Las 10 claves para gestionar el cambio en la empresa

LAS 10 CLAVES PARALAS 10 CLAVES PARA
TRANSFORMAR LA EMPRESATRANSFORMAR LA EMPRESA
FUENTE:FUENTE:
GROUARD, BENOIT Y MESTON FRANCISGROUARD, BENOIT Y MESTON FRANCIS
LIC. JESUS ALVAREZ MUÑOZ.LIC. JESUS ALVAREZ MUÑOZ.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONADMINISTRACION DE EMPRESAS CON
ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOSESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS
TORREON, COAHUILA. JUNIO DEL 2006TORREON, COAHUILA. JUNIO DEL 2006
CLAVE 1CLAVE 1
VISIONVISION
VISIONVISION
Su finalidadSu finalidad
Es definir el objetivo y fijar los elementos asíEs definir el objetivo y fijar los elementos así
como las características principales delcomo las características principales del
proceso de cambio.proceso de cambio.
La visión indica la dirección en laLa visión indica la dirección en la
cual el cambio va efectuarse y lacual el cambio va efectuarse y la
finalidad que persiguefinalidad que persigue
La visión es lo que permite justificarLa visión es lo que permite justificar
el cambio, haciendo emerger lael cambio, haciendo emerger la
diferencia entre la situación actual ydiferencia entre la situación actual y
la situación buscadala situación buscada
La visión sirve también paraLa visión sirve también para
precisar la amplitud del cambio:precisar la amplitud del cambio:
su ámbito, su profundidad y susu ámbito, su profundidad y su
rapidez.rapidez.
CONTENIDO DE LA VISIONCONTENIDO DE LA VISION
La visión es la descripción delLa visión es la descripción del
proyecto de cambio consideradoproyecto de cambio considerado
para resolver el problemapara resolver el problema
identificado.identificado.
La visión contiene tres elementosLa visión contiene tres elementos
primordiales:primordiales:
La explicación del origen delLa explicación del origen del
cambiocambio
La descripción del objetivoLa descripción del objetivo
La descripción del objetivoLa descripción del objetivo
buscado con el cambiobuscado con el cambio
La definición a grandes rasgos deLa definición a grandes rasgos de
de las acciones a emprender.de las acciones a emprender.
Origen AccionesOrigen Acciones
ObjetivoObjetivo
La identificación del verdaderoLa identificación del verdadero
problema es esencial para que elproblema es esencial para que el
cambio mejore efectivamente lacambio mejore efectivamente la
situación y para que el proceso sesituación y para que el proceso se
desarrolle correctamente.desarrolle correctamente.
desarrolle correctamente.desarrolle correctamente.
Un problema tiene habitualmenteUn problema tiene habitualmente
causas múltiples y por lo tantocausas múltiples y por lo tanto
numerosas posibilidades denumerosas posibilidades de
resoluciónresolución
El estudio de la situación actualEl estudio de la situación actual
suministra también los primerossuministra también los primeros
elementos necesarios para laelementos necesarios para la
creación de la ruptura y lacreación de la ruptura y la
participación de los empleadosparticipación de los empleados
participación de los empleadosparticipación de los empleados
La clase de cambio influyeLa clase de cambio influye
considerablemente en laconsiderablemente en la
necesidad de desarrollar estenecesidad de desarrollar este
aspecto en la visiónaspecto en la visión
aspecto en la visiónaspecto en la visión
La visión señala seguidamente elLa visión señala seguidamente el
objetivo buscado por el cambio, elobjetivo buscado por el cambio, el
fin de la transformación.fin de la transformación.
El objetivo se define a partir de grandesEl objetivo se define a partir de grandes
exigencias:exigencias:
Suministrar al personal las referenciasSuministrar al personal las referencias
que necesita para actuarque necesita para actuar
Procurar una señal estable y precisa.Procurar una señal estable y precisa.
Procurar una señal estable y precisa.Procurar una señal estable y precisa.
Permitir aprovechar las competenciasPermitir aprovechar las competencias
y el saber hacer existentes en todos losy el saber hacer existentes en todos los
niveles de la empresa.niveles de la empresa.
Las causas del cambio y suLas causas del cambio y su
realización son complejas: solo surealización son complejas: solo su
objetivo es fácil.objetivo es fácil.
La exigencia de la estabilidad delLa exigencia de la estabilidad del
objetivo supone que este quedaobjetivo supone que este queda
situado a un elevado nivel desituado a un elevado nivel de
generalidad.generalidad.
El objetivo no toma enEl objetivo no toma en
consideración todas lasconsideración todas las
bifurcaciones que se presentaranbifurcaciones que se presentaran
durante el proceso del cambiodurante el proceso del cambio
El objetivo puede cambiar enEl objetivo puede cambiar en
algunos casos debido a unaalgunos casos debido a una
transformación importante deltransformación importante del
entorno competitivo o acusas deentorno competitivo o acusas de
dificultades importantes en ladificultades importantes en la
materialización del cambiomaterialización del cambio
materialización del cambiomaterialización del cambio
El objetivo debe fijar laEl objetivo debe fijar la
importancia de las mejorasimportancia de las mejoras
esperadas.esperadas.
Procesos de la transformaciónProcesos de la transformación
Acciones consideradosAcciones considerados
La extensión del cambioLa extensión del cambio
La duración del cambioLa duración del cambio
La duración del cambioLa duración del cambio
Costo estimadoCosto estimado
La organización del proceso deLa organización del proceso de
cambiocambio
Cuatro trampas clásicas que hayCuatro trampas clásicas que hay
que evitar a la hora de definir laque evitar a la hora de definir la
visiónvisión
Un objetivo excesivamenteUn objetivo excesivamente
detallado.detallado.
Un objetivo imprecisoUn objetivo impreciso
Un objetivo insuficienteUn objetivo insuficiente
Medios irrealistasMedios irrealistas
Medios irrealistasMedios irrealistas
ELAVORACION DE LA VISIONELAVORACION DE LA VISION
La visión es elaborada por un equipoLa visión es elaborada por un equipo
reducido de trabaja bajo la autoridadreducido de trabaja bajo la autoridad
directa del responsable de la decisión.directa del responsable de la decisión.
LAS ETAPAS DE DEFINICION DE LALAS ETAPAS DE DEFINICION DE LA
VISIONVISION
1.1. Identificación del problemaIdentificación del problema
2. Validación del problema2. Validación del problema
3. Elaboración de opciones para la solución3. Elaboración de opciones para la solución
3. Elaboración de opciones para la solución3. Elaboración de opciones para la solución
4. Evaluación de las opciones para la4. Evaluación de las opciones para la
soluciónsolución
5. Elaboración de la solución5. Elaboración de la solución
6. Definición de la visión6. Definición de la visión
1.1. Identificación del problemaIdentificación del problema
La identificación se realiza a partir de laLa identificación se realiza a partir de la
observación del entorno, de losobservación del entorno, de los
resultados y del funcionamiento de laresultados y del funcionamiento de la
resultados y del funcionamiento de laresultados y del funcionamiento de la
empresa.empresa.
2.2. Validación del problemaValidación del problema
Las empresas exitosas identificanLas empresas exitosas identifican
numerosos problemas ya que buscannumerosos problemas ya que buscan
constantemente mejorarse y reforzarseconstantemente mejorarse y reforzarse
constantemente mejorarse y reforzarseconstantemente mejorarse y reforzarse
3.3. Elaboración de opcionesElaboración de opciones
para la soluciónpara la solución
Las causas del cambio son siempreLas causas del cambio son siempre
múltiples y las soluciones paramúltiples y las soluciones para
múltiples y las soluciones paramúltiples y las soluciones para
resolverlos también lo son.resolverlos también lo son.
4.4. Elaboración de las opcionesElaboración de las opciones
para la soluciónpara la solución
Las opciones han sido elaboradas y noLas opciones han sido elaboradas y no
tienen, o casi no tienen en cuenta, lostienen, o casi no tienen en cuenta, los
tienen, o casi no tienen en cuenta, lostienen, o casi no tienen en cuenta, los
apremios o contratiempos de laapremios o contratiempos de la
empresa.empresa.
5.5. Elección de la soluciónElección de la solución
Esta etapa define, a partir de las opciones,Esta etapa define, a partir de las opciones,
la solución que se considera correcta.la solución que se considera correcta.
6.6. Definición de la visiónDefinición de la visión
Esta etapa formaliza la visión.especificaEsta etapa formaliza la visión.especifica
el origen del cambio, describe susel origen del cambio, describe sus
objetivos y ventajasobjetivos y ventajas
objetivos y ventajasobjetivos y ventajas
CLAVE 2
MOVILIZAR
MOVILIZAR
HACER QUE TODO EL PERSONAL SE
APODERE DE LA VISION Y DEL PROCESO
DE CAMBIO Y QUE ESTE DISPUESTO A
LANZARSE A SU PUESTA EN MARCHA
OBJETI VOS
LANZARSE A SU PUESTA EN MARCHA
CREAR DINAMICA DE CAMBIO EN LA
EMPRESA
CONFIRMAR Y AFIRMAR LOS ASPECTOS
PRINCIPALES DEL PROCESO DE CAMBIO
ESTRUCTURAR EL PROCESO DE CAMBIO
CON EJES DE MEJORA
EL DESARROLLO DE ESTA FASE SE
FUNDAMENTA EN LA TEORIA DEL CAMBIO
DE KURT LEWIN QUE CONSISTE EN EL
FUNDAMENTO TEORICO
DE KURT LEWIN QUE CONSISTE EN EL
ENCADENAMIENTO DE TRES FASES
EL DESHI ELO TRANSFORMACI ON CONSOLI UDACI ON
EL DESHIELO
EL DESHIELO
FASE DE RUPTURA
FASE DE ANSIEDAD O
CULPABILIDAD
SE CONSTITUYE A SU VEZ POR TRES FASESAS:
FASE DE SEGURIDAD
LA TRANSFORMACI ON
PARA LA TRANSFORMASION SON NECESARIAS
DOS CONDICIONES:
LA DEFINICION DEL OBJETIVO
LA EXISTENCIA DE UN MODELO DE
REFERENCIA
LA CONSOLIDACION
LA SIGUIENTE ILUSTRACION ES UNA REPRESENTASION
ESQUEMATICA DE LAS TRES FASES:
DESHI ELO
MOVI LI ZAR“M A T E R I A L I Z A R”
EXISTEN TRES INCENTIVOS QUE PERMITEN ALCANZARLO:
LA DEMOSTRACION DE LA EXISTENCIA DE
OPORTUNIDADES DE MEJORAS SIGNIFICATIVAS
RESPECTO A LA SITUASION ACTUAL.
EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACION
RESPECTO A LA SITUASION ACTUAL.
LA EVALUACION DE LOS BENEFICIOS LIGADOS A
DICHAS OPORTUNIDADES.
LA DEFINICION DE UN PLAN DE DESARROLLO
CAPAZ DE EXPLOTAR ESAS OPORTUNIDADES.
ASEGURARSE DE LA
COMPRENSION DE LA VISION
ESTRUCTURA DE UNA ACCION DE MOVILIZACION
ANALI SI S
RENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN
EXISTENTE
OPORTUNI DADES
DE MEJORA
RENDI MI ENTO DE
LA ORGANI ZACI ÓN
BUSCADA
EL ANALISIS SE DESARROLLA EN:
EL ANALISIS ES PARTICIPATIVO
EL ANALISIS ES RAPIDO.
MODELIZAR LAS ECONOMIAS
PROGRAMAR
APROPIACION CONTINUA
PARA LOGRAR LA FASE DE MOVILIZACION SE NECESITAN
CUATRO CONDICIONES QUE SON:
UN EQUIPO BIEN ESTRUCTURADO Y DEDICADO.
LOS FACTORES CLAVES DEL EXITO
INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO
FUNCIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO
DURACION LIMITADA
UNA PREOCUPACION CONSTANTE DE LA FASE
DE MATERIALIZACION
EL COMPORTAMIENTO CONSTRUCTIVO
DE LA DIRECCION DE LA EMPRESA
CLAVE No 3
CATALIZARCATALIZAR
La Organización y el FuncionamientoLa Organización y el Funcionamiento
Hace posible el hecho de catalizar el procesoHace posible el hecho de catalizar el proceso
del cambio permite:del cambio permite:
Asegurar que el conjunto de las unidades yAsegurar que el conjunto de las unidades y
otrasotras seccionessecciones o departamentos afectadoso departamentos afectados
asignen los recursos idóneos y los tiemposasignen los recursos idóneos y los tiempos
asignen los recursos idóneos y los tiemposasignen los recursos idóneos y los tiempos
necesarios.necesarios.
Aportar a las competencias y a los apoyosAportar a las competencias y a los apoyos
metodológicos apropiados.metodológicos apropiados.
Coordinar el conjunto de acciones de cambio.Coordinar el conjunto de acciones de cambio.
Generar la participación requerida.Generar la participación requerida.
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN Y FUNCI ONAMI ENTOY FUNCI ONAMI ENTO
COMITÉ DE
DIRECCIONES O
COMITÉ
EJECUTIVO DE
CAMBIO
RESULTADOS
ECONOMICOS
FORMACION
EQUIPO
DEL CAMBIO
RECOMENDACIONES
ELECCION VALIDACION
PROPOSICIONES
APOYO
APOYO
METODOL
OGICO
VALIDACION
RECOMENDACIONES
EQUIPOS DE COMPETENCIA
FORMACION
COMUNICACION
DEL CAMBIO
DIRECCIONES OPERATIVAS Y
FUNCIONALES
APOYO OGICO
Y
COORDIN
ACION
PARTICIPA
CION
PERMANE
NTE
APOYO
A LA
PROPUE
STA EN
MARCHA
APOYO
APOYO
METODOLO
GICO
COORDINA
CION
LALA DIRECCIONDIRECCION GENERALGENERAL
Montar la estructura de la organización necesariasMontar la estructura de la organización necesarias
para el proceso de cambio;para el proceso de cambio;
Asignar los Rec. H. la calidad del proceso deAsignar los Rec. H. la calidad del proceso de
cambio.cambio.
Validar las líneas directrices del proceso deValidar las líneas directrices del proceso de
cambio.cambio.
Validar permanentemente las opciones deValidar permanentemente las opciones de
evolución de la empresa, vigilando suevolución de la empresa, vigilando su
coherencia con la visión.coherencia con la visión.
Eliminarlas barreras puestas al cambio.Eliminarlas barreras puestas al cambio.
ELEL EQUI PO DEL CAMBI OEQUI PO DEL CAMBI O
PERFIL DEL RESPONSABLE DELPERFIL DEL RESPONSABLE DEL
EQUIPO DEL CAMBIOEQUIPO DEL CAMBIO
Ser un hombre respetado.Ser un hombre respetado.
Ser un líder.Ser un líder.
Ser un ejecutivo completo.Ser un ejecutivo completo.
Un verdadero comunicador.Un verdadero comunicador.
Un verdadero comunicador.Un verdadero comunicador.
Uno de los responsables de la empresa.Uno de los responsables de la empresa.
PERFIL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPOPERFIL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
DEL CAMBIODEL CAMBIO
son conocedores de la empresa.son conocedores de la empresa.
Se trata de ejecutivos de alto nivel.Se trata de ejecutivos de alto nivel.
La capacidad de comunicar a todo nivel.La capacidad de comunicar a todo nivel.
Una capacidad de motivar y animar a un equipo.Una capacidad de motivar y animar a un equipo.
Una capacidad de motivar y animar a un equipo.Una capacidad de motivar y animar a un equipo.
Una elevada capacidad para escuchar.Una elevada capacidad para escuchar.
La capacidad de ver en la niebla”La capacidad de ver en la niebla”
LOS EQUI POS DE COMPETENCI ALOS EQUI POS DE COMPETENCI A
La función consiste enLa función consiste en concebirconcebir soluciones, lassoluciones, las
soluciones buscadas son complejas, el trabajo ensoluciones buscadas son complejas, el trabajo en
equipo favorece la apropiación de las solucionesequipo favorece la apropiación de las soluciones
ESTRUCTURAESTRUCTURA DE LOS EQUI POS DEDE LOS EQUI POS DE
COMPETENCI ASCOMPETENCI AS
RESPONSABLERESPONSABLE
FACILITADORFACILITADOR
MIEMBRO 1MIEMBRO 1
RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS
BUEN FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
MIEMBRO 2MIEMBRO 2
MIEMBRO 3MIEMBRO 3
MIEMBRO4MIEMBRO4
MIEMBRO 5MIEMBRO 5
MIEMBRO 6MIEMBRO 6
SUS EXPERIENCIAS Y SUS
CAPACIDADES PARA
CONTIBUIR AL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS.
EL RESPONSABLEEL RESPONSABLE
Es la persona a quien el comité ejecutivo del cambio confíaEs la persona a quien el comité ejecutivo del cambio confía
la responsabilidad de aportar la solución al problemala responsabilidad de aportar la solución al problema
planteado.planteado.
Debe abandonar sus funciones para dedicarse al 100% alDebe abandonar sus funciones para dedicarse al 100% al
proceso del cambio.proceso del cambio.
EL FACILITADOREL FACILITADOR
Es un especialista en la gestión del cambio su misión esEs un especialista en la gestión del cambio su misión es
optimizar el funcionamiento del equipo. Aportando losoptimizar el funcionamiento del equipo. Aportando los
medios , las guías, facilitando el trabajo del equipomedios , las guías, facilitando el trabajo del equipo
(reuniones de trabajo, resolución de problemas en(reuniones de trabajo, resolución de problemas en
grupo).grupo).
LOS MIEMBROSLOS MIEMBROS
Las fuerzas vivas del equipo de competencia, entre 5 y
10 personas.
LOS 9 PROCESOS DE GESTI ONLOS 9 PROCESOS DE GESTI ON
Las compras.Las compras.
LaLa toma de pedidos.toma de pedidos.
La gestión de stock.La gestión de stock.
La facturación.La facturación.
La facturación.La facturación.
La política de precios.La política de precios.
El sistema de informes de la actividad comercial.El sistema de informes de la actividad comercial.
La tesorería.La tesorería.
La contabilidad general.La contabilidad general.
LAS DI RECCI ONES OPERATI VAS Y SUSLAS DI RECCI ONES OPERATI VAS Y SUS
FUNCI ONESFUNCI ONES
Cumplen un papel de proveedores, estos profesionales
participan activamente en el trabajo de esos equipos.
LOSLOS EQUIPOSEQUIPOS DE APOYODE APOYO
Su función es apoyar la acción de los equipos de
competencia.
•Un equipo de resultados económicos.
•Un equipo de comunicación.
•Un equipo de formación.
EL EQUIPO DE RESULTADOSEL EQUIPO DE RESULTADOS
ECONOMICOSECONOMICOS
Su función es evaluar el impacto financiero de las
soluciones elaboradas por los equipos de
competencias.
EL EQUI PO DE COMUNI CACI ONEL EQUI PO DE COMUNI CACI ON
Su misión es explicar la manera continuada los
procesos de trabajo de equipo de competencias.
EL EQUIPO DE FORMACIONEL EQUIPO DE FORMACION
La función es asegurar la formación necesaria para la
puesta en marcha de la visión
En resumen la clave catalizar define la
organización y el funcionamiento en que se
apoya el proceso de cambio, especificando sus
apoya el proceso de cambio, especificando sus
actores y estructurando sus respectivas
funciones.
CLAVE 4
CONDUCIR
100100 100100 100100
200200 200200 200200
Yepardy
VISION MATERIALIZAR CATALIZAR
200200 200200 200200
300300 300300 300300
400400 400400 400400
CONDUCIRCONDUCIR..
Guia eficasmente laGuia eficasmente la
empresa a lo largoempresa a lo largo
empresa a lo largoempresa a lo largo
del proceso dedel proceso de
cambio.cambio.
Conducir consite en asegurar la realizacion de las siguiente
actividades:
Elaboracion de la logica del proceso de cambio.Elaboracion de la logica del proceso de cambio.
Planificacion del proceso del cambio.Planificacion del proceso del cambio.
Supervicion diaria de un desarrollo adecuado.Supervicion diaria de un desarrollo adecuado.
La facilitacion y aceleracion del cambio.La facilitacion y aceleracion del cambio.
La facilitacion y aceleracion del cambio.La facilitacion y aceleracion del cambio.
La fuente impacial de ideas y de opiniones.La fuente impacial de ideas y de opiniones.
Seguimiento de la evaluacion de las relaciones de poder.Seguimiento de la evaluacion de las relaciones de poder.
La identificacion y la puesta a disposion de tecnicas eLa identificacion y la puesta a disposion de tecnicas e
instrumentos.instrumentos.
La utilizacion armoniosa de las claves del cambio.La utilizacion armoniosa de las claves del cambio.
Elaboracion de la logica del proceso deElaboracion de la logica del proceso de
cambio:cambio:
Es el hilo conductor aEs el hilo conductor a
disposición de cadadisposición de cada
empleado de la empresaempleado de la empresa
que leque le ayudaayuda aa
comprendercomprender
permanentemente elpermanentemente el
significado de sussignificado de sus
funciones y el impacto defunciones y el impacto de
sus acciones en el marcosus acciones en el marco
del conjunto del procesodel conjunto del proceso
ObjetivObjetiv
o de lao de la
visionvision
Medios aMedios a
poner enponer en
marchamarcha
Eleccion deEleccion de
ejes deejes de
mejora ymejora y
modelizaciomodelizacio
n economican economica
Diseño deDiseño de
los ejes delos ejes de
mejora ymejora y
confirmacioconfirmacio
n den de
EleccionEleccion
de losde los
indicadoreindicadore
s des de
seguimientseguimient
PuestaPuesta
enen
marchamarcha
Resultado yResultado y
seguimientoseguimiento
de losde los
indicadoresindicadores
Conducir la logica del proceso de cambio.
vision movilizacion materializacion
n economican economica n den de
resultadosresultados
seguimientseguimient
oo
EsEs
conduciconduci
r alr al
grupo agrupo a
unauna
mejormejor
comunicomuni
cc--acion.acion.
33
mesesmeses
IntercalarIntercalar
los gruposlos grupos
existentes.existentes.
RealizarRealizar
eventos deeventos de
combio.combio.
88% de88% de
comunicacion.comunicacion.
12% de12% de
comnunicaciocomnunicacio
nn
Lograr yLograr y
facilitar lafacilitar la
comunicacióncomunicación
y lay la
interaccioninteraccion
para llegar apara llegar a
acuerdosacuerdos
LosLos
equipos oequipos o
gruposgrupos
informales.informales.
PersonasPersonas
pocopoco
sociables..sociables..
IntercInterc
alo dealo de
equiposequipos
(10(10/3/06/3/06
))
Fin deFin de
marchamarcha
(junio)(junio)
1 validacion
Planificacion del proceso de cambioPlanificacion del proceso de cambio
Es el encargado deEs el encargado de
procurar que se efectuéprocurar que se efectué
procurar que se efectuéprocurar que se efectué
una planificaciónuna planificación
detallada y realista deldetallada y realista del
proceso para evitarproceso para evitar
cualquier error decualquier error de
descuido.descuido.
La supervision diaria de un desarrolloLa supervision diaria de un desarrollo
adecuado del proceso de cambio:adecuado del proceso de cambio:
Identifica el caminoIdentifica el camino
critico del proceso decritico del proceso de
cambio y se aseguracambio y se asegura
sistematicamente elsistematicamente el
sistematicamente elsistematicamente el
respeto de las etapasrespeto de las etapas
criticas.criticas.
Facilitación y aceleración del cambioFacilitación y aceleración del cambio
Es contribuir aEs contribuir a
resolver losresolver los
problemas críticos oproblemas críticos o
las situaciones delas situaciones de
las situaciones delas situaciones de
bloqueo.bloqueo.
La fuente imparcial de ideas y deLa fuente imparcial de ideas y de
opiniones:opiniones:
EsEs
fundamentalmente,confundamentalmente,con
independencia de lasindependencia de las
fricciones internas quefricciones internas que
fricciones internas quefricciones internas que
no dejaranno dejaran dde producir,e producir,
preservar unapreservar una ¨¨ zonazona¨¨ dede
imparcialidad yimparcialidad y
racionalidad que puedaracionalidad que pueda
servir de referencia o deservir de referencia o de
arbitro.arbitro.
El seguimiento de la evolucion deEl seguimiento de la evolucion de
las relaciones de poder:las relaciones de poder:
Se trata de efectuarSe trata de efectuar
un seguimiento de laun seguimiento de la
evevoolucion de lalucion de la
posicion de losposicion de los
posicion de losposicion de los
personajes de lapersonajes de la
empresa frente alempresa frente al
cambio.cambio.
Identificacion de la puesta aIdentificacion de la puesta a
disposicion de las tecnicas y losdisposicion de las tecnicas y los
instrumentosinstrumentos
Se trata de técnicasSe trata de técnicas
relativas arelativas a la gestiónla gestión
del cambio, mas quedel cambio, mas que
de técnicas científicasde técnicas científicas
de técnicas científicasde técnicas científicas
o de gestióno de gestión
financierafinanciera
ElEl inicioinicio y el seguimiento de lay el seguimiento de la
instruccioninstruccion
Es de apoyoEs de apoyo
permanente alpermanente al
desarrollo continuodesarrollo continuo
de personal, incumbede personal, incumbe
de personal, incumbede personal, incumbe
al equipo de apoyoal equipo de apoyo
La utilizacion armoniosa de lasLa utilizacion armoniosa de las
claves del cambioclaves del cambio
Asegura que todosAsegura que todos
los factores claves delos factores claves de
éxito estenéxito esten
correctamentecorrectamente
correctamentecorrectamente
articuladosarticulados
CLAVE 5CLAVE 5
MATERI ALI ZARMATERI ALI ZAR
MATERI ALI ZARMATERI ALI ZAR
DEFINIRDEFINIR LA VISIÓNLA VISIÓN
MOVILIZARMOVILIZAR
CATALIZARCATALIZAR
CATALIZARCATALIZAR
CONDUCIRCONDUCIR
MATERIALIZARMATERIALIZAR
MATERIALIZARMATERIALIZAR
la empresa esta formada por cuerpo yla empresa esta formada por cuerpo y
espíritu, como el ser humano ya que estaespíritu, como el ser humano ya que esta
constituida por componentes que laconstituida por componentes que la
materializan (cuerpo) y los componentesmaterializan (cuerpo) y los componentes
que la animan (espíritu)que la animan (espíritu)
MATERIALIZARMATERIALIZAR
Es la evolución de la empresa partiendoEs la evolución de la empresa partiendo
de la situación existente hasta la puestade la situación existente hasta la puesta
de la situación existente hasta la puestade la situación existente hasta la puesta
en marcha efectiva y duradera de la visiónen marcha efectiva y duradera de la visión
POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO DE LADE LA
MATERIALIZACIÓNMATERIALIZACIÓN
PRINCIPIOSPRINCIPIOS BÁSICOSBÁSICOS
CambiarCambiar las fusiones y responsabilidades anteslas fusiones y responsabilidades antes
de intentar modificar los comportamientos o lade intentar modificar los comportamientos o la
cultura.cultura.
Asegurar una participación masiva lo masAsegurar una participación masiva lo mas
elevada posible.elevada posible.
Dejar autonomía en el marco definido por laDejar autonomía en el marco definido por la
visiónvisión
CAMBIAR LAS FUNCIONES ANTES DECAMBIAR LAS FUNCIONES ANTES DE
INTENTAR CAMBIAR LOSINTENTAR CAMBIAR LOS
COMPORTAMIENTOS O LA CULTURACOMPORTAMIENTOS O LA CULTURA
Teoría del cambio programado:Teoría del cambio programado:
La transformación de la empresa comienza porLa transformación de la empresa comienza por
La transformación de la empresa comienza porLa transformación de la empresa comienza por
la evolución inicial de los conocimientos y de lasla evolución inicial de los conocimientos y de las
actitudes de los empleados; pueden seractitudes de los empleados; pueden ser
efectuada a través de seminarios de trabajo oefectuada a través de seminarios de trabajo o
sesiones de formación.sesiones de formación.
Teoría deTeoría de alineamientoalineamiento de tareasde tareas
Según esta las actitudes y comportamientoSegún esta las actitudes y comportamiento
de los individuos son fuertementede los individuos son fuertemente
influenciados por las funciones,influenciados por las funciones,
influenciados por las funciones,influenciados por las funciones,
responsabilidades y formas de actuar queresponsabilidades y formas de actuar que
le son asignados.le son asignados.
ASEGURARASEGURAR UNA PARTICIPACIONUNA PARTICIPACION
MASIVA LO ANTES POSIBLEMASIVA LO ANTES POSIBLE
Se trata de crear una fusión de ideas queSe trata de crear una fusión de ideas que
permita sacar provecho de todas laspermita sacar provecho de todas las
permita sacar provecho de todas laspermita sacar provecho de todas las
competencias de la empresa, así como delcompetencias de la empresa, así como del
acervo de creatividad que potencialmenteacervo de creatividad que potencialmente
representa cada uno de los empleados derepresenta cada uno de los empleados de
la empresala empresa
DEJAR AUTONOMÍA DENTRODEJAR AUTONOMÍA DENTRO
DEL MARCO DEFINIDO DE LADEL MARCO DEFINIDO DE LA
VISIÓNVISIÓN
Todos deben actuar en el mismo sentidoTodos deben actuar en el mismo sentido
que el objetivo. De esta riqueza de ideas yque el objetivo. De esta riqueza de ideas y
que el objetivo. De esta riqueza de ideas yque el objetivo. De esta riqueza de ideas y
de acciones, nace, y luego se materializa,de acciones, nace, y luego se materializa,
la solución que permitirá alcanzar losla solución que permitirá alcanzar los
objetivos de la visiónobjetivos de la visión
LA GESTIÓN GENERALLA GESTIÓN GENERAL
La transformación necesita por lo generalLa transformación necesita por lo general
al menos tres subetapas:al menos tres subetapas:
La modelización del objetivo apuntado,La modelización del objetivo apuntado,
una implantación parcial o test y launa implantación parcial o test y la
generalización de la puesta en marchageneralización de la puesta en marcha
LALA GESTIONGESTION ESPECÍFICAESPECÍFICA
Para cada etapa se trazan objetivos, lasPara cada etapa se trazan objetivos, las
actividades, los medios/instrumentos, losactividades, los medios/instrumentos, los
participantes los plazos y los resultadosparticipantes los plazos y los resultados
obtenidos.obtenidos.
obtenidos.obtenidos.
LANZAMIENTOLANZAMIENTO
OBJETIVOS:OBJETIVOS:
El objetivo de materializaciónEl objetivo de materialización
Los resultados económicos y cualitativosLos resultados económicos y cualitativos
esperados los indicadores operativosesperados los indicadores operativos
esperados los indicadores operativosesperados los indicadores operativos
que permitirán controlar esos resultadosque permitirán controlar esos resultados
a lo largo de la materialización hastaa lo largo de la materialización hasta
alcanzar los objetivos definidos en laalcanzar los objetivos definidos en la
visión y más adelante para verificar suvisión y más adelante para verificar su
perennidad.perennidad.
Las condiciones de éxito y las barrerasLas condiciones de éxito y las barreras
Las funciones y responsabilidades deLas funciones y responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipocada uno de los miembros del equipo
cada uno de los miembros del equipocada uno de los miembros del equipo
Un calendario de uso precisoUn calendario de uso preciso
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Los equipos supervisan lasLos equipos supervisan las
reflexiones de gruporeflexiones de grupo
reflexiones de gruporeflexiones de grupo
MEDIOS / INSTRUMENTOS:MEDIOS / INSTRUMENTOS:
Reglas para una reunión eficazReglas para una reunión eficaz
Estructura de una reunión eficazEstructura de una reunión eficaz
Estructura de una reunión eficazEstructura de una reunión eficaz
Resolución de problemas en grupoResolución de problemas en grupo
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
Son principalmente los miembrosSon principalmente los miembros
de los equipos de competenciade los equipos de competencia
de los equipos de competenciade los equipos de competencia
PLAZOSPLAZOS
Puede ser breve del orden de dosPuede ser breve del orden de dos
semanas en general.semanas en general.
semanas en general.semanas en general.
RESULTADOSRESULTADOS
PPara cada eje de mejora se define un marcoara cada eje de mejora se define un marco
de trabajo coherente con la visiónde trabajo coherente con la visión
de trabajo coherente con la visiónde trabajo coherente con la visión
LÓGI CA DE LAS ACTI VI DADES DE UNLÓGI CA DE LAS ACTI VI DADES DE UN
EQUI PO DE COMPETENCI AEQUI PO DE COMPETENCI A
Objetivos Actividades Medios /factores Resultados
Identificar las
causas de la
incomunicación
Realizar reuniones
grupales, formar equipos
de trabajo con diferentes
integrantes
Participación de los integrantes
del grupo
Un listado de las
diversas oportunidades
que existen para mejorar
las comunicación
Mejorar la Realizar dinámicas Realización de juegos, Mayor integración grupal
Mejorar la
comunicación en
un mayor
porcentaje
Realizar dinámicas
grupales donde interfieran
todos los integrantes
Realización de juegos,
concursos y pequeñas
competencias
Mayor integración grupal
Identificar las
inconformidades
del grupo
Realizar debates Preguntas, participaciones
libres
Se conocerían los
intereses individuales de
cada integrante.
ANALISISANALISIS C TI CO DE LAC TI CO DE LA
SI TUACI ÓN EXI STENTESI TUACI ÓN EXI STENTE
ObjetivosObjetivos
Por cada eje de mejora se recogen yPor cada eje de mejora se recogen y
analizan los puntos fuertes, lasanalizan los puntos fuertes, las
oportunidades de mejorasoportunidades de mejoras
Comprometer al conjunto de empleadosComprometer al conjunto de empleados
en la trayectoria del cambioen la trayectoria del cambio
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Los equipos supervisanLos equipos supervisan
principalmente las reflexiones deprincipalmente las reflexiones de
principalmente las reflexiones deprincipalmente las reflexiones de
grupo y los trabajos de análisis degrupo y los trabajos de análisis de
los datos de la fase delos datos de la fase de
movilización.movilización.
MEDIOS / INSTRUMENTOSMEDIOS / INSTRUMENTOS
La descripción del proceso se efectúa eLa descripción del proceso se efectúa e
paneles de papel que se cuelgan en laspaneles de papel que se cuelgan en las
paredesparedes
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
Participa la mayor parte de losParticipa la mayor parte de los
integrantesintegrantes
PLAZOSPLAZOS
De 4 a 6 semanasDe 4 a 6 semanas
RESULTADOSRESULTADOS
Este proporciona una multitud de datosEste proporciona una multitud de datos
Este proporciona una multitud de datosEste proporciona una multitud de datos
que permiten concebir y llevar a caboque permiten concebir y llevar a cabo
la importante tarea de sula importante tarea de su
estructuración a fin de hacerlosestructuración a fin de hacerlos
utilizables.utilizables.
DISEÑODISEÑO DE LA GESTIONDE LA GESTION
ESPECIFICAESPECIFICA
OBJETIVOSOBJETIVOS
Definir para cada eje de mejora losDefinir para cada eje de mejora los
beneficios potenciales, indicadoresbeneficios potenciales, indicadores
coherentes con la visión.coherentes con la visión.
Adhesión de participantes.Adhesión de participantes.
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Se toma en cuenta la teoría del cambio deSe toma en cuenta la teoría del cambio de
Kurt LewinKurt Lewin
Deshielo (ruptura, ansiedad y seguridad)Deshielo (ruptura, ansiedad y seguridad)
Deshielo (ruptura, ansiedad y seguridad)Deshielo (ruptura, ansiedad y seguridad)
TransformaciónTransformación
ConsolidaciónConsolidación
MEDIOS /INSTRUMENTOSMEDIOS /INSTRUMENTOS
Resolución de problemas en grupoResolución de problemas en grupo
BrainstormingBrainstorming
InstruirInstruir
InstruirInstruir
Aspectos emocionalesAspectos emocionales
Relaciones de poderRelaciones de poder
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
Equipos de competencias son losEquipos de competencias son los
indicadores de las actividades y las llevanindicadores de las actividades y las llevan
a la practicaa la practica
Hacer participar a los empleadosHacer participar a los empleados
(experiencias, ideas)(experiencias, ideas)
PLAZOSPLAZOS
Equipos de competencia centran susEquipos de competencia centran sus
esfuerzos en buscar la solución yesfuerzos en buscar la solución y
validación en 1 mesvalidación en 1 mes
validación en 1 mesvalidación en 1 mes
RESULTADOSRESULTADOS
Manual de mejoraManual de mejora--objetivo adquirida por laobjetivo adquirida por la
mayoría de los empleadosmayoría de los empleados
MEJORASMEJORAS INMEDIATASINMEDIATAS
OBJETIVOOBJETIVO
Positivismo al cambioPositivismo al cambio
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Definir un plan de acción simple a cortoDefinir un plan de acción simple a corto
plazo y poco costosoplazo y poco costoso
Comunicar los resultados a fin deComunicar los resultados a fin de
Comunicar los resultados a fin deComunicar los resultados a fin de
reforzar la motivación de los empleadosreforzar la motivación de los empleados
Formar e instruir a los usuariosFormar e instruir a los usuarios
MEDIOS /INSTRUMENTOSMEDIOS /INSTRUMENTOS
Formación, instrucción, ya queFormación, instrucción, ya que
acelera la evolución deacelera la evolución de
acelera la evolución deacelera la evolución de
comportamientos y actitudescomportamientos y actitudes
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
-- equipos de competenciaequipos de competencia
PLAZOPLAZO
PLAZOPLAZO
-- 2 meses mínimo y 6 máximo2 meses mínimo y 6 máximo
RESULTADOSRESULTADOS
EntusiasmoEntusiasmo
EconomíaEconomía
EconomíaEconomía
TESTTEST
OBJETIVOOBJETIVO
Mostrar la debilidad de solucionesMostrar la debilidad de soluciones
para cada eje de mejorapara cada eje de mejora
ACTIVIDADESACTIVIDADES
Especificar funciones, responsabilidades yEspecificar funciones, responsabilidades y
tareastareas
Formar a usuarios en sus nuevasFormar a usuarios en sus nuevas
funciones, responsabilidades y tareasfunciones, responsabilidades y tareas
funciones, responsabilidades y tareasfunciones, responsabilidades y tareas
Evaluar con los usuarios sus propiosEvaluar con los usuarios sus propios
rendimientosrendimientos
Reconocer los buenos rendimientos yReconocer los buenos rendimientos y
comunicar éxitos al resto de lacomunicar éxitos al resto de la
organización.organización.
MEDIOS / INSTRUMENTOSMEDIOS / INSTRUMENTOS
Técnicas de instrucciónTécnicas de instrucción
Método de gestión de la resistencia alMétodo de gestión de la resistencia al
cambiocambio
cambiocambio
Control de las relaciones de poderControl de las relaciones de poder
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
Intervienen los usuarios afectados por elIntervienen los usuarios afectados por el
campo de acción del Test.campo de acción del Test.
PLAZOSPLAZOS
De 3 a 4 mesesDe 3 a 4 meses
RESULTADOSRESULTADOS
EntusiasmoEntusiasmo
Desarrollo de nuevos propulsores delDesarrollo de nuevos propulsores del
cambio ya que estos harán que se adhieracambio ya que estos harán que se adhiera
cambio ya que estos harán que se adhieracambio ya que estos harán que se adhiera
el resto de la organización a lael resto de la organización a la
generalización de la puesta en marchageneralización de la puesta en marcha
GENERALIZACIONGENERALIZACION
Es la puesta en marcha del conjunto deEs la puesta en marcha del conjunto de
los ejes de mejoras sobre la base delos ejes de mejoras sobre la base de
los ejes de mejoras sobre la base delos ejes de mejoras sobre la base de
los planes de acción elaboradoslos planes de acción elaborados
durante la etapa de diseño.durante la etapa de diseño.
SEGUIMIENTO DESEGUIMIENTO DE
RESULTADOSRESULTADOS
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Medios /instrumentosMedios /instrumentos
Medios /instrumentosMedios /instrumentos
ParticipantesParticipantes
PlazosPlazos
ResultadosResultados
Objetivos:Objetivos:
Definir las ganancias cuantitativas yDefinir las ganancias cuantitativas y
cualitativascualitativas
Definir el impacto de los beneficiosDefinir el impacto de los beneficios
Definir el impacto de los beneficiosDefinir el impacto de los beneficios
Verificar la coherencia de los beneficiosVerificar la coherencia de los beneficios
Efectuar el seguimiento de los resultadosEfectuar el seguimiento de los resultados
Actividades:Actividades:
Elaborar la listaElaborar la lista
Valorar los beneficiosValorar los beneficios
Medir el impacto potencialMedir el impacto potencial
Medir el impacto potencialMedir el impacto potencial
Elegir los indicadoresElegir los indicadores
Seguir la evoluciónSeguir la evolución
Colocar en tableros públicosColocar en tableros públicos
Validar los resultadosValidar los resultados
MEDIOS / INSTRUMENTOSMEDIOS / INSTRUMENTOS
los medios utilizados son los propios dellos medios utilizados son los propios del
análisis financiero y del control de gestiónanálisis financiero y del control de gestión
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
son efectuados por los equipos deson efectuados por los equipos de
competenciascompetencias
PLAZOSPLAZOS
la evaluación de los beneficios y lala evaluación de los beneficios y la
elección de los indicadores se realizanelección de los indicadores se realizan
durante la etapa de diso.durante la etapa de diso.
RESULTADOSRESULTADOS
RESULTADOSRESULTADOS
Aquí nos permite seguir los resultados delAquí nos permite seguir los resultados del
proceso de cambio y de compararlos conproceso de cambio y de compararlos con
los objetivos de la visiónlos objetivos de la visión
PUESTA EN MARCHA DEPUESTA EN MARCHA DE
LOS SISTEMASLOS SISTEMAS
Objetivo:Objetivo:
Los empleados cumplen, conforme aLos empleados cumplen, conforme a
Los empleados cumplen, conforme aLos empleados cumplen, conforme a
los objetivos de la visión y de los ejeslos objetivos de la visión y de los ejes
de mejora, sus nuevas funciones yde mejora, sus nuevas funciones y
responsabilidades.responsabilidades.
Actividades:Actividades:
La identificación de los sistemas deLa identificación de los sistemas de
gestióngestión
La estructuración de los sistemasLa estructuración de los sistemas
La utilización de los sistemasLa utilización de los sistemas
MEDIOS / INSTRUMENTOSMEDIOS / INSTRUMENTOS
recursos humanos, finanzas orecursos humanos, finanzas o
administración.administración.
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
PARTICIPANTESPARTICIPANTES
los responsables del equipo delos responsables del equipo de
competencia, responsable del equipocompetencia, responsable del equipo
del cambiodel cambio
PLAZOSPLAZOS
durante el proceso de la generalizacióndurante el proceso de la generalización
RESULTADOSRESULTADOS
RESULTADOSRESULTADOS
el cambio se encuentra, desde ahora lael cambio se encuentra, desde ahora la
visión es atendida y es perennevisión es atendida y es perenne
CLAVE 6
HACER PARTICIPAR
LA PARTICIPACION ES EL PUNTO DE INICIO DE UNA
DINAMICA DE ADHESION Y DE ÉXITO DE LOS EMPLEADOS
EN EL PROCESO DE CAMBIO.
LOS EQUIPOS DE COMPETENCIAS PUEDEN ANIMAR Y
ESTIMULAR LA PARTICIPACION DEL MAYOR NUMERO DE
EMPLEADOS CON LA AYUDA DE METODOS Y DE MEDIOS
CONCEBIDOS PARA TAL EFECTO.
EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA PARTI CI PACI ON
La participación es el punto de inicio y de
éxito de los empleados en el Proceso de
cambio.
cambio.
LA ESPIRAL MAGICA DE LA PARTICIPACION
Consiste en hacer participar al empleado ofreciéndole la posibilidad de aportar
Ideas, de dar parte de sus temores, de contribuir en la elección de la solución
final
O incluso de modificar las acciones , explica como cada uno puede participar y
colaborar con sus ideas
ElEl empleadoempleado comienzacomienza asíasí aa formarformar parteparte deldel
procesoproceso dede cambio,cambio, aa aportaraportar sussus ideasideas yy
defenderlasdefenderlas..
GraciasGracias aa esteeste compromisocompromiso obtieneobtiene loslos primerosprimeros
logroslogros..
ElEl logrologro dede elel empleadoempleado sumadosumado alal reconocimientoreconocimiento
dede sussus accionesacciones yy dede susu propiapropia personapersona contribuyecontribuye
inhabitablementeinhabitablemente aa motivarlesmotivarles..
La participación es una reacción en cadena este
procesó es el que denominamos la espiral mágica de la
participación
Las dos contribuciones al proceso del cambio son
Cuando mas amplia es la participación mayor es la capitalización queCuando mas amplia es la participación mayor es la capitalización que
el proceso de cambio puede obtener de las expectativas queel proceso de cambio puede obtener de las expectativas que
representa cada empleado.representa cada empleado.
La participación asegura la adhesión de la visiónLa participación asegura la adhesión de la visión
La participación de los individuos es la llave maestra y
el Motor de la espiral mágica.
Existen varios métodos e instrumentos a nuestra
disposición.
ALGUNAS TECNICAS
LA CREACION DE EQUIPOSLA CREACION DE EQUIPOS
Una manera de asegurar un primer nivel de participaciónUna manera de asegurar un primer nivel de participación
consiste en crear equipos de trabajo multiniveles.consiste en crear equipos de trabajo multiniveles.
En este primer nivel de participación alcanzada queEn este primer nivel de participación alcanzada que
conviene ampliar por lo pronto , este numero representaconviene ampliar por lo pronto , este numero representa
una pequeña parte de los empleados que en su momentouna pequeña parte de los empleados que en su momento
se encontraran en su totalidad afectados por la visiónse encontraran en su totalidad afectados por la visión
se encontraran en su totalidad afectados por la visiónse encontraran en su totalidad afectados por la visión
LA INTERRELACION ENTRE LOS EQUIPOS Y ELLA INTERRELACION ENTRE LOS EQUIPOS Y EL
RESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESARESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
EE ll retoreto consisteconsiste enen pasarpasar dede esteeste nidonido dede
equiposequipos aa unun hormiguerohormiguero dede empleadosempleados
dondedonde cadacada individuoindividuo sese sientesiente
comprometidocomprometido ee implicadoimplicado parapara colaborarcolaborar enen
lala elaboraciónelaboración yy dede susu puestapuesta enen marchamarcha..
lala elaboraciónelaboración yy dede susu puestapuesta enen marchamarcha..
El papel kraftEl papel kraft
La matriz de clasificación de los beneficiosLa matriz de clasificación de los beneficios
cuantificablescuantificables
La utilización continua de la comunicación.La utilización continua de la comunicación.
1.1. Un anuncio para comunicar la visión.Un anuncio para comunicar la visión.
2.2. Un anuncio para comunicar las grandes orientaciones.Un anuncio para comunicar las grandes orientaciones.
Definidas al final de la movilización.Definidas al final de la movilización.
3.3. El anuncio de la fase de la materializacion.El anuncio de la fase de la materializacion.
EL PROCESO DE LA EXTENCION
DE LA PARTICIPACION
Estas técnicas son el vehiculo queEstas técnicas son el vehiculo que
permite la difusión de la implicación delpermite la difusión de la implicación del
personal en torno a los nudos depersonal en torno a los nudos de
actividad que constituyen los equiposactividad que constituyen los equipos
de competenciasde competencias
La tasa de participación esLa tasa de participación es
considerada respecto al total de losconsiderada respecto al total de los
empleados de la entidad aempleados de la entidad a
transformar, pudiendo ser esta latransformar, pudiendo ser esta la
propia empresa en su conjunto opropia empresa en su conjunto o
una de sus divisiones.una de sus divisiones.
LAS TASAS Y NIVELES DE PARTICIPACIONLAS TASAS Y NIVELES DE PARTICIPACION
una de sus divisiones.una de sus divisiones.
•El numero de empleados, así
implicados, será lo suficientemente
elevados para que entre estos últimos,
cada empleado de la empresa tenga al
menos un colega próximo que pueda
menos un colega próximo que pueda
testimoniar el valor del proceso de
cambio.
Además una comunicación general
realiza el principio de la fase de
movilización para anunciar la visión y
el lanzamiento del proceso de cambio.
Favorece y refuerza la toma de
decisiones y la sensibilización de la
mayoría de los empleados.
SE IDENTIFICAN CINCO NIVELES DESE IDENTIFICAN CINCO NIVELES DE
PARTICIPACIONPARTICIPACION
NIVEL 1: el empleado esta desde ahora sensibilizado.NIVEL 1: el empleado esta desde ahora sensibilizado.
NIVEL 2 : El empleado esta convencido de laNIVEL 2 : El empleado esta convencido de la
urgencia.urgencia.
NIVEL 3: El empleado ha participado al menos una vezNIVEL 3: El empleado ha participado al menos una vez
en el proceso del cambio.en el proceso del cambio.
en el proceso del cambio.en el proceso del cambio.
NIVEL 4: El empleado esta motivado por la visión yNIVEL 4: El empleado esta motivado por la visión y
con el proceso de cambio.con el proceso de cambio.
NIVEL 5: El empleado se ha convertido en un “paladín”NIVEL 5: El empleado se ha convertido en un “paladín”
del cambio, en una especie de emprendedor deldel cambio, en una especie de emprendedor del
proceso de cambio.proceso de cambio.
Asciende constantemente en “la Espiral Mágica”.Asciende constantemente en “la Espiral Mágica”.
Toda persona de un nivel N ha alcanzado
también los niveles de participación inferiores .
Por ejemplo, un paladín que comprende la
visión y su proceso de cambio, esta convencido
de la urgencia de actuar, participa en el proceso
y esta altamente motivado.
TASA CRITICA DE PARTICIPACION/NIVEL EN FUNCION DEL AVANCETASA CRITICA DE PARTICIPACION/NIVEL EN FUNCION DEL AVANCE
DEL PROCESO DE CAMBIODEL PROCESO DE CAMBIO
(1)TC P/N al termino del establecimiento de la visión.(1)TC P/N al termino del establecimiento de la visión.
(2) TC P/N al final de la fase de movilización.(2) TC P/N al final de la fase de movilización.
(3) TC P/N durante la etapa de diseño de la fase de materializacion.(3) TC P/N durante la etapa de diseño de la fase de materializacion.
(4) TC P/N durante la etapa de generalización de la fase de(4) TC P/N durante la etapa de generalización de la fase de
materializacion.materializacion.
(5) TC P/N durante la etapa de generalización de la fase de(5) TC P/N durante la etapa de generalización de la fase de
materializacion.materializacion.
GUIAR SIN PRETENDER CONTROLARGUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR
El proceso de cambio crea el principio crea enEl proceso de cambio crea el principio crea en
principio, como lo hemos visto ya, un “nido” deprincipio, como lo hemos visto ya, un “nido” de
equipos que, a su vez generan un “ hormiguero” deequipos que, a su vez generan un “ hormiguero” de
LOS FACTORES CLAVE DEL EXITO
equipos que, a su vez generan un “ hormiguero” deequipos que, a su vez generan un “ hormiguero” de
empleados implicados.empleados implicados.
Lo mejor es apoyarse en la creatividad y la capacidadLo mejor es apoyarse en la creatividad y la capacidad
década uno, extraer lo mejor de sus competencias ydécada uno, extraer lo mejor de sus competencias y
conocimientos, capacidades y guiar sus actividades.conocimientos, capacidades y guiar sus actividades.
Pero debe ser también la preocupación de cadaPero debe ser también la preocupación de cada
cuadro directivo de la empresa: dejar la suficientecuadro directivo de la empresa: dejar la suficiente
libertad y flexibilidad a sus subalternos.libertad y flexibilidad a sus subalternos.
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS PRIMEROS NIVELES DEGESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS PRIMEROS NIVELES DE
LOS MANDOS INTERMEDIOSLOS MANDOS INTERMEDIOS
Hemos constatado que los primeros niveles de los mandosHemos constatado que los primeros niveles de los mandos
intermedios ( supervisores, contramaestres) son en generalintermedios ( supervisores, contramaestres) son en general
las mas retisenetes a otorgar la autonomía necesaria a suslas mas retisenetes a otorgar la autonomía necesaria a sus
obreros y empleados. Percibe la libertad otorgada a sus tropas,obreros y empleados. Percibe la libertad otorgada a sus tropas,
por lo tanto, la disminución de sus control, como una perdidapor lo tanto, la disminución de sus control, como una perdida
de responsabilidad y de poder susceptible de amenazarlesde responsabilidad y de poder susceptible de amenazarles
directamente.directamente.
El equipo del cambio puede ayudar a estos responsables aEl equipo del cambio puede ayudar a estos responsables a
El equipo del cambio puede ayudar a estos responsables aEl equipo del cambio puede ayudar a estos responsables a
redefinir su papel en el nuevo contexto.redefinir su papel en el nuevo contexto.
Los empleados han sido invitados a participar deLos empleados han sido invitados a participar de
manera que hay que asumir entonces que sus ideasmanera que hay que asumir entonces que sus ideas
serán tenidas en cuenta. En efecto La dinámica deserán tenidas en cuenta. En efecto La dinámica de
cambio puede verse rápidamente quebrantada si loscambio puede verse rápidamente quebrantada si los
empleados constatan que sus ideas son archivadas enempleados constatan que sus ideas son archivadas en
los dosieres y que no se les hace caso ni se la sigue.los dosieres y que no se les hace caso ni se la sigue.
RESPONDER A LAS IDEAS Y A LAS INICIATIVASRESPONDER A LAS IDEAS Y A LAS INICIATIVAS
Recomendamos además, instaurar un sistema deRecomendamos además, instaurar un sistema de
primas para recompensa a las mejores sugerencias. Elprimas para recompensa a las mejores sugerencias. El
desafió consiste en concebir un sistema que favorezcadesafió consiste en concebir un sistema que favorezca
el trabajo de equipo, mas que los individuales.el trabajo de equipo, mas que los individuales.
CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSECONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE
Este derecho al error es la clave para laEste derecho al error es la clave para la
participación. Hemos visto antes como contribuíaparticipación. Hemos visto antes como contribuía
en la percepción de seguridad de la claveen la percepción de seguridad de la clave
movilizar, el aprendizaje continuo de losmovilizar, el aprendizaje continuo de los
empleados supone la aplicación de sus ideas o deempleados supone la aplicación de sus ideas o de
sus nuevos conocimientos.sus nuevos conocimientos.
CLAVE 7CLAVE 7
GESTI ONAR LOSGESTI ONAR LOS
GESTI ONAR LOSGESTI ONAR LOS
ASPECTOSASPECTOS
EMOCI ONALES.EMOCI ONALES.
LOS ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIOLOS ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO
Todo cambio lesTodo cambio les
perturba y replanteaperturba y replantea
mas o menosmas o menos
profundamente elprofundamente el
profundamente elprofundamente el
proceso.proceso.
El cambio provocaEl cambio provoca
reaccionesreacciones
emocionales.emocionales.
OBJETIVO DE LA GESTION DE LOS ASPECTOSOBJETIVO DE LA GESTION DE LOS ASPECTOS
EMOCIONALES.EMOCIONALES.
Vencer esas resistencias y eliminar estosVencer esas resistencias y eliminar estos
bloqueos para asegurar la participación de losbloqueos para asegurar la participación de los
empleados y facilitar la definición de las mejoresempleados y facilitar la definición de las mejores
soluciones para la materialización de la visión.soluciones para la materialización de la visión.
soluciones para la materialización de la visión.soluciones para la materialización de la visión.
La resistencia es la reacción normal y la masLa resistencia es la reacción normal y la mas
frecuente que se observa ante un proyecto defrecuente que se observa ante un proyecto de
cambio; el cambio es casi siempre percibido porcambio; el cambio es casi siempre percibido por
los empleados como una amenaza.los empleados como una amenaza.
ANTECEDENTESANTECEDENTES
MuchosMuchos cambioscambios están ocurriendo a nivelestán ocurriendo a nivel
mundial, exigiendo una nueva postura pormundial, exigiendo una nueva postura por
parte de las organizaciones. No se puedenparte de las organizaciones. No se pueden
quedar observando y dejar que las cosasquedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues estosucedan sin nada que hacer, pues esto
quedar observando y dejar que las cosasquedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues estosucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto alpuede acarrear inseguridad en cuanto al
propio futuro de la propia.propio futuro de la propia.
Muchas veces las personas no seMuchas veces las personas no se
comprometen con el cambio porque nocomprometen con el cambio porque no
saben lo que va a pasar, por no saber comosaben lo que va a pasar, por no saber como
actuar.actuar.
LA NECESIDAD DEL CAMBIOLA NECESIDAD DEL CAMBIO
PROBLEMASPROBLEMAS: Necesidades no: Necesidades no
satisfechas, insatisfacción en el trabajo,satisfechas, insatisfacción en el trabajo,
productividad, falta de participación yproductividad, falta de participación y
productividad, falta de participación yproductividad, falta de participación y
por consecuente falta de sugerencias.por consecuente falta de sugerencias.
CONDUCTACONDUCTA: Conflicto de liderazgo,: Conflicto de liderazgo,
reorganización estructural y sistemas dereorganización estructural y sistemas de
compensación.compensación.
LA RESISTENCIA AL CAMBIOLA RESISTENCIA AL CAMBIO
NO CONOCER ( Base de la pirámide)NO CONOCER ( Base de la pirámide)
La falta deLa falta de comunicación sobre el proyectosobre el proyecto
de cambio.de cambio.
La visión demasiado parcializada delLa visión demasiado parcializada del
cambiocambio
cambiocambio
NO PODER (Punto intermedio )NO PODER (Punto intermedio )
El tipo de cultura organizacionalEl tipo de cultura organizacional
la falta de capacidad individualla falta de capacidad individual
las dificultades para el trabajo en equipolas dificultades para el trabajo en equipo
la percepción de la falta de recursosla percepción de la falta de recursos
la percepción de la falta de recursosla percepción de la falta de recursos
la sensación de que el verdadero cambio nola sensación de que el verdadero cambio no
puede producirsepuede producirse
NO QUERER (Cima ).NO QUERER (Cima ).
El desacuerdoEl desacuerdo
La incertidumbreLa incertidumbre
La pérdida de identidadLa pérdida de identidad
La pérdida de identidadLa pérdida de identidad
La necesidad de trabajar másLa necesidad de trabajar más
La calidad del cambio depende, en parte, deLa calidad del cambio depende, en parte, de
la calidad para resolver los bloqueosla calidad para resolver los bloqueos
mentalesmentales
La resolución de los problemas consisteLa resolución de los problemas consiste
frecuentemente en iniciar una acción correctivafrecuentemente en iniciar una acción correctiva
inversa a la acción que se quiere suprimirinversa a la acción que se quiere suprimir
Los miembros del equipo del cambio tienenLos miembros del equipo del cambio tienen
como función difundir las técnicas y medioscomo función difundir las técnicas y medios
necesarios para el cumplimiento del cambionecesarios para el cumplimiento del cambio
LA GESTIÓN DE LOS ASPECTOSLA GESTIÓN DE LOS ASPECTOS
EMOCIONALESEMOCIONALES
El establecimiento de un diagnostico de laEl establecimiento de un diagnostico de la
situación actual.situación actual.
La identificación y el seguimiento de lasLa identificación y el seguimiento de las
resistencias y de los bloqueos.resistencias y de los bloqueos.
El tratamiento de las resistencias y de losEl tratamiento de las resistencias y de los
bloqueos.bloqueos.
El establecimiento de un diagnostico de laEl establecimiento de un diagnostico de la
situación actualsituación actual
Los principales criterios a considerar son:Los principales criterios a considerar son:
La estructura sociodemográfica de los empleados.La estructura sociodemográfica de los empleados.
La estructura jerárquica y su funcionamiento.La estructura jerárquica y su funcionamiento.
La estructura jerárquica y su funcionamiento.La estructura jerárquica y su funcionamiento.
El estilo de management.El estilo de management.
La cultura de la empresa.La cultura de la empresa.
La costumbre del cambio.La costumbre del cambio.
Los competidores.Los competidores.
Las organizaciones profesionales y sindicales.Las organizaciones profesionales y sindicales.
El contexto económico y social.El contexto económico y social.
Escala de adaptabilidad al cambioEscala de adaptabilidad al cambio
La identificación y el seguimiento deLa identificación y el seguimiento de
las resistencias y de los bloqueos.las resistencias y de los bloqueos.
Se orientaSe orienta a identificar por anticipado lasa identificar por anticipado las
resistencias y los bloqueos que podríanresistencias y los bloqueos que podrían
aparecer durante el proceso de cambio.aparecer durante el proceso de cambio.
aparecer durante el proceso de cambio.aparecer durante el proceso de cambio.
Las resistencias y los bloqueos que puedanLas resistencias y los bloqueos que puedan
aparecer durante el proceso de cambio noaparecer durante el proceso de cambio no
pueden ser extrapolados basándose enpueden ser extrapolados basándose en
una experiencia precedente.una experiencia precedente.
La profundidad, la rapidez y el modo deLa profundidad, la rapidez y el modo de
imposición deben ser tomadas en cuentaimposición deben ser tomadas en cuenta
para identificar las posibles resistencias ypara identificar las posibles resistencias y
bloqueos.bloqueos.
Matriz de los aspectos emocionalesMatriz de los aspectos emocionales
Las cuestiones que pueden ser asociadas,Las cuestiones que pueden ser asociadas,
a priori, con tres tipos de transformacionesa priori, con tres tipos de transformaciones
de la empresa y que conllevan a riesgosde la empresa y que conllevan a riesgos
elevados a nivel de los aspectoselevados a nivel de los aspectos
emocionales son:emocionales son:
Las transformaciones que cuestionan la organizaciónLas transformaciones que cuestionan la organización
Las transformaciones que cuestionan la organizaciónLas transformaciones que cuestionan la organización
científica de trabajo.científica de trabajo.
Las transformaciones que introduce la dimensión delLas transformaciones que introduce la dimensión del
otro.otro.
Las transformaciones que provocan reducciones deLas transformaciones que provocan reducciones de
efectivos.efectivos.
EL TRATAMIENTO DE LASEL TRATAMIENTO DE LAS
RESISTENCIAS Y LOS BLOQUEOSRESISTENCIAS Y LOS BLOQUEOS
La mayor participación posible de losLa mayor participación posible de los
empleados implicados en el proceso.empleados implicados en el proceso.
La valorización de los esfuerzos y los resultadosLa valorización de los esfuerzos y los resultados
obtenidos.obtenidos.
La reafirmación continua de la voluntad de laLa reafirmación continua de la voluntad de la
La reafirmación continua de la voluntad de laLa reafirmación continua de la voluntad de la
dirección de conducir el cambiodirección de conducir el cambio
apropiadamente.apropiadamente.
La formación y la instrucción.La formación y la instrucción.
La comunicación intensa sobre la marcha delLa comunicación intensa sobre la marcha del
cambio.cambio.
La implicación lo antes posible de losLa implicación lo antes posible de los
protagonistas del cambio facilita la reducción deprotagonistas del cambio facilita la reducción de
las resistencias y los bloqueos mentales.las resistencias y los bloqueos mentales.
Una buena implicación permite que los empleadosUna buena implicación permite que los empleados
comprendan mejor los objetivos del cambio ycomprendan mejor los objetivos del cambio y
expresen sus reticencias, temores y su oposición.expresen sus reticencias, temores y su oposición.
AFA (análisis de fuerzas en acción)AFA (análisis de fuerzas en acción)
El objetivo del AFA es identificar lasEl objetivo del AFA es identificar las
fuerzas positivas y negativas que actúanfuerzas positivas y negativas que actúan
sobre la puesta en marcha de unasobre la puesta en marcha de una
decisión y reorientarlas para preparar sudecisión y reorientarlas para preparar su
decisión y reorientarlas para preparar sudecisión y reorientarlas para preparar su
ejecución.ejecución.
ELEL AFAAFA
Identifica las fuerzas que juegan a favor oIdentifica las fuerzas que juegan a favor o
en contra, antes de la puesta en marchaen contra, antes de la puesta en marcha
de la decisión.de la decisión.
El AFA apunta a reorientar las fuerzasEl AFA apunta a reorientar las fuerzas
El AFA apunta a reorientar las fuerzasEl AFA apunta a reorientar las fuerzas
negativas punto por punto a lasnegativas punto por punto a las
objeciones.objeciones.
El AFA pude ser utilizado en numerosasEl AFA pude ser utilizado en numerosas
ocasiones durante el proceso de cambioocasiones durante el proceso de cambio
debido a problemas muy diversos.debido a problemas muy diversos.
LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ENLA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN
GRUPO.GRUPO.
Esta técnica apunta a resolver positivaEsta técnica apunta a resolver positiva
mente los problemas que puedenmente los problemas que pueden
plantarse durante el desarrollo del cambio.plantarse durante el desarrollo del cambio.
Por regla general el desarrollo de lasPor regla general el desarrollo de las
reuniones debe seguir un mismo esquema:reuniones debe seguir un mismo esquema:
Expresión de las expectativas de cada participante ante la reunión.Expresión de las expectativas de cada participante ante la reunión.
Situación respecto al progreso en la resolución del problema y laSituación respecto al progreso en la resolución del problema y la
puesta en practica de la solución.puesta en practica de la solución.
Producción de ideas a través de sesiones de “brainstorming” paraProducción de ideas a través de sesiones de “brainstorming” para
resolver las cuestiones tratadas durante la reunión.resolver las cuestiones tratadas durante la reunión.
Selección de las ideas en función de su capacidad para responderSelección de las ideas en función de su capacidad para responder
efectiva mente las preguntas.efectiva mente las preguntas.
efectiva mente las preguntas.efectiva mente las preguntas.
Tratamiento de los aspectos negativos asociados a las ideasTratamiento de los aspectos negativos asociados a las ideas
tratadas.tratadas.
Identificación a los aspectos restantes a tratar para hallar la soluciónIdentificación a los aspectos restantes a tratar para hallar la solución
buscada.buscada.
Afectación de las tareas a cumplir de aquí a la siguiente reunión.Afectación de las tareas a cumplir de aquí a la siguiente reunión.
Son 9 puntos que deben ser unidosSon 9 puntos que deben ser unidos
con la ayuda de cuatro líneas rectascon la ayuda de cuatro líneas rectas
trazadas sin levantar de la hoja latrazadas sin levantar de la hoja la
punta del lápizpunta del lápiz
REFLEXIONREFLEXION
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y
todo impulso es ciego cuando no haytodo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es inútil cuando noconocimiento y todo saber es inútil cuando no
hay trabajo y todo trabajo es rutinario si nohay trabajo y todo trabajo es rutinario si no
existe el cambio " Cambio, según indica elexiste el cambio " Cambio, según indica el
existe el cambio " Cambio, según indica elexiste el cambio " Cambio, según indica el
diccionario es " acción o efecto de cambiar ",diccionario es " acción o efecto de cambiar ",
que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa enque a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en
otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio seotra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se
ha hecho familiar en las más diversasha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en unorganizaciones y se ha convertido en un
protagonista del que hacer empresarial.protagonista del que hacer empresarial.
CLAVE 8CLAVE 8
GESTIONAR LAS
GESTIONAR LAS
RELACIONES
DE PODER
11.1 LAS RELACIONES DE11.1 LAS RELACIONES DE
PODER EN EL PROCESO DELPODER EN EL PROCESO DEL
CAMBIOCAMBIO
ElEl cambiocambio modifica/alteramodifica/altera laslas
relacionesrelaciones dede poderpoder existentesexistentes..
relacionesrelaciones dede poderpoder existentesexistentes..
ElEl éxitoéxito dede lala transformacióntransformación dede lala
empresaempresa dependerádependerá dede lala
capacidadcapacidad dede loslos responsablesresponsables
deldel cambiocambio parapara gestionargestionar laslas
relacionesrelaciones dede poderpoder
EL PODEREL PODER::
ES EL NOMBRE QUE SE DA AES EL NOMBRE QUE SE DA A
UNA SITUACION ESTRATEGICAUNA SITUACION ESTRATEGICA
COMPLEJA EN UNA SOCIEDADCOMPLEJA EN UNA SOCIEDAD
COMPLEJA EN UNA SOCIEDADCOMPLEJA EN UNA SOCIEDAD
DADA.DADA.
1.1. El poder se ejerce en una multitudEl poder se ejerce en una multitud
de lugares y a través de un juegode lugares y a través de un juego
de relaciones desiguales yde relaciones desiguales y
móviles.móviles.
CINCO MECANISMOSCINCO MECANISMOS
RELEVANTESRELEVANTES::
móviles.móviles.
2.2. El poder procede de todas partes yEl poder procede de todas partes y
no solamente de una cima desdeno solamente de una cima desde
donde cae en cascada sobre todadonde cae en cascada sobre toda
la empresala empresa
3.3. Las relaciones de poder son, a laLas relaciones de poder son, a la
vez, intencionales y no subjetivas.vez, intencionales y no subjetivas.
4.4. Las relaciones de poder noLas relaciones de poder no
constituyen una superestructuraconstituyen una superestructura
implantada en la empresa con laimplantada en la empresa con la
implantada en la empresa con laimplantada en la empresa con la
única función de prohibir oúnica función de prohibir o
suministrar ordenes.suministrar ordenes.
5.5. Donde hay poder, hay resistenciaDonde hay poder, hay resistencia..
El poder pone una especialEl poder pone una especial
preocupación en laspreocupación en las
relaciones e interacciones derelaciones e interacciones de
los empleadoslos empleados
El poder puede penetrar,El poder puede penetrar,
influir y transformar estasinfluir y transformar estas
relacionesrelaciones
EL RETO PARA LOGRAR ELEL RETO PARA LOGRAR EL
CAMBIOCAMBIO
IntegrarIntegrar loslos interesesintereses dede cadacada
individuoindividuo yy dirigirlosdirigirlos haciahacia unun
mismomismo objetivoobjetivo (PUESTA(PUESTA ENEN
mismomismo objetivoobjetivo (PUESTA(PUESTA ENEN
MARCHAMARCHA DEDE LALA VISION)VISION)..
ElEl cambiocambio sese facilitafacilita concon lala
existenciaexistencia dede unauna “FINALIDAD“FINALIDAD
UNIVERSAL”UNIVERSAL”..
RELACIONES FORMALESRELACIONES FORMALES
RELACIONES INFORMALESRELACIONES INFORMALES
RELACIONES INFORMALESRELACIONES INFORMALES
Las relaciones de poder ya no sonLas relaciones de poder ya no son
únicas y simples, sino múltiples yúnicas y simples, sino múltiples y
complejascomplejas
Se comparte el poderSe comparte el poder
Gestiona la dependencia de losGestiona la dependencia de los
Gestiona la dependencia de losGestiona la dependencia de los
subordinadossubordinados
Todo el mundo es ,a la vez, emisorTodo el mundo es ,a la vez, emisor
y receptory receptor
El poder busca siempre reforzarse,El poder busca siempre reforzarse,
jamás debilitarsejamás debilitarse
El cambio desestabiliza las relacionesEl cambio desestabiliza las relaciones
de poder con un equilibrio siemprede poder con un equilibrio siempre
inestableinestable
inestableinestable
La oposición al cambio es tanto masLa oposición al cambio es tanto mas
fuerte, que este tiende generalmente afuerte, que este tiende generalmente a
reducir el poder del que disponen losreducir el poder del que disponen los
individuosindividuos
Las responsabilidades puedenLas responsabilidades pueden
ser descentralizadas.ser descentralizadas.
La autonomía puede serLa autonomía puede ser
aumentada.aumentada.
Los empleados puedenLos empleados pueden
disponer de un margen dedisponer de un margen de
disponer de un margen dedisponer de un margen de
maniobramaniobra
Menos poderMenos poder
Poder delegadoPoder delegado
Poder ejercidoPoder ejercido
Varias semanas o varios meses,Varias semanas o varios meses,
según la naturaleza del cambio.según la naturaleza del cambio.
LA RECUPERACIÓN DELA RECUPERACIÓN DE
PODERPODER
según la naturaleza del cambio.según la naturaleza del cambio.
Las relaciones de poder debenLas relaciones de poder deben
ser gestionadas atentamente porser gestionadas atentamente por
los responsables del cambio alos responsables del cambio a
través de la evaluación detravés de la evaluación de
características del poder:características del poder:
ImportanciaImportancia
PresenciaPresencia
EjecuciónEjecución
AntagonismoAntagonismo
El seguimiento de la evoluciónEl seguimiento de la evolución
de la situación del poder, en elde la situación del poder, en el
curso del proceso.curso del proceso.
El logro del cambio exige,El logro del cambio exige,
“REORIENTAR EL PODER EN“REORIENTAR EL PODER EN
EL SENO DE LA EMPRESA”.EL SENO DE LA EMPRESA”.
LasLas relacionesrelaciones dede poderpoder sonson fuentefuente
dede resistenciasresistencias yy dede bloqueosbloqueos
importantesimportantes yy frecuentes,frecuentes, dede
maneramanera queque susu caráctercarácter
bloqueantebloqueante debedebe serser identificadoidentificado lolo
másmás rrápidamenteápidamente posibleposible.. NosNos
bloqueantebloqueante debedebe serser identificadoidentificado lolo
másmás rrápidamenteápidamente posibleposible.. NosNos
reencontramosreencontramos aquíaquí concon laslas
técnicastécnicas yy laslas herramientasherramientas queque sese
describierondescribieron otrootro capitulocapitulo..
Algunos cambios provocanAlgunos cambios provocan
alteraciones profundas en términosalteraciones profundas en términos
de poder, con variacionesde poder, con variaciones
objetivamente importantes, y estasobjetivamente importantes, y estas
alteraciones pueden afectar a todosalteraciones pueden afectar a todos
los niveles jerárquicos.los niveles jerárquicos.
los niveles jerárquicos.los niveles jerárquicos.
Los beneficios de poder,Los beneficios de poder,
generalmente mas fáciles degeneralmente mas fáciles de
gestionar que las perdidas, debengestionar que las perdidas, deben
ser objeto de una atención peculiar.ser objeto de una atención peculiar.
Las perdidas del poder planteanLas perdidas del poder plantean
problemas mas importantes enproblemas mas importantes en
términos humanos. Por tanto, estérminos humanos. Por tanto, es
necesario identificar bien lasnecesario identificar bien las
personas que sufrirán talpersonas que sufrirán tal
perdida y comprender laperdida y comprender la
perdida y comprender laperdida y comprender la
naturaleza de la misma, siendonaturaleza de la misma, siendo
bastante fácil de conocer ybastante fácil de conocer y
evaluar la incidencia de lasevaluar la incidencia de las
modificaciones de la estructura.modificaciones de la estructura.
La gestión de las relaciones de poder seLa gestión de las relaciones de poder se
apoya sobre un método en tres fases:apoya sobre un método en tres fases:
1.1. definición de la situación de poderdefinición de la situación de poder
11.2 LA TEORIA DEL PODER11.2 LA TEORIA DEL PODER
HACIA LOS OBJETIVOS FIJADOSHACIA LOS OBJETIVOS FIJADOS
1.1. definición de la situación de poderdefinición de la situación de poder
deseadadeseada
2.2. la gestión de las relaciones de poderla gestión de las relaciones de poder
3.3. la utilización de los sistemas parala utilización de los sistemas para
reorientar el poderreorientar el poder
11.2.1 FASE 1: LA DEFINICION DE11.2.1 FASE 1: LA DEFINICION DE
LA SITUACION DEL PODERLA SITUACION DEL PODER
DESEADADESEADA
LosLos aspectosaspectos deldel poderpoder puedenpueden
influirinfluir sobresobre lala definicióndefinición dede lala
influirinfluir sobresobre lala definicióndefinición dede lala
visiónvisión yy lala movilización,movilización, tornandotornando
algunosalgunos componentescomponentes deldel cambiocambio
enen irrealistas,irrealistas, muymuy aleatoriosaleatorios ee
inclusoincluso muymuy costososcostosos
EVOLUCIÓN DEL PODEREVOLUCIÓN DEL PODER
EJERCIDOEJERCIDO
ElevadoElevado
MedioMedio
Zona Zona
De riesgo De fuerza
MedioMedio
DébilDébil
DecliveDeclive EstabilidadEstabilidad
FortalecimientoFortalecimiento
11.2.2 FASE 2: LA GESTION DE11.2.2 FASE 2: LA GESTION DE
LAS RELACIONES DE PODERLAS RELACIONES DE PODER
LaLa gestióngestión dede laslas relacionesrelaciones dede poderpoder tienetiene porpor
objetivoobjetivo obtenerobtener elel apoyoapoyo alal procesoproceso dede cambiocambio
porpor laslas personaspersonas queque ejercenejercen elel poderpoder enen elel senoseno
dede lala empresaempresa.. EstaEsta gestióngestión sese apoyaapoya enen lala
evoluciónevolución yy elel seguimientoseguimiento dede lala posiciónposición dede esasesas
evoluciónevolución yy elel seguimientoseguimiento dede lala posiciónposición dede esasesas
personaspersonas enen relaciónrelación alal procesoproceso dede cambiocambio..
LaLa gestióngestión dede laslas relacionesrelaciones dede poderpoder comienzacomienza
concon lala evaluaciónevaluación deldel nivelnivel dede adhesiónadhesión alal cambiocambio
porpor mediomedio dede entrevistasentrevistas individuales,individuales, nono sólosólo concon
cadacada personapersona clave,clave, sinosino tambiéntambién concon loslos
miembrosmiembros dede diferentesdiferentes categoríascategorías..
IMPORTANCIA PARA ELIMPORTANCIA PARA EL
LOGRO DEL CAMBIOLOGRO DEL CAMBIO
PaladínPaladín
ApoyoApoyo
Valorizar Utilizar
Nivel deNivel de
adhesión aladhesión al
cambiocambio
ApoyoApoyo
I ndiferenteI ndiferente
resistenciaresistencia
seguir Gestionar el
riesgo
Débil FuerteDébil Fuerte
Una vez que la situación deUna vez que la situación de
poder deseada haya sidopoder deseada haya sido
establecida el directivo juega unestablecida el directivo juega un
papel determinante en lapapel determinante en la
reorientación efectiva del poder.reorientación efectiva del poder.
reorientación efectiva del poder.reorientación efectiva del poder.
Esto es valido para elEsto es valido para el
responsable en relación a lasresponsable en relación a las
personas clave.Apersonas clave.A
LaLa direccióndirección debedebe establecerestablecer unun
vinculovinculo entreentre lala reorientaciónreorientación
dede poderpoder yy loslos objetivosobjetivos dede lala
visión,visión, siendosiendo indispensableindispensable
parapara identificaridentificar laslas nuevasnuevas
personaspersonas claveclave yy probarprobar susu
personaspersonas claveclave yy probarprobar susu
importanciaimportancia valorandovalorando yy
ponderandoponderando regularmenteregularmente lala
laborlabor dede loslos colaboradorescolaboradores concon
loslos queque cuentacuenta parapara materializarmaterializar
lala visiónvisión..
AsíAsí mismomismo lala direccióndirección debedebe
adaptaradaptar susu modomodo dede gestióngestión aa
quienquien respaldarespalda elel cambio,cambio,
siendosiendo queque elel estiloestilo dede
direccióndirección ejerceejerce unauna influenciainfluencia
muymuy fuertefuerte sobresobre elel
muymuy fuertefuerte sobresobre elel
comportamientocomportamiento dede loslos
colaboradorescolaboradores..
CuandoCuando yaya esteeste convencidoconvencido deldel
nuevonuevo repartoreparto deldel poder,poder, elel directordirector
debedebe usarusar susu propiopropio poderpoder parapara queque
estoesto seasea efectivo,efectivo, combinandocombinando lala
concertaciónconcertación yy elel autoritarismoautoritarismo
necesitandonecesitando ciertocierto gradogrado dede
concertaciónconcertación yy elel autoritarismoautoritarismo
necesitandonecesitando ciertocierto gradogrado dede
delicadezadelicadeza nono poniendoponiendo enen
desconfianzadesconfianza elel objetivoobjetivo yy elel logrologro
deldel cambiocambio..
11.2.3 FASE 3: LA UTILIZACION11.2.3 FASE 3: LA UTILIZACION
DE LOS SISTEMAS PARADE LOS SISTEMAS PARA
REORIENTAR EL PODERREORIENTAR EL PODER
LaLa reorientaciónreorientación deldel poderpoder dede maneramanera
explicitaexplicita eses garantizadagarantizada porpor lala
modificaciónmodificación dede lala estructuraestructura..
LaLa evoluciónevolución dede lala culturacultura dede lala empresaempresa
puedepuede ayudarayudar aa lala reorientaciónreorientación deldel
poder,poder, peropero sese tratatrata siempresiempre dede unauna
evoluciónevolución lenta,lenta, queque contribuyecontribuye masmas aa
sostenersostener lala nuevanueva situaciónsituación queque ayudarayudar aa
crearlacrearla..
El sistema deEl sistema de REPORTINGREPORTING refleja larefleja la
estructura de control en la empresa.estructura de control en la empresa.
Indica la o las personas a las que seIndica la o las personas a las que se
rinde cuenta de las propiasrinde cuenta de las propias
rinde cuenta de las propiasrinde cuenta de las propias
actividades, de las decisiones queactividades, de las decisiones que
se quiere tomar y de los resultadosse quiere tomar y de los resultados
obtenidos.obtenidos.
ElEl sistemasistema dede evaluaciónevaluación dede loslos
rendimientosrendimientos tambiéntambién debedebe serser
modificadomodificado desdedesde lala etapaetapa dede
generalizacióngeneralización dede lala fasefase dede
materializaciónmaterialización dede procesoproceso dede
generalizacióngeneralización dede lala fasefase dede
materializaciónmaterialización dede procesoproceso dede
cambiocambio.. DeDe estaesta formaforma sese puedenpueden
asumirasumir loslos nuevosnuevos objetivosobjetivos;; entreentre
ellosellos laslas nuevasnuevas personaspersonas claveclave..
ElEl sistemasistema dede remuneraciónremuneración
permitepermite traducirtraducir concretasconcretas yy
simplementesimplemente laslas nuevasnuevas reglas,reglas,
haciendohaciendo queque elel componentecomponente
variablevariable dede loslos ingresosingresos dependedepende
variablevariable dede loslos ingresosingresos dependedepende
dede lala participaciónparticipación enen loslos nuevosnuevos
objetivosobjetivos yy haciendohaciendo queque laslas
personaspersonas claveclave decidandecidan elel nivelnivel dede
remuneracionremuneracion..
La acción sobre estos sistemasLa acción sobre estos sistemas
permite mover eficazmente laspermite mover eficazmente las
relaciones de poder, pero lorelaciones de poder, pero lo
que debe buscarse es la acciónque debe buscarse es la acción
que debe buscarse es la acciónque debe buscarse es la acción
simultanea sobre los tressimultanea sobre los tres
sistemas.sistemas.
CLAVE 9
FORMAR E INSTRUIR
FORMAR:
1. DAR FORMA A ALGO
2. JUNTAR Y CONGREGAR PERSONAS O COSAS, UNIÉNDOLAS ENTRE
SÍ PARA QUE HAGAN AQUELLAS UN CUERPO Y ESTAS UN TODO
3. DICHO DE DOS O MÁS PERSONAS O COSAS: HACER O COMPONER
EL TODO DEL CUAL SON PARTES
4. CRIAR, EDUCAR, ADIESTRAR
INSTRUIR:
1. ENSEÑAR
2. COMUNICAR SISTEMÁTICAMENTE IDEAS, CONOCIMIENTOS O
DOCTRINAS
3. DAR A CONOCER A ALGUIEN EL ESTADO DE ALGO, INFORMARLE DE
ELLO, O COMUNICARLE AVISOS O REGLAS DE CONDUCTA
PARA ASUMIR ESTA SITUACION DE MANERA
CONVENIENTE, NECESITAN APELAR A NUEVOS
CONOCIMIENTOS Y A NUEVAS CAPACIDADES Y A
APRENDER A UTILIZAR NUEVOS METODOS Y
TECNICAS QUE NECESITAN APLICAR. PAPEL DE
LA FORMACION
12.1 LA DETERMINACION Y LA EVALUACION DE LAS
NESECIDADES
¿ CUALES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÒN ?
¿ CUALES SON LAS NECESIDADES DE INSTRUCCIÓN ?
INTRODUCCION
FORMACION
E
INSTRUCCION
FORMACION
POSICION
DESEADA
NIVEL DE
CAPACIDAD
TECNICA Y
RELACION
INTERPERSO
NAL
SUFICIENTE
INSUFICIENTE
INADAPTADOS AL COMPORTAMIEN
INADAPTADOS AL
PROCESO DE
CAMBIO Y A LA
VISION
ADAPTADOS AL
PROCESO DE
CAMBIO Y A LA
VISION
COMPORTAMIEN
TOS/ ACTITUDES
EN ESTA MATRIZ, LAS CAPACIDADES TECNICAS CUBREN
PRINCIPALMENTE LAS NUEVAS TÈCNICAS (INFORMATICA , GESTION,
AUTOMATIZACION ), E INCLUSO LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS QUE
LA REALIZACION DE LA VISION NECESITARA DOMINAR A TERMINO, DE
PONER EN MARCHA Y DE UTILIZAR
12.1.1 PRIMER CUADRANTE DE LA MATRIZ:
COMPETENCIAS
INSUFICIENTES/COMPORTAMIENTO
INADAPTADO
EN ESTE PRIMER CUADRANTE, EL EMPLEADO NO POSEE LAS
CAPACIDADES NECESARIAS PARA DESEMPEÑAR ADECUADAMENTE SUS
NUEVAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. ESTAS PUEDEN SER
NUEVAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. ESTAS PUEDEN SER
COMPETENCIAS TECNICAS U OPERATIVAS, TALES COMO EL USO DE
MEDIOS INFORMATICOS QUE DESCONOCE, O BIEN, LA IMPLANTACION DE
NUEVOS PROCEDIMIENTOS DE GESTION QUE NO DOMINA
12.1.2 SEGUNDO CUADRANTE DE LA MATRIZ:
COMPETENCIAS SUFICIENTES/COMPORTAMIENTO INADAPTADO
EL EMPLEADO POSEE LAS CAPACIDADES NECESARIAS,
TECNICAS DE RELACION SOCIAL, PERO SE COMPORTA
NEGATIVAMENTE FRETE AL PROCESO DE CAMBIO AL CUAL SE
NEGATIVAMENTE FRETE AL PROCESO DE CAMBIO AL CUAL SE
RESISTE, O BIEN POSEE UN CONPORTAMIENTO INCOMPLETO CON
LA MATRIZ
12.1.3 TERCER CUADRANTE DE LA MATRIZ:
CONPETENCIAS INSUFICIENTES/CONPORTAMIENTO
ADAPTADO
EL EMPLEADO SE ENCUENTRA MOTIVADO Y ENTUSIASMADO POR LA
VISION Y EL PROCESO DE CAMBIO ASOCIADO. QUIERE PARTICIPAR Y SUS
ACTITUDES SON COHERENTES CON LA VISION Y EL PROCESO DEL
CAMBIO
CAMBIO
12.1.4 CUARTO CUADRANTE :
CONPETENCIAS SUFICIENTES/COMPORTAMIENTO
ADAPTADO
EL EMPLEADO POSEE LAS CAPACIDADES NECESARIAS Y ADOPTADO
LOS COMPORTAMIENTOS APROPIADOS. MOTIVADO POR EL CAMBIO
PUEDE, SIN EMBARGO SER INCITADO A HACERLO MEJOR
LA FORMACION
UNA FORMACION TECNICA ESPESIFICA CONSISTENTE CON LA
EVOLUCION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y DE LAS
RESPONSABILIDADES, Y POR OTRA, UNA FORMACION
RELATIVA A LAS CAPACIDADES DE RELACION
INTERPERSONAL PARA APOYAR EL PROCESO DE CAMBIO
ES UNA TECNICA PARA AYUDAR AL EMPLEADO QUE SUS
ACTITUDES EVOLUCIONEN EN COHERENCIA CON LAS
NUEVAS EXIGENCIAS PLANTEADAS POR LA VISION Y
POR EL PROCESO DE CAMBIO, SACANDO PARTIDO DE
SUS PUNTOS FUERTES Y CORRIGIENDO LOS DEBILES
12.3 LA INSTRUCCION
SUS PUNTOS FUERTES Y CORRIGIENDO LOS DEBILES
EL INSTR.UCTOR
UN MIEMBRO DEL EQUIPO DEL CAMBIO O UNA PERSONA DE
SERVICIO DE FORMACION FORMADA EN LA TECNICA DE LA
INSTRUCCIÓN
12.3.1 ANTES DE LA SESION
DE INSTRUCCION
INSTRUCCIÓN
PREPARA EL ENCUENTRO CON EL EMPLEADO
SE PREPARA LOS SIGUIENTES PUNTOS:
¿ CUALES SON LAS ACITUDES Y/O LOS COMPORTAMIENTOS DEL
EMPLEADO QUE DEBEN SER REFORZADOS O MODIFICADOS?
¿ CUALES SON LOS EJEMPLOS PRECISOS MAS RECIENTES?
RESPECTO A LAS ACTITUDESA MODIFICAR, ¿ CUAL ES LA NATURALEZA
DE SU CAUSA ?
¿ QUE PLAN DE ACCION PODRIA SER ELABORADO PARA AYUDAR AL
EMPLEADO A SUPERAR LAS DIFICULTADES CON LAS QUE TROPIEZA?
LA SESION COMIENZA CON LA EXPLICACION DEL OBJETIVO Y LA
PRESENTACION DEL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
12.3.2 DURANTE LA SESION DE
INSTRUCCION
UN BUEN MEDIO DE DESMADRATIZAR LA SESION ES:
INICIAR AL EMPLEADO A QUE COMIENCE POR DEFINIR LO QUE EL MISMO
PERCIBE COMO SUS PROPIOS PUNTOS FUERTE
EL INSTRUCTOR:
REFORZARA ESTE PROCESO ENUMERANDO LAS MANERAS DE
ACTUAR, LAS ACTITUDES O COMPORTAMIENTO
DETECTARA OTRAS FUERZAS QUE EL EMPLEADO NO HAYA CITADO
UTILIZARA EJEMPLOS PRECISOS PAR JUSTIFICAR Y ACLARAR SUS
ARGUMENTOS
INVITARA AL EMPLEADO A IDENTIFICAR SUS PUNTOS DEBILES, SIENDO
EN ESTE CASO DETERMINAR LAS ACTITUDES, LOS COMPORTAMIENTOS O
LAS PROPIAS FORMAS DE ACTUAR SOBRE LAS CUALES EL EMPLEADO
DEBE CENTRAR SU ATENCION PARA MEJORAR
DEBE BUSCAR UNA ESTRATEGIA QUE LE PERMITA ALCANZAR LOS
PUNTOS POSITIVOS
DEBE MOSTRARSE LO MAS CONCRETO POSIBLE, ILUSTRANDO SUS
PROPUESTAS CON REFERENCIAS A SITUACIONES RECIENTES
EN ARGUMENTACION:
JAMAS DEBERA CUESTIONAR A LA PERSONA SINO BASARLA EN
PREGUNTAS O EVALUACIONES RELATIVAS A HECHOS O ACTITUDES
ESTE INTERCAMBIO, PARA QUE SEA MAS EFICAZ
ES DECIR PARA QUE SEA ASUMIDO POR EL EMPLEADO
DEBE SER:
FUNDADO EN LOS HECHOS
DESCRIPTIVO Y NO EVALUATIVO
BASADO EN UNA DISCUSIÓN DE IGUAL A IGUAL
BASADO EN UNA DISCUSIÓN DE IGUAL A IGUAL
ACTIVANDO EN EL MOMENTO ADECUADO, ES DECIR A CONTINUACION
DE SITUACIONES PRECISAS EN EL CURSO DE LAS CUALES HAYA PODIDO
SEÑALAR LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL EMPLEADO
OBJETIVO SOBRE EL COMPORTAMIENTO, LAS ACTITUDES Y LAS
ACCIONES Y EN NINGUN CASO SOBRE LA PERSONALIDAD DEL
EMPLEADO
EL INSTRUCTOR Y EL EMPLEADO DESARROLLAN DE MANERA
CONCERTADA UN PLAN DE ACCION A FIN DE AYUDAR A ESTE ULTIMO
A REFORZAR SUS PUNTOS FUERTES Y REMEDIAR SUS PUNTOS
DEBILES
EL PLAN DEBE CONTENER:
LA LISTA DE LOS PUNTOS FUERTES
LA MENCIO DE LAS ACTIVIDADES ORIENTADAS A MENTENERLOS O A
LA MENCIO DE LAS ACTIVIDADES ORIENTADAS A MENTENERLOS O A
REFORZARLOS
LAS ACTIVIDADES:
FORMACION, GRADO DE EXPOSICION A CITUACIONES O NUEVAS
RESPONSABILIDADES, ACCIONES PARTICULARES
QUE PERMITEN LOS LOGROS
UNA ENTREVISTA PREVISTA A CORTO TERMINO PARA EVALUAR LOS
PROGRESOS EFECTUADOS POR LOS EMPLEADOS
LA CAPACIDAD PARA MOTIVAR A LOS DEMAS
LA CAPACIDAD PARA ASUMIR EL ASPECTO POSITIVO DE LOS
HECHOS PARA DESPUES ATACAR LOS EVENTUALES PROBLEMAS
HECHOS PARA DESPUES ATACAR LOS EVENTUALES PROBLEMAS
LA VOLUNTAD DE ACEPTAR LO QUE ES NUEVO SIN RECHAZARLO
A PRIORI
EL COMPORTAMIENTO CONSTRUCTIVO EN LAS REUNIONES DE
TRABAJO
LA VOLUNTAD CONSTANTE DE AYUIDAR A SUS COLEGAS PARA
TRIUNFAR
LA CAPACIDAD DE RECONOCER Y RECOMPENSAR LOS
ESFUERZOS
EL PROCESO DE CAMBIO SUPONE PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
UNA OPORTUNIDAD UNICA PARA PROGRESAR Y PARA APRENDER,
TENIENDO EN CUENTA SU AMPLITUD
UNA MAYORIA DE LOS EMPLEADOS SE ENCONTRARAN IMPLICADA EN
DICHO PROCESO , PROCEDENTES MAYORITARIAMENTE DE LOS NIVELES
JERARQUICOS Y DE LAS DIFERENTES DIRECCIONES, UNIDADES O
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
12.4 LA DINAMICA DE AUTOAPRENDIZAJE
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
NIVELES
DE
REN
DIMIENT
O
DE
LA
EMPRES
A
ENCADENAMIEN
TO
DE LOS
PROCESOS
DE CAMBIO
A
TIEMPO
UNO DE LOS RETOS MAYORES DEL PROCESO DE CAMBIO CONSISTE
EN GARANTIZAR QUE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS SAQUE EL
MEJOR PARTIDO DE US OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE PARA
PROGRESAR
EL RETO CONSISTE, FINALMENTE EN REALIZAR UN PROCEO DE
AUTOAPRENDIZAJE CAPAZ DE PERMITIR A CADA EMPLEADO
AUTOFORMARSE Y REALIZAR PROCESOS MAS ALLA DE
AQUELLOS DERIVADOS EXCLUSIVAMENTE DE LA FORMACION Y
LA INSTRUCCION
EL CIRCULO MAGICO DEL AUTOAPRENDIZAJE
IDEAS
ELECCION
TEST
EVALUACION
DE
LOS
RESULTADOS
REFLEXION
LOS PARAMETROS Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE CAMBIO
QUE FACILITAN ESTE AUTOAPRENDIZAJE SON DIVERSOS
LA INSTRUCCIÓN:
AYUDA AL EMPLEADO A EVALUAR SISTEMATICAMENTE LOS
PUNTOS FUERTES Y LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA DE SU
ACCIONES Y ACTITUDES Y A DEFINIR UN PLAN DE DESARROLLO
LA DELEGACION:
DEBE CREARSE UNA AUTONOMIA SUFICIENTE DENTRO DE LA
EMPRESA QUE PERMITA A LOS EMPLEADOS ACTUAR FACILMENTE SIN
UN CONTROL CONTINUO EXCESIVAMENTE ESCRITO QUE BLOQUEARIA
LA MAYORIA DE LAS ACCIONES E INICIATIVA
EL TRABAJO DE GRUPO Y LA FORMACION:
DAN AL EMPLEADO LA OPORTUNIDAD DE REFLEXIONAR, DE
ESCUCHAR DIFERENTES PUNTOS DE VISTA Y DE INCORPORAR
NUEVOS CONCEPTOS Y METODOS
LA FORMACION Y LA INSTRUCCIÓN CONSTITUYE UNA CLAVE DEL
CAMBIO TANTO EFICAZ Y PROVECHOSA QUE LAS OTRAS CLAVES,
TALES COMO “CATALIZAR” O “HACER PARTICIPAR”, PUESTO QUE
ESTAS HAN CREADO PREVIAMENTE LAS BASES Y LAS
CONDICIONES QUE PERMITIRAN A TODOS LOS EMPLEADOS SACAR
EL MEJOR PARTIDO DEL PROPIO PROCESO DE CAMBIO
CLAVE 10CLAVE 10
COMUNICARCOMUNICAR
COMUNICARCOMUNICAR
INTENSAMENTEINTENSAMENTE
Saber comunicarse es una de las masSaber comunicarse es una de las mas
importantes manifestaciones de laimportantes manifestaciones de la
inteligencia, es necesariointeligencia, es necesario::
APRENDERLO PERFECCIONARLO
Saber comunicarse es una de las masSaber comunicarse es una de las mas
importantes manifestaciones de laimportantes manifestaciones de la
inteligencia, es necesariointeligencia, es necesario::
APRENDERLO
DESARROLLARLO
PERFECCIONARLO
ANONIMO
󰜝LO MAS IMPORTANTE󰜝LO MAS IMPORTANTE
EN MATERIA DEEN MATERIA DE
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
HUMANA, ES OIR LO QUEHUMANA, ES OIR LO QUE
NO SE DICE󰜞.NO SE DICE󰜞.
PETER DRUCKER
¿Qué entendemos por¿Qué entendemos por
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
SonSon laslas prácticasprácticas yy mediosmedios dede
comunicacióncomunicación comocomo instrumentosinstrumentos parapara
apoyarapoyar elel logrologro dede objetivosobjetivos.. EntendemosEntendemos
alal ejercicioejercicio dede lala comunicacióncomunicación comocomo
alal ejercicioejercicio dede lala comunicacióncomunicación comocomo
estrategiasestrategias clarasclaras parapara producirproducir unun
cambiocambio..
COMUNICACIONCOMUNICACION
Proceso mediante el cual lasProceso mediante el cual las
personas tratan de compartirpersonas tratan de compartir
significados por medio de lasignificados por medio de la
transmisión de mensajestransmisión de mensajes
transmisión de mensajestransmisión de mensajes
simbólicos.simbólicos.
Comunicación entre dos personas: Dialogo
Comunicación en grupos pequeños: Discusión
Comunicación en grupos numerosos: Conferencia.
La comunicación en lasLa comunicación en las
organizaciones representa la másorganizaciones representa la más
poderosa herramienta parapoderosa herramienta para
alinear y orientar todas lasalinear y orientar todas las
prácticas individuales y de quipoprácticas individuales y de quipo
prácticas individuales y de quipoprácticas individuales y de quipo
hacia el logro de una visión yhacia el logro de una visión y
objetivos comunes.objetivos comunes.
LaLa comunicacióncomunicación representarepresenta lala hebrahebra comúncomún
parapara loslos procesosprocesos administrativosadministrativos
LasLas habilidades,habilidades, permitenpermiten queque loslos gerentesgerentes
aprovechenaprovechen lala ampliaamplia gamagama dede talentostalentos queque
existeexiste enen elel mudomudo pluriculturalpluricultural dede laslas
organizacionesorganizaciones..
LosLos gerentesgerentes pasanpasan muchomucho tiempotiempo
comunicándose,comunicándose,
(Papel(Papel dede lala comunicacióncomunicación enen trestres rolesroles
gerencialesgerenciales dede Mintzberg)Mintzberg)
IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIÓNIMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIÓN
EFECTIVA.EFECTIVA.
LaLa comunicacióncomunicación representarepresenta lala hebrahebra comúncomún
parapara loslos procesosprocesos administrativosadministrativos
LasLas habilidades,habilidades, permitenpermiten queque loslos gerentesgerentes
aprovechenaprovechen lala ampliaamplia gamagama dede talentostalentos queque
existeexiste enen elel mudomudo pluriculturalpluricultural dede laslas
organizacionesorganizaciones..
LosLos gerentesgerentes pasanpasan muchomucho tiempotiempo
comunicándose,comunicándose,
(Papel(Papel dede lala comunicacióncomunicación enen trestres rolesroles
gerencialesgerenciales dede Mintzberg)Mintzberg)
COMUNICACIÓN INTERPERSONALCOMUNICACIÓN INTERPERSONAL
EntrañaEntraña lala participaciónparticipación dede personaspersonas:: parapara
entenderlaentenderla hayhay queque tratartratar dede entenderentender lala formaforma
enen queque laslas personaspersonas sese relacionanrelacionan unasunas concon
otrasotras..
EntrañaEntraña unun significadosignificado compartidocompartido:: estarestar dede
acuerdoacuerdo enen cuantocuanto aa definicionesdefiniciones yy términostérminos
empleadosempleados..
LaLa comunicacióncomunicación entrañaentraña símbolossímbolos:: gestos,gestos,
sonidos,sonidos, letras,letras, números,números, etcetc..
EntrañaEntraña lala participaciónparticipación dede personaspersonas:: parapara
entenderlaentenderla hayhay queque tratartratar dede entenderentender lala formaforma
enen queque laslas personaspersonas sese relacionanrelacionan unasunas concon
otrasotras..
EntrañaEntraña unun significadosignificado compartidocompartido:: estarestar dede
acuerdoacuerdo enen cuantocuanto aa definicionesdefiniciones yy términostérminos
empleadosempleados..
LaLa comunicacióncomunicación entrañaentraña símbolossímbolos:: gestos,gestos,
sonidos,sonidos, letras,letras, números,números, etcetc..
PROCESO DE LAPROCESO DE LA
COMUNICACIONCOMUNICACION
EMISOR
Transmitir
Codificar
Mensaje
Canal Decodificar RECEPTOR
Recibir
Mensaje
(Fuente) Codificar Canal Decodificar RECEPTOR
Recibir Transmitir
Retroalimentación
Ruido
Factores que influyen en la efectividad eFactores que influyen en la efectividad e
inefectividad de la comunicación:inefectividad de la comunicación:
CODIFICACION DECODIFICACION
DECODIFICACION
RUIDO
TIPOS DE COMUNICACIONTIPOS DE COMUNICACION
COMUNICACIÓN LATERALCOMUNICACIÓN LATERAL
DOCENTES DOCENTESDOCENTES DOCENTES
DI RECTORES DI RECTORESDI RECTORES DI RECTORES
OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN ENOBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN EN
EL CAMBIOEL CAMBIO
La comunicación elemento que facilita laLa comunicación elemento que facilita la
MovilizaciónMovilización
ParticipaciónParticipación
ParticipaciónParticipación
Eliminación de resistencias.Eliminación de resistencias.
DIFERENCIAS ENTREDIFERENCIAS ENTRE
COMUNICACIÓN E INFORMACIONCOMUNICACIÓN E INFORMACION
La comunicación es percepción, creaLa comunicación es percepción, crea
expectativas y plantea exigenciasexpectativas y plantea exigencias
La información aumenta el conocimiento,La información aumenta el conocimiento,
La información aumenta el conocimiento,La información aumenta el conocimiento,
comunica novedadescomunica novedades
PROTAGONISTAS DE LAPROTAGONISTAS DE LA
COMUNICACIONCOMUNICACION
La comunicación involucra a todos losLa comunicación involucra a todos los
protagonistas de la comunicaciónprotagonistas de la comunicación
La dirección general o departamentoLa dirección general o departamento
La dirección general o departamentoLa dirección general o departamento
afectado por el cambio es el principalafectado por el cambio es el principal
emisoremisor
Estas actuaciones exigen ser preparadas yEstas actuaciones exigen ser preparadas y
previstas con mucha anticipaciónprevistas con mucha anticipación
Fijar el inicio y la forma para introducir lasFijar el inicio y la forma para introducir las
eventuales modificaciones para el cambioeventuales modificaciones para el cambio
EL CONTENIDO DE LAEL CONTENIDO DE LA
COMUNICACIONCOMUNICACION
* El* El contenidocontenido dede lala comunicacióncomunicación debedebe
representarrepresentar unauna posiciónposición intermediaintermedia
entreentre unauna diferenciadiferencia muymuy grandegrande yy unauna
similitudsimilitud muymuy grandegrande..
similitudsimilitud muymuy grandegrande..
* Esta* Esta posiciónposición variavaria segúnsegún laslas fasesfases deldel
cambiocambio..
* El* El contenidocontenido dede lala comunicacióncomunicación eses
ampliamenteampliamente determinadodeterminado porpor lala
finalidadfinalidad universaluniversal aa lala cualcual todostodos
debendeben adherirseadherirse..
EXISTEN 3 GRANDES TEMAS QUE OCUPANEXISTEN 3 GRANDES TEMAS QUE OCUPAN
EL CONTENIDO DE LA COMUNICACION.EL CONTENIDO DE LA COMUNICACION.
* PROGRESO GENERAL DEL CAMBIO.* PROGRESO GENERAL DEL CAMBIO.
* VALORACION DE LOS RESULTADOS.* VALORACION DE LOS RESULTADOS.
* VALORACION DE LOS RESULTADOS.* VALORACION DE LOS RESULTADOS.
* DIFICULTADES ENCONTRADAS.* DIFICULTADES ENCONTRADAS.
LA COMUNICACIÓN RELATIVA ALLA COMUNICACIÓN RELATIVA AL
PROGRESO GENERAL DEL CAMBIOPROGRESO GENERAL DEL CAMBIO
Permite a cada uno seguir el desarrollo delPermite a cada uno seguir el desarrollo del
proceso y comprender las desviacionesproceso y comprender las desviaciones
con las previsiones, evaluar el cambio yacon las previsiones, evaluar el cambio ya
recorrido y el que queda por recorrer yrecorrido y el que queda por recorrer y
tener una visión global y nada limitada detener una visión global y nada limitada de
su entorno directo.su entorno directo.
LA VALORACION DE LOS RESULTADOSLA VALORACION DE LOS RESULTADOS
Aquí los resultados permiten dotar laAquí los resultados permiten dotar la
credibilidad del cambio. Los resultadoscredibilidad del cambio. Los resultados
demuestran la manera de mo el cambiodemuestran la manera de mo el cambio
puede ser efectivamente puesto enpuede ser efectivamente puesto en
marcha con éxito.marcha con éxito.
DIFICULTADES HALLADASDIFICULTADES HALLADAS
La comunicación aplicada a las dificultadesLa comunicación aplicada a las dificultades
la demuestra a cada persona que no es lala demuestra a cada persona que no es la
única que ha tropezado con ellas, que noúnica que ha tropezado con ellas, que no
debe subestimarse los esfuerzos que debedebe subestimarse los esfuerzos que debe
aplicar para avanzar en proceso delaplicar para avanzar en proceso del
cambio que los obstáculos pueden sercambio que los obstáculos pueden ser
superados.superados.
MEDIOS DE COMUNICACIONMEDIOS DE COMUNICACION
La comunicación requiere de personasLa comunicación requiere de personas
dedicadas a esta función a tiempodedicadas a esta función a tiempo
completo.completo.
Formación de un equipoFormación de un equipo
Uno de los retos mas importantes para elUno de los retos mas importantes para el
equipo de comunicación es convertirse enequipo de comunicación es convertirse en
un punto de reverencia para todos losun punto de reverencia para todos los
empleados.empleados.
LAS REUNIONES DE INFORMACIONLAS REUNIONES DE INFORMACION
Sirven para informar regular y sistematizarSirven para informar regular y sistematizar
a los individuos afectados por el cambio.a los individuos afectados por el cambio.
Pueden ser organizados en función dePueden ser organizados en función de
Pueden ser organizados en función dePueden ser organizados en función de
estructura de la organización ( Dpto.,estructura de la organización ( Dpto.,
taller etc.) por categorías del personal, portaller etc.) por categorías del personal, por
implantación geográfica.implantación geográfica.
REUNIONES DE DISCUSIONREUNIONES DE DISCUSION
Su objetivo es propiciar la relación directaSu objetivo es propiciar la relación directa
entre empleado que no tiene la ocasión deentre empleado que no tiene la ocasión de
encontrarse de otra manera en el procesoencontrarse de otra manera en el proceso
del cambio.del cambio.
La finalidades estas reuniones es que cadaLa finalidades estas reuniones es que cada
una pueda hacerse escuchar por otro queuna pueda hacerse escuchar por otro que
jamás lo han escuchado.jamás lo han escuchado.
LOS RECINTOS DE PRESENTACIONLOS RECINTOS DE PRESENTACION
Se trata de simples salas donde sonSe trata de simples salas donde son
expuestos a nivel formal o libremente, losexpuestos a nivel formal o libremente, los
trabajos de los diferentes equipos. Cadatrabajos de los diferentes equipos. Cada
uno dispone de un espacio de un panel.uno dispone de un espacio de un panel.
Es deseable también que los miembros deEs deseable también que los miembros de
la dirección gral. Visiten estas salas dela dirección gral. Visiten estas salas de
presentación para conocer los mensajespresentación para conocer los mensajes
allí depositadosallí depositados
LOS DIARIOS U ORGANOSLOS DIARIOS U ORGANOS
INTERNOSINTERNOS
LosLos diariosdiar<