Las cualidades de un directivo eficaz
El distinguido y brillante Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, nos describe aquellas cualidades esenciales que debe poseer un director para ser capaz de transformar de manera radical su organización y conducirla por una senda de competitividad y mejora continua.
Trece son las cualidades por él descriptas, comenzando por los conocimientos especializados. Un director necesita conocer sí o sí los procesos productivos de la empresa a su cargo. Cuanto más elevada sea su ubicación en la organización más conocimientos debe poseer sobre los procesos de la empresa. Así pues el hecho de poseer conocimientos sobre determinados aspectos legales o administrativos no es excusa para justificar la incapacidad de comprender cuestiones de tipo técnico. Todo director que se precie de tal debe tener la capacidad de invertir la suficiente cantidad de tiempo y recursos para aprender sobre su sector.
Pero con poseer conocimientos especializados no basta, es menester poseer además conocimientos generales, de lo contrario según palabras textuales de Karatsu no será más que “un loco de su propia especialización”. Es fundamental conocer sobre los diversos aspectos que hacen al entorno y sistemas de su organización a los efectos de poder comprender los efectos que han de generarse como resultado de sus diversas decisiones.
Por más conocimientos que un directivo posea, no podrá llevar adelante su organización sin espíritu de lucha, lo cual implica la necesidad imperiosa de contar con lo que el consultor nipón ha catalogado como entusiasmo.
Una persona bien informada y motivada pero carente de sentido común es sin la menor duda un gran candidato a se el peor tipo de director. El directivo para ser sensato debe ser poseedor de sabiduría como de sentido común.
Siempre, y hoy más que nunca, un director debe tener la capacidad de liderar y generar el trabajo en equipo. El trabajo individual y en solitario no es propio de una época de alta competitividad, razón por la cual el directivo debe fomentar y motivar la conformación y predisposición para un trabajo en equipo profundo y serio.
Los subordinados son conscientes siempre de cómo su director los considera. De tal forma si han sido tratados injustamente, menos motivados estarán para hacer frente a su trabajo. Por tal razón, cuanto más alta sea la posición de un directivo en la organización, mayor será la necesidad de contar con su imparcialidad.
Comunicarse es fundamental, y para ello es menester tener la capacidad de captar rápidamente y con precisión el mensaje que la otra persona está transmitiendo. Ello significa tener la capacidad de comprensión. Un subordinado perderá rápidamente interés si tras una cuidadosa presentación observa que el directivo no se compromete con su mensaje. Los empleados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado por sus superiores.
No importa lo bueno que un plan sea, si un directivo carece del poder de persuasión, para hacer que dicho plan se ponga en práctica. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.
La estabilidad emocional es un punto crítico para permitir al directivo liderar contra viento y marea sus propuestas hasta llegar a alcanzar los objetivos. Un directivo que se doblega ante los sucesos negativos y adversidades, pierde capacidad de generar seguimiento en sus subordinados.
El ir contra viento y marea tratando de tener la suficiente intrepidez para ejecutar planes fuera de lo común, o sea aquellos planes que no se limitan a la mejora continua o avances incrementales, sino que están dispuestos a generar el gran salto adelante mediante la reingeniería y la innovación.
Una persona que dirija a otras debe poseer buena salud, disponiendo de la suficiente energía para servir de ejemplo.
Algo ya clásico del management japonés es no culpar nunca a los subordinados por los errores, asumiendo el directivo la responsabilidad. Ello implica nada más y nada menos que ser conciente que los subordinados son de su responsabilidad como guía y líder.
Poseer sensibilidad es importante, pero nunca el directivo debe mezclar sus sentimientos personales con el trabajo, pues ello puede poner en riesgo la solidaridad de toda la organización.
Si bien ninguna persona tenga todas estas cualidades, debe sí enfocarse hacia ellas, poniendo todo su esfuerzo y concentración en lograrlas. El directivo como cabeza organizacional tiene a su cargo el destino de cada uno de los empleados, siendo por tal motivo una persona que carga con la enorme responsabilidad de desarrollar y acrecentar tantas de estas aptitudes y cualidades como le sea factible.
Cómo evitar que los errores se repitan
Si hay alguien en condiciones de enseñar a evitar que los errores se repitan, ese personaje es Kaoru Ishikawa. Según el lo manifiesta, lo más importante en el control y la garantía de calidad es impedir que los errores se repitan
Existen tres pasos considerados como medidas para impedir la repetición de errores:
A. Eliminar el síntoma.
B. Eliminar una causa.
C. Eliminar la causa fundamental.
En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repetición de errores: pero si no se toma el paso C, no puede haber verdadero prevención. En cuanto a la medida A, es meramente temporal.
Para demostrar lo antes descrito Ishikawa nos expone es caso de un dispositivo que estaba unido a una máquina por medio de cuatro pernos. Se recibió la queja de que uno de los pernos solía romperse, de modo que se procedió a cambiar el mismo por uno más grande. Luego se rompió otro de los pernos, procediéndose a cambiar todos los pernos por otros de mayor tamaño. Cuando parecía que todo se había solucionado llego una nueva queja acerca de que la placa de hierro que portaba el dispositivo se partía en dos. Ante ésta situación se procedió a cambiar dicha placa por otra de mayor grosor. Entonces la empresa anunció que había logrado impedir la repetición del problema.
La empresa logro eliminar los fenómenos de ruptura de los pernos y de la placa, pero se limitó a eliminar los síntomas (Categoría A), no procediendo a prevenir la repetición del error.
Cuando se decidió estudiar realmente el problema se descubrió que lo que causaba la rotura eran las vibraciones que llegaban hasta el dispositivo. Al no eliminar las vibraciones, la empresa había utilizado pernos de mayor tamaño y placas de hierro más gruesas, dejando las causas que motivaban la rotura sin erradicar, con lo cual las vibraciones afectarían algún día el dispositivo mismo y lo dañaría. La única medida de verdadera prevención era por lo tanto eliminar las vibraciones (Categoría B).
Sin embargo no se había eliminado la causa fundamental o raíz, pues aunque la vibración se eliminara en una etapa posterior, esto no impediría la repetición del problema, porque puede surgir un error similar en el desarrollo de otro nuevo producto. Es claro que en el desarrollo de esta máquina se hicieron varias pruebas. ¿Por qué los operarios no pudieron prever la vibración? Evidentemente, las pruebas fueron inadecuadas.
La empresa deberá reexaminar su procedimiento de prueba y desarrollar uno nuevo capaz de indicar la presencia de vibraciones que podrían romper los pernos. La única forma de evitar la repetición de estos inconvenientes es volver a los fundamentos y reexaminarlo todo paso a paso. Es fundamental remontarse hasta el desarrollo de los procedimientos de prueba y sus modificaciones durante las primeras etapas del desarrollo del producto. Esta es sin lugar a dudas la única forma de eliminar las causas fundamentales.
Hablando en términos más generales, la eliminación de la causa fundamental guarda relación directa con las mejoras en la administración y en las normas importantes. Por ello, la calidad no ha de mejorar si la empresa sólo se interesa en el desempeño y funciones cumplidas por los trabajadores de línea. La calidad es algo que incumbe a todos, y la empresa deberá, según Ishikawa, esforzarse por lograr la mejor calidad en todas sus divisiones, desde diseño hasta ventas y servicio. También deberá procurar una mejor calidad de desempeño entre todos sus empleados, gerentes y trabajadores de línea, así como su personal de ventas. Si la empresa no toma estas medidas, no podrá seguir manufacturando buenos productos.
Lo mismo puede decirse acerca del control de los procesos. Cuando en cierta ocasión en una empresa las cosas se descontrolaron, los trabajadores analizaron la causa y descubrieron que se habían usado por error materiales que no correspondían al proceso. Se usaron entontes los materiales correctos y la empresa se aseguró de la tal forma que no se repetiría tal problema.
Pero ello es una simple medida de tipo A y no una medida que evite la repetición futura. La empresa debió analizar por qué se emplearon materiales inapropiados y ha debido tomar las medidas del caso; como no lo hizo, es probable que vuelva a emplear materiales inapropiados, tal vez no en el mismo proceso, pero si en otro. La solución puede ser hacer más legible la hoja donde figuran los materiales o bien cambiar el lugar de almacenamiento, de modo tal de evitar la repetición de tales errores cualquiera sea el material o el proceso de que se trate.
El último paso consiste en analizar en que otra situación o proceso puede darse los mismos inconvenientes, de forma tal de evitar errores parecidos en otros procesos, sectores, productos o servicios.
Una empresa depende de la calidad de su gente
Para Kazuo Murata “a largo plazo, buena compañía simplemente significa una compañía que tiene buena gente de alto potencial”, y luego aclara: “cuando uno visita un domingo una compañía manufacturera excelente, allí solamente se pueden ver máquinas excelentes. Tal vez haya incluso un sistema industrial integrado al computador. Pero sin la gente no funcionará”.
Este consultor japonés es merecedor de los mayores elogios. Miembro de la Academia de Creatividad del Japón y ganador de un premio a la innovación de productos japoneses, fundó la empresa Yuasa Battery en Gales en 1981, construyendo de una empresa de tal nivel y capacidad de competitividad que le ha permitido hacer frente no sólo a las empresas europeas, sino también a la del Japón y sobre todo lograr iguales niveles de productividad que su casa matriz en el Japón. Por ello lo suyo no es teoría o asesoramiento, es eso más la puesta en práctica y desarrollo de los valiosos conceptos del sistema de gestión japonesa.
Sabedor por propia experiencia deja bien en claro que aunque la inversión adecuada es siempre fundamental y hasta crítica, la verdadera competencia no pasa por la adquisición de refinadas máquinas y equipos, sino en hacerlas funcionar eficientemente. Las buenas máquinas lo son sólo en potencia, para llegar a ser tales requieren de buenos operarios. Pues los malos operarios llevan siempre a reducir notablemente el valor de los activos de la empresa.
Debe quedar en claro que el trabajo del operario es el mismo tanto si la máquina es compleja, como si es sencilla. Siempre hay y habrá la necesidad de detectar desviaciones mediante la observación, el análisis inmediato y la acción correctiva, así como también siguiendo operaciones rutinarias estándares. Debe quedar perfectamente bien en claro que si los operarios no trabajan de acuerdo a las normas establecidas, causarán problemas, de igual forma si no tienen la capacidad y voluntad de observar, han de pasar por alto todos los problemas. Estas capacidades fundamentales no se consiguen con entrenamiento directo, pues sólo pueden adquirirse a través de un entrenamiento prolongado en el sitio de trabajo, de tal modo que termine convirtiéndose en hábitos.
Si nos concentramos en los trabajos de oficina, los mismos aspectos esenciales tienen en ella aplicación. Cada vez más los trabajos de oficina se hacen mediante la utilización de computadoras. Cuando se sistematicen dichos trabajos de oficina el trabajo de carácter rutinario se reducirá notablemente. A partir de allí asumirá un papel crítico la capacidad de observar y detectar problemas. El personal administrativo podrá continuar disfrutando de su trabajo pues a partir de la computarización de sus labores dispondrá de mayor cantidad de tiempo para descubrir problemas, corregirlos y mejorar de manera continua sus niveles de performance.
Hoy más que nunca las empresas requieren de personal disciplinado y creativo. El personal disciplinado respeta las reglas y normas, comunicándose correctamente con toda la organización. En tanto que la creatividad requiere de la capacidad de observación, análisis, comprensión, saber detectar los puntos clave, producir ideas y ponerlas en práctica para mejorar las actividades y procesos. Para Kazuo Murata “la gente que puede hacer esto trabaja mejor en cualquier organización y posición. Eso significa que puede disfrutar de su trabajo todo el tiempo”. Para Murata no caben dudas de que una empresa que ha tenido éxito entrenando a la gente en esta forma, tendrá éxito indudablemente en el futuro.
Murata conocedor por oficio y experiencia nos dice: “La gente es el principal activo de la compañía y esa es la razón por la cual yo miro el brillo de los ojos de la gente y la pulcritud de la fábrica cuando visito alguna para estudiar su desempeño. El brillo de los ojos de la gente es un buen indicador de su creatividad; la pulcritud de la fábrica muestra el grado de disciplina de la gente que allí trabaja. A veces estas observaciones son más importantes que el rendimiento de la compañía comprobado con documentos”.
En este sentido, afirma Murata, una compañía buena sólo puede ser el resultado de gente buena. La disciplina y creatividad de todos sus miembros hace a una organización eficiente y altamente competitiva.
Asignación de los recursos
Cuando se dice “asignación de recursos” generalmente se piensa en relación a los fondos disponibles, pero en el caso de los recursos de una empresa ellos no se limitan meramente a los fondos disponibles. Los directivos japoneses concentran su atención en lo que denominan hito-kane-mono, lo que significa: gente-dinero-cosas (activos fijos), considerando que la eficiencia logra su máximo objetivo cuando éstos tres recursos críticos logran el equilibrio, sin excesos ni desaprovechamientos.
Así pues, resulta un notable despilfarro contar con una cantidad en efectivo mayor que la que cualquier persona competente pueda gasta de forma inteligente.
Según manifiesta Kenichi Ohmae, de los tres recursos críticos, los fondos son los últimos que deben ser asignados. Disponiendo de plantas y equipos, debe procederse a disponer de las capacidades creativas de la mano de obra y directivos para luego asignar el dinero a las ideas y programas específicos que hayan generado los niveles gerenciales.
Siempre debe invertirse en programas atractivos más que en industrias atractivas. Así una planificación y ejecución con imaginación en una industria deprimida pueden brindar mayores rendimientos que aquellas operaciones mal planeadas y ejecutadas que se lleven a cabo en buenas industrias. Sólo personas competentes pueden generar buenas ideas, y solo gerentes competentes podrán llevar a cabo buenas estrategias. El dinero no es, según Ohmae, otra cosa más que un medio para cumplir con el objetivo de la corporación, el cual a su vez, es la fuerza centrípeta que en enlaza y reúne los tres recursos gerenciales críticos.
Qué aprendizajes se desprenden de tales conceptos? En primer lugar el hecho de que en una empresa para ser exitosa deben coexistir en forma equilibrada y armónica los diversos recursos que le dan vida. En segundo lugar esos recursos deben estar asignados en función tanto de la misión de la empresa, como de sus objetivos estratégicos y operativos. Y en tercer lugar, debe coordinarse la utilización de los distintos recursos mediante una planificación acorde a las necesidades.
No disponer de los suficientes recursos, en el lugar apropiado y en el momento indicado no ha de contribuir al logro de los objetivos. Estos sólo pueden hacerse realidad de manera efectiva mediante la disponibilidad just in time de los diversos recursos.
El estratega debe ser consciente al momento de planificar cuales han de ser los recursos fundamentales necesarios para el éxito de sus proyectos. Tener buenos proyectos pero carecer de los recursos es desperdiciar su propio tiempo y el de sus seguidores.
Ohmae enfoca de tal forma la necesidad imperiosa que tienen los directivos, gerentes y supervisores, de no perder de vista nunca los recursos con los que cuentan y el mejor uso que de ellos deben hacer.
Si hay un desperdicio (muda) que las empresas deben evitar desde un primer momento, es la resultante de gestionar y combinar de manera inapropiada los diversos recursos con lo cuales cuentan.
Bibliografía
- TQC Wisdom of Japan – Hajime Karatsu – Productivity Press – 1992
- What is Total Quality Control? – Kaoru Ishikawa – Prentice Hall Inc. – 1985
- How to Make Japanese Management Methods Work in the West – Kazuo Murata y Alan Harrison – Gower Publishing Company Limited – 1991
