INTRODUCCION
De acuerdo a las necesidades dadas en el tiempo dentro de lo que hoy conocemos como empresa podemos precisar la de evaluar y estudiar el rendimiento del los trabajadores en ella.
Esto surge desde el siglo XVI cuando los grandes dueños de empresas con un eminente crecimiento se fueron preocupando por la eficiencia de sus procesos maquinarios y en de quienes las manejaban.
Siendo de mayor importancia la instancia del individuo como parte fundamental de la realización del proceso. De esto se puede afirmar que es el principio de la organización y creación de los métodos de evaluación y desempeño del subordinado que se basan en una técnica que estudia los procesos de la empresa y como se pueden realizar óptimamente por parte del empleado, en otras palabras se realiza un estándar de cómo y de qué forma se lleva a cabo reconociendo las actividades y fortalezas de quien lo ejecuta; sin olvidar la posibilidad de que se puede siempre a partir del resultado mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.
A través del siguiente escrito se desea plasmar a manera general cada una de las características, métodos y técnicas de evaluación del desempeño con el fin de aplicarlo en un futuro no muy lejano como Jefes en nuestras empresas.
OBJETIVO GENERAL
Identificar las principales características de la evaluación del desempeño, así como los responsables de la misma, y sus objetivos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar los diferentes métodos que se utilizan en las empresas para la evaluación del desempeño.
Analizar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación de desempeño y decidir cuál de todos es el más confiable y seguro al momento de ponerlo en práctica. Conceptualizar acerca de la entrevista de evaluación del desempeño y su papel en el proceso de evaluación de personas
EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACION
Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste pasó a ser evaluado. De igual modo tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación de desempeño. Según la historia en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto clasificaciones hechas por el miembro de la orden, informes de cada supervisor acerca de cada uno de sus subordinados e informes especiales hechos por algunos jesuitas que acreditasen tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros.
Pero no obstante solo después de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluación de desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la maquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las necesidades de lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento, el énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización y a esta altura el hombre solo era considerado como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, luego que mostrase motivación exclusiva por intereses salariales y económicos.
Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable la maquina, sin que alcanzara progreso alguno con la segunda el hombre, a partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque y la preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados anteriormente con relación a las maquinas pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.
Surgieron algunos interrogantes
¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Que lleva al hombre a ser más eficiente?
¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización.
Conceptos Básicos
El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.
El esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den individuo y, por otra parte, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una técnica de la dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado en la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc. En otros términos la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
La responsabilidad por la evaluación.
La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. En algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al área de recursos humanos, en otros casos se asigna a una comisión de evaluación del desempeño
El supervisor directo:
La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado señalando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal.
El empleado:
Algunas organizaciones utilizan la auto evaluación por parte de los empleados como método de evaluación de desempeño. Este es poco usado porque solo puede utilizarse cuando el grupo de personas está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto evaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.
La comisión de evaluación del desempeño:
En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias de la organización.
Presidente o Director ………………………………. -> Miembros
Director de recursos humanos ………………….. -> estables o
Especialista en evaluación del desempeño ….. -> permanentes
Ejecutivo de organización y métodos…………. ->
| Director del área | donde esté | Miembros |
| Gerente del departamento | localizado | transitorios o |
| Jefe de SecciónSupervisor del evaluado | el evaluado | provisionales |
Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios, los primeros establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema, mientras que los transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados al área de su desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.
Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para alcanzarlo este método intenta alcanzar los siguientes objetivos específicos.
- Adecuación del individuo al cargo
- Entrenamiento
- Promociones
- Incentivo salarial por buen desempeño
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
- Auto perfeccionamiento del empleado
- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
- Estimulo a la mayor productividad
- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
- Retroalimentación de información de propio individuo evaluado
- Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.
BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y al largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:
Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la empresa. La empresa:
Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado
Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya que se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las áreas de distribución del personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de personal administrativo, de personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.).
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores.
Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.
MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables.
Características del Método
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
- Escalas gráficas continuas;
- Escalas Gráficas semicontinuas;
- Escalas Gráficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
Ventajas del método de escalas gráficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación simple.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
Desventajas del método de escalas gráficas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
| Técnicas y Ejemplos | Ventajas | Limitaciones |
| Medidas ObjetivasAusentismo
Productividad |
Simple, Precisa, Objetiva
Simple, precisa y objetiva. |
No refleja diferentes tipos de ausencias (mé dicas, injustificadas)No reflejadiferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para medir al nivel gerencial. En el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara máquinas usadas, etc. |
| Medidas ObjetivasEscalas Gráficas
Listas de verificación
Escalas de elección forzada
Escalas de incidentes críticos |
Clara, Fácil de discutir, multidimensional
Como las escalas gráficas, puede cubrir mayor amplitud
Más difícil de distorsionar, multidimensional
Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de |
Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad.Como las escalasgráficas, consume mucho tiempo.
Difícil de construir, antagoniza al evaluador, obligándolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes. El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas. |
| Técnicas y Ejemplos | Ventajas | Limitaciones |
| Medidas ObjetivasAusentismo
Productividad |
Simple, Precisa, Objetiva
Simple, precisa y objetiva. |
No refleja diferentes tipos de ausencias (mé dicas, injustificadas)No reflejadiferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo.
Tiene dificultad para medir al nivel gerencial. En el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara máquinas usadas, etc. |
| Medidas ObjetivasEscalas Gráficas
Listas de verificación
Escalas de elección forzada
Escalas de incidentes críticos |
Clara, Fácil de discutir, multidimensional
Como las escalas gráficas, puede cubrir mayor amplitud
Más difícil de distorsionar, multidimensional
Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de |
Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad.Como las escalasgráficas, consume mucho tiempo.
Difícil de construir, antagoniza al evaluador, obligándolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes. El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas. |
Fuente: Adaptado por Edgar F. Huse, James L. Bowditch, Bahavior in Organizations. A Systems Approach to Managing, Reading, Addison-Wesley, 1973, pp 200-101
Formulario de evaluación del desempeño por el método de escala gráfica
| EVALUACION DEL DESEMPEÑONombre del Funcionario ____________________ Fecha:__/___/___ Departamento/Sección_____________________Cargo:_______
___________________ ________________________________
Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función |
|||||
| óptimo | Bueno | Regular | Mediocre | Débil | |
| Producción Volumen y cantidad de trabajo ejecutados normalmente | Sobrepasa siempre las exigencias muy rápido | Con frecuencia sobrepasa las exigencias | Satisface las exigencias | A veces está por debajo de las exigencias | Siempre inferior a las exigencias muy lento |
| Calidad Exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado | Siempre superior, Excepcionalment e exacto en el trabajo | A veces es superior, es bastante cuidadosoen el
trabajo |
Siempre es satisfactorio. Su cumplimien to es regular |
Es parcialmente satisfactorio, a veces comete errores | Nunca es satisfactori o comete numeroso errores. |
| Conocimiento del trabajo Grado de conocimiento del trabajo | Conoce todo lo necesario y aumentasiempre sus conocimientos | Conoce lo necesario | Tiene suficiente conocimient o del trabajo | Conoce parcialmente el trabajo. Necesita Entrenamien to | Tiene escaso conocimie nto del trabajo |
| Cooperación Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compañeros de trabajo | Posee excelente espíritu de colaboración. Es decidido | Se desempeña bien en el trabajo de equipo. Procura Colaborar | A menudo colabora en el trabajo de equipo | No demuestra buena voluntad. Sólo colaboracuando es
muy necesario |
Se muestra renuente a colaborar |
| Características Individuales : considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su cargo | |||||
| óptimo | Bueno | Regular | Mediocre | Débil | |
| Comprensión de SituacionesGrado con que
capta la esencia de un problema |
Óptimacapacidad de intuición y de percepción | Tiene Buena capacidadde intuición
y percepción |
Tiene capacidad de intuición y percepción satisfactorias | Tiene poca capacidadde intuición y percepción |
Nulas capacidad es de intuición y percepción |
| Creatividad Ingeniosidad, Capacidad de crear ideas y proyectos | Tiene siempre ideas óptimas. Es Creativo y original | Casi siempre tiene buenasideas y
proyectos |
Algunasveces hace sugerencias | Levemente rutinario. Tiene pocas ideaspropias | Tipo rutinario. Carece de ideas propias. |
| Capacidad de realización Capacidad de llevar a efecto ideas y proyectos propios o ajenos | Óptimacapacidad de concretar ideas nuevas | Tiene buena capacidad de concretar ideas nuevas | Realiza ideas nuevas con habilidad satisfactoria | Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos | Incapaz de llevar a efecto una idea o proyecto |
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ESCALA GRAFICA CON UTILIZACION DE PUNTOS
| EVALUACION DEL EMPLEADONombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___ Sección:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada no de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna derecha. | ||||||
| Factores de evaluación |
Grado |
P u n t o s |
||||
| 1. ProducciónEvalué la producción del trabajo o la cantidad de servicios hechos de acuerdo con la naturaleza y con las condiciones de servicios. | 1-2-3 producción inadecuada | 4-5-6Producción apenas aceptable | 7-8-9 su producción satisface,pero no tienenada de especial | 10-11-12 mantiene siempre una buena producción | 13-14-15 siempreda cuenta de un volumendeservicios realmente inusual | |
| 2. CalidadEvalué la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado | 1-2-3Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido | 4-5-6 generalmen te satisface, aunque a veces deja que desear | 7-8-9 generalmente trabaja con cuidado | 10-11-12 siempre hace bien su trabajo | 13-14-15 su trabajo demuestra siempreun cuidado excepcion al | |
| 3. Responsabilidad Evalué como el emplea se dedica al trabajo y efectúa el servicio siempre dentro del plazo estipulado. Considere cuanta fiscalización se | 1-2-3Es imposible confiar en u servicio, por lo cual requiere vigilancia permanente. | 4-5-6no siempre produce los resultados deseados, sin mucha fiscalización | 7-8-9 puede confiarse en el, si se ejerce una fiscalización normal | 10-11-12 se dedica apropiada mente, y es suficiente una breve instrucción | 13-14-15 me rece la máxima confianza Norequierefiscalizació n | |
| necesita para conseguir los resultados deseados | ||||||
| 4. Cooperación- actitudMida la intención decooperar, la ayuda que presta a los compañeros, la manera como acata ordenes. | 1-2-3 siempre está poco dispuesto a cooperar, y constanteme nte demuestra falta de educación | 4-5-6A veces es difícil de tratar. Carece de entusiasmo. | 7-8-9Por lo general cumple con buena voluntad lo que se le encarga.Estasatisfecho
con su trabajo |
10-11-12 esta dispuesto siempre a colaborary ayudar a sus compañer os | 13-14-15Colabora al máximo. Se esfuerzapor ayudara sus compañer os. | |
| 5. Buen sentido e iniciativaTome en consideración la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instruccionesdetalladas o antesituaciones excepcionales. | 1-2-3Siempre toma decisiones incorrectas | 4-5-6 con frecuencia se equivocay hay que darle siempre instruccione s detalladas | 7-8-9 demuestra razonable sensatez en circunstancia s normales | 10-11-12 resuelve los problemas normalmente con un alto grado desensatez | 13-14-15Piensa rápida y lógicament e en todas las situacione s. Se puede confiar siempreen susdecisiones | |
| 6. presentación personalconsidere la impresión causada a los demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de actuar, su cabello, su barba, etc. | 1-2Negligencia descuidado | 3-4a veces descuida su apariencia | 5-6a menudo está bien presentado | 7-8 es cuidadoso en su manera de vestir y de presentars e | 9-10 es sumament e bien cuidadosoypresentabl e | |
|
SUBTOTAL DE PUNTOS |
||||||
METODO DE ELECCION FORZADA
Factores más utilizados en la evaluación del desempeño, según investigaciones en 50 sistemas
| Factores de evaluación | No. De veces hallado |
| Grupo I_ Desempeño objetivo:Cantidad de trabajoCalidad de trabajo
Grupo II _ Conocimiento y desempeño del cargo: Conocimiento del cargo Frecuencia Puntualidad Hábitos de seguridad Buena administración doméstica
Grupo III_ Características del Individuo: Espíritu de cooperación Digno de confianza Iniciativa Inteligencia Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Razonamiento Aplicación Liderazgo Conducta Talento Salud Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial |
44 31
25 14 12 7 3
36 35 27 17 14 14 14 13 13 12 10 6 6 6 5 5 4 4 4 |
FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ELECCION FORZOSA
| EVALUACION DEL DESEMPEÑO Funcionario:____________________________________________ Cargo:___________________________Sección________________A continuación hallará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba un a “x” en la columna lateral, bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el empleado, y el signo “-” para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces. | |||||||
| No. | + | – | No. | + |
– |
||
| Sólo hace lo que le ordenan | 01 | Tiene temor de pedir ayuda | 41 | ||||
| Comportamiento irreprochable | 02 | Mantiene su archivo siempre ordenado | 42 | ||||
| Acepta críticas constructivas | 03 | Ya presento baja de producción | 43 | ||||
| No produce cuando está sometido a presión | 04 | Es dinámico | 44 | ||||
| Cortés ante los demás | 05 | Interrumpe constantemente el trabajo | 45 | ||||
| Vacila al tomar decisiones | 06 | Nunca está influenciado | 46 | ||||
| Merece toda la confianza | 07 | Tiene buen potencial por desarrollar | 47 | ||||
| Tiene poca iniciativa | 08 | Nunca se muestra desagradable | 48 | ||||
| Se preocupa en el servicio | 33 | Nunca hace buenas sugerencias | 73 | ||||
| No tiene formación adecuada | 34 | Es evidente que “le gusta lo que hace” | 74 | ||||
| Tiene buena aparienciapersonal | 35 | Tiene buena memoria | 75 | ||||
| En su servicio siempre hayerrores | 36 | Le gusta reclamar | 76 | ||||
| Se expresa con dificultad | 37 | Aplica criterio al tomar decisiones | 77 | ||||
| Conoce su trabajo | 38 | Regularmente debe llamársele la atención | 78 | ||||
| Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa | 39 | Es rápido | 79 | ||||
| Espera Siempre una recompensa | 40 | Por naturaleza es un poco hostil | 80 |
Características del método de elección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”
La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:
Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.
Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.
En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se evitan las influencias personales comunes de todo proceso de evaluación personal.
Ventajas del método de elección forzada
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Desventajas del método de elección forzada
1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado;
2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información;
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc.;
4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características del método de investigación de campo
La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista (staff)
El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente en uno de los tres aspectos siguientes:
Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño menos satisfactorio(-)
2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas de especialista al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que pueda implicar:
Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento; Desvinculación y sustitución; Promoción a otro cargo;
Mantenimiento en el cargo actual.
4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada funcionario.
MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Ventajas del método de investigación de campo
1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2. proporciona una relación provechosa con el especialista en
evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal;
3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño;
5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras
y demás áreas de actuación de la ARH;
6. acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;
7. es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;
2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
El Proceso de Evaluación de Desempeño:
Los métodos de evaluación de desempeño son clasificados de diferente forma, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas en el proceso, los métodos son ajustados dependiendo de las necesidades de la empresa u organización. Es decir que dentro de una misma organización se pueden localizar de tres a cuatro sistemas de evaluación de personal.
Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente para los vendedores.).
Cada organización tiene su sistema de evaluación de desempeño dependiendo a sus necesidades más sin embargo se traerán a colación algunos de los lineamientos más comunes:
1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener consistencia uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la organización.
2. Permitir varios tipos de retroalimentación (Feedback) al individuo, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una apreciación concreta, imponen una representación artificial en extremó.
3. Enfocar el sistema de evaluación de desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro.
La Entrevista de Evaluación del Desempeño
La comunicación del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos los sistemas de evaluación de desempeño. Nada gana la evaluación si el mayor interesado el cual es el propio empleado no llegase a conocerla.
Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeño, de esta manera se contribuye a que los objetivos de la política puedan alcanzarse a satisfacción.
Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes:
1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño, los jefes poseen una clara impresión de sus subordinados y sus expectativas acerca de ellos.
En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo que el jefe espera de el en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo con la particularidad de conocer a fondo las razones de esta evaluación. Que de otra forma apunta a las reglas del juego.
2. Realizar la retroalimentación haciendo claro el desempeño del subordinado en los puntos donde es fuerte y débil, y compararlo con los patrones de desempeño esperados, ya que muchas veces el empleado cree que está bien y puede estar sucediendo lo contrario en cuanto a su desempeño ideal, es por esto que se hace necesario comunicar lo esperado por jefes y así el estar en condiciones de lograr un desempeño que apunte a los patrones esperados.
3. Llevar a cabo una discusión amena empleado y superior en cuanto a las medidas y los planes a desarrollar, dándole a conocer las aptitudes del subordinado, y así conformar un apoyo activo al cumplimiento de mejoramiento de él, en las tareas que realiza.
4. Se hace necesario que halla una buena comunicación y entendimiento entre el supervisor y los empleados; donde se podrá trasmitir las condiciones en que se está realizando un tarea y como mejorarla o incrementar.
5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.
Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente de las demás.
b. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe.
CONCLUSION
1. la evaluación del desempeño en algunas empresas puede estar a cargo del supervisor directo, del propio empleado o de una comisión de evaluación, dependiendo los objetivos de la empresa, con el fin de conocer el potencial del individuo en el cargo y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
2. El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus aptitudes, habilidades, productividad, cooperación en el trabajo, calidad y creatividad entre otras las cuales se reflejan en la evaluación del desempeño.
3. El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por tal motivo se hace necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales y por más elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado como una persona individualizada, diferente de las demás.
BIBLIOGRAFIA
Idalberto Chiavenato
