En esta investigación se presenta el tema de Mapeo de alcances de procesos, en la cual se pretende explicar esta herramienta, su creación y el porqué de esta, para que sirve, como funciona y principalmente la metodología que se debe usar para aplicarla, esta se describe de una forma resumida para que los lectores tengan una idea más amplia de cómo se puede elaborar cuando se requiera.
1. Conceptos generales
En este contenido se explicará la metodología de mapeo de alcances y de procesos, pero antes se debe entender que significan estas palabras por si solas para comprender mejor y analizar cómo utilizar, dirigir, elaborar y estructurar esta herramienta.
1.1 Mapeo
- Realización de un mapa o conjunto de elementos de un mismo tipo o categoría que tienen una distribución espacial determinada. (Oxford, s.f.)
- Término que designa colectivamente los distintos procedimientos (tanto genéticos como físicos) empleados en la construcción de mapas génicos
(Glosario, 2006)
- Localización y representación gráficamente de la distribución relativa de las partes de un todo. Mapear es también trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales. (Educalingo, 2018)
1.2 Alcance
- Hasta donde llega el radio de influencia de algo, sus efectos mediatos e inmediatos, en cuanto a distancia, sensación, capacidad. (Conceptos, s.f.)
- Tiene como finalidad la determinación clara, sencilla y concreta de los objetivos que se intentarán alcanzar, a lo largo del desarrollo de un proyecto, cuyo cumplimiento generará su culminación exitosa. (Juarez, 2017)
1.3 Proceso
- Sucesión e interrelación de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio. (Riquelme, 2017)
- Conjunto de actividades relacionadas entre sí y que al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados. (Ficara, 2015)
En una empresa todos los elementos anteriores se entrelazan para poder cumplir con sus objetivos, ya que el mapeo de alcance y de procesos son herramientas que permiten definir todas las actividades que se pretenden realizar, con la finalidad de cumplir exitosamente con las decisiones que se están vinculando entre sí, para transformar un insumo en un producto o servicio.
2. Generalidades de Mapeo de alcances
2.1 Datos generales del mapeo de alcances
Desarrollado originalmente por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo en Canadá, y su primer resultado global: El manual de mapeo fue producido en 2001.
El mapeo busca identificar y evaluar los cambios en el comportamiento de personas, grupos y organizaciones con que un programa funciona directamente. No busca probar la causalidad o la atribución de esos cambios, en su lugar, intenta mostrar vínculos lógicos entre los cambios y actividades de un programa, permitiendo que su contribución cambie. (Intrac, 2015)
2.2 ¿Qué es el mapeo de alcances?
Es una planificación participativa metodológica, tiene implicaciones sobre cómo el monitoreo y la evaluación se llevan a cabo. El mapeo de alcances se centra en los cambios que se dan en el comportamiento de las personas, grupos y organizaciones con las que un programa trabaja directamente. A estos cambios se les llaman alcances.
Fue diseñado para ser la “Concientización, construcción de consenso y herramienta de empoderamiento para quienes trabajan dentro de un programa de desarrollo » (Intrac, 2015)
Algunas personas usan la asignación de resultados como una metodología completa, mientras que otros solo aplican algunos de sus elementos y principios. El mapeo de alcances forma parte de una cartera de herramientas que mantienen la complejidad, y cada vez más se ven como alternativas, basadas en mediciones modelos del marco lógico y basado en administración de resultados.
Además se concentra en un tipo de resultado concreto: los alcances que se reflejan en un cambio de comportamiento, ya que proporcionan también a los socios directos nuevas herramientas, técnicas y recursos para colaborar en el proceso de desarrollo. Los socios directos son las personas, los grupos y las organizaciones con quienes el programa mantiene una interacción directa y con quienes prevé oportunidades de ejercer influencia.
2.3 ¿Para qué sirve elaborar un Mapa de alcance de procesos?
Esta herramienta puede ser aplicada en cualquier organización, ya que logra adaptarse las necesidades específicas que requieren sus alcances, es por eso que los siguientes puntos pueden ser las principales razones para elegir aplicar la metodología:
- Para plasmar, identificar y operar todos y cada uno de los procesos de trabajo con el objeto de que todo el personal directivo y operativo tengan el mismo conocimiento y se defina el orden de responsabilidad en cada uno de los procesos.
- No existe duplicidad de información. Se utiliza un mismo canal que lleva y trae información sistematizada y confiable.
- Sólo cuando un proceso se documenta y se grafica se puede tener la visión completa del mismo, y es entonces cuando se puede simplificar porque se tiene todo claro. Ya simplificado, se puede automatizar.
- Para descentralizar actividades y construir la cadena de mando asumiendo mejor sus tareas de dirección, acompañamiento, de seguimiento y evaluación.
- Se centra más bien en los cambios en los comportamientos, las relaciones, las actividades y/o las acciones de las personas, los grupos y las organizaciones con los que un programa de desarrollo trabaja estrechamente.
- Modifica de forma significativa la manera en que un programa se plantea sus objetivos, así como la forma de evaluar su desempeño y sus resultados.
(Earl, Carden, & Smutylo, 2002).
El mapeo de alcances sirve como un complemento de otras formas en que se evalúan las tareas, proyectos y actividades, debido a que aprecian los cambios de situación que se quieren lograr pero también toma muy en cuenta que este, debe de ir seguido de un cambio de comportamiento para de verdad lograr el fin deseado.
Una vez que un programa ha establecido su orientación estratégica o sus principales campos de acción, el Mapeo de Alcances ayuda a seleccionar los medios que conforman la orientación estratégica en términos operacionales como:
- Quién se verá afectado por ello
- De qué manera
- Y por medio de qué actividades del programa.
Permitiendo al programa diseñar un sistema de seguimiento y evaluación que ayuda a controlar los alcances deseados. (Earl, Carden, & Smutylo, 2002)
3. ¿Cómo funciona un mapeo de alcances?
El Mapeo de Alcances está diseñado para usarse en el comienzo de un programa, después de que el objetivo ha sido decidido. De acuerdo a los autores originales (Earl, Carden, & Smutylo, 2002) existen tres etapas para planificarlo:
Diseño Intencional: Sirve al programa para establecer un consenso sobre los cambios a un gran nivel que contribuirá a generar, así como para planificar las estrategias que debe utilizar. En esta etapa, se debe contestar a cuatro preguntas
Seguimiento de Alcances y Desempeño: En esta etapa se obtiene el plan de trabajo para llevar a cabo las acciones del programa y el progreso de los socios, en cuanto al cumplimiento de su comportamiento. Es prácticamente una autoevaluación sistematizada y brinda las siguientes herramientas para recabar datos sobre los elementos identificados a lo largo de la etapa del diseño intencional:
- Diario de Alcances: Señales de progreso.
- Diario de Estrategias: Mapa de estrategias.
- Diario de Desempeño: Prácticas de la organización.
Planificación de la Evaluación: Permite identificar y desarrollar las prioridades de evaluación del programa.
Las etapas mencionadas anteriormente conllevan una serie de pasos para lograr el mapeo de procesos.
Al aplicar todos estos pasos se pretende que se brinde el soporte necesario para los programas a los que se aplicará, para esclarecer a quienes específicamente irán dirigidos los objetivos, los cambios que se esperan pero en base a el comportamiento de los alcances y considerando además las estrategias que se deben de emplear, para así esperando obtener resultados más eficaces.
4. Metodología del mapeo de alcance de procesos
Los creadores del mapeo recomiendan para la estructuración de esta herramienta un taller de facilitación con duración de tres días, en el que se explican detalladamente las etapas y pasos a seguir.
Primero se pretende obtener esa gran vista de los impactos que se quieren generar con respecto a la congruencia de lo que requieren todos los socios, posteriormente un sistema de seguimiento y la evaluación, así que a continuación se presenta un resumen de esta metodología.
Etapa 1 Diseño intencional
| Paso 1: Describir la visión | Debe reflejar los cambios que se pretender alcanzar a largo plazo, teniendo en cuenta los aspectos económicos, políticos, sociales o incluso ambientales que se esperan lograr. Pretendiendo ser motivadora para mantener su importancia en el transcurso del tiempo. |
| Paso 2: Estructurar la misión | Forma en que el programa se propone a alcances por parte de sus socios directos para cumplir la visión, este soporte debe ser efectivo, eficiente y relevante. |
| Paso 3: Identificar a los socios directos | Son aquellas individuos, grupos u organizaciones con los que se interactúa directamente el programa, además puede incluso haber oportunidades de interrelacionarse para lograr los fines establecidos.
Ilustración 3. Socios directos. Fuente: (Earl, Carden, & Smutylo, 2002) Generalmente no se tienen más de cuatro o cinco categorías de socios directos (esto no repercute en que cada socio pueda tener personas, grupos u organizaciones. Para agrupar a los socios se debe de cuestionar la forma en la que se espera se logren los cambios de comportamiento y actividades de cada socio. |
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| Paso 4: Definir el alcance que se desea tener de cada socio | Efectos que consigue el programa en los socios con solo su presencia.
Ademas de que su comportamiento por el estar dentro de este, sus relaciones actividades y/o acciones de un grupo o institución cambiaran si se obtienen resultados positivos del programa. |
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| Paso 5: Desarrollar señales de progreso graduadas para los alcances deseados | Son los cambios de comportamiento que van desde el mínimo que se esperaría ver a los socios directos haciendo como una respuesta temprana al programa, a lo que sería positivo que hicieran, y finalmente a lo | |
| que sería ideal verlos haciendo si el programa estaba teniendo una profunda influencia.
Se representan cambios que son fácilmente medibles, y mostrarían si se está progresando hacia los deseados resultados del programa. |
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| Paso 6: Elaborar un mapa de estrategias para cada alcance deseado | En este se deben de plasmar lo que se pretende realizar para obtener los alcances que se quieren obteniendo con esto:
• Aclarar la combinacion de estrategias que se utiliza para el alcance deseado. • Influencia que ejercera el programa sobre las personas, grupos u organizaciones a las que va dirigido. • Proponer un método de evaluacion para el seguimiento del programa. En las ilustraciones 4 y 5 se dividen a las estrategias en seis tipos. Los tres tipos de estrategias de la primera fila que se indican con la letra “I”, van específicamente dirigidas a determinadas personas, grupos u organizaciones. Los tres tipos de estrategias descritos en la segunda fila se indican con la letra “E” porque van destinadas al entorno en el que se desenvuelven las personas, los grupos o las organizaciones. Las estrategias de tipo “I” y “E” se dividen luego en tres categorías: (I-1 y E-1), que son causales; las que se basan en la persuasión (I-2 y E-2) y las que se basan en construir redes de apoyo (I-3 y E-3). El control y la responsabilidad de las consecuencias residen |
Ilustración 4. Mapa de estrategias. Fuente: (Earl, Carden, & Smutylo, 2002)
Se identifican ocho prácticas de la organización
Paso 7: Articular las que el programa usará para ser efectivo. Estas prácticas de la
organización prácticas de ejecución muestran el potencial que se tiene para apoyar a los socios directos y sostener el cambio intervenciones en el tiempo: 1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos.
- Buscar la retroalimentación de las principales fuentes de información.
- Procurar el apoyo de la autoridad superior más cercana.
- Evaluar y (re)configurar productos, servicios, sistemas y procedimientos.
- Comprobar la satisfacción de los clientes anteriores para obtener un valor agregado.
- Compartir los mejores conocimientos.
- Experimentar para permanecer innovadores.
- Reflexionar a nivel organizacional Las prácticas descritas no son independientes entre sí, ya que representa acciones que permiten que un programa siga siendo relevante, innovador, sustentable y conectado.
ETAPA 2 Seguimiento de alcances y desempeño
| Paso 8: Establecer las prioridades del seguimiento | Para no gastar recursos financieros y humanos el mapeo de alcances identifica tres tipos de información que se pueden seguir de manera continua, ya sea para demostrar los resultados o para ayudar a mejorar el desempeño:
• El progreso que consiguen los socios directos en lo que respecta a los alcances. • Las prácticas de la organización que utiliza el programa para seguir siendo relevante, innovador y viable. • Las estrategias a las que recurre el programa para propiciar el cambio en sus socios directos. |
| Paso 9: Desarrollar un plan de alcances | Para seguir el progreso según va transcurriendo el tiempo, se prepara un diario de alcances para cada socio directo que el programa ha identificado como prioridad. Esta acción debe incluir las señales de progreso graduadas establecidas en el Paso 5, una descripción del nivel de cambio, que puede ser bajo, medio o alto, y un lugar para indicar cuáles de los socios directos registraron un cambio. Se ha de dejar constancia, asimismo, de las razones que motivaron el cambio, de las personas y circunstancias que contribuyeron al cambio, de pruebas de éste y de las lecciones aprendidas, para disponer de un registro permanente en el que se describa el contexto ante cualquier análisis o evaluación en el futuro. |
Los diarios de alcances se pueden cuantificar como una manera de facilitar la comparación a lo largo del tiempo los cuales se pueden observar en las ilustraciones 5 y 6 (aunque esto no puede constituir una cifra absoluta a efectos de “sumar puntos”). La fórmula es bastante sencilla: el valor óptimo para cualquier diario de alcance es 100.
La fórmula funciona como se indica a continuación:
- Se otorga un punto a cada uno de los valores alto, medio y bajo de las cuatro señales “se espera que” (12).
- Se otorgan dos puntos a cada uno de los valores alto, medio y bajo de las ocho señales “sería positivo que” (48).
- Se otorgan tres puntos a los valores alto, medio y bajo de las tres señales “sería ideal que” (27).
- La transición entre el nivel “se espera que” y “sería positivo que” se valora en cinco puntos (5) (Esto sólo ocurre una vez que se ha cumplido con todas las señales del apartado “se espera que”).
- La transición del nivel “sería positivo que” a “sería ideal que” se valora en ocho puntos (8) (Esto sólo ocurre una vez que se ha cumplido con todas las señales del apartado “sería positivo que”).
- Así, pues, si se cumple con todas las señales de progreso, es posible alcanzar un valor total de 100.
PASO 10: Diseñar un Registra datos sobre la forma en que está Diario de Estrategias funcionando el programa como organización a la Medida del Programa en el cumplimiento de su misión.
Es necesario crear un único diario de desempeño, que se completará durante las reuniones de seguimiento que se irán organizando y que incluye información sobre las prácticas de la organización que utiliza el programa para seguir siendo relevante, sustentable y sensible a su entorno
Al analizar este tema de gran relevancia se puede observar que tiene una gran diversidad de aplicaciones es por eso que se sugiere el siguiente proyecto:
Tema: Implementación de un mapeo de alcances para disminuir la desaparición de personas en la Ciudad de Orizaba, Ver.
Objetivo: Generar el cambio de comportamiento de todos los ciudadanos, gobierno, organizaciones sociales y sector empresarial, para mejorar la seguridad en la ciudad de Orizaba, Veracruz, disminuyendo así el índice de personas desaparecidas.
Conclusión
El mapeo de alcance de procesos es una herramienta donde su principal característica es que sus socios directos deben de cambiar sus comportamientos para que la visión que se establece, se logre cumplir, además de que se ubica también en que los cambios se faciliten por medio de la influencia que se van teniendo entre los socios.
Esto quiere decir que todas las personas que se involucren en la aplicación del mapeo deben mantener el cambio, reconociendo la ubicación de las metas del programa dentro del contexto más amplio de los desafíos de desarrollo que sobrepasan el alcance del programa para así incentivar y orientar la inventiva y toma de riesgos necesarios.
Esta herramienta también tiene como aspectos importantes que debe establecer las estrategias necesarias para que se lleven a cabo los alcances individuales de cada socio, establecer el seguimiento y también analizar detalladamente si se está cumpliendo con lo requerido por medio de un plan de evaluación.
Agradecimientos
Al Instituto Tecnológico de Orizaba por ser la casa de estudios que ha sido la pieza fundamental para mi formación profesional desde la licenciatura, hasta este nuevo reto de Maestría.
Al consejo de posgrado de la Maestría en Ingeniería Administrativa por darme la oportunidad de estar hoy como alumna del programa, para alcanzar mis metas planteadas.
Bibliografía
Conceptos. (s.f.). De Conceptos.com. Obtenido de https://deconceptos.com/general/alcance
Earl, S., Carden, F., & Smutylo, T. (2002). Mapeo de alcances. Incorporando aprendizaje y reflexión. Canadá: Libro Universitario Regional.
Educalingo. (Febrero de 2018). Educalingo. Obtenido de https://educalingo.com/es/dic-es/mapear
Ficara. (24 de Febrero de 2015). Ficara Propulsión Empresarial. Obtenido de http://ficprem.com/cuales-son-los-procesos-clave-de-tu-empresa/
Glosario. (9 de Noviembre de 2006). Ciencia Glosario Net. Obtenido de http://ciencia.glosario.net/genetica/mapeo-5449.html
Juarez, U. B. (30 de Enero de 2017). Obtenido de http://www.ubjonline.mx/en-queconsiste-el-alcance-del-proyecto/
Oxford. (s.f.). Oxford Living Dictionaries. Obtenido de https://es.oxforddictionaries.com/definicion/mapeo
Riquelme, M. (2017). Web y empresas. Obtenido de https://www.webyempresas.com/que-es-un-proceso-en-una-empresa/
