

DESCRIPCION
Estudia, analiza y evalúa La Gestión Logística Integral Aplicada conocida también como Supply Chain Management, que se encarga del Gerenciamiento de las Cadenas de Suministro o Abastecimiento. La dinámica actual de los negocios, cambios de entornos y condiciones y la evolución de los recursos y tecnologías disponibles hacen necesaria la actualización permanente de los procesos y procedimientos desarrollados por las distintas áreas funcionales y operativas de dichas Cadenas, en completo alineamiento con los objetivos y estrategias de la Organización
OBJETIVOS
Unidad 1
SCM
INTRODUCCION
Hacer una logística perfecta es lograr, el producto perfecto en el cliente perfecto, al costo perfecto con el precio perfecto, en el momento perfecto y con la calidad perfecta, y el Supply Chain Management procura la realización de esto Gerenciando el Proceso Logístico desde el proveedor de materias primas hasta la mesa del consumidor.
La velocidad de retorno, la justificación de la inversión, la permanencia en el mercado, el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento y fidelidad del publico objetivo, el sentido de pertenencia y el compromiso de aporte permanente del funcionario, son objetivos corporativos que se logran con la aplicación inteligente y estratégica de una logística integral o la práctica profesional efectiva del Supply Chain Management.
La competencia agresiva y ágil en los mercados nacionales e internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir con éxito, deben iniciar relaciones de intercambio de comunicación, tecnología, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma integrada, para lo que ha de utilizar enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros, con creatividad de estrategia productiva
DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA
En las últimas décadas la logística ha cambiado con suma rapidez sus escenarios, han surgido nuevas técnicas y conceptos durante este periodo y la aceptación de esas ideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante.
Ha transcurrido casi treinta años desde que Peter Drucker escribió su articulo pionero titulado “El continente negro de la economía”. Las implicaciones del titulo y la orientación de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la dirección de una empresa conocía sobre las oportunidades que existían para alcanzar el apalancamiento de las utilidades mediante la logística.
La distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área donde puede alcanzarse resultados administrativos de gran magnitud. Y todavía es un territorio inexplorado.
Para muchas empresas en el mundo, desafortunadamente, esto aún es verdad. Para muchas otras, sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y por lo tanto de la Administración Logística, les ha aportado muchos beneficios.
Junto con el mayor interés en la logística ha surgido una ampliación en la definición de concepto.
Aunque la tecnología es de características exclusivas para cada individuo y para cada empresa, parece haber un acuerdo general en que el término logística cambia los conceptos individuales de manejo de materiales y distribución física.
Un gerente de logística de nuestros días muy probablemente adoptará una definición de logística en los siguiente términos:
Logística es el proceso de administrar estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados de los proveedores a través de la organización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementan al máximo mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo.
Por otro lado, como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Council of Logistics Management ha actualizado su definición de logística:
Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como el flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Es importante notar que esta definición incluye tanto el flujo interno como externo de materiales. Incluye los movimientos internos, así como los movimientos de plataforma a plataforma. Hace especial hincapié en la coordinación y el control de los sistemas y transporte y almacenamiento.
La primera definición de “administración de la distribución física” del citado consejo ponía énfasis en las actividades especificas contenidas dentro de la función, la ultima definición no contiene una lista de esas actividades, pero se sobreentiende que son muchas y diversas.
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define “Logística” como:
“Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente.”
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre “Cadena de Abasto” y “¿cadena de suministro?”, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.
El término anglosajón Supply Chain Management se ha convertido actualmente en un tópico tan usual que es difícil encontrar una publicación de distribución, marketing o transporte sin un artículo que lo incluya (Ross, 1998).
Este incremento notable en los últimos años ha coincidido con un interés creciente en las actividades logísticas de las empresas; se ha producido una asociación entre SCM y logística que no deja de ser equívoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997).
La logística implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo financiero y la información derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que la SCM conlleva además la gestión los procesos clave de negocio desde el proveedor al cliente (Cooper et al., 1997).
El Council of Logistics Management (1998) reafirma esta proposición al definir la logística como “la parte integrante de la SCM que planifica, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de materias primas, productos semiterminados, productos terminados y la información relativa desde el punto de origen al de consumo con el propósito de ajustarse a las necesidades de los clientes”.
En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende
“la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global” (Mentzer, Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22).
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales:
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO (SUMINISTRO)
La Gestión de Aprovisionamiento o Suministro es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.
Suministro
La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación de los productos terminados.
Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.). En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados
GESTIÓN CLIENTES
Es la relación logística entre la empresa y sus clientes. Se asegura de que los productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
Debido a los avances tecnológicos en la fabricación y la distribución, está disminuyendo el costo del desarrollo de nuevos productos y servicios y se está acelerando el tiempo de comercialización. Esto ha supuesto un aumento de las demandas de los clientes, de la competencia local y global y de la presión en la cadena de suministros.
Para seguir siendo competitivas, las empresas deben reinventarse, de forma que la cadena de suministro, abastecimiento, adquisición y planificación de producción, cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente, sea una operación flexible ágil y efectiva, diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los desafíos contemporáneos.
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances:
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si.
Por ejemplo
Aunque el término logística puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el enfoque real de la función logística varía de una empresa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se entienda por logística, parece que un gran acuerdo en que las actividades de la logística se realizan con el propósito de cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma de necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricación. Si se incorpora el término genérico “cumplir los requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logístico puede transmitirse con exactitud y éxito.
FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS) | Que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
|
Servicio a Clientes (SAC), | Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, Si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; Si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción |
Control de Producción (CP), | Que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. |
Abastecimiento (Aba), | Que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos |
Distribución (Dis), | Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDs) ó no. |
No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados.
Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.
LA LOGÍSTICA EN EL PASADO
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible.
La logística, como término semántico y como actividad, se remonta a la época antigua de la civilización occidental. Los griegos recurrían a dos términos muy vecinos: Lógica y Logística. El razonamiento lógico utilizaba la palabra y las frases, en tanto que el logístico usaba símbolos matemáticos y números. Por su parte, los romanos tenían siempre un logista en sus ejércitos, como administrador de sus recursos materiales.
Por algún tiempo, el término logística se confundió con aquellos de estrategia y táctica, hasta cuando el general suizo Henri de Domini, en el Siglo XVIII, señaló las diferencias entre éstos: “La logística es el arte práctico de mover los ejércitos, el detalle material de las marchas, la instalación de los campamentos, en una palabra, la ejecución de las combinaciones de la estrategia y de la táctica”.
El interés en los negocios por el proceso logístico vino sólo después y de una manera parcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militares han observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerra principalmente por sus capacidades superiores en logística. En Europa a los alemanes se les negó el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y de producción fueron minadas por repetidos ataques aéreos. Fue el control sobre las líneas de suministro lo que permitió ganar la guerra. Pocos argumentarían que las tropas aliadas lucharon duro o con más valentía que sus enemigos. Ellas simplemente agotaron al enemigo recortándole su abastecimiento necesario y su capacidad productiva.
Después de esta guerra se reconoció que las habilidades logísticas podían ser utilizadas en la industria. Antes de esa época, las empresas industriales tenían gerentes de tráfico, gerentes de compras y gerentes de producción, quienes rara vez se comunicaban entre si.
Poco a poco se admitió que una integración entre suministros, transporte, almacén, control de inventarios y producción, podría mejorar la rentabilidad de cualquier compañía manufacturera. Más tarde se aceptó que las mismas habilidades podrían ayudar a los mayoristas y a los detallistas.
Mediante la logística las empresas industriales y comerciales llevan a cabo tareas similares a las que se cumplen en el campo militar:
Pese a lo anterior, existen dos diferencias entre la logística militar y la logística empresarial: En la primera la eficiencia no se mide por un éxito financiero y la reducción de los gastos está lejos de ser prioridad en tiempos de guerra, mientras que para la logística empresarial esto dos aspectos son determinantes en su gestión.
Por ejemplo:
En el periodo de 1950 a 1964 la mayoría de los gerentes de distribución física no tenia la responsabilidad del control de inventarios, así que no había mecanismos que justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa época era captar la atención de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribución física.
Por ejemplo:
Un libro de lecturas preparado hace un buen número de años por Norm Daniel y Deck Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por Jules Dupuit, un ingeniero Francés, en el que explicaba cómo un transportista podía hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra.
El texto de pasaje es el siguiente:
El hecho es que el transporte por tierra, siendo mas rápido, mas confiable y menos sujeto a perdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo puede, ser que el ahorro de 0,87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficiente bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0,87 francos en costo de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor de la nueva ruta.
Sabemos ahora un poco mas sobre la distribución que lo que sabían los contemporáneos de Napoleon sobre el interior de Africa, sabemos que esta ahí y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado..
Época | Características Relevantes |
1956 – 65 Una Década de Conceptualización de la Logística. | Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas. Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico. Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico. Atención a canales de distribución. |
1966 – 70 Prueba del Concepto de Logística. | Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física. Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración. |
LA LOGÍSTICA EN EL PRESENTE
En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Los años transcurridos después del 70 hasta el presente han conformado una de las mas estimulantes e intensas épocas en la historia de la logística y la distribución física. Fue durante este periodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesión al aceptar el reto de hacer cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la función logística en las empresas de hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este periodo, y es importante considerar las áreas claves en las que progresó. “La logística en el presente” es la culminación de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowerson se refiere a la época que empezó en 1965 como “ Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este periodo fue el factor mas importante en la maduración de la administración de la distribución física y de la logística. Además del hecho que los administradores de la distribución física comenzaron a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios se reconoció que una operación logística bien administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reducía la longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto, acortaba el tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados a la distribución física asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.
También en este periodo ocurrió la integración de manejo de materiales y la distribución física. Se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de productos e información tanto dentro de sus propios limites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización mas efectiva y con mayor capacidad de respuesta.
Junto con los equipos de computación y los sistemas de manejo de información, los altos ejecutivos en las áreas de distribución física y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoció que su nivel de toma de decisiones era verdaderamente ejecutivo. Así, quizá una manera provechosa de ver esta época y sus resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Época | Características Relevantes |
1971 – 79
Un Período con Cambio de Prioridades. | Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. Altos costos de capital y recesión. Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos. La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos. |
1980´s Impacto Tecnológico. | Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos. La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico. |
1990´s Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística. | Ciclos de productos cada vez más cortos. Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. Globalización de los mercados. Procesos de manufactura y administración. El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad. |
IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.
Algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
Unidad 2
Logística integral aplicada
Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión integral de la cadena de aprovisionamiento para la consecución de una ventaja competitiva sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboración entre los integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones que quedarán reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la cadena.
HABILIDADES EMPRESARIALES
La aplicación inteligente del Concepto de Logística Integral Aplicada, nació desde la práctica de sistemas de optimización, como el sistema KAIZEN donde se buscaba la excelencia, partiendo del principio de: “la mayor rentabilidad al mínimo esfuerzo”, aplicándolo desde cada una de las habilidades empresariales.
Las empresas que subsisten y crecer al ritmo de la exigencia competitiva, se esfuerzan con nivel crítico en el mejoramiento permanente de cada una de sus habilidades empresariales, reconociendo la información de su proceso desde un análisis de productividad actualizada. Ninguna empresa subsistiría sin la estructura sólida de cada una de ellas.
Estas Habilidades Empresariales son:
Gerencia | Ejerce liderazgo, toma decisiones, visualiza con prospectiva de valor |
Administración | Aprovechamiento Efectivo de los recursos |
Tecnología | Aprovechamiento del recurso tecnológico de aporte comprobado |
Investigación | Utilización asertiva de la información obtenida actual y verificada |
Logística | El proceso y el producto perfecto en el cliente perfecto al costo perfecto |
Capital Humano | Selección, Inducción, Capacitación, Motivación, Evaluación |
Mercadeo | Creación, Desarrollo y conservación del publico objetivo |
En cada una de estas aéreas, que como habilidad organizacional, tiene la misión de conservar y maximizar la Creación de Valor de la empresa, actúa la Logística Integral, haciendo parte del proceso estratégico del Supply Chain Management, que debe actuar con permanencia en este su escenario natural comprometido.
Así las cosas, es necesario un ente orientador, basado en un proceso estratégico de ganancia, capaz de alinear cada función con propósito y misión empresarial.
La inteligencia colectiva, como articulador sinérgico de gestión por objetivos:
Nada depende de una sola persona, sino que todo es el resultado de una cadena de “nodos” (personas, equipos, elementos, etc.) que en forma conjunta interactúan permanentemente para conseguir un objetivo cualquiera, definido y entendido con antelación.
Cuando observamos a las hormigas y a otros insectos sociales, percibimos de inmediato que son una red, en la cual cada individuo tiene funciones específicas dentro de su comunidad; pero, a la vez tiene una enorme flexibilidad para adaptarse en cualquier momento a funciones diferentes, que no le son propias.
Las hormigas son organizaciones sociales ejemplares por su eficiencia. Por años, los científicos han estudiado la eficiencia del comportamiento social de insectos como las hormigas, abejas y avispas.
Recientemente esos estudios, relacionados con el comportamiento social de esos insectos, están siendo aplicados para ayudar a resolver problemas de logística en empresas como Mc. Graw Hill, Unilever y Capital One, Nestlé, Microsoft como lo reportaba un artículo de Harvard Business Review.
De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisión. En efecto, los equipos de trabajo se organizan a sí mismos, y la coordinación proviene de diferentes interacciones entre individuos en la colonia.
Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por la otra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemas difíciles – como encontrar la ruta más corta para el alimento, entre un millar de posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos sociales se le ha denominado “inteligencia de enjambre”, o inteligencia colectiva. Que logra que esto ocurra, desde la arista empresarial?, la aplicación metódica e inteligente de procesos lógicos, prácticos y calculados de una logística Integral, hoy expuesta por especialistas en el concepto de Supply Chain.
VENTAJAS DE LA INTELIGENCIA COLECTIVA
Las ventajas de la inteligencia colectiva, que es necesario imitar en una organización empresarial de cualquier tipo, se pueden resumir en las siguientes:
Flexibilidad | El grupo puede adaptarse rápidamente a los cambios del entorno |
Fortaleza | Cuando uno o más individuos fallan, el grupo aún puede desarrollar sus tareas |
Auto-organización | El grupo necesita relativamente poca o ninguna supervisión o control de arriba hacia abajo |
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SCM
Segmentar | a los clientes en necesidades de servicios y adaptar la cadena de acuerdo a esto |
Ajustar | la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes |
Permanecer | al asecho de las señales del mercado, la evolución tecnológica y de comportamiento del consumidor |
Administración | estratégica de las fuentes de suministro e insumos, con beneficios de mutua conveniencia |
Desarrollar | una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros |
Crear | mediciones del desempeño para todos los eslabones de la cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste |
Actualizar | permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas), para optimizar el proceso |
Uno de los principales problemas de cualquier empresa es trabajar de forma efectiva y rentable.
EL CICLO PHVA DE STEWART
En cada uno de estas etapas del algoritmo de ejecución del proceso, actúa la logística como Supply Chain de productividad comprobada:
Planear | Etapa del diseño estratégico del proceso |
Hacer | Etapa de la ejecución, cronograma y actores |
Verificar | Etapa de auditoría en acción, identificación de falencias |
Actuar | Medidas asertivas de respuesta por correctivos |
EL CONTROL DE LOS MATERIALES
Supply Chain Management difiere significativamente del control clásico de materiales y manufactura en cuatro aspectos:
Todas estas particularidades y todos los desafíos del ambiente de los negocios que fundamentan la administración de cadenas de suministro señalan hacia una dirección: arriba.
Unicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que los objetivos, por naturaleza conflictivos, de las áreas funcionales a lo largo de la cadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usen como un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y, finalmente, que se desarrolle e instrumente una estrategia de sistemas integrados que reduzca la vulnerabilidad de la empresa.
Los gerentes de logística y de materiales continuaran teniendo funciones importantes, pero solo los altos ejecutivos pueden visualizar y reconocer la importancia de la administración de cadenas de suministro y aportar el ímpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.
OBJETIVOS DE LA GESTION SCM
Dentro de la gestión de Supply Chain identificamos los siguientes objetivos:
En estas actividades está implícita la gestión de flujos de dinero, procesos y producto como satisfactores de necesidades. A través de toda la cadena de suministro, maximizan, el valor del producto/servicio entregado al consumidor y a la vez se disminuyen los costos de la organización”.
EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALES
El conflicto entre los objetivos de las áreas de mercadotecnia, ventas, manufactura y distribución es un hecho en la vida de las empresas.
No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas áreas funcionales. Lo que se necesita en lugar de eso, es hacer una evaluación critica de las oportunidades para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicaciones significativas que se entrecruzan en las áreas funcionales tale como:
Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podrían lograr un mejor equilibrio alegando que son víctimas de sus propias estructuras, de factores culturales y del ambiente.
A muchas empresas también les es difícil hacer funcionar sus objetivos a este nivel, en particular los objetivos del área de manufactura, en la que tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y que la administración tiende a considerar como restricciones, en agudo contraste con los Japoneses, quienes consideran al área de manufactura como una arma para competir.
Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de antemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempo rectores que se consideran inamovibles. Así el enfoque tradicional para el manejo de estos desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control.
Sin embargo, la administración de cadenas de suministro sugiere un enfoque muy diferente:
En los estudios y diagnósticos hechos a empresas internacionales se ha encontrado que las estrategias mas importantes de cada área funcional que afectan a la logística en realidad son negociables.
Además puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del área de manufactura a tomar como base el tiempo de entrega mas largo por parte de los proveedores para fijar los tiempos rectores e igualmente objetar los intentos de proteger los costos de manufactura por medio de los tamaños de los lotes, particularmente en temporadas de baja demanda.
Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograr un equilibrio de los objetivos a este nivel estratégico es la tendencia a dejar el peso de la solución solo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente mayores requerimientos de capital de trabajo y aumentos de los costos.
OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS
Este tipo de enfoque(Analizar en detalle las estrategias de cada área funcional e intentar reducir al mínimo los desequilibrios estructurales) lleva a una nueva definición de la función que tienen las políticas de inventarios y suministros.
Así estas políticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejan de ser el principal instrumento para la administración de cadenas de suministro.
Sin embargo, el uso de los inventarios como un activo continuara siendo un elemento estratégico mas que operacional. A este nivel, la atención no debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de producción o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las políticas de adquisiciones y suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeño en los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y suministro.
Esta es la única forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa, ilustra la oportunidad para reducir la dependencia en altos niveles de inventarios de los sistemas logísticos de muchas empresas.
Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cuanto hay y donde esta, sino de saber ¿Por qué esta ahí?.. Conviene preguntarse ¿Cuántos de los llamados sistemas de control de inventarios hoy en día van mas allá de su mera condición de status para adentrarse en las áreas de simulación y de fijación de objetivos?.
ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL
Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratégico se pueden desarrollar mecanismos de administración y control.
El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de las cuales, sin ser la ultima, son sus costos ocultos por concepto de mano de obra indirecta y el consiguiente retraso y distorsiona en la transferencia de información.
Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la interrelacion que se da en los programas maestros o planeación maestra de la producción, que actualmente es una de las actividades tácticas mas criticas en cualquier empresa manufacturera.
Hasta hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyo disponibles para realizar esta función era mínimo.
Sin embargo, el proceso de conversión que abarca los pedidos, los pronósticos y la planeación del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz funcional, y esas conversiones han carecido de sistemas de apoyo.
Es aquí, el punto en el cual la administración debe señalar el camino y fijar disposiciones para que en todos los niveles se de la integración de los sistemas a través de toda la cadena de suministro y no simplemente aceptar las formas tradicionales de interacción entre ellos.
No hay duda de que el enfoque de la administración de cadena de suministro le asigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles superiores: requiere la incorporación de un enfoque logístico en los mecanismos de toma de decisiones estratégicas de la empresa.
BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN AL IMPLANTAR SCM
Se pueden identificar una serie de beneficios teóricos que se obtienen al implantar SCM y que provienen de una mejora en la eficiencia del proceso, estos son:
En palabras de Tan et al. (1998), Tan (2001) y Arend y Wisner (2005), esta estrategia de SCM “permite a las organizaciones darse cuenta de las ventajas de la integración vertical hacia atrás superando sus desventajas” (Arend y Wisner, 2005: 403). La integración de los procesos clave de negocio entre los socios en una industria con objeto de añadir valor al cliente, une estrechamente elementos consecutivos de la cadena de valor desde los proveedores primarios pasando por los productores y llegando al cliente final haciendo los procesos más eficientes y los servicios diferenciados (Arend y Wisner, 2005).
Sin embargo no tiene porqué existir una propiedad financiera entre los distintos socios de la cadena ni se deben producir las ineficiencias de gestión y/o deseconomías de escala que se producirían en una única empresa integrando todos los procesos de la cadena.
Los diversos esfuerzos por contrastar empíricamente los beneficios de la estrategia de SCM a lo largo de la literatura han encontrado, por lo general, resultados favorables a su implantación.
Así, son conocidos los casos particularizados de empresas como:
VALIDACION DE LOS BENEFICIOS DE LA SCM
Se contrasta empíricamente la validez de los beneficios de la SCM a través de encuestas dirigidas a gerentes y mandos intermedios en torno a dos metodologías claramente definidas (estudio realizado por Manuel Antonio Espitia Escuer y Alfredo López Campo (2005) )
El análisis de correlaciones bivariante
Siguiendo este analisis se pueden citar:
Modelos de ecuaciones estructurales
Siguiendo la metodología de ecuaciones estructurales se pueden reseñar:
En recientes análisis empíricos se ha puesto en duda la propia existencia de la SCM y las ventajas pronosticadas con su implantación.
Estas medidas son:
No existe, a nuestro conocimiento, ningún trabajo aplicado que incluya los efectos de localización a nivel autonómico o sub-nacional y únicamente podemos referenciar a nivel nacional el de Bhatnagar y Sohal (2005).
Unidad 3
Implementación de Supply Chain Management – SCM
ELEMENTOS CARACTERIZADORES AL IMPLEMENTAR SCM
Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los elementos caracterizadores en la implementacion de SCM en la misma. Para ello hay que considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca de cuáles son las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que tenga implantada SCM.
Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:
El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente
Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo.
La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible
La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes
Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de las partes juega un papel muy relevante, asimismo en múltiples ocasiones el propio proveedor utiliza las mismas instalaciones de la empresa cliente en un patrón de comportamiento simbiótico (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998; Lambert y Cooper, 2000; Tan, 2001).
La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores
Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y clientes supone un paso más en la gestión integral de la cadena de aprovisionamiento (Lambert et al., 1998; Marbert y Venkatraman, 1998; Spekman et al., 1998; Lambert y Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al., 2001; Otto y Kotzab, 2003) hasta el punto de que, como afirma New (1997: 16) “es imposible usar el término supply chain sin la referencia explícita a la innovación”.
Experiencias en estas dimensiones se da en algunos trabajos empíricos tales como:
Hay que tener en cuenta tambien, que en algunos casos, las medidas empleadas para identificar la estrategia de SCM deben entenderse como variables proxy de una realidad empresarial altamente compleja y con múltiples rasgos cualitativos caracterizadores.
VARIABLES DE LA INDUSTRIA QUE AFECTAN A LA RENTABILIDAD
Existe una amplia literatura que ha tratado de identificar las variables de industria que afectan a la rentabilidad o al rendimiento de las organizaciones (algunos ejemplos se pueden encontrar en Porter, 1979 para las empresas líderes y seguidoras; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983; Markides, 1995; Hitt, Hoskison y Kim 1997; Mueller, 1999; y Qian, 2002 para las pequeñas y medianas empresas emergentes estadounidenses).
De este conjunto de variables se deben considerar por lo menos
Su elección responde al uso repetido de las mismas en multitud de trabajos acerca de la relación entre estructura de mercado y rentabilidad y su significatividad difiere entre unos y otros autores.
La intensidad publicitaria
Así, para la intensidad publicitaria existe un conjunto de referencias que encuentran una relación significativa y positiva con la performance empresarial interpretándose de esta manera como una inversión más al igual que el resto del capital productivo (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas líderes; Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller , 1999) y otras que no encuentran significatividad alguna (Porter, 1979 para las empresas seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio y para la industria; Clarke, 1984; Qian, 2002).
La intensidad en I+D (Investigación y Desarrollo)
Por otra parte y en cuanto a la intensidad de las actividades de investigación y desarrollo, de nuevo existe una cierta ambigüedad en los resultados empíricos analizados, puesto que se han revelado estudios con una relación significativa y positiva (Mueller 1999; Qian, 2002) y otros con una relación negativa (Ravenscraft, 1983 tanto para las líneas de negocios como para las industrias).
El grado de endeudamiento empresarial
Atendiendo ahora al grado de endeudamiento empresarial, el enfoque más plausible es el aportado por Jensen (1986) y posteriores autores de la teoría de agencia. Bajo esta perspectiva, la deuda constituye un elemento disciplinador del comportamiento gerencial hacia una mayor eficiencia de las inversiones e incluso la entrada en los órganos de gobierno de las entidades financiadoras.
La concentración en la industria
Finalmente, el estudio del impacto de la concentración industrial sobre la performance empresarial ha jugado, tradicionalmente, un papel fundamental en los análisis de estructuras de mercado y rentabilidad tanto en la construcción de una medida adecuada como en los resultados empíricos. Así, se han dado relaciones positivas y significativas (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las empresas líderes; Ravenscraft, 1983 para las industrias; McDonald, 1999), relaciones negativas y significativas (Porter, 1979 para las empresas seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las líneas de negocio) e incluso relaciones no significativas (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).
VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL
La variedad de variables en cuanto a comportamiento empresarial es, igual que en el caso de las variables de estructura de mercado, notablemente extensa. Se ha seleccionado un conjunto de las mismas que, unidas a la variable de SCM construida caracterizan nuestra modelización de la conducta:
El grado de internacionalización empresarial
En primer lugar, el grado de internacionalización empresarial se ha mostrado, como señalan Hay y Morris (1991: 238) importante pero con un rol altamente complejo en la relación estructura-resultados. Relaciones positivas (Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Daniels y Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999), negativas (Geroski, 1982; Neumann, Bobel y Haid, 1983; Tallman y Li, 1996) y no significativas (Pagulatos y Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson y Hitt, 1990) siembran la literatura relacionada. Como señalan Hitt et al. (1997: 768) “la evidencia de las implicaciones sobre la performance empresarial de la diversificación de producto no es concluyente”.
La productividad del factor trabajo
Por otro lado, la productividad del factor trabajo ha sido estudiada desde numerosísimos enfoques académicos y exceden, en mucho, los objetivos de este trabajo simplemente reseñar que cabe esperar una relación positiva entre productividad y eficiencia empresarial. Esta predicción se sustenta en su carácter de recurso productivo y, en múltiples entornos, factor generador de ventajas competitivas sostenibles.
La cuota de mercado
En tercer lugar, la cuota de mercado de cada empresa es significativa del poder de mercado que puede ejercer en su toma de decisiones estratégicas. La relación entre cuota de mercado y performance de las organizaciones se ha contrastado empíricamente en diversos trabajos: Ravenscraft (1983), para las líneas de negocio, y Shepherd (1986) encuentran una relación positiva, Markides (1995) muestra una relación no significativa mientras que Shepherd (1972) y Porter (1979) obtienen una relación negativa.
Finalmente, en el modelo de industria construido se va a incluir una medida del riesgo empresarial, la cual es de esperar que afecte de manera positiva a la rentabilidad obtenida en un periodo dado. El número de trabajos aplicados que incluyen medidas de riesgo es bastante más reducido que en las medidas anteriores si bien se pueden destacar las aportaciones de Neumann et al. (1979) y Markides (1995).
EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SCM
La administración de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuando se trata de hacer un diagnostico y corrección de la ineficiencia.
Esto puede verse en dos ejemplos que describen el caso de dos empresas.
En ambos casos, la aplicación de técnicas tradicionales podría haber dado como resultado el familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: el costo adicional de tener mas capacidad o inventario en contrapartida de tener deficiencias en el servicio a los clientes, con costos reales que finalmente se presentan como perdidas de la empresa. Sin embargo, con la perspectiva amplia de la SCM es evidente que se trata de dos problemas que requieren soluciones diferentes.
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz – Allen en una empresa farmacéutica multinacional con sede en USA. Dicha Empresa se enfrentaba a problemas en varias de sus divisiones debido al crecimiento del mercado; estos problemas se agravaban por las exigencias de los clientes por un mejor servicio.
DIVISIÓN A
Una división (A) producía un producto farmacéutico altamente especializado cuyos tiempos rectores habían crecido a tres años y el cumplimiento de las entregas funcionaba tan mal que hasta los ejecutivos de mas nivel tenían que atender las quejas de los clientes.
Solución Tradicional – División A
El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza con un intento por reducir los tiempos rectores totales mediante la eliminación de cuellos de botella que afecten la capacidad de producción.
Solución SCM – División A
Aplicando SMC indica que el primer paso debe ser el de analizar los beneficios que se obtendrían al acortar los tiempos de entrega o al mejorar la confiabilidad en las entregas.
Una vez que se demuestre a la administración que:
Entonces se hace relativamente mas fácil el tomar la decisión de invertir en soluciones alternativas. La recomendación planteadas por Booz – Allen fue la siguiente:
Los resultados obtenidos fueron los siguientes
DIVISIÓN B
La otra división (B) tenia problemas diferentes
Externamente
Se enfrentaba a un grupo de revendedores y distribuidores cuyas políticas de inventario se hacían cada vez más complejas.
Internamente
La división enfrentaba puntos de vista conflictivos referentes a su desempeño.
Solución Tradicional – División B
El enfoque tradicional para resolver estos problemas normalmente comienza con un intento por reducir los inventarios de materia prima y ordenes en proceso para permitir tener una inversión adicional en productos terminados..
Solución SCM – División B
Aplicando SMC La dirección acordó involucrar a todos los grupos de las áreas funcionales en la solución de los problemas y no suponer que la mejora en el servicio era la mejor respuesta hasta que se pudiera evaluar sus implicaciones en los costos
Una investigación sobre el servicio a clientes en el área comercial indico que el servicio se estaba volviendo un criterio importante en las decisiones de compra y que había una correlación entre el incremento en la participación en el mercado y los altos niveles de servicio.
Como resultado de esto se iniciaron programas para mejorar los pronósticos de ventas y para diseñar nuevas políticas de distribución, así como para desarrollar nuevos métodos de planeación de la producción en planta, al mismo tiempo que se median las implicaciones de los costos contra las metas de servicio.
Se instrumentaron todos los programas y a los seis meses los resultados obtenidos fueron los siguientes
COMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA Y MERCADOTECNIA
Este caso fue desarrollado por la Empresa Consultora Booz – Allen en una Empresa productora de comidas y bebidas en el Reino Unido. La operación de la división de repostería de dicha empresa se llevaba a cabo en un ambiente y requerimientos de mercado muy especial. No es de sorprender que la aplicación de SCM le diera por resultado soluciones radicalmente diferentes.
Cuando se empezó el estudio de diagnostico, la empresa tenia casi tres años en un proceso de reconstrucción global para mejorar su posición competitiva. Los efectos de este ambicioso programa que incluía la modernización y la organización racional de servicios de producción, reestructuración de la gama de productos y un nuevo enfoque en los programas de mercadotecnia, ya se empezaban a sentir.
Todo esto era visible en los estados financieros: las ventas, las utilidades y la rentabilidad de los activos estaba mejorando.
No obstante que el éxito era obvio, la administración sentía que los aspectos estructurales no habían sido afrontados de manera clara. Su preocupación particular era una de la que se podían encargar la SCM
El estudio de diagnostico de Booz – Allen identifico con mas precisión los aspectos de la SCM, que validaron las preocupaciones de la administración.
La nueva estrategia de manufactura dedicada a 4 líneas principales, había conseguido la reducción de costos, pero era mucho menos flexible que el sistema anterior basado en cerca de 18 líneas diferentes.
Los resultados del programa de tres años tenia cierta ironía. La empresa había tenido éxito en la organización racional de las líneas de productos y en manufactura, logrando fluidez en los inventarios; sin embargo, estos éxitos se contraponían unos con otros. Todas las pilas de productos o flexibilidad habían sido eliminadas del sistema.
Una área obvia de mejoras potenciales era la exactitud en los pronósticos; con un enfoque mas tradicional, la atención se hubiera puesto en esta área, probablemente sin éxito, dadas las exigencias de los consumidores.
Quizá una respuesta mas obvia hubiera sido reinstalar los inventarios de seguridad que recientemente se habían eliminado, pero esta opción, al margen de los costos que involucraba, no era muy atractiva por varias razones:
Estratégicamente, la empresa enfrentaba el reto de absorber el alto nivel de error en los pronósticos y su estacionalidad, al mismo tiempo que brindar altos niveles de servicio a los clientes mediante una combinación efectiva en costo de su capacidad, flexibilidad e inventarios.
El reto se hacia todavía mas grande debido a un ambiente en permanente cambio.
Conjuntamente con la administración, los asesores desarrollaron un modelo con el cual todos los elementos relevantes, incluyendo los errores de pronósticos y costos de inventarios podían ser convertidos a horas – trabajo equivalentes.
Con este modelo, la empresa podía determinar el método apropiado para satisfacer las demandas del mercado; es decir:
La primera apreciación de la acción demostró que el ambiente era contrario al incremento de los inventarios, ya que las inversiones se hubieran tenido que duplicar para alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente.
El resultado fue que los errores en los pronósticos ya no afectaban tanto, en términos económicos, el área de manufactura, al mismo tiempo que permitían mantener los objetivos de suministro y de servicio al cliente.
Estos dos casos ofrecen solo un pequeño panorama de los beneficios que pueden obtenerse con la administración efectiva de la SCM.
Y ya que la SCM puede ofrecer la estructura necesaria para satisfacer las demandas de una economía incierta como la actual, es posible que estos ejecutivos encuentren que ese compromiso bien vale la pena.
BIBLIOGRAFÍA
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