemento y la unidad de muestreo.

Como se planteó anteriormente otro método empleado para la recogida de información fue la entrevista. Se realizaron entrevistas individuales a directivos y funcionarios de la Oficina del Historiador de la Ciudad por poseer información de interés para el estudio, formulándose las siguientes preguntas:

1. ¿Considera usted que el perfil de la muestra seleccionada se acerca al perfil promedio de los directivos de la Oficina del Historiador?
2. ¿Mencione los aspectos que usted considera que deben ser mejorados por los directivos?
3. Según su criterio ¿Cuáles atributos identifican a los directivos cubanos?
4. ¿Considera usted que el entorno Oficina del Historiador posibilita un mayor desarrollo de habilidades directivas? ¿Por que?
5. ¿En su consideración es el factor capacitación el que determina el desarrollo de las habilidades directivas?
6. ¿Considera usted que la Maestría en Administración de Negocios contribuye en el desarrollo de habilidades directivas?

A través de las respuestas a las preguntas formuladas anteriormente a directivos y funcionarios, se recopilan sus percepciones sobre el tema, las que fueron utilizadas para obtener información adicional y de mayor profundidad, que permitan complementar las informaciones obtenidas por el cuestionario aplicado.

2.5 Selección de expertos

Se expresan los resultados obtenidos de la investigación; a partir del empleo de métodos y técnicas tales como: Método de criterios de expertos (Técnica Delphi) por la posibilidad que ofrece de obtener información de forma independiente, de intercambio de información y de evitar evaluaciones superficiales

Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, con el objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.

Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.

En el procedimiento para la selección de expertos se consideran tres fases fundamentales:

1. Determinación de la cantidad de expertos.
2. Confección del listado de expertos.
3. Haber obtenido el consentimiento del experto para su participación.

Como criterios para la selección de los expertos se tuvo en cuenta los siguientes elementos:

1. Disposición a participar en la investigación.
2. Conocimiento acerca del tema que se investiga
3. Experiencia en el tema

Para la selección de los expertos se envió a los posibles expertos un documento en el que se le solicita su conformidad con ser experto y se le plantea que responda un cuestionario de autovaloración en cuanto al dominio del tema y las fuentes de argumentación a partir de las cuales ha logrado ese conocimiento. (Ver anexo 4)

La competencia de un experto se midió a partir de obtener el coeficiente k, que se calculó mediantela fórmula siguiente:

K = ½ (kc + ka) Donde:

Kc: es el coeficiente de conocimiento que tiene el experto sobre la temática que se aborda, el cual se calcula mediante la autovaloración del propio experto en una escala del 0 al 10 y multiplicado por 0.1, de modo que:

El valor 0 indica absoluto desconocimiento de la problemática que se evalúa.

El valor 1 indica pleno conocimiento de la referida problemática.

Entre estas evaluaciones límites (extremas) hay nueve (9) intermedias.

Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto, determinado como resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de una tabla patrón. (Ver anexo 5)

Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc y de argumentación ka, se calculó el coeficiente de competencia de cada experto (K). 

Se eligieron intencionalmente once expertos en la temática de habilidades directivas, todos los expertos seleccionados tienen una competencia alta, expertos reconocidos nacionalmente en la temática lo que evidencia que los criterios emitidos por los mismos son perfectamente válidos para la selección de las respuestas ideales al cuestionario. (Ver anexo 6)

El código para la interpretación del coeficiente de competencia (K) fue el siguiente:

Si 0,8 < K < 1.0 entonces el coeficiente de competencia es alto

Si 0,5 < K < 0,8 entonces el coeficiente de competencia es medio

Si K < 0,5 entonces el coeficiente de competencia es bajo

Se establece que cuando K se encuentra entre los valores de 0.8 y 1 (0.8<K<1) es confiable la selección realizada.

Una vez seleccionado el grupo de expertos se le entrega a cada uno la encuesta aplicada a los directivos y se les solicita que teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en el tema, determinaran las características del perfil óptimo de los directivos cubanos y los factores que han estado influyendo en su comportamiento real.

Se utilizó el programa Microsoft Excel para cálculo de los datos que se obtienen.

CAPITULO III. EL PERFIL DE HABILIDADES DIRECTIVAS. RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN

En este capitulo se incluyen los resultados de la investigación, llegándose a definir el perfil, se compara con el patrón determinado por expertos, se identifican y analizan los factores que explican el comportamiento del perfil determinado. Además se efectúa una breve caracterización de la entidad donde laboran los directivos encuestados lugar donde se desarrolló la investigación.

La Oficina del Historiador de la Ciudad, ubicada en Mercaderes no.21 en el Municipio Habana Vieja, fue fundada en 1938 con el propósito fundamental de salvaguardar el patrimonio cultural, histórico, y artístico. Desde su establecimiento hasta el 1964 fue dirigida por el Dr. Emilio Roig Leuchsenrin, su obra fue continuada por el Dr. Eusebio Leal Spengler que ha liderado el proceso de rehabilitación del centro histórico.

Misión: Administrar los recursos financieros, materiales y humanos  que garanticen la preservación, restauración y conservación del Centro Histórico, creándose las bases para una rehabilitación autofinanciada, con una organización institucional que de respuestas a la nueva dinámica inversionista, estableciéndose un régimen administrativo especial que la faculta   para conocer,  decidir y controlar cuestiones relativas a la vivienda, bienes de propiedad estatal, uso del suelo, proceso inversionista así como orientar y controlar  metodológicamente a las entidades del sistema de la Oficina del Historiador de la Ciudad de La Habana.

Visión: Llegar a ser una Organización Económico-Administrativa eficaz para la preservación, restauración y conservación del Centro Histórico de la Ciudad de La Habana con la participación de todos los integrantes del sistema.

3.1 Diagnóstico de los perfiles de habilidades del grupo de Maestría de Administración de Negocios.

Perfil directivo y aplicación de encuestas

Luego de la aplicación de las encuestas ya mencionadas, se han reunido todas las condiciones para realizar los diagnósticos de los perfiles de habilidades de los estudiantes. En primer lugar las encuestas dirigidas a los estudiantes al inicio y al final de la maestría para analizar la evolución en el tiempo de las habilidades adquiridas. 

Caracterización del grupo 

El 30% del grupo son directivos y el 70 % trabajadores, con un promedio de edad de 35 años

                 Gráfico 1                                   Gráfico 2                                    Gráfico 3

Para facilitar la comparación de ambos perfiles se muestra el siguiente gráfico donde los mismos se cruzan y del cual se pueden sacar conclusiones que resultan de interés.

Tabla 4.- Análisis de la evolución en el tiempo de las habilidades adquiridas en la maestría, practicadas a alumnos.

Fuente: Elaboración propia

Los resultados confirman una alta satisfacción, se aprecia que el comportamiento de las habilidades en este caso se encuentra concentrado en los rangos de mayor desempeño, o sea, más cerca del máximo; 5 en la escala.

Esto permite afirmar que pese a que no se encuentran mayores dificultades en ninguna de las habilidades, a las que habría que prestar atención con el objetivo de una mejora serían las relacionadas con la competencia estratégica y de eficacia personal como son: Comunicación, Planificación.

Resulta posible que los estudiantes de la maestría puedan estar subvalorando sus capacidades por su poca experiencia gerencial (solo el 30% son directivos), explicado por el hecho de que el medio este propiciándolo, además se debe tener en cuenta que estas habilidades son cotidianas a la gerencia y están de la mano de la experiencia laboral.

Puede observarse que, los alumnos del grupo de la maestría se consideran con un elevado nivel de desempeño de estas habilidades pues, en las que opinan que tienen dificultades, la puntuación más baja que le asignan en la escala es de 4. Esto los coloca en una situación bastante favorable si de lograr el estado deseado se trata, ya que lo que se hace necesario para alcanzar el mismo, requeriría menor esfuerzo.

Se consideran como puntos débiles y en los que se debe trabajar para que estas habilidades sean mejoradas los relacionados con la auto evaluación del potencial como directivo pues son las habilidades que se dieron los estudiantes como la puntuación más baja en la escala y que son de vital importancia en el desempeño del trabajador, y aquí cabria preguntarse:

¿Será el medio en que se desenvuelven o los mismos trabajadores los que no permiten su desarrollo? 

La respuesta no es muy sencilla porque de todos es sabido como influyen ambos aspectos en el desarrollo de estas habilidades. Estas habilidades se pueden potenciar en la práctica con cursos de capacitación y entrenamientos, pero hay que tener en cuenta que en estos aspectos influye la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en las habilidades para dirigir.

También debe considerarse que la capacitación debe ser personalizada teniendo en cuenta experiencia gerencial, edad, cargo que ocupa y otros aspectos ya que es práctica común hacer énfasis en aspectos técnicos.

Resulta contradictorio que se autoevalúen en una menor posición en escala en las habilidades anteriormente mencionada a las de toma de decisiones, solución de problemas, organización, control y trabajo en equipo ya que estas últimas son las habilidades del día a día para cualquier directivo y tiene que tener como antecedentes las primeras además de ser habilidades que se desarrollan con la experiencia laboral.

Es interesante apreciar como las competencias estratégicas, se encuentran en una mejor o igual situación que el resto de las habilidades, situación que pudiera haber sido creada gracias a un correcto enfoque de liderazgo y proyección estratégica, vital para un buen desempeño.

Se considera que los conocimientos y habilidades obtenidos en la maestría le proporcionarán al grupo estar en mejores condiciones para elevar su desempeño en el camino hacia la excelencia.

Se puede percibir la importancia e influencia que tiene la capacitación en la formación y desarrollo de estas habilidades. En la encuesta aplicada al final, el 100% opina que la maestría contribuyó en su desarrollo profesional de un 80% según la encuesta inicial, además valoran en 3 en la escala del 1 al 5 que las habilidades fueron potenciadas por la maestría según respuestas a las preguntas adicionales.

Resultados de los análisis del Perfil de Habilidades de los alumnos-directivos.

Caracterización de los alumnos-directivos:

Los alumnos-directivos del grupo de maestría tienen como promedio de edad 40 años y de 7 años en el cargo.

Gráfico 4 Edad                                                     Gráfico 5 Sexo

Fuente: Elaboración propia                                                                          Fuente: Elaboración propia

Se elaboraron los perfiles de habilidades de los alumnos – directivos del grupo de la MAN, para una vez hecho esto, cruzar el perfil con las opiniones de subordinados y jefes así como también con el perfil promedio determinado. (Ver anexos 7, 8, 9,10). 

A modo de facilitar la comparación de las respuestas se muestra el siguiente gráfico donde se cruzan los perfiles y a partir del cual se puede arribar a conclusiones muy interesantes.

Tabla 5.- Análisis del cruce de los Perfiles de Directivos- Subordinados-jefes-perfil promedio

Fuente: Elaboración propia

A partir del diagnóstico real  en el perfil de los directivos se pueden observar puntos fuertes en las siguientes competencias: Prestigio y autoridad, solucionar creativamente los problemas, tolerancia al estrés, visión de futuro, empatía, formar equipos y trabajar en equipos, atención a los subordinados, resultados de trabajo,  comunicación interpersonal, facilitar el cambio en la organización, habilidades para negociar, liderazgo, grado de confianza que inspira y  preocupación por la excelencia pues son competencias dominadas por los directivos encuestados encontrándose en el rango de habilidades de mayor desempeño. Cabe también la posibilidad que quizás estén sobrevalorando sus habilidades lo cual sería perjudicial ya que el conocimiento de las actitudes asumidas por los directivos nos da la posibilidad de determinar las necesidades de aprendizaje en el sentido que la situación lo requiera para formar directivos más capaces.

Aquí los puntos más graves que se pueden apreciar son los relacionados con la auto evaluación como directivo, la organización, delegar, manejar el tiempo, la toma de  decisiones analíticas, control, fijar metas y objetivos específicos y la planificación donde los directivos se asignan la puntuación más baja de 3 y es  dentro de los de mayor coincidencia de los directivos los  que se encuentran en el lugar más bajo.

La Auto evaluación del potencial implica un buen conocimiento de si mismo, de sus fortalezas y debilidades, es una cualidad de los directivos de éxito. Influye en ella la confianza que tenga el individuo en sus conocimientos y en sus habilidades para dirigir, aquí los directivos pudieran ser que estén subvalorando sus habilidades.

Resulta contradictorio que los directivos se valoren en un rango  alto en habilidades como: Comunicación interpersonal y formar y trabajar en equipo  mientras que la organización, delegar, fijar metas y objetivos específicos y  la planificación se encuentran entre las habilidades con mayor dificultad, cabe cuestionarse si están confundiendo el trabajo en equipo con el trabajo en grupo pues si realmente se sienten fuertes en las primeras habilidades es prácticamente imposible que se evalúen más bajo en estas habilidades pues la sinergia que se logra con un correcto trabajo en equipo no permitiría incurrir en deficiencias relacionadas con la organización, fijar metas y objetivos específicos y  la planificación, en este último punto los directivos de la OHC pudieran estar recibiendo planes de sus superiores y descuidando un poco la planeación departamental.

Los directivos deben prestar atención a la administración del tiempo, pudieran estar estableciendo metas diarias muy por encima de su capacidad de cumplirla.

Se puede decir que existe una coherencia de los resultados pues se observa que las habilidades en la que los directivos se evalúan más bajo están estrechamente relacionadas.

La planeación está relacionada con la definición de objetivos de la organización y la determinación de las formas en que puede alcanzarse, la toma de decisiones analíticas está relacionada con la fijación de metas y objetivos específicos, cabe señalar que el establecimiento de metas es particularmente importante en la toma de decisiones analíticas e innovadoras además de motivar a las personas y estimular un mejor desempeño.

Resulta paradójica la puntuación en la formación y trabajo de equipos   comparándola con las bajas calificaciones en el establecimiento de metas y la delegación. La gente con buenas calificaciones en formación y trabajo en equipo es muy buena delegando tareas a los demás.

Las características fundamentales en este perfil son la de directivos que apoyan a los subordinados, desde un plano de cooperación y confianza. Este perfil indica buenas relaciones con la gente, pero es menos efectivo en la organización, control, fijar metas y objetivos específicos, así como la planificación de la operación misma, esto podría ser una señal de que necesita un mejor balance entre la habilidad para desarrollar el personal y resultado de las habilidades estructurales.

En nuestros perfiles no sucede lo que plantean los teóricos sobre el comportamiento de los directivos en sus relaciones con los seres humanos expuesto en el capitulo I. En el perfil determinado constituye una potencialidad de interés el hecho de que en el mundo muchos desempeños no exitosos están relacionados con dificultad en las relaciones con la gente, contrario a las características de este perfil.

Le traería Inmensos beneficios a los directivos capacitarse en administrar eficientemente el tiempo, saber delegar tareas, saber tomar decisiones complementando su capacitación a través de cursos, asistiendo a seminarios, entrenamientos o leyendo un libro de autoaprendizaje, entre otras acciones de capacitación.

Se puede distinguir una total coincidencia entre los directivos y subordinados en los resultados de las habilidades con menor puntuación de 3, en cuanto a la auto evaluación del potencial como directivo, organización, manejar el tiempo y la planificación. Este hecho es realmente importante pues demuestra que no solo los directivos son capaces de distinguirlas en ellos mismos sino que también se hacen visibles para los subordinados.

En las habilidades como tolerancia al estrés, empatía, comunicación interpersonal, facilitar el cambio en la organización y habilidades para negociar los subordinados demandan más de los directivos al calificarlo de una forma más rigurosa con 3, que como lo hicieron sus jefes refiriéndose a ellos mismos en 4.

Se aprecia diferencia en los puntos referidos al control, fijar metas y objetivos específicos, delegar, tomar decisiones analíticas aquí la valoración de los subordinados en este perfil es más positiva de 4.

En las competencias de prestigio y autoridad, solucionar creativamente los problemas, visión de futuro, formar equipos y trabajar en equipos, atención a los subordinados resultados de trabajo, liderazgo, grado de confianza que inspira y preocupación por la excelencia  también existe coincidencia entre los directivos y subordinados en los resultados encontrándose en el rango de mayor desempeño en 4.

Se puede observar que existe coincidencia entre jefes y directivos en la mayoría de las habilidades con resultados en la escala de mayor desempeño con una puntuación de 4 estas son: Prestigio y autoridad, solucionar creativamente problemas, visión de futuro, empatía, formar equipos y trabajar en equipos, atención a los subordinados, resultados de trabajo, facilitar el cambio en la organización, habilidades para negociar, liderazgo, grado de confianza que inspiran, preocupación por la excelencia, los jefes han evaluado el desempeño de sus subordinados de manera bastante positiva  se puede afirmar que están satisfecho con  el desempeño de los mismos.

Como se puede apreciar los jefes de los directivos evalúan en una escala inferior en las siguientes habilidades: Tolerancia al estrés y comunicación interpersonal, evaluando de una forma más positiva las habilidades como auto evaluación como directivo, manejar el tiempo, tomar decisiones analíticas y la planificación que la que se otorgan los propios directivos.

Un elemento importante para el análisis lo constituye la coincidencia en los criterios de subordinados y jefes en relación a la evaluación a los directivos en las habilidades de tolerancia al estrés, la organización y la comunicación interpersonal con una calificación de 3.

Como se aprecia en el perfil promedio resultante, las habilidades con dificultades son: 

• Auto evaluación del potencial como directivo
• Tolerancia al estrés
• Organización
• Delegar
• Manejar el tiempo
• Comunicación interpersonal
• Control
• Fijar metas y objetivos específicos
• Planificación

Según lo que reflejan los perfiles mostrados anteriormente existe una coherencia en los resultados cabe notar la coincidencia de los atributos con más baja puntuación.

3.2 Análisis de los resultados obtenidos a partir de los instrumentos de medición aplicados y la aplicación de la escala cultural de Hofstede.

A continuación se presentan las respuestas a las interrogantes, que no indican justamente características de los directivos, pero que complementan con informaciones útiles que enriquecen el estudio.

En primer lugar se presenta en el gráfico la distribución que hacen los directivos de la OHC de su tiempo en un día típico de trabajo.

Tabla 6.- Porciento por actividad en un día típico de trabajo de los directivos de la OHC

Actividades	%
Asistir a reuniones	31
Trabajo Operativo	19
Elaboración de informes	16
Control	11
Análisis	5
Visitas a entidades	5
Atender llamadas de trabajo	5
Resolución 60 de control interno	4
Responder e mail	2
Estudios	1
Atención a los subordinados	1
Total	100

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Puede observarse que las reuniones ocupan un 31% del tiempo de trabajo de los directivos de la OHC, este aspecto está estrechamente relacionado  con las habilidades anteriormente analizadas encontrándose entre las de mayor dificultad el manejo del tiempo, a juicio de esta autora pudieran estar perdiendo tiempo en reuniones mal administradas, la conducción efectiva de reuniones posibilita ahorrar tiempo al directivo utilizando el mismo en el análisis para la toma de decisiones  y lograr una mayor efectividad organizacional. 

Otra de las habilidades que se encuentran con un puntaje más bajo es la planificación, en correspondencia con este resultado se observa que entre las actividades de un día típico de trabajo de los directivos de la OHC no se encuentra la planificación.

Con relación al tiempo que dedican los directivos a la atención a los subordinados de un 1% en un día típico de trabajo, este dato resulta algo paradójico con la evaluación de los propios directivos en el perfil relacionado con la atención a los subordinados.

A la interrogante  hecha a los directivos de la OHC sobre  los problemas más críticos a los que se enfrentan, se presentan a continuación ordenados de los más críticos a los menos críticos de acuerdo al % de respuestas sobre la muestra destacándose en negritas aquellos donde  más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio.

1. Deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores
2. Elaboración de excesivas informaciones a diferentes instancias
3. Exceso de reuniones
4. Los cambios y regulaciones que entorpecen el funcionamiento y la operatividad de la empresa.
5. Ausencia de sistemas informáticos
6. Mala planificación
7. Indisciplina generalizada
8. Falta de unidad
9. Desinterés y falta de motivación de algunos trabajadores
10. Desorganización a nivel empresarial
11. Múltiples auditorias y controles anuales con el mismo contenido

Puede observarse que existe relación entre las habilidades que se encuentran con un resultado más bajo según la auto evaluación de los directivos y los problemas más críticos a los que se enfrentan en cuanto a:

Planificación                                             Mala planeación

Organización                                             Desorganización a nivel empresarial

Manejar el tiempo                                  Exceso de reuniones

A la solicitud de que nombraran las  razones principales por las cuales los directivos fracasarían en un cargo como el que ocupan, resultan de mayor impacto en un orden de mayor importancia a menor destacándose en negritas aquellos donde  más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio, las siguientes:

1. No contar con un buen equipo de trabajo
2. Falta de visión estratégica
3. Desconocimiento de herramientas y habilidades básicas de la planificación, análisis económico y las finanzas
4. No planificar
5. Falta de constancia en el trabajo
6. Falta de preparación
7. Falta de motivación
8. Desconocimiento de la actividad que dirige
9. Mal liderazgo
10. Falta de organización
11. Falta de disciplina
12. Falta de comunicación
13. Falta de agilidad para la toma de decisiones de manera efectiva
14. No escuchar

Resulta interesante el conocimiento que tienen los directivos de sus debilidades en las habilidades de auto evaluación, organización, delegar, manejar el tiempo, tomar decisiones analíticas, control, fijar metas y objetivos específicos así como la planificación y las respuestas a la interrogante hecha, donde los directivos reconocen entre las razones principales por las cuales fracasarían justamente el no planificar, la falta de organización así como la falta de visión. En la opinión de esta autora lo anterior resulta beneficioso ya que el conocimiento de las actitudes asumidas por los directivos nos da la posibilidad de determinar las necesidades de aprendizaje, de ahí la importancia de la utilización del perfil directivo.  

Resulta significativa la importancia que otorgan los directivos al trabajo en equipo y a la visión estratégica al ser estas, disciplinas que se desarrollan en las organizaciones inteligentes.

Por otra parte entre las habilidades más importantes para ser un directivo exitoso en su perfil de trabajo según los encuestados se encuentran:

1. Trabajo en equipo
2. Tomar decisiones analíticas
3. Conocimiento de la actividad que dirige
4. Conocimientos económicos
5. Prestigio y autoridad
6. Preocupación por la excelencia
7. Habilidades para negociar
8. Liderazgo
9. Empatía
10. Organización del trabajo
11. Visión estratégica
12. Delegar

Los directivos de la OHC consideran importante la toma de decisiones analíticas para ser un directivo exitoso, más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio, la habilidad relacionada con la toma de decisiones analíticas se encuentra entre las evaluadas con menor puntuación por los directivos. Este aspecto resulta importante pues el directivo que desee ser exitoso debe tener en cuenta esto, ser capaz de identificar cuales son sus debilidades, las cosas que debe conocer y esforzarse por aprenderlas.

Los directivos  entre las habilidades  más importantes para ser un directivo exitoso en su perfil de trabajo consideran en una alta puntuación el trabajo en equipo existiendo una coherencia con la respuesta a las razones principales por las cuales los directivos fracasarían en un cargo como el que ocupan donde  señalan  no contar  con un buen equipo de trabajo.

Gráfico 6.- Valoración dada por los directivos de la OHC sobre las habilidades directivas y los factores que inciden en su desarrollo, en una escala del 1 al 5

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Se observa que el 80% de los directivos encuestados da una valoración de 4 a la interrogante de ¿En que medida las habilidades deben ser innatas? y el 60% da una valoración de 3 a la interrogante de ¿En que medida la capacitación ayuda en el desarrollo de las habilidades? La experiencia demuestra que, efectivamente es posible formar y entrenar a directivos para una dirección efectiva, a partir de proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas, pero hay un factor importante, hay que partir de una materia prima adecuada, con cualidades personales innatas como la inteligencia, valor, intuición, voluntad, don de mando,  capacidad de influir en los demás, etc.

Otro factor no menos importante está dado en las posibilidades de desarrollo de la gente en el puesto de trabajo, lo que el jefe le permita hacer en su formación profesional, en la función educativa de los directivos, un entorno o contexto que abra posibilidades o favorezca el desarrollo de las habilidades.

En cuanto a la percepción que tienen los directivos de la OHC sobre en que medida el micro y macro entorno posibilita el desarrollo, se observa que 60% lo valora en un nivel medio. Para enmarcar el análisis de la influencia del entorno en el desarrollo de las habilidades en opinión de la autora un elemento de vital importancia seria deslindar el microentorno del macroentorno, el diseño de la pregunta no permitió hacer una valoración más profunda, elemento a considerar para próximas aplicaciones del instrumento perfil de habilidades.

Gráfico 7 Conductas de los directivos

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Puede observarse  que para los directivos de la OHC  mantener patrones profesionales y éticos dentro del ambiente laboral  resulta indispensable, lo cual guarda relación con la evaluación que se dan los mismos en la habilidad de prestigio y autoridad  lo que habla muy bien de los directivos de la OHC, en cuanto a los aspectos relacionados con los subordinados el 80% considera indispensable motivar a los subordinados para que logren el desempeño esperado  así como el 60% opina que es indispensable mantener relaciones de trabajo productivas con los subordinados, por otra parte el 80%  valora como importante desarrollar las habilidades de los subordinados coherente con la habilidad de atención a los subordinados encontrándose en el rango de mayor desempeño.

El 60% de los directivos considera importante animar a los otros para que exterioricen sus puntos de vistas incluso si van en contra de su criterio este aspecto se relaciona con la habilidad del grado de confianza que inspiran.

Esta conducta coincide con lo planteado por Cleary (1995)^[7]y Kotter (1998)^[8] en cuanto a que la retroalimentación y el dialogo abierto y sincero con los subordinados son algunas de las cualidades encontradas en las personas que han surgido como grandes lideres.

Respecto a la respuesta que más se iguala a la conducta de si generalmente no toma decisiones y se limita a responder ante los acontecimientos, el 40% de los encuestados le da una importancia relativa, este aspecto también es coherente a la habilidad de tomar decisiones analíticas que se encuentran en las habilidades con debilidades según la auto evaluación hecho por los directivos.

A la interrogante de ¿Si usted pudiera diseñar un plan de estudio o programa de capacitación ideal para enseñar a jóvenes a ser gerentes, señale los contenidos?, los directivos nombran los contenidos más importantes   en un orden de mayor a menor importancia.

1. Análisis económico-contable y financiero
2. Trabajo en equipos
3. Negociación
4. Funcionamiento de las PYME(pequeñas y medianas empresas)
5. Marco Legal
6. Capital Humano
7. Conocimientos Económicos-Financieros Internacionales
8. Dirección Estratégica
9. Marketing
10. Administración de empresas
11. Microeconomía
12. Macroeconomía
13. Estadísticas

Llama la atención que los directivos de la OHC dentro del programa para enseñar a  jóvenes a ser  gerentes solo consideran las habilidades directivas de trabajo en equipo y negociación, no tiene en cuenta la administración del tiempo habilidad que los directivos de la OHC evalúan con baja puntuación.

Así como plantea Drucker, el tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades, el directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas. Pudiera decirse que es uno de los recursos más importantes y críticos de los directivos.

La evaluación que tienen los directivos encuestados sobre las condiciones de trabajo del directivo cubano está referida en el gráfico 8. Se observa que el 50% lo califica como inadecuadas y el otro 50% hacen una evaluación de adecuada, con opiniones divididas.

Gráfico 8.- Condiciones de trabajo del directivo cubano

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

La apreciación que tienen los directivos encuestados sobre el desempeño del directivo cubano respecto a los directivos extranjeros que trabajan en Cuba, se expresa en el gráfico 9.

Gráfico 9.- Desempeño del directivo cubano con respecto a los directivos extranjeros que trabajan en Cuba 

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Puede observarse que  el 50% de los directivos de la OHC  considera que el desempeño del directivo cubano en relación al directivo extranjero que trabaja en Cuba es  medio, el 33% lo considera bajo así como un 16% considera el desempeño del directivo cubano más alto.

Los factores que le proporcionan mayor grado de satisfacción a los directivos en el orden de importancia relacionado por ellos mismos son los siguientes:

1. Lograr los objetivos propuestos
2. Prestigio y reconocimiento
3. Tener buenas relaciones con subordinados y jefes
4. Buen clima laboral
5. Régimen de estimulación de acuerdo a los resultados
6. Liderazgo
7. La planificación
8. Ideas novedosas

Se puede observar que los factores que proporcionan mayor grado de satisfacción a los directivos están vinculados con el trabajo de dirección y la empresa, encontrándose entre los de mayor importancia lograr los objetivos propuestos y el prestigio y reconocimiento lo que pone de manifiesto el sentido de pertenencia de los directivos con la entidad y el compromiso con su función.

Los factores que le proporcionan mayor grado de insatisfacción a los directivos de la OHC son los siguientes:

1. No tener resultados económicos por causas previsibles
2. Mal clima laboral
3. Exceso de burocratismo
4. La indolencia
5. No poder estimular a los que bien trabajan
6. Malas decisiones que traen como consecuencia afectaciones económicas
7. Promociones inadecuadas
8. Quejas por la calidad del producto o servicio prestado
9. La indisciplina
10. La ineptitud
11. Las insuficientes condiciones para desarrollar el trabajo
12. El nivel de secretismo informático, lo que atenta contra la dinámica del trabajo
13. Las mentiras

Se observa una coherencia entre los factores que le proporcionan mayor grado de satisfacción e insatisfacción a los directivos de la OHC evidenciándose una relación en las respuestas a las interrogantes.

Teniendo en cuenta la experiencia de los directivos encuestados se les solicitó que hicieran recomendaciones que según su criterio pudiera contribuir a mejorar el desempeño de los directivos. Se presentan a continuación sus consideraciones relacionadas de mayor a menor importancia, señalándose de igual manera aquellos donde más del 50 por ciento de los encuestados coinciden en el criterio.

1. Mayor autonomía
2. Menos burocracia en el control
3. Estudios y prácticas en la actividad que dirige
4. Interrelación con los subordinados
5. Menos paternalismo por parte de los organismos
6. Independencia económica
7. Poseer amplios conocimientos sobre las finanzas, contabilidad y planificación

Aplicación de la escala cultural de Hofstede a los directivos de la OHC

Seguidamente resulta interesante el análisis de los índices culturales de Hofstede según el autoanálisis de los directivos de la OHC y su relación con las habilidades directivas analizadas anteriormente.

Tabla 7.- Índices culturales. Autoanálisis individual de los directivos. Escala de 1 al 100

INDICES CULTURALES	%
Distancia de poder	43
Masculinidad	32
Individualismo	33
Aversión a la incertidumbre	28
Pensamiento estratégico	66

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Reflexionando sobre el tema, en opinión de esta autora este resulta muy interesante ya que nos da un panorama amplio sobre el comportamiento de cada cultura. La interrelación entre la cultura de los países y la cultura de una organización son temas muy importantes, Hofstede  sugiere que la organización que quiera ir más allá de su mercado nacional, debe desarrollar una cultura local propia a ser adoptada por los directivos de la organización que a su vez son responsables por la toma de decisiones , es por ello que independientemente del sector donde opere la empresa , es importante conocer la ciencia del comportamiento local, a fin de poder trabajar eficientemente en el entorno donde opera la misma. En el caso de la OHC resulta particularmente importante considerando la diversidad de actividades que se desarrollan en la organización, el enfoque hacia el mercado turístico internacional y la actividad económica y de negocios en el plano internacional.

Analizando el índice obtenido en la distancia de poder de los directivos de la OHC puede observarse que la tendencia es baja lo que significa que los directivos de la OHC reparten el poder y el grado de delegación es elevado, los subordinados son atendidos en estos casos el estilo de dirección suele ser participativo. El razonamiento anterior lógicamente responde a lo que piensan de si mismo los directivos el que podría variar si se aplica en otros.

Individualismo: En la valoración de los directivos de la OHC en este índice no prima el Individualismo, lo que se ve expresado en el trabajo en equipo.

Masculinidad: La encuesta evidencia que existe una masculinidad minoritaria en el estudio tanto por miembros físicos como por estilo y tendencia, el 57% son cuadros directivo femeninos.

Aversión a la incertidumbre: Se generaliza en los cuadros el bajo índice de aversión a la incertidumbre lo que da idea de potencialidades en el enfrentamiento a los cambios y avanzar en los emprendimientos.

Pensamiento estratégico: Se evidencia por los resultados de la encuesta a   los directivos de la OHC que existe un sentido de pertenencia y apego a las tradiciones en correspondencia al objeto de social de la entidad en la preservación, restauración y conservación del Centro Histórico.

Con el fin de complementar la información obtenida a través de los cuestionarios aplicados a los directivos, así como determinar los elementos que caracterizan y condicionan el perfil de los mismos a partir de la opinión subordinados y superiores, se realizaron entrevistas personales a directivos y especialistas de la OHC.

A los entrevistados se les formularon las preguntas presentadas en el capitulo anterior, obteniéndose los planteamientos siguientes:

El perfil de la muestra seleccionada se acerca al perfil real promedio de los directivos de la OHC.

Les faltan mejoras en  los aspectos  relacionados con la organización, formar equipo y trabajar en equipo, tomar decisiones analíticas, la planificación, atención a los subordinados, manejo del tiempo, la auto evaluación del potencial de directivo y el liderazgo.

Los directivos tienden a no emplear bien el tiempo de trabajo por exceso de reuniones y absorber más trabajo del que realmente pueden hacer al no saber delegar, les cuesta trabajo ajustarse a metas y objetivos específicos, destacando atributos como prestigio y autoridad, honradez, así como conocimiento de la actividad que dirigen.

El entorno Oficina del Historiador posibilita un mayor desarrollo de habilidades directivas ya que existen posibilidades de superación y ascenso en la misma organización. Bajo el amparo de la ley 143 del Consejo de Estado que amplia las facultades de un respaldo legal que le da a la OHC la posibilidad de impulsar un desarrollo integral sostenible y una gestión autofinanciada para ejecutar nuevas inversiones y realizar proyectos sociales, humanitarios, de restauración del patrimonio histórico cultural y de colaboración con entidades tanto cubanas como extranjeras, este entorno complejo y cambiante posibilita un desafío para el desarrollo de las habilidades.

La capacitación ayuda al desarrollo de las habilidades directivas pero no es determinante.

La Maestría en Administración de Negocios contribuye en el desarrollo de habilidades directivas ya que aborda temas necesarios para el desarrollo eficiente de nuestro país, siempre y cuando lo aprendido se pueda aplicar y no se guarde en un archivo.

3.3 Determinación del perfil óptimo deseado según criterio de expertos.

Patrón del perfil directivo y aplicación de encuestas

Como parte del estudio y tomando como punto de partida el cuestionario aplicado a los expertos se elaboró un perfil óptimo según el criterio de un grupo de expertos de cuales debían ser las posibles respuestas al mismo.  

Se les entregó a todos un cuestionario, con el fin de determinar las características del perfil óptimo de los directivos cubanos y los factores que han estado influyendo en su comportamiento real (Ver anexo 11).

3.4 Análisis comparativo del perfil de la muestra seleccionada con el perfil óptimo propuesto por los expertos.

Una vez determinado el perfil óptimo o deseado según criterio de expertos (Ver Anexo 12) así como las respuestas al cuestionario con interrogantes, se realiza una comparación entre ambos.

Tabla 8.Cruce de los perfiles de los directivos de la OHC y el óptimo deseado

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Como resultado del análisis se puede apreciar que el perfil real de los directivos de la OHC se diferencia del patrón de los expertos de los 22 elementos que componen la caracterización del perfil en 21 de ellos, pudiéndose aseverar que existe una brecha entre el perfil de los directivos encuestados y los parámetros deseados.

Los resultados podrían ser más beneficiosos de haber efectuado la comparación con el perfil real según criterio de expertos

Entre los elementos que caracterizan a los directivos encuestados y que hacen que se alejen del patrón de los expertos son los siguientes:

1. La autoevaluación de potencial como directivo
2. Desorganización a nivel empresarial
3. Mala delegación
4. Mala administración del tiempo
5. No tomar decisiones analíticas
6. Dificultades en el control
7. Dificultades en fijar metas y objetivos específicos
8. Mala planeación

En las actividades de un día típico de trabajo de los directivos de la OHC, estos dedican un 31% de su tiempo en reuniones coincidiendo con la percepción que tienen los expertos en relación a la administración del tiempo de los directivos cubanos con un 36%.

Tabla 9. Actividades de un día típico de trabajo 

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Reuniones	36	Asistir a reuniones	31
Interactuar con los trabajadores	11	Trabajo operativo	19
Despachos	9	Elaboración de informes	16
Elaborar informes	8	Control	11
Planificar y controlar	5	Visitas a entidades	5
Tomar decisiones operativas	5	Atender llamadas de trabajo	5
Otras	5	Análisis	5
Pensar estratégicamente	5	Resolución 60 de control interno	4
Lectura de documentos	3	Responder e mail	2
Planeación y organización	3	Estudios	1
Tareas planificadas	3	Atención a los subordinados	1
Leer y responder correos electrónicos	3
Llamadas telefónicas	2
Revisión de informes	2
	100		100

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Mintzberg, en su articulo sobre” El trabajo del Directivo” señala:”Quizás el recurso más importante que el directivo asigna es su propio tiempo. El acceso al directivo representa ponerse delante del centro nervioso de la unidad y de quien toma decisiones…El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones… el tiempo libre se saca no se encuentra, en el trabajo del directivo, se fuerza su cabida en el calendario. Esperar que haya algún rato libre para la contemplación o la planificación general equivale a esperar que las presiones del trabajo desaparezcan…”^[9]

A juicio de esta autora es necesario desarrollar habilidades para la realización de reuniones fructíferas, según investigaciones reunirse ocupa entre un 25-35% del tiempo de trabajo de los directivos, lo que se corrobora al acometer la presente investigación.

Resultaría beneficioso a los directivos de la OHC, capacitarse en el desarrollo de las habilidades en administración del tiempo y delegación.

Los directivos de la OHC no identifican la planificación en la distribución de su tiempo en un día típico de trabajo a diferencia de la apreciación de los expertos como generales para Cuba según su experiencia.

Con relación a interactuar con los subordinados se observa que el tiempo que dedican los directivos de la OHC dista considerablemente de la percepción que tienen los expertos en este aspecto, de un 1% a un 11% respectivamente.

A la interrogante hecha sobre los problemas más críticos a los que se enfrentan los directivos, se muestra a continuación una tabla comparativa, destacándose en negritas los coincidentes entre los problemas más críticos a los que se enfrentan los directivos de la OHC y la percepción que tienen los expertos en relación al directivo cubano según su experiencia.

Tabla 10.- Problemas más críticos a los que se enfrenta un directivo             

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Falta de autonomía y limitación en la toma de decisiones	30	Falta de unidad	17
Falta de recursos	20	Mala Planificación	17
Ineficiente uso del tiempo de trabajo	20	Exceso de reuniones	33
Falta de información	20	Ausencia de sistemas informáticos	17
Conocer a los clientes	10	Indisciplina generalizada	17
Generar negocios	10	Desinterés y falta de motivación de algunos trabajadores	17
Promover una cultura de innovación	10
Débil preparación técnica del personal	20	Deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores	67
Falta de condiciones logísticas	10	Desorganización a nivel empresarial	17
Incertidumbre sobre el futuro(en relación con los cambios en el entorno)	10
Como motivar, reconocer y estimular a los trabajadores s/aporte y resultados de trabajo	10
Excesivos controles, auditorias	10	Múltiples auditorias y controles anuales con el mismo contenido	17
No saber delegar tareas y funciones	10
Visión y estrategia	10
Preparación y comprensión de problemas	10
Tensiones por respuestas a niveles superiores	10
Falta de habilidades para captar señales del entorno	10
Débil propensión al cambio por iniciativas propias	10
Exceso de operatividad e improvisación en el trabajo cotidiano	10
Requerimientos del entorno contradictorios con los intereses de la entidad	10	Los cambios y regulaciones que entorpecen el funcionamiento y operatividad de la empresa	33
La centralización que no le permite pensar y actuar	10
La desestimulación en el trabajo que produce funestos resultados	10
La burocracia que provoca que la regla este por encima de la razón	10	Elaboración de excesivas informaciones a diferentes instancias	33

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Existen aspectos coincidentes entre los problemas más críticos a los que se enfrentan los directivos y la apreciación de los expertos, un aspecto que resulta interesante es el hecho que los directivos identifiquen como el problema más crítico “deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores”   a diferencia de los expertos que según su experiencia identifican la  falta de autonomía y limitación en la toma de decisiones. 

Entre las razones principales por las cuales los directivos fracasarían en el cargo según se muestran los resultados en la tabla 11, el % sobre la muestra, destacándose en negritas los puntos coincidentes.

Tabla 11.-Razones principales por las cuales los directivos fracasarían en el cargo 

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
No poseer los conocimientos requeridos para el desempeño de su función	36	Desconocimiento de la actividad que dirige	17
No lograr liderazgo real	27	Mal liderazgo	17
No saber relacionarse de forma efectiva con entidades en su entorno, con su equipo de dirección y con la gente en la organización	18	Falta de comunicación	17
No gestionar cambios y baja adaptación al cambio	18	Falta de disciplina	17
Desmotivación y pesimismo	9	No contar con un buen equipo de trabajo	67
Falta de autonomía en la toma de decisiones	9	Falta de agilidad para la toma de decisiones de manera efectiva
La burocracia institucional y política existente	9
Homologismo desmedido	9
Paternalismo	9	No planificar	33
Autocomplacencia	9
Pensar reproductivamente	9	Falta de constancia en el trabajo	17
Autocracia	9
No dirigir a través de técnicas modernas de dirección	9	Desconocimiento de herramientas y habilidades básicas de la planificación, análisis económico y las finanzas	33
No alcanzar los resultados esperados, por deficiente manejo de los recursos, desorganización u otras razones imputables a su gestión	9
Carecer de una visión, imprecisión de objetivos y estrategias y planes de acción para alcanzarlos	9	Falta de visión estratégica	33
No ejercer un adecuado control sobre los recursos de la entidad	9	Falta de organización	17
Presiones superiores que llevan a un estrés insoportable	9
Pesimismo, tendencia a que los problemas son insolubles	9	Falta de motivación	17
Exceso de tutelaje y centralización	9
Establecer polémicas sobre la política y métodos del jefe	9
La baja tolerancia al estrés	9
No cumplir reiteradamente los planes	9
Salir mal repetidamente en las auditorias	9
Inutilidad aprendida	9
Desinterés por los resultados	9

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Puede observarse que los expertos basado en su experiencia ubican en la primera posición entre las razones por las que un directivo fracasaría en el cargo no poseer los conocimientos requeridos para el desempeño de su función con un 36% de coincidencia en el criterio, a diferencia de los directivos con un 17%, sin embargo estos últimos consideran que el problema más critico al que se enfrentan como directivo está la deficiente preparación profesional y académica de algunos trabajadores

¿Será que los directivos consideran que no requieren de mayores conocimientos para ejercer el cargo que ocupan?

De ser positiva la respuesta a la interrogante , resultaría perjudicial para el desarrollo de las habilidades y el  logro de altos desempeños en la organización, teniendo en cuenta  el nuevo escenario económico que se delinea en Cuba, donde paulatinamente se promoverá una diversidad mayor en formas de propiedad, con una mayor autonomía de las empresas estatales y desarrollo de otras formas de gestión que  demandará  de mayores conocimientos en los directivos  en aspectos  relacionados con las tecnologías de los procesos productivos  de su negocio, contabilidad para interpretar estados financieros, elementos de macro y microeconomía para identificar las tendencias de la economía nacional e internacional, nuevas tecnologías de la información  y las comunicaciones que le posibiliten evaluar posibilidades del comercio, entre otras temas.

Por otro lado ante la interrogante sobre las habilidades más importantes para ser un directivo exitoso en el orden de mayor a  menor importancia según el % sobre la muestra, destacándose en negritas los coincidentes con los directivos encuestados y  los expertos, los siguientes:

Tabla 12.- Habilidades más importantes para ser un directivo exitoso

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Liderazgo efectivo	70	Liderazgo	17
Acertado enfoque estratégico	40	Visión estratégica	17
Trabajo en equipo	30	Trabajo en equipo	67
Nivel de preparación	30	Conocimiento de la actividad que dirige	33
La motivación	20	Preocupación por la excelencia	17
Capacidad de comprender y generar comprensión en los demás	20	Conocimientos económicos	33
Visión de futuro	20
Capacidad negociadora para saber manejar los cambios y los conflictos	20	Habilidades para negociar	17
Gestión de cambio	20
Prestigio y autoridad	20	Prestigio y autoridad	17
Resultados en el trabajo	10
Trabajar con métodos de influencia	10
Administrar su tiempo	10	Organización del trabajo	17
Comunicaciones interpersonales efectivas, especialmente saber escuchar	10	Empatía	17
Agilidad y capacidad lógica en la toma de decisiones	10	Tomar decisiones analíticas	67
Manejo adecuado e inteligente de las relaciones horizontales	10	Delegar	17
Comunicación interpersonal	10

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Existen varios puntos coincidentes entre las habilidades que los directivos identifican para ser un directivo exitoso y la apreciación de los expertos como más generales según su experiencia, en el porcentaje mayor los directivos de la OHC valoran la toma de decisiones analíticas y el trabajo en equipos en cambio para los expertos en las primeras posiciones se encuentran el liderazgo efectivo y un acertado enfoque estratégico.

Llama la atención que los directivos consideren tan importante la habilidad de la toma de decisiones analíticas y la misma se encuentre entre  las de mayor debilidad en el perfil., en cambio el liderazgo no lo consideran con una alta valoración, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico, estas últimas habilidades se encuentran entre las de mayor debilidad en el perfil de los directivos de la OHC.

La valoración dada por los expertos y directivos a los factores que inciden en el desarrollo de las habilidades, en una escala del 1 al 5, se expone en los gráficos que se muestran a continuación:

Gráfico 10.- Factores que inciden en el desarrollo de las habilidades

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Se puede apreciar que los expertos  dan una valoración de 3 a en que medida las habilidades deben  ser innatas  con 37% a diferencia de los directivos donde el 80% lo valoran de 4,  con relación a la capacitación  el 55% de los expertos valoran de 4  aquí  el 60% de los directivos valora en 3 la influencia de la capacitación, por los resultados que se obtienen hay una percepción de que las cualidades innatas van por encima de la capacitación en los directivos de la Oficina del Historiador, en cambio los expertos valoran la capacitación por encima de las condiciones innatas según su experiencia. 

Gráfico 11.- Factores que inciden en el desarrollo de las habilidades

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

A la interrogante de si es el factor capacitación el que determina el desarrollo de las habilidades el 37% de los expertos da una valoración de 4 en tanto el 60% de los directivos da una valoración de 3. En cuanto al entorno los expertos le dan una mayor importancia al mismo que al factor capacitación el 55% lo valora en 4, los directivos valoran la influencia del entorno en la misma proporción que la capacitación en un término medio, el 60% lo valora en 3.

En opinión de esta autora para enmarcar el análisis de la influencia del entorno tal como se planteo en el gráfico 6, se hace imprescindible en el análisis deslindar el micro y el macro entorno, el diseño de la pregunta no permitió hacer una valoración más profunda.

Tabla 13.- Contenidos más importante a considerar en un programa ideal para enseñar a jóvenes a ser gerentes.

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Habilidades directivas:		Habilidades directivas:
Trabajo en equipo	9	Trabajo en equipo	33
Negociación y solución de conflictos	9	Negociación	17
Planificación	9	Dirección estratégica	17
Enfoque estratégico en la dirección	36	Estadísticas	17
Motivación y liderazgo	36	Conocimientos económicos-financieros internacionales	17
Comunicación interpersonal	18	Marco legal	17
Organización del trabajo	9	Marketing	17
Administración del tiempo	9	Microeconomía	17
Gestión de cambio	18
Gestión de los recursos humanos	18	Capital humano	17
Gestión empresarial	18	Administración de empresa	17
Economía y finanzas empresariales	18	Análisis económico-contable y financiero	83
Métodos estilos y valores	9	Funcionamiento de las PYME(pequeñas y medianas empresas	17
Emprendimiento	9
Prospectiva	9
Conocimiento del cliente	9
Cultura de la confianza	9
Economía política	9
Teorías clásicas y actuales de la gerencia empresarial	9

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

En relación a los contenidos más importantes a considerar en un programa Ideal para enseñar a jóvenes a ser gerentes según el criterio de los directivos y los expertos existen aspectos coincidentes, destacándose entre la sugerencia de los directivos el análisis económico-contable y financiero con un 83% de coincidencia en el criterio, por otra parte los expertos sugieren en los primeros lugares, la motivación y liderazgo, así como el enfoque estratégico en la dirección.

Por otra parte se aprecia que a diferencia de los expertos, los directivos solo consideran las habilidades directivas de trabajo en equipo y la negociación, lo cual resulta contradictorio con las habilidades consideradas por los mismos como  más importantes para ser un directivo exitoso en su perfil de trabajo , expuesto en la tabla 12.

Las respuestas que más se igualan a la conducta del directivo cubano en opinión de los expertos y los directivos en una escala del 1 al 5, según el nivel de importancia se exponen en los gráficos que se muestran a continuación:

Gráfico 12 Conductas de los directivos 

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Como se puede observar en dicho gráfico mantener patrones profesionales y éticos dentro del ambiente laboral es considerado según el nivel de importancia como indispensable tanto por los directivos de la OHC  con el 100%  como para los expertos con 55%, de igual manera evalúan de indispensable la motivación a los subordinados con un 80% y 55% respectivamente. En ambos factores los directivos dan una valoración mayor.

Gráfico 13 Conductas de los directivos 

 Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Según el gráfico anterior existe una autovaloración más alta en los directivos de la OHC que la que los expertos piensan sobre los directivos en general en desarrollar las habilidades de los subordinados, igual comportamiento tiene mantener relaciones positivas con los subordinados, los directivos evalúan este aspecto como indispensable coherente con la habilidad atención a los subordinados encontrándose en el rango de mayor desempeño.

Gráfico 14 Conductas de los directivos 

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Se puede distinguir bastante similitud entre las respuestas dada por los expertos y los directivos en relación a la conducta de animar a los otros para que exterioricen sus puntos de vistas, incluso si va en contra de su criterio. Respecto a la conducta de generalmente no toma decisiones y limitarse a reaccionar ante los acontecimientos los directivos de la OHC le dan una importancia relativa esta respuesta está relacionada con la habilidad de la toma de decisiones analíticas la que se encuentra entre las de mayor debilidad en el perfil.

Tabla 14.- Condiciones de trabajo del directivo cubano

	Malas	Inadecuadas	Adecuadas	Excelentes
Alumnos-directivos	0%	50%	50%	0%
Expertos	40%	50%	10%	0%

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Existe una divergencia en las opiniones de  los directivos encuestados en relación a las condiciones de trabajo del directivo cubano,  el 50% considera inadecuadas las condiciones y  así como el otro  50 % opina que son adecuadas, Por otra parte el 50% los expertos según su experiencia opinan que las condiciones del directivo cubano son inadecuadas, el 40%  considera que son malas  y solo un 10% las considera adecuadas, en este caso los directivos de la OHC están respondiendo a partir de ese microentorno y los expertos opinan en general, lo que quiere decir que las condiciones en la OHC son mejores.

Tabla 15.- Factores que proporcionan mayor grado de satisfacción al directivo                                      

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Logros y reconocimiento	70	Prestigio y reconocimiento	50
Resultados	70	Lograr los objetivos propuestos	100
Sentirse útil	20	Tener buenas relaciones con subordinados y jefes	33
Imagen de profesionalidad y seriedad en el trabajo de la organización(Prestigio)	20	Buen clima laboral	33
Preparación y superación	20	La planificación	17
Creación	10	Ideas novedosas	17
Perspectivas	10
Satisfacción de los clientes	10
Satisfacción de los trabajadores	10
Proactividad	10
Autonomía	10
Medios de comunicación, transporte y logística	10
Estimulación moral y material	10	Régimen de estimulación de acuerdo a los resultados	17
Salario y condiciones de trabajo	10
Confianza en su capacidad de dirección	10
Motivación	10

Fuente Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Se puede percibir que existen puntos coincidentes entre los expertos y los directivos en los factores que proporcionan un mayor grado de satisfacción a los directivos con la mayor puntuación en el logro de resultados y el reconocimiento, llama la atención la baja puntuación otorgada a la satisfacción de los clientes y los trabajadores según la apreciación de los expertos dada su experiencia con solo un 10%.

Podría entenderse que el 33% de los directivos que opina sobre el clima laboral guarda relación con los ítems de satisfacción de los trabajadores y salario y condiciones de trabajo según criterio de los expertos.

En opinión de la autora el objetivo primario de toda organización es la satisfacción al cliente, no cabe duda que al tener clientes satisfechos es uno de los factores claves para alcanzar el éxito. La gerencia actual debe velar porque los clientes tanto internos como externos queden satisfechos con sus servicios, debe analizar al trabajador como cliente interno, ya que aportan su esfuerzo y capacidad en su desempeño, pero a su vez debe otorgarle motivación personal, retribución y formación constante.

No se puede perder de vista que en el desempeño se considera también la satisfacción de los trabajadores y de los clientes, elementos que resultan de gran interés para la empresa cubana actual.

Tabla 16.- Factores que proporcionan mayor grado de insatisfacción al directivo                                                                         

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Los resultados negativos	27	No tener resultados económicos por causas previsibles	33
No poder tomar decisiones importantes	27	Mal clima laboral	33
No contar con los recursos suficientes para cumplir objetivos y tareas	18	Las insuficientes condiciones para desarrollar el trabajo	17
La falta de confianza	18	Malas decisiones que traen como consecuencia afectaciones económicas	17
Desconocimiento	9	La indisciplina	17
La mentira	9	Las mentiras	17
Indiferencia	9	La indolencia	33
Insatisfacción de los clientes	9	Quejas por la calidad del producto o servicio prestado	17
Insatisfacción de los trabajadores	9	La ineptitud	17
Reactividad	9	Promociones inadecuadas	17
No contar con facilidades para su preparación y superación	9	El nivel de secretismo informático, lo que atenta contra la dinámica del trabajo	17
No contar con medios de comunicación, transporte y logística	9
No tener acceso ala estimulación moral y material	9
Incomprensiones y falta de apoyo de los niveles superiores	9
Reuniones improductivas que provocan perdida de tiempo	9
Salario no acorde a la responsabilidad	9
No incidir en los cambios	9
Tutelaje	9
Subutilización del talento	9
Tener que actuar por decisiones impuestas sobre directivas arbitrarias	9
La ausencia de libertad real para el debate de problemas económicos, gerenciales y la búsqueda de soluciones	9
Falta de reconocimiento	9	No poder estimular a los que bien trabajan	33
Centralización y burocracia	9	Exceso de burocratismo	33

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Existe correspondencia entre los factores que le proporcionan mayor satisfacción al directivo y aquellos que  le proporcionan mayor grado de insatisfacción  en cuanto al logro de resultados y el reconocimiento, de igual forma  en menor importancia se encuentra la insatisfacción de los clientes y trabajadores incluso en una escala inferior con un 9%, esto es una paradoja interesante pues debía tener una escala más alta en empresas de un país donde los trabajadores son los representantes de la propiedad de todo el pueblo. De igual manera podría concebirse que el 33% de los directivos que opina sobre el clima laboral guardar relación con los ítems de satisfacción de los trabajadores y salario y condiciones de trabajo según criterio de los expertos.

Un elemento interesante está dado en la insatisfacción que proporciona al directivo cubano en general, las reuniones improductivas que provocan pérdida de tiempo  y que estas ocupen un 36% del tiempo de trabajo según los expertos, se manifiesta una inconsistencia entre el pensamiento y la acción en los directivos.

Tabla 17.-Desempeño del directivo cubano con respecto a los directivos extranjeros que trabajan en Cuba

		Muy bajo	Bajo	Medio	Alto	Muy alto
Alumnos-directivos		0%	33%	50%	16%	0%
Expertos		0%	0%	60%	20%	0%

Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de encuestas

Puede observarse que  el 50% de los directivos de la OHC  considera que el desempeño del directivo cubano en relación al directivo extranjero que trabaja en Cuba es  medio, el 33% lo considera bajo,  así como un 16% considera el desempeño del directivo cubano más alto. Por otra parte los expertos no identifican como bajo en ninguna proporción el desempeño del directivo cubano al relacionarlo, considerándolo medio en un 60%.

Tabla 18.-Recomendaciones para mejorar el desempeño de los directivos cubanos

EXPERTOS	%	DIRECTIVOS	%
Mayor selección y preparación técnica, teórica, conceptual y práctica	40	Poseer amplios conocimientos sobre las finanzas, contabilidad y planificación	17
Permitirles que dirijan, y controlarlos o evaluarlos por su tributo al desempeño organizacional o estratégico	27	Interrelación  con los subordinados	33
Formulas de estimulación moral y material	20
Mayor autonomía	20	Mayor autonomía	50
Separar funciones              estatales               de                 las empresariales	10	Menos    paternalismo        por parte                 de           los organismos	17
Eliminar burocracia institucional y política	10	Menos burocracia en el control	50
Facilidades para superarse	10	Estudios y practicas en la actividad que dirige	33
Condiciones logísticas de trabajo	10
Mayor autoridad para decidir y que una parte significativa de sus ingresos dependa de los resultados de su trabajo	10	Independencia económica	17
Lograr control efectivo en lugar de exceso de controles	10

Fuente: resultados de las encuestas aplicadas por la autora

Puede apreciarse en la tabla que entre las recomendaciones de los directivos identifican para mejorar el desempeño en los primeros lugares mayor autonomía y menos burocracia en el control con un 50% respectivamente a diferencia de los expertos que basado en su experiencia señalan en primer lugar mayor selección y preparación técnica, teórica, conceptual y práctica, coincidiendo también con los directivos en una mayor autonomía así como eliminar la burocracia institucional y práctica.

Aprovechando la oportunidad del inicio de la edición 14 de la maestría con estudiantes del MIC, se les aplicó la misma encuesta al inicio del curso a los alumnos-directivos, existiendo aspectos coincidentes con el perfil determinado así como con el patrón de comportamiento determinado por los expertos, los resultados se incluyen en los anexos. (Ver anexo 13)   

VALORACIONES FINALES

Los Perfiles de habilidades obtenidos así como las respuestas a la encuestas aplicadas, independientemente de las particularidades en las opiniones, tienen características esenciales comunes con el patrón de comportamiento determinado por los expertos, que si bien no es el patrón de habilidades de Cuba  si es válido para llegar a apreciaciones preliminares sobre el comportamiento del perfil de la OHC y la valoración de los expertos que han sido seleccionados dentro de las personas que en la ciudad tienen un elevado prestigio por el papel que han jugado como profesores de administración y consultores de empresas.

Las características fundamentales en este perfil son la de directivos que apoyan a los subordinados, desde un plano de cooperación y confianza. Este perfil indica buenas relaciones con la gente, pero menos es efectivo en la organización, control, fijar metas y objetivos específicos, así como la planificación de la operación misma, esto podría ser una señal de que necesita un mejor balance entre la habilidad para desarrollar el personal y resultado de las habilidades estructurales. Las buenas relaciones con las personas, constituye una potencialidad considerando a los teóricos que estiman que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Los Índices Culturales de Hofstede, aportan un interesante complemento al análisis, el bajo índice de aversión a la incertidumbre da idea de potencialidades en el enfrentamiento a los cambios y avanzar en los emprendimientos.

En el  estudio se destaca  la importancia que otorgan los directivos al trabajo de equipo y al pensamiento estratégico, estos son pilares de las organizaciones inteligentes, donde el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

Se reconoce en esta  investigación que  los  principales factores que explican el perfil determinado, así como aquellos identificados por los expertos como generales para el directivo cubano, coinciden  con algunas deficiencias inherentes al sector empresarial cubano puestas de manifiesto también en el desarrollo de la investigación de este trabajo de tesis, entre ella se encuentran:

1. Deficientes métodos y estilos de dirección
2. Excesiva centralización
3. Insuficiente participación de los trabajadores en la dirección y gestión empresarial
4. Falta de profesionalidad en la función de dirección
5. Falta de motivación en los directivos para lograr una gestión rentable.
6. Estilos burocráticos
7. Capacitación inadecuada

Conocer el resultado de esta evaluación significa poder medir el acercamiento a la realidad que poseen los directivos sobre los factores que pueden estar afectando la imagen y desempeño de la entidad. Se hace necesario que los programas de capacitación en las organizaciones estén orientados a la creación de habilidades y que estos respondan a las necesidades reales e intereses actuales del país.

Por otra parte se puede afirmar que las habilidades de dirección tienen como mínimo cuatro fuentes importantes de alimentación, a saber, cualidades innatas, cualidades adquiridas a partir de el entrenamiento y la capacitación así como las fuerzas del entorno general y específico donde se desarrollas las personas sin que ninguna de ellas resulte suficiente; los resultados de esta investigación así lo confirman.

Sobre el papel del entorno es necesario destacar, el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean e influyen en la organización, donde están presentes los métodos y estilos de dirección preponderantes, las condiciones organizativas de la entidad, así como la precisión de sus objetivos y estrategias dentro de las cuales se inserta la capacitación. El entorno específico de la Oficina del Historiador resulta a juicio de esta autora favorable al desarrollo de habilidades de dirección aunque los condicionantes del entorno país están presentes con una impronta nada despreciable según se ha demostrado en el cuerpo de este trabajo.

CONCLUSIONES

Sobre la metodología aplicada:

1. El Perfil de Habilidades triangulado convenientemente, aporta información importante a los diagnósticos.
2. Aplicar cuestionarios de profundización, apoya a la comprensión de los resultados que ofrecen los perfiles.
3. Los Índices Culturales de Hofstede, aportan un interesante complemento al análisis de los perfiles.

Sobre los resultados:

1. El Perfil de Habilidades Directivas indica buenas relaciones con las personas, pero menos efectividad en el manejo del tiempo, la delegación, la organización, el control, la planificación, la fijación de metas y objetivos específicos y en la toma de decisiones analíticas.
2. Se reconoce que la maestría contribuye evidentemente al desarrollo de habilidades de dirección del grupo de los estudiantes –directivos.
3. Se puede afirmar que las buenas relaciones humanas en el grupo estudiado constituye una potencialidad de interés para la elevación del desempeño si consideramos como un hecho reconocido internacionalmente de que muchos resultados no exitosos están relacionados justamente en las dificultades con las relaciones con la gente.
4. Se aprecia que los factores del macroentorno ejercen un papel muy fuerte sobre las habilidades de los directivos y entre ellos se encuentran:

• Deficientes métodos y estilos de dirección
• Excesiva centralización
• Insuficiente participación de los trabajadores en la dirección y gestión empresarial
• Falta de profesionalidad en la función de dirección
• Falta de motivación en los directivos para lograr una gestión rentable
• Estilos burocráticos
• Capacitación inadecuada

5. Entre los factores identificados por los directivos que explican el comportamiento del perfil directivo se encuentran los siguientes:

• Desorganización a nivel empresarial
• Mala planeación
• Exceso de reuniones
• Insuficiente delegación
• Elaboración de excesivas informaciones a diferentes instancias
• Desinterés y falta de motivación en los trabajadores

6. El análisis realizado permite identificar que existen potencialidades para mejorar el perfil de habilidades a partir de los siguientes elementos de juicio:

• El conocimiento que tienen los directivos de las debilidades con dificultades posibilita determinar sus necesidades de aprendizaje.
• La conducción efectiva de reuniones posibilita ahorrar tiempo al directivo, utilizando el mismo para la toma de decisiones y lograr una mayor efectividad organizacional.
• El bajo índice de aversión a la incertidumbre indica voluntad para asumir riesgos existiendo potencialidades para enfrentar los cambios y avanzar en los emprendimientos.
• El microentorno estimulante de la Oficina del Historiador
• El reconocimiento nacional de la necesidad de mayor autonomía y de eliminar el exceso de reuniones.

RECOMENDACIONES

Sobre la metodología aplicada:

1. Perfeccionar la encuesta aplicada a los expertos eliminando algunas redacciones que se prestan a confusión.
2. Mejorar la redacción de algunos ítems en la encuesta a directivos.
3. Ampliar la cantidad de expertos estratificando por sectores y provincias.
4. Ampliar el análisis aplicando la encuesta del perfil directivo a una muestra de clientes y proveedores.

Sobre los resultados obtenidos 

1. Aplicar esta metodología a una muestra del sistema empresarial de la Oficina del Historiador de la Ciudad.
2. Publicar los resultados obtenidos para su divulgación en la propia OHC y en otros organismos.
3. Aplicar la encuesta utilizada en esta investigación a los alumnos actuales de la edición de la MAN, al finalizar la maestría.
4. Analizar los resultados obtenidos, con los expertos y con la dirección de la Maestría en Administración de Negocios.

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[1] Mintzberg, Henry: “El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”. Editora Prentic Hall Hispanoamericana. 1997

[2] Porter  Michael” Ventaja competitiva de las Naciones” Editorial Vergara.1991

[3] Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edición: Editorial Edansa

[4] www.gestipolis.com

[5] http://www.aibarra.org/investig/tema0.htm

[6] Extraído de la Tesis de Maestría:”El Perfil de Habilidades Directivas, su utilización” de  Bengochea Pérez Valietti Escala de medición de las variables a través de la encuesta

[7] Cleary, T.1995. El Arte del Liderazgo: Lecciones Zen sobre el arte de dirigir. EDAF. Madrid.179 p

[8] Kotter, J. 1998.El Liderazgo de Matsushita .Lecciones del empresario más destacado del siglo XX. Ediciones Granica.S.A.Barcelona.España.317 p

[9] Mintzberg, H. ;(1991). El trabajo del directivo. Folklore y hechos. En «Mintzberg y la Dirección», Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1991.