Oportunidades de mercado en el diseño estratégico de organizaciones

El presente artículo tiene como objetivo analizar las bases teóricas del diseño de métodos, procedimientos y herramientas que para el análisis de los factores presentes en el entorno organizacional y de la situación interna organizacional como parte del proceso de identificación y evaluación de oportunidades de mercado.

El punto de partida es el análisis del concepto de marketing como filosofía de actuación organizacional y, por tanto, como soporte de todo su diseño estratégico. Posteriormente se analiza la interrelación entre estrategia organizacional y búsqueda y evaluación de oportunidades de mercado para, finalmente, dejar planteada la posibilidad de relacionar esta última con el análisis DAFO, cuestión no reflejada explícitamente en la literatura consultada por los autores.

Palabras claves:

Estrategia organizacional, marketing, oportunidades de mercado.

Introducción:

En la modernidad, son empresas de éxito aquellas que han logrado dejar atrás la mentalidad de productores de tangibles o intangibles y adoptado la filosofía de satisfactores de necesidades y deseos de los consumidores potenciales, filosofía que no necesariamente se contrapone a la construcción de una sociedad socialista justa y equitativa y que, por ende, puede tomarse como punto de partida para el perfeccionamiento de la actividad productiva y comercial de organizaciones.

Adoptar la filosofía de satisfactores de necesidades y deseos, o sencillamente la filosofía de marketing, es imposible sin un proceso consciente, racional y organizado que conduzca al diseño estratégico organizacional sostenido en el conocimiento del mercado objetivo y que tome como punto de partida la identificación y evaluación de las oportunidades de mercado presentes en él.

A su vez, la identificación y evaluación de las oportunidades de mercado requieren de métodos, procedimientos y herramientas que permitan el análisis  de los factores presentes en el entorno organizacional y de los actores que interactúan en su mercado objetivo (para detectar coyunturas favorables y desfavorables a la comercialización de los productores) y de la situación interna organizacional (para identificar los “saberes hacer” que posibilitan su adaptabilidad a las condiciones existentes en el entorno.

Analizar las bases teóricas del diseño de métodos, procedimientos y herramientas que para el análisis  de los factores presentes en el entorno organizacional y de la situación interna organizacional como parte del proceso de identificación y evaluación de oportunidades de mercado constituye el objetivo del presente artículo.

Marketing y planeación estratégica.

El concepto de marketing, a lo largo de la historia, ha tenido diversas interpretaciones y en algunos momentos no fue bien comprendido por  diferentes grupos socio – culturales al verse  únicamente como un nuevo mecanismo de incremento del lucro de las organizaciones mediante las ventas de productos.

No existe en el mundo de habla hispana un concepto que  refleje completamente el significado de la palabra marketing en gestión empresarial. Es por ello  que la Real Academia de la Lengua Española lo españolizó como “márquetin” aunque es común en España y Latinoamérica el uso del anglicismo y referirse a este concepto tal y como se escribe en idioma inglés.

En una definición primaria, autores como Stanton (1970), consideraron que es un sistema total de actividades empresariales en íntima interacción, destinadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los clientes actuales y potenciales.

Dicho concepto ha ido evolucionando con el tiempo. Diversos autores, como Kotler (1980), profundizan más en lo que es el marketing, llegando a la conclusión que estudia cómo son creadas, estimuladas, facilitadas y valoradas las transacciones. En un primer momento se centran en el concepto de transacción sin considerar cuál es el objetivo que persiguen las partes que intervienen en la misma y realiza una descripción del proceso a través de las variables clásicas: producto (creadas), promoción (estimuladas), distribución (facilitadas) y precio (valoradas). Después van precisando más el concepto hasta definir que el marketing es, como señala el propio Kotler (1993), la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio y lo considera como “…un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros“.

Del análisis de los planteamientos de los autores mencionados se desprende  que el marketing es mucho más que la simple actividad de la empresa en el mercado (mercadeo), más que la aplicación de técnicas de mercados (mercadotecnia) y va más allá de los problemas de la realización de la producción (comercialización). Además de abarcar todos los conceptos anteriores, comprende las actividades de investigación y desarrollo, el monitoreo del mercado y su entorno, son los principios y conceptos que rigen todo el desempeño de las organizaciones modernas.

La clave para las organizaciones es encontrar las necesidades, deseos y demandas de su mercado meta. Las necesidades son los requerimientos básicos de un ser humano, todos necesitamos alimentarnos para sobrevivir, de la misma forma que se necesita del aire, agua, ropa o un lugar seguro para cobijarse.  De igual forma tienen otras necesidades como puede ser el entretenimiento, la superación  o el ocio.

Saber comprender cuáles son las necesidades y deseos de los clientes es un esfuerzo al que se enfrentan día a día las organizaciones. No siempre el consumidor tiene claridad absoluta de las expectativas que tiene del producto o de las necesidades reales que tiene y en algunas ocasiones hay que saber interpretar  sus palabras.

Kotler (1993) cuando ilustra en su obra la interacción entre necesidades y deseos lo hace desde la panorámica que existen en esencia cinco necesidades que pueden distinguirse de la siguiente forma.

  • Necesidades declaradas (el cliente quiere el producto más económico).
  • Necesidades reales (el cliente quiere un producto cuyo costo operativo, no cuyo precio de compra, sea reducido).
  • Necesidades no declaradas (el cliente espera un buen servicio por parte del vendedor).
  • Necesidades de deleite (al cliente le gustaría que el vendedor incluyera algo que brindara mayor atractivo al producto que desea comprar).
  • Necesidades secretas (el cliente desea que sus amigos lo consideren un comprador inteligente). No solamente en las necesidades declaradas por el cliente ya que este pudiera no quedar del todo satisfecho, es por esa razón que un grupo importante de organizaciones han cambiado su filosofía de “fabricar y vender” a la de “detectar y responder”.

El marketing  influye sobre la demanda,  identifica y  desarrolla demanda, posibilitando que los deseos de los consumidores se conviertan en realidad. Contribuye también a orientar esos deseos y canalizarlos hacia demandas efectivas en función de una capacidad de adquisición determinada. Las organizaciones deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino, cuántas pueden adquirirlo potencialmente convirtiéndose esto último en la demanda efectiva que mantiene con vitalidad el negocio y la cual se busca que vaya en aumento.

  • Lo que quiere el cliente
  • Cuándo lo quiere
  • Dónde lo quiere
  • Cómo quiere comprarlo
  • Quién realmente quiere comprarlo
  • Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él.
  • Por qué quiere comprarlo.

Resulta interesante crear productos para la satisfacción  de  todas las necesidades y los deseos de los clientes, ya  sean materiales o espirituales. Estos productos constituyen un costo para la organización pero tienen un valor tangible o intangible para el consumidor. El costo incurrido se recupera y permite la obtención de utilidades al realizarse la mercancía. Si el cliente se sintió satisfecho volverá a comprar el producto y esto garantizará la reproducción del ciclo productivo.

En todo el proceso descrito, la organización tiene que tener en cuenta que es parte del entorno social donde habita, por tanto no puede producir de espaldas al mercado de lo contrario sus productos se estancarían; que depende de suministradores que garanticen sus materias primas para elaborar el producto final y que ello está ligado a ciertas relaciones de intercambio monetario y mercantil con otras organizaciones que juntas integran un proceso de compraventa en el mercado y que es en este último  donde aparecen transacciones comerciales que  implican decisiones a corto y largo plazos por parte de las organizaciones en busca de la eficiencia y el ahorro de los escasos recursos que existen. De ahí la necesidad  de trabajar con estrategias de marketing encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes para garantizar el prestigio y posicionamiento de la organización en el mercado, la fidelidad del consumidor al producto y las ventas futuras.

Las oportunidades de mercado como alternativas para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones.

Para emprender la búsqueda de oportunidades de mercado primero hay que comprender a que se le llama mercado, el papel que juegan en él las organizaciones y que estas deben garantizar un espacio ventajoso en el mismo.

El mercado  es el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio y, por ende, debe interpretarse como la institución u organización social a través de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales.

Resulta en extremo complejo que se pueda cubrir todo el mercado con un producto determinado, los gustos son variados y depende de la idiosincrasia, los grupos etarios y las características personales de los individuos. Ello explica por qué los especialistas  dividen el mercado en segmentos identifican y separan los diferentes grupos de compradores que comparten percepciones específicas de producto o de servicio utilizando variables demográficas, psicográficas y conductuales de los compradores.

Una vez segmentado el mercado, las organizaciones pueden evaluar el atractivo de cada uno de ellos y decidir  qué segmentos atender,  cuáles son sus  mercados meta. Para cada mercado meta, la organización desarrolla una  oferta de mercado que se comienza a posicionar  en la mente de los compradores meta en función de determinadas ventajas que se perciben en el producto o servicio.

Las decisiones que dan lugar a la selección de los mercados metas y posicionamiento de productos y servicios son estratégicas, para el mediano y largo plazos, pero no imperecederas en el tiempo. El proporcionar la necesaria estabilidad y continuidad en el funcionamiento organizacional requiere tener presente que los mercados son dinámicos y que las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambian continuamente y, por esto,  identificar las oportunidades que ofrece el mercado constituye un momento importante en los marcos del diseño estratégico de las organizaciones, del momento en que se toman las decisiones que dan respuesta a la visión y objetivos y se decide el camino para alcanzar las metas propuestas.

Para Kotler (1993) la oportunidad de mercado es “…un campo atractivo para la acción de mercadotecnia de la compañía, en el cual disfrutará de una ventaja competitiva”. Este autor además, en la edición del 2006, las define como”…un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva”. Estas definiciones son muy similares y transmiten el mismo mensaje, la diferencia entre una y otra es el cambio de “campo atractivo” que es un concepto más amplio por el de “mercado específico” concepto que guía mejor a las compañías al conocer “hacia donde” deben estar dirigidas las estrategias de marketing.

El autor de la presente investigación asume el concepto anteriormente planteado y, al mismo tiempo, comparte con Garciandía (2013) que“…el concepto oportunidades de mercado no siempre es utilizado de forma explícita por los especialistas de dirección al explicar o instrumentar los procesos de diseño estratégico pero siempre está implícitamente presente en dichos análisis. No pocos autores identifican oportunidades de mercado con indicadores favorables de las variables a considerar en el análisis del entorno ya que caracterizan el accionar de fuerzas y actores del entorno. Estas variables pueden incidir en el actuar organizacional pero no lo definen y ello puede conducir a que, en la praxis económica, las estrategias organizacionales puedan estar más enfocadas en el “qué hacer” para alcanzar los objetivos que en el “cómo llegar” a alcanzarlos lo que conduce a que se pierda uno de los niveles de desagregación del diseño estratégico ya que los objetivos se definen en términos de oportunidades de mercado, las estrategias en términos de objetivos y las acciones estratégicas en términos de estrategias”.

Más adelante, dicho autor señala que una oportunidad del entorno puede considerase como un evento, suceso o necesidad derivada del entorno, en el cual hay una alta probabilidad de que una organización a través de acciones concretas pueda sacar provecho y satisfacerla, éstas se pueden detectar realizando un diagnóstico externo. Sin embargo, las oportunidades de mercado pueden interpretarse como alternativas estratégicas que se presentan ante la organización para aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas provenientes del entorno a partir de las fortalezas y debilidades derivadas de su saber hacer.

Asumir los criterios antes mencionados implica reconocer la existencia de tres fuentes principales de oportunidades de mercado. La primera es ofrecer algo que no abunda. Esto requiere poco trabajo de marketing, puesto que la necesidad es evidente. La segunda es ofrecer un producto o servicio existente en un modo nuevo o superior. Existen diversas formas de descubrir posibles mejoras para productos o servicios: pedir sugerencias a los clientes (método de detección de problemas), pedir a los clientes que imaginen una versión ideal del producto o del servicio (método ideal) y pedir a los clientes que esquematicen las fases de adquisición, empleo y abandono de un producto (método de la cadena de consumo). Esta tercera fuente suele conducir a un producto o servicio totalmente nuevo.

Llegar a la conclusión anterior implica reconocer que la identificación de las oportunidades de mercado se relaciona y deriva del diagnóstico estratégico de las organizaciones que, constituyendo una “radiografía” del momento actual de la organización, permite identificar las posibilidades y desafíos que enfrenta la organización  (oportunidades y amenazas) y caracterizar el “saber hacer” de la organización, lo que posibilita la identificación de las potencialidades organizacionales para el cambio aprovechando las oportunidades y contrarrestando las amenazas existentes en su entorno.

El diagnóstico externo es  clave para llegar al  proceso estratégico, complementa el análisis interno dándole una mayor visión, ya que va más allá de estudiar los cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o la tecnología, comprendiéndose que  la organización debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de la economía. Son múltiples los autores que relacionan el  macroentorno o entorno general y el microentorno o entorno competitivo.

El macroentorno  es el conjunto de factores de carácter económico, político, social, educativo, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, que influyen o pueden influir sobre la organización.

Estos factores se componen en su estudio de variables, condiciones y situaciones que cuando se analizan, permiten llegar al conocimiento de su manera de operar y su comportamiento. Es importante además, encontrar la manera de medir cualitativa y cuantitativamente los efectos de las variables identificadas en cada factor sobre la organización para definir qué influencia presentará desde el punto de vista positivo o negativo en el comportamiento de la entidad, analizar el impacto de la influencia para poder hacer pronósticos sobre las implicaciones que tendrá en el desarrollo de la organización. De no desagregarse correctamente en variables las fuerzas actuantes, se limitarían las posibilidades de la organización de hallar respuestas adaptativas a las variaciones del entorno y con ello dejaríamos escapar posibles oportunidades de mercado. El tener presente los factores económicos que recogen los fenómenos relacionados con la circulación, la producción y el consumo de mercancías en la sociedad, que se mide en todos los países y está expresado en parámetros como son: el producto interno bruto (PIB), el ingreso nacional, el desempleo, la masa monetaria y las reservas internacionales entre otras, revisten gran importancia en la vida de toda la organización, ya que definen la posibilidad y condiciones de obtener los recursos monetarios o materiales para su operación y desarrollo.

Otro de los factores que no se pueden perder de vista son los políticos, que se refieren a las situaciones que caracterizan el clima político del país, su estabilidad, actitudes frente a la industria y al producto, proyección gubernamental sobre el papel de control sobre los sectores económicos de la nación, la actividad sindical y de otras organizaciones sociales.

En los factores sociales se tienen en cuenta la composición de la población, particularizando en la que atiende directamente la organización, la situación del empleo actual su tendencia en el tiempo, la ocupación de la población y su perspectiva de desarrollo, las políticas del gobierno en lo relacionado a educación, salud, ingreso,  seguridad, y vivienda, entre otros.

Cuando se habla de los factores educativos se tienen en cuenta lo referido al nivel de escolaridad, grado de especialización, cantidad de profesionales promedio en el entorno, las condiciones para mejorar la superación de las personas, variando las necesidades y deseos según sea el nivel educacional de la población.

Los factores culturales en no pocos casos pueden definir que un proyecto que aparentemente puede ser exitoso fracase al no comprenderse, apreciarse y analizarse correctamente los valores, y el comportamiento de las personas que circundan a la organización ya sea que hablemos de proveedores, vecinos, clientes, usuarios o trabajadores. Caracterizar la cultura que conforma una población determinada con sus creencias, preferencias, gustos y valores, así como  las tradiciones y expresiones culturales que adoptan y presentan los individuos frente al consumo o uso de servicios que ofrece la organización en sus diferentes segmentos de mercado viene siendo un aspecto fundamental a tener en cuenta.

En los factores demográficos se tienen en cuenta la natalidad y mortalidad, la tasa de crecimiento de la población, el comportamiento de la migración, la composición de la población por grupo etario, sexo, ubicación demográfica y ocupación, la población económicamente activa empleada y desempleada, y cualquier otro elemento útil para analizar la naturaleza de los recursos humanos disponibles  para la sociedad y especialmente la población atendida por la organización.

De todos estos aspectos se deben seleccionar cuáles son los que influyen en la organización ya sea positivo o negativamente en dependencia de su objeto social, para el caso de las organizaciones que comercializan productos de confituras  el análisis debe estar centrado en el crecimiento y movilidad geográfica de la población ya que se estima la demanda y se planifica la producción de acuerdo a la densidad poblacional de una región.

Los factores jurídicos son importantes tenerlos presentes porque de ellos se derivan las regulaciones estatales sobre las organizaciones con el objeto que exista coherencia entre el modelo socioeconómico del país y las entidades. El derecho es pieza clave para el funcionamiento de las organizaciones tanto en su funcionamiento interno como en sus relaciones externas. Las regulaciones pueden ser penales, laborales, civiles, fiscales  o de carácter comercial estas últimas las de mayor impacto en las organizaciones productoras-comercializadoras de alimentos.

Los factores ecológicos están relacionados con la descripción de las características geográficas y topográficas de las zonas donde está enclavada la organización, la disponibilidad de recursos naturales con los que se dispone, el conocimiento del impacto ambiental que genera la organización en su funcionamiento y la identificación de aspectos, criterios y situaciones que deben tenerse en cuenta en el proceso estratégico ya que pueden resultar  estímulos o limitantes para el desarrollo de las actividades de la organización producto de las regulaciones ambientales.

De los factores tecnológicos debe tenerse en cuenta la cantidad de productores y transmisores de innovación en materia de procesos productivos, productos y sistemas administrativos, en sistemas de comunicación e información, así  como el nivel de adelanto científico técnico en la sociedad. Incluyendo la base física y la base de conocimientos de la tecnología.  La tendencia es a luchar por tener la tecnología más avanzada a nivel de mercado internacional superando la utilizada por la competencia, o aumentar el nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito que opera la organización relacionado con su actividad, siempre cuidando de no caer en lo que se conoce como “síndrome tecnológico” que no es más que intentar cambiar toda la base productiva en una situación en que los cambios deben ser por la acumulación de pequeñas innovaciones.

Para que el análisis de las fortalezas tenga el máximo de efectividad los directivos deben verlos como un sistema donde las fortalezas se interrelacionen y den respuesta a cada  nuevo reto.  Si vemos como en las últimas décadas ha venido creciendo la población mundial (factor demográfico) lo que ha llevado a un aumento del consumo de bienes y a un aumento  de la contaminación (medio ambiente), que ha generado que los gobiernos tomen nuevas leyes para proteger los ecosistemas (político-legal), esto a obligado a la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas y nuevos productos (tecnología) que, en algunos casos son variables (fuerzas económicas) que pueden llegar a cambiar actitudes y comportamiento (socio-cultural) queda ejemplificado claramente como una realidad impacta y en diferentes factores que tienen que armonizarse entre sí.

En el desempeño de cada uno de los negocios que tiene una organización están presentes particularidades relacionadas con los actores del microentorno o entorno competitivo que determinan estructuralmente su desempeño, atendiendo al bien o servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Estos actores, según los estudios de Porter (1985), son los proveedores, competidores existentes o actuales, competidores potenciales, clientes y producto sustitutos.

Como proveedor se entiende a toda entidad que pone a disposición de otra entidad un determinado servicio o producto. De acuerdo con este concepto, el proveedor puede ser el productor de bienes y servicios o  sus distribuidores. (Nunes, 2012)

Los proveedores según su tamaño e importancia pueden resultar una fuerza determinante para la entidad. Teniendo muchas veces influencia en el posicionamiento de una organización en el mercado ya que estos garantizan los insumos necesarios para la producción o los servicios.

La relación proveedor – organización resulta determinante en su oferta, llegando en ocasiones a convertirse en una ventaja competitiva. De dicha relación pude depender la calidad y el precio final del producto e incluso su potencial oferta al mercado meta.

Cuando se habla de competencia  está determinada por las diferentes unidades de negocio que actúan en un mercado común. Dos o varias organizaciones son consideradas competidoras cuando fabrican bienes, comercializan productos o prestan servicios similares en un mismo mercado.

La competencia hay que verla desde dos aristas, la primera es la sensibilidad al precio donde se tiene en cuenta la diferenciación del producto, el total de compras, el impacto de la calidad del producto y las utilidades de los compradores. La segunda está vinculada con el poder de negociación de los compradores, la importancia del volumen de compras, los costos de existir un cambio de cliente y la información de los compradores sobre sus preferencias de compra.

De igual forma existen competidores potenciales, nuevas organizaciones con capacidad de insertarse en el sector u organizaciones ya establecidas con capacidad de incrementar considerablemente la presión en el mismo mercado. El acceso de nuevos competidores al mercado estará condicionado por el tipo y nivel de barreras que estas tengan para su entrada. Dichas barreras pueden ser fuertes o débiles y las pueden establecer las condiciones del mercado, el comportamiento de las organizaciones existentes, la forma en que se produce el bien o servicio analizado y las  barreras que imponen los gobiernos que en dependencia de su grado y  naturaleza pueden significar o no una amenaza para la organización.

Los clientes pueden ser actuales o potenciales y se definen en su concepción más general como los individuos o entidades que adquieren bienes o servicios ya sea para su consumo personal, para destino industrial o social. Desempeña unos de los roles fundamentales en el desempeño de las organizaciones ya que estos tienen necesidades y deseo que buscan satisfacer. El camino a la satisfacción de los clientes es un revulsivo para las compras, dando oportunidades a las organizaciones que brindan el producto o servicio que necesitan y desea el cliente.

Los  clientes potenciales son todas aquellas organizaciones, organizaciones o personas que aunque no le realizan en la actualidad compras a la organización están visualizadas como posibles clientes en el futuro ya que disponen de poder de compra, autoridad y la disposición necesaria para comprar. Este tipo de cliente se le puede considerar como fuente de ingresos futuro dependiendo del volumen de venta al que podría dar lugar. Con ellos  se  pude visualizar el trabajo a corto, mediano o largo plazo.

En la búsqueda de este tipo de cliente hay que valorar la totalidad de los posibles consumidores del producto según lo atributos que estos posean, que parte de esos consumidores  han sido ya captados por la organización, que factores gravitan en sus decisiones de compra, cuando y en qué momento compran y que atributos esperan encontrar en los productos que compran.

Los clientes actuales son aquellas organizaciones o personas que realizan compras a la organización de forma sistemática o que la efectuaron en una fecha reciente.  Es este tipo de cliente  la fuente de ingresos actuales que recibe la organización  en concordancia con los volúmenes de ventas  que generan y son los que le permiten a la organización tener una determinada participación en el mercado.

Los productos sustitutos son aquellos bienes o servicios que pueden en un momento determinado cumplir una función similar a la del producto o servicio que se está estudiando. Debe tenerse en cuenta la facilidad  con el cliente puede remplazar un tipo de producto por otro similar.

Los sustitutos constituyen una amenaza ya que son una alternativa para el comprador pudiendo superar la oferta en  precios del producto objeto de estudio. Según el grado de diferenciación de los productos existentes en el mercado  será mayor o menor la presión que estos puedan ejercer.

En la definición de las estrategias de marketing uno de los roles principales lo juega el diagnostico externo. Este diagnóstico por sí solo no establece el curso de acción de la organización a largo plazo, dicho curso de acción estará determinado por el “saber hacer” de la organización encontrando las fortalezas que permitirían aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Minimizando las amenazas provenientes del medio circundante y las debilidades que impiden aprovechar las fortalezas y maximizan las oportunidades.

Existe una gran diferencia entre identificar las oportunidades atractivas que brinda el medio y que se tenga las habilidades necesarias para explotar con éxito esas oportunidades.

Periódicamente los negocios tienen evaluar sus fuerzas y vulnerabilidades y esto se alcanza a través de un diagnostico interno.

El diagnostico interno va enfocado a evaluar el potencial de la entidad, de forma tal que permita identificar fortalezas y debilidades. Entiéndase fortaleza a aquella característica o valores positivos que poseen las organizaciones que puede estar asociado a sus insumos, procesos o resultados que puede ser utilizada para protegerse de las amenazas y aprovechar las oportunidades, para que  tenga utilidad debe ser comparado con los posibles competidores. Las debilidades muestran fallos que deben ser corregidos mediante las oportunas estrategias. (Kotler, 2006)

Es importante analizar las variables que influyen en las  aéreas principales de la organización. En la comercialización influyen la amplitud de la distribución, el nivel de aceptación del producto, sistema de ventas y vínculo con los clientes, la demanda estimada o tamaño disponible del mercado, grado de satisfacción de los clientes y la relación calidad – precio  con respecto a productos similares que compiten en el mercado.

Cuando se analiza las variables en el aérea de producción habitualmente se tiene en cuenta capacidad productiva, acceso a las fuentes de materia primas, la organización de la producción, los sistemas de control de la calidad y los costos de producción.

En el área de las finanzas las variables principales que se tiene en cuenta son, la disponibilidad de capital, la eficiencia en el manejo de los costos, la rentabilidad y la estabilidad financiera. En recursos humanos se tiene en cuenta la necesidad de mano de obra, calificación y experiencia de los empleados, nivel de satisfacción del personal, preparación del personal directivo.

En el área de dirección y organización se tiene en cuenta  el grado de centralización de la organización, la forma de gestión, el clima organizacional, el estilo de liderazgo, el sistema de planificación y su control.

En el área de logística se tiene presente las condiciones de almacenaje, las patentes, licencias y contratos de asistencia propia o ajena, el transporte y el nivel de dependencia de la organización  con los suministradores. La capacidad de almacenaje y el control de inventarios.

Hasta aquí se han visto tres momentos fundamentales para la búsqueda de las oportunidades de mercado: el análisis del macro y microentorno de donde se obtienen las oportunidades y amenazas, y el diagnostico interno donde se definen en la organización los puntos fuertes y débiles.

Con estos elementos se tiene el diagnóstico estratégico que da lugar al balance de los recursos estratégicos de la organización, que en alguna literatura se conoce como la matriz FODA o SWOT y que comúnmente se llama análisis DAFO, herramienta matricial que vincula oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidades.

Esta herramienta permite evaluar la situación de la organización vinculando los aspectos negativos y positivos a lo interno con los riesgos y posibilidades a lo externo que debe enfrentar la organización a corto, mediano y largo plazo.

Para una aplicación práctica en el proceso de decisión estratégica del total de  oportunidades y amenazas identificadas se tiene que hacer una selección de las más importantes. De lo contrario, sería prácticamente imposible llegar a resultados satisfactorios por lo complejo que se volvería el análisis DAFO. Es por eso que la literatura recomienda la reducción del listado antes del proceso de confección de la matriz y se sugieren diversas técnicas para realizar dicha reducción.

El balance de los recursos estratégicos de la organización permite precisar las fuerzas de mayor impacto identificados como posibles factores de éxito o fracaso y orientarse en cuanto a la estrategia más conveniente a seguir de acuerdo con la realidad que vive la organización (ofensiva, defensiva o de especialización) de forma tal que pueda aprovechar las coyunturas del entorno de acuerdo con su saber hacer y en concordancia con esto, identificar las posibles oportunidades de mercado.

Por lo general la literatura no relaciona las oportunidades de mercado con el análisis DAFO ni se identifican las oportunidades a partir de este. A criterio del autor se deja escapar las posibilidad de aprovechar una técnica que permite una mayor objetividad en la identificación de posibles cursos de acción que le faciliten a la organización el proceso de toma de decisión vinculándola a sus objetivos estratégicos y, como señala Kotler (1993), la de clasificar las oportunidades de mercado de acuerdo con su nivel de atracción y las probabilidades de éxito que la organización tendría con cada una de ellas para facilitar el proceso de toma de decisiones.

Para que aumente la probabilidad de éxito de una organización en un mercado específico, tienen que estar acopladas sus fuerzas de negocio y sus competencias distintivas, y que estas excedan a las de sus competidores.

Conclusiones.

En la literatura sobre administración de empresas se explican diferentes métodos, procedimientos y herramientas para la búsqueda de oportunidades de mercado pero son pocos los intentos de vincularlos con el análisis del entorno interno y externo de las organizaciones lo que provoca que la validación de dichos fundamentos teóricos no siempre conduzca a los resultados esperados. En el mejor de los casos, en los marcos del diseño estratégico la organización busca alternativas de decisiones estratégicas mediante consenso entre los integrantes de los equipos directivos, o equipos de trabajo designados al efecto, a partir de la experiencia y el conocimiento de los participantes. En el peor de los casos se toman sin analizar diferentes cursos de acción ni las condiciones externas e internas en que trabaja la organización.

Ante estas realidades, se impone diseñar métodos, procedimientos y herramientas para la búsqueda de oportunidades de mercado como proceso insertado en el propio diseño estratégico organizacional que se nutre de los resultados del análisis del entorno externo e interno de ella, permite el hallazgo y evaluación de alternativas o cursos de actuación viables desde el punto de su atractivo y probabilidad de éxito y la decisión de cuáles de ellas asumir como estrategias encaminadas a mejorar el posicionamiento y desempeño organizacional en sus mercados metas.

Bibliografía.

Cardoso Villavicencio, M. (2018). Propuesta metodológica para la confección de la cartera de oportunidades de negocios. Camagüey: Tesis en opción al título de Máster en Dirección.

Drucker, P. (1998). Llega una nueva organización a la empresa. EE.UU: Harvad Deusto Business Review.

Duane, D. (2001). Investigación en administración para la toma de decisiones. México D.F.: International Thomsom Editores S.A. de C.V.

Garciandía, G, & Sóñora, R. (2014). Instrumento matricial para la identificación y analisis de oportunidades de mercado en el diseño estratégico organizacional. CD – ROM XIII Conferencia Internacional de Ciencias Económicas. Camaguey, Cuba: Universidad de Camagüey.

Garciandía, G., Sóñora, R., y Rodríguez, M. (2017). La identificación de oportunidades de mercado en el diseño estratégico organizacional. Manuscrito no publicado.

Kotler, P. (1981). Dirección de Mercadotecnia. México: Editorial Diana.

Kotler, P. (1985). Fundamentos de Mercadotecnia. México: Editorial Prentice- Hall. Hispanoamericana. S.A.

Kotler, P. (1996). Dirección de Mercadotecnia. (8va ed.). [en línea]. México: Prentice Hall. Recuperado el 28 de septiembre de 2017,  de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176

Kotler, P. y Armstrong, G. (2001). Fundamentos de Marketing. (8va ed.). [en línea].  México: Pearson Educación. Recuperado el 28 de septiembre de 2017,  de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176

Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación. Recuperado el 28 de septiembre de 2017,  de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176

Menguzzato, M.(1991). La dirección estratégica de la empresa. Un  enfoque innovador del management. La Habana, Cuba: (s.n).

Milán, M (2014). Identificación de oportunidades de mercado para la comercialización de productos agrícolas. Tesis en opción al título Académico de Máster en Administración de Negocios. Facultad Ciencias Económicas. Universidad de Camagüey.

Milián, M., Garciandía, G., Arias, C., & Romeo, S. (2015). Búsqueda de oportunidades de mercado en función de mejorar la actividad comercial de la Empresa Provincial de Acopio Granma. Granma Ciencia, Volumen 19, No 2.

Nunes, P. (2012). Gestión comercial. Recuperado el 8 de agosto de 2013, de noow.net: http://www.noow.net/es/ciceconcom/gestión/gestióncomercial.htm

Porter. M. (2013) Ventajas competitiva. (11a. ed.) México: Grupo Editorial Patria.

Rodríguez, M. (2010). Oportunidades de mercado para mejorar el posicionamiento de la actividad gastronómica de la Empresa Comercializadora Santa María. Tesis en opción al título Académico de Máster en Administración de Negocios. Facultad Ciencias Económicas. universidd de Camagüey.

Sóñora Revoredo, R., & Garciandía Mirón, G. (2002). La introducción del marketing como filosofía empresarial en Cuba: ¿necesidad o moda? Camagüey: CD-ROM Memorias de la VII Conferencia Internacional de Ciencias Económicas y Empresariales.

Stanton, W.J (1969). Fundamentos de Marketing. Madrid: Ediciones del Castillo.

Stanton, W. J. (1980): Fundamentos de Marketing, (2da. ed). México: McGraw – Hill.

Trout, Jack. (s.f.) El éxito depende de una estrategia adecuada [en línea] noviembre 2007. Disponible en: http://www.listindiario.com.do/app/section.aspx?id=25

 

Matriz de Fortalezas y Debilidades Operacionles
Matriz de Fortalezas y Debilidades Operacionles

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Nieves Moro Ricardo. (2018, agosto 31). Oportunidades de mercado en el diseño estratégico de organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/oportunidades-de-mercado-en-el-diseno-estrategico-de-organizaciones/
Nieves Moro, Ricardo. "Oportunidades de mercado en el diseño estratégico de organizaciones". GestioPolis. 31 agosto 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/oportunidades-de-mercado-en-el-diseno-estrategico-de-organizaciones/>.
Nieves Moro, Ricardo. "Oportunidades de mercado en el diseño estratégico de organizaciones". GestioPolis. agosto 31, 2018. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/oportunidades-de-mercado-en-el-diseno-estrategico-de-organizaciones/.
Nieves Moro, Ricardo. Oportunidades de mercado en el diseño estratégico de organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/oportunidades-de-mercado-en-el-diseno-estrategico-de-organizaciones/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de betsyweber en Flickr
DACJ