Manejo de conflictos laborales

EL ABORDAMIENTO DEL CONFLICTO
Cualquier persona que tenga funciones de responsabilidad o responda a obligaciones de
índole directiva, con total seguridad dedica gran parte de su tiempo afrontar situaciones
conflictivas o problemáticas para solucionar las mismas.
De estas situaciones, la mayoría son problemas que surgen dentro del grupo de personas
que estén bajo su cargo ya sean, como empleados o voluntarios. Situaciones que deben
recibir una respuesta porque no afrontar las mismas conllevaría a un agravamiento de éstas,
que perjudicarÍa a la organización, al grupo, al individuo y al responsable mismo, por no
ofrecer salida a una determinada situación. Por tanto, una de las habilidades que debe
dominar cualquier supervisor es el afrontamiento de las situaciones conflictivas que en
cualquier momento surgen en una organización o grupo humano.
Los enfoques más adecuados para afrontar dichas situaciones son los de solución de
problemas y consejo, que deben aplicarse no sólo cuando surgen los problemas, sino a lo
largo de todo el proceso de supervisión, en la realización de una adecuada labor preventiva.
Se asume, por tanto, que las infracciones son acciones / errores que pueden corregirse de
forma constructiva, quedando la aplicación de las sanciones disciplinarias expeditivas
cuando se ha agotado la vÍa anterior y el infractor mantiene de una manera pertinaz su
actitud errónea y perjudicial.
Para realizar un adecuado control de las situaciones difíciles y no cometer errores en la
valoración de tales situaciones, las acciones recomendables a emprender son las siguientes:
Conocer las normas de funcionamiento del grupo que se aplican en la organización y
comunicarlas oportunamente a todos aquellos que estén bajo su dirección.
Supervisar la ejecución individual manteniendo una comunicación directa que
prevengan el surgimiento de conflictos.
Identificar con prontitud las deficiencias que se produzcan.
Responder puntualmente empleando las habilidades necesarias.
Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de habilidades
asertivas (capacidad de autoafirmación y derechos personales). Los responsables directivos
asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo que
consideren que deben decir a las personas bajo su cargo, pero respetando a la vez el derecho
de aquéllos para exponer sus propias opiniones.
¿Qué entendemos por un conflicto?.
Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un
grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de
criterios dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como "aquel estado de tensión, que surge entre dos o mas partes,
porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que
ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos".
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos.
Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un
relanzamiento en la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
Otras clasificaciones:
lntrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas, ...)
lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una
idea o un bien a la que aspiran ambos.
lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el
enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.
Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto
llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no,
tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Definir el problema (¿Qué va mal?).
Analizar sus causas (¿Por qué?).
Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
Ponerla en práctica (Hacerlo).
Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
Las fases de aplicación para proceder a la resolución son:
1. Fase inmediata.
Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los
miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR;
TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.
Las habilidades necesarias para afrontar un conflicto.
En situaciones complicadas como la realización de criticas, dar malas noticias, etc., es
importante que el directivo / responsable, aparte de comunicar los hechos de una forma
adecuada, sepa también ayudar al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar
dicha situación, de forma que comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda,
como medidas para afrontar una situación difícil:
Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se calme.
Escucharle con atención.
Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.
Dejar que el voluntario exprese su irritación y sentimientos, aceptándolos como una
reacción normal ante tal situación.
Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritación y manifestarle comprensión, sin que
ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresión.
Mostrar empatía con la persona.
Esperar a que exprese toda su irritación, antes de contestar.
Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente está mal y que debe hacerse
hasta que se analicen todos los hechos.
Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situación.
Expresar sus propios sentimientos sobre la situación.
Solicitar un cambio de comportamiento en sucesivas situaciones.
También el directivo / responsable está abierto a la recepción de críticas por su actuación
en el cumplimiento de sus funciones o responsabilidades. En tales situaciones, la actitud del
mismo, no debe ser evasiva ni descalificatoria, sino abierta y tendente a crear un clima de
comunicación franco que marque las pautas del talante que se considera debe ser adecuado
para recibir y dar críticas.
Algunas consideraciones para recibir críticas a tener en cuenta son:
Escuchar con atención.
Solicitar las aclaraciones que se consideren oportunas.
Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en que se realiza la crítica, en caso de que
ésta sea inapropiada.
Reformular y resumir las críticas que se han hecho, así como las consecuencias que los
hechos han podido tener.
Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la crítica es adecuada, o negar las
imputaciones que se consideren inapropiadas.
Solicitar o sugerir alternativas de actuación.
Pedir, en su caso, disculpas y aceptar responsabilidades.
Manifestar compromiso de rectificar.
Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados con la situación,
agradeciendo la actitud y el comportamiento del que formula la crítica.
En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador, debe
seguirse el siguiente procedimiento u habilidades según momentos o etapas de la situación:
1. Dialogar:
- Exponer posturas.
- Reformular posturas del otro.
2. Persuadir:
- Razonar postura propia. Insistir en planteamiento
3. Negociar:
- Buscar soluciones alternativas.
- Establecer compromisos viables.
4. Manifestar persistencia:
- Reiterar planteamiento.
- Reiterar razones.
5. Protegerse:
- Aceptar la posibilidad de que tenga razón (técnica "banco de niebla").
- Reiterar con insistencia la postura propia (técnica "disco rayado").
6. Concluir la relación:
- Invitar a retirarse o indicar retirada.
- Implicar a otras personas.
LA ENTREVISTA DE ABORDAMIENTO
Se puede considerar como una discusión entre el voluntario y su responsable inmediato
para corregir la falta de éxito del voluntario en realizar de una manera aceptable su acción
voluntaria.
Normalmente se dan dos tipos de errores:
De comisión: Donde se realiza el trabajo, aunque no de manera adecuada.
De omisión: Donde se deja de hacer algo de lo cual se era responsable.
Una entrevista de estas características se realiza cuando el voluntario:
No es capaz, es decir, no tiene las cualidades o requisitos necesarios para realizar una
determinada actividad. La acción correctivo en estos casos implica: a) dar una formación,
b) trasladar al voluntario de puesto y c) redefinir el puesto.
No quiere hacer las cosas bien, es decir, el voluntario parece carecer del grado de
compromiso necesario para realizar una actividad voluntaria adecuada a las necesidades de
la misma. La acción correctivo en estos casos requiere descubrir y actuar sobre el origen de
la insatisfacción que produce ese bajo nivel de compromiso.
No conoce las reglas, es decir, cuando no se le ha informado correctamente de las
normas que rigen su acción voluntaria. La acción correctiva en este caso es doble:
1. Se define claramente el puesto y lo que se espera del voluntario en el mismo.
2. Los responsables deben informar de manera regular, tanto en lo positivo como en lo
negativo, de su rendimiento a los voluntarios en el desarrollo de su acción voluntaria, de
manera que puedan aprender y mejora su actividad.
Este tipo de entrevista debe cumplir tres objetivos básicos:
1. Definir la situación. Describir claramente el incidente del rendimiento ineficaz que ha
llevado a la situación de entrevista.
2. Concretar la responsabilidad del fracaso. Examinar las causas del rendimiento
ineficaz, desde el punto de vista del entrevistador y entrevistado.
3. Decidir la acción correctivo. Establecer un plan de acción para reducir o corregir el
rendimiento ineficaz.
La entrevista, en su realización, debe seguir un enfoque semiestructurado, es decir, aquella
en que los temas a tratar están identificados pero hay flexibilidad para que el entrevistador
los trate como quiera.
Toda entrevista, debe seguir una estructura o secuencia de desarrollo. Por tanto, antes de
proceder a explicar el desarrollo específico que debe seguir una entrevista de las
características que estamos hablando, vamos a presentar el esquema general que cualquier
entrevista debe seguir.
Como ya hemos visto, el formato básico que debe seguir una entrevista de disciplina es el
siguiente:
1. Establecer las reglas del juego. Es importante establecer los objetivos de la entrevista
con el entrevistado y subrayar el interés que usted presenta en conocer sus puntos de vista
sobre el tema.
2. Discutir el rendimiento inaceptable. Consiste en describir lo que ocurrió, desde el
punto de vista del responsable y el voluntario.
3. Discutir las razones del rendimiento inaceptable. Consiste en examinar los factores
que han llevado a tal situación.
4. Planificar tal situación. Consiste en planificar la acción correctiva, se debe establecer
un conjunto de metas o acciones concretas a realizar por el entrevistado con la ayuda del
responsable u otros miembros de la organización.
Por tanto, la realización de una entrevista disciplinaria implica el siguiente proceso:
1. Antes de la entrevista:
Comprobar
A. Los hechos como son conocidos y han sido referidos.
B. Posición respecto al procedimiento disciplinario y los derechos de los voluntarios.
C. Quién estará presente.
2. Durante la entrevista:
Realizar:
Explicar la posición de la dirección.
Preguntar:
Comentarios del voluntario sobre lo ocurrido, razones y actitudes.
Asegurar:
Que cada uno entiende la posición del otro.
Examinar:
Los problemas compartidos para encontrar una solución.
Persuadir:
Si el asunto no se resuelve a través del examen mutuo y la discusión del problema, intentar
persuadir al voluntario que continuar con tales conductas no le beneficia.
Desaprobar:
Si falla la persuasión, desaprobar lo que ocurrió.
Penalizar:
Si todo esto falla, aplicar penalizaciones.
3. Después de la entrevista:
Anotar:
Problemas y acciones acordadas.
Realizar:
Si se acordó alguna acción de dirección necesaria.
Archivar:
Notas de entrevista para futuras revisiones.
En el desarrollo de dichas entrevistas se debe evitar:
Criticar personalmente al voluntario, céntrese en la actividad.
Interrumpir o contradecir mientras esté recibiendo la información que transmite el
voluntario sobre el tema.
Asumir un papel activo en la entrevista (no hacer todo el trabajo).
Plantear ultimátums.
En cambio se debe promover:
Proporcionar una información conductual concreta. Describir clara y concisamente lo
que se le ha visto hacer. A continuación, pedir que explique el porqué de su conducta. Esto
permite centrar la entrevista sobre los hechos y hace que el entrevistado se responsabilice
en la investigación de las causas de su rendimiento.
La escucha.
Que el voluntario tenga ideas.
Las ideas y explicaciones del voluntario pueden ser muy útiles.
Alternativas.
Ser claro y directo
Aportado por: CRIS BOLÍVAR
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH

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Bolivar Cris. (2002, julio 24). Manejo de conflictos laborales. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/manejo-del-conflictos-laborales/
Bolivar, Cris. "Manejo de conflictos laborales". GestioPolis. 24 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/manejo-del-conflictos-laborales/>.
Bolivar, Cris. "Manejo de conflictos laborales". GestioPolis. julio 24, 2002. Consultado el 19 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/manejo-del-conflictos-laborales/.
Bolivar, Cris. Manejo de conflictos laborales [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/manejo-del-conflictos-laborales/> [Citado el 19 de Febrero de 2018].
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