La empresa inteligente

LA EMPRESA INTELIGENTE
¿Qué es la empresa inteligente?
Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva
de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación
de cambio continuo, de globalización , de mayor competitividad nacional e internacional,
plantean la necesidad de cambios continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en
permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen
seguro, el lector los conoce sobradamente.
También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo
relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente
y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los
mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de
los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición
competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos
recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.
Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y
por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano.
Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos
factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace
ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.
La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es
una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma
continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y
también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes,
proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso
experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia
emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión,
ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades
de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y
utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos
nuestras habilidades para pensar ,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos,
y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las
arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras
expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con
premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que
contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por
una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en
sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce
una indentificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.
Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.
1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener,
facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la
empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas
esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para
entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados
para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica
todo lo anterior de forma más productiva y humana.
Afirma Peter Senge, autor del libro “La Quinta Disciplina” que una empresa inteligente es
aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana. Este autor
indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias:
1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como
sistemas en los que existen conexiones de manera que una actuación en una parte afecta al
sistema en su conjunto. Nos permite la visión a largo plazo y ver todos y no partes.
2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la
visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones más que recursos
aislados y pautas o estructura más que acontecimientos aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del
mundo, cómo funciona para ,una vez en la superficie, someterlos a escrutinio. Requiere la
práctica de la conversación que equilibra la indagación de las posiciones de los demás y la
defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los
demás.
4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para
construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y
por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio del “mando y
control” sino porque toda la empresa lo desea.
5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes están formados por
personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al individuo.
Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la empresa puede necesitar la ayuda
de un consultor, éste debe ser un mero facilitador de los procesos para que posteriormente
sean asumidos por la propia empresa
Lo que importa es la estructura
De regreso a casa, salgo de Santander por la autovía A-68 hasta la salida 16. Aquí tomo
una carretera regional. En el enlace entre ambas carreteras existe una señal de “stop” ,y ,a
pocos metros, un distribuidor de estas y otras vías. Al llegar alstop” la visibilidad es muy
buena y algunos conductores no respetan la señal ,la convierten en un “Ceda el paso”. Con
frecuencia, la Guardia Civil de Tráfico está apostada en el distribuidor y compruebo cómo
denuncia a conductores. Mi primer pensamiento es :” otro conductor que no ha respetado la
señal”; este es el hecho. A continuación, puedo decirme: con frecuencia observo esta
situación: conductores denunciados por no respetar la señal de tráfico”; he pasado del
hecho aislado a la pauta o patrón. Pero debo profundizar y preguntarme “¿por qué este
hecho y estas pautas?. Cuando me hago esta pregunta, estoy en condiciones de empezar a
analizar la estructura. Puesto que la salida tiene suficiente visibilidad ,algunos conductores
aminoran la marcha pero no paran completamente; algunos conductores no respetan las
señales; la Guardia Civil de Tráfico está apostada en ese lugar para denunciar a los
transgresores. La denuncia es el procedimiento adecuado para ellos.¿ Existen alternativas a
las denuncias que se producen en este lugar? Por ejemplo, una campaña de información.
Estos son algunos de los factores estructurales del problema. Podría aún profundizar más:
“Los modelos mentales de algunos conductores les inducen a arriesgarse”; o los que ya
tenemos cierta edad mantenemos una imagen negastiva de la Guardia Civil: se apostan en
los lugares donde pueden denunciar”.
Pasemos ahora al ámbito de los negocios. La estructura de las organizaciones empresariales
se compone de factores que no cambian con frecuencia: plantas, oficinas, localizaciones,
entorno,etc; y de procesos que se realizan y que pueden cambiar a menudo;y de temas que
los miembros de la organización expresan o sienten. Cuando la organización necesita
mejorar o cambiar debemos tener presente que la estructura determina el comportamiento y
no al revés.Cuando entendemos la primera , sus relaciones de causa y efecto , estaremos en
condiciones de cambiar el comportamiento, la actitud. Cuando una organización modifica
su comportamiento como respuesta a un conocimiento y percepciones nuevos, está
adquiriendo nuevas habilidades o aptitudes para crear, adquirir y transferir conocimiento:
estamos frente a una organización inteligente que persigue y va logrando mayores niveles
de moral ,participación y productividad; reducciones de costes y aumentos de márgenes;
productos innovadores; mejoras en el servicio al cliente y en su cuota de mercado.
Si nuestra percepción del mundo consiste en una serie de acontecimientos, lo mejor que
podemos hacer ,si queremos ser eficaces, es reaccionar. Si lo hacemos rápidamente seremos
más eficaces, más flexibles.En este nivel nos limitamos a observar y a preguntarnos ¿qué ha
ocurrido?. Si ampliamos nuestra mirada más allá de los acontecimientos aislados, podemos
encontrar pautas y tendencias y podemos tomar medidas ,anticiparnos, preguntarnos ¿qué
ha estado ocurriendo?. Podemos representar los tres niveles como un iceberg en el que
sobre la superficie del agua pueden verse los acontecimientos y las pautas.Bajo la superfice,
invisible , está la estructura. Para observarla y modificarla no basta con reaccionar, hay que
anticiparse, “pre-accionar” , ser pro-activo en lugar de re-activo.
El directivo tiene que ser capaz de ver los tres niveles; pero ¿qué es la estructura?; ¿cómo
puede identificarse?; ¿qué la distingue de lo demás?.
Podemos decir que la estructura es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo que
ocurre. La estructura es el conjunto, la red de relaciones de las cosas, no las cosas. En lugar
de pensar en el iceberg en términos de cosas diferentes que existen en el mundo, veámoslo
como formas diferentes de ver el mundo. Es decir, centrémonos en las estructuras,
conexiones causales, relaciones que explican lo que está ocurriendo.
Una observación estructural puede ser: “nuestro sistema de incentivos hace que nuestro
personal esté orientado al corto plazo”; o volviendo al ejemplo de la autopista : “ las señales
de “stop” tienden a ser desdeñadas cuando la visibilidad es suficiente”; y para aquéllos con
cierta imagen de los agentes de la autoridad: “Se apuestan allí donde pueden hacer muchas
denuncias”.
Cuando tenemos dificultades para identificar las relaciones estructurales puede ser útil
volver al nivel de acontecimientos y de pautas o tendencias. Preguntándonos “¿qué es lo
que explican estas tendencias?”.
En último término se trata de estimular la observación el pensamiento y la aprehensión de
los aspectos más profundos para actuar y modificar nuestras empresas.
En el próximo artículo plantearemos un caso empresarial real, basado en la aprehensión de
la estructura.(Por cierto que hace unos meses la señal de “stop” ha sido sustituida por otra
de “ceda el paso”; estaba claro que la estructura externa, la decisión de ordenar la parada
absoluta de los vehículos era innecesaria. Mientras tanto, seguramente se han producido
miles de denuncias en ese lugar).
Comportamiento
Preguntas
característico acontecimientos clave
Reacción
¿Qué ha ocurrido?
Pro-activo y pautas y tendencias ¿Qué es
ocurriendo?
anticipatorio
Estructura
¿Por qué y
cómo ha
Comprender La empresa estado
ocurriendo?
y diseñar ejemplo: Plan estratégico
La organización ¿Cles son
las fuerzas
Ejemplo: incentivos en
acción?
Factores interpersonales
ejemplo : comunicación
Factores individuales
Ejemplo: modelos mentales
Observar la estructura
Para lograr organizaciones inteligentes, y mantenerlas, pues son siempre procesos
inacabados, se utilizan herramientas del pensamiento sistémico, entendido como la ciencia
y el arte de realizar inferencias de comportamiento desarrollando una mayor y profunda
comprensión de la estructura subyacente. El pensamiento sistémico es un punto de
observación y un conjunto de habilidades reflexivas ; un método de aprendizaje que incluye
procesos, lenguaje y tecnología. Se trata de, a la vez, ver los árboles y el bosque.
Veamos un ejemplo real de un trabajo de consultoría, ligeramente modificado para asegurar
la confidencialidad. El director comercial de una empresa de venta de productos de
software informático recibe una queja de un cliente muy importante Acaban de instalarle
una aplicación que funcionaba perfectamente cuando los técnicos acabaron su tarea, pero
ahora, un mes más tarde, hay una parte de la aplicación o averiada o que son incapaces de
poner en marcha. El director comercial se disculpa y asegura que inmediatamente enviará a
alguien para resolver el problema. A continuación, habla con otras personas del
departamento y éstas le dicen que ,aunque habitualmente no le informan porque ellos
mismos las resuelven, recientemente se producen bastantes quejas por situaciones similares
en aplicaciones recién instaladas. En algunos casos, la reclamación es idéntica a la recibida
por el director comercial; en otros, se “caen” los equipos cuando funcionan
simultáneamente todos los instalados; algún cliente ha comentado que ha encontrado
características de la aplicación que o no aparecen en los manuales técnicos o ,si lo hacen,
las especificaciones no coinciden con las que el sistema desempeña realmente. El
departamento comercial está superando el presupuesto de ventas del ejercicio y puesto que
la coyuntura es favorable, ayudada también por la implantación del euro y por el efecto del
año 2000, está ampliando su red de ventas. Todos los nuevos vendedores contratados por el
departamento son titulados superiores en informática, con vocación comercial y reciben al
menos tres meses de formación sobre los productos de la compañía , su tecnología y
también sobre técnicas de venta. Se trata de una formación a fondo ,costosa, y que tiene que
realizarse conjuntamente por los departamentos comercial y técnico .La retribución de los
vendedores tiene un componente variable muy importante que depende del volumen de
contratación de nuevas instalaciones. El servicio de mantenimiento depende del
departamento técnico y también tiene su sistema de incentivos que se mide por objetivos
de ahorro de costes, rapidez de servicio y una encuesta a los clientes sobre la calidad del
servicio que reciben. Uno de los puntos fuertes de la compañía, además de sus productos,
ha sido el riguroso cumplimiento de los plazos y un acreditado servicio post-venta.
Cuando el director comercial pide informes de todas las reclamaciones del último año,
comprueba que más de un 70% corresponden a los dos últimos meses y más de un 80%
afectan a los componentes o módulos del sistema relacionadas con las comunicaciones de
las empresas clientes. También se han producido en los últimos seis meses. La primera
pauta que emerge es que la situación se ha agravado recientemente; con respecto a la
coincidencia de que la mayoría de los problemas se producen en el área de comunicaciones
de las aplicaciones instaladas, nuestro director comercial está perdido- no encuentra una
explicación- y recurre al director técnico de la empresa que es también el responsable
directo de las instalaciones , del servicio post-venta y de la investigación y desarrollo.
El director técnico informa al comercial que ya conoce el problema y que es muy sencillo:
puesto que dentro de dos meses empezará el tercer operador, le han pedido las
especificaciones técnicas y así han podido incorporar a las aplicaciones-adelantándose a la
competencia- la capacidad de utilizar y contratar simultáneamente con las tres empresas de
telefonía fija. Ocurre que los instaladores de las aplicaciones- siempre muy presionados por
cumplir los plazos-no informan a sus clientes de la nueva utilidad porque ,después de todo,
no podrá ser empleada hasta que el tercer operador salga al mercado. Tiene elementos
comunes con los módulos de comunicaciones de los dos sistemas telefónicos que ya están
en el mercado y ,sin la información necesaria, se producen interferencias que provocan la
“caida” de la aplicación. Todavía no han podido actualizar los manuales técnicos para
incorporar esta característica nueva y –añade el director técnico- “todo el presupuesto de
formación y los recursos humanos que se necesitarían en mi departamento para ampliar la
plantilla del personal de implantación y del servicio “post-venta” se están invirtiendo en el
comercial”.De todas formas, añade, “antes de diciembre el problema estará resuelto y ya he
incluido en el presupuesto de 1999 ,que espero me aprueben, una partida importante tanto
para preparar nuevos manuales técnicos como para ampliar la plantilla de mi departamento.
Digo que espero se me apruebe porque el director financiero ya me ha dicho que en 1999
tendremos que apretarnos el cinturón porque está prevista una partida importante para
comprar a un competidor y, además, los efectos euro” y “año 2000” previsiblemente no
tirarán tanto de las ventas y por lo tanto nuestro crecimiento vendrá en su mayor parte de la
compra de esa nueva compañía”.
El director comercial se dirige a continuación a su colega de finanzas y le cuenta el
problema de su departamento y la conversación que acaba de tener con el técnico. El
primero añade, además, que aunque no se ha atrevido a planteárselo directamente al
técnico, le gustaría saber de quién ha partido la idea de adelantarse al mercado
incorporando un módulo que aún no demanda porque no lo necesita. El director financiero
le contesta a esta última observación: “Ya sabes que en el plan estratégico nos propusimos
adelantarnos a la competencia incorporando todas las innovaciones que fueran
técnicamente posibles”.”Por otra parte-añade-no creo que puedas quejarte de los recursos
que te estamos asignando ,formando y ampliando la red comercial, cierto que porque tu
departamento está funcionando al 200%. Gracias al aumento de ventas y de beneficios
vamos a autofinanciar la compra de la nueva compañía, que como sabes figuraba ya en el
objetivo de nuestra matriz de Holanda para dentro de tres años. Me ha dicho el Presidente
que si adelantamos esa adquisición dos años podremos comprar más barato y consolidar
antes nuestros balances. En Holanda están encantados con nuestra gestión porque las
participadas de Francia y de Italia están aportando muy poco a la cuenta de resultados del
grupo. Hasta hace dos años nosotros estábamos a la cola por el error que cometimos en
1994 y que estuvo a punto de acabar con nosotros. Los holandeses ya habían decidido
cerrarnos. De todas formas, si lo que quieres es que te asigne dos personas más para atender
las reclamaciones, no es necesario que vayamos al Presidente; yo te los autorizo desde
ahora mismo porque estoy facultado para ello”
El acontecimiento está claro: El director comercial recibe una queja y en su departamento
le informan de la existencia de otras que no le han comunicado. Lo cual le hace pasar de la
reacción a un estado en el que empieza a observar pautas y tendencias. Mientras que ante
el acontecimiento la pregunta es ¿Qué ha ocurrido? Cuando descubre que más que un
hecho aislado es un tendencia la pregunta pasa a ser ¿Qué está ocurriendo?. Decide
investigar y pasa así de un comportamiento reactivo a otro pro-activo o anticipatorio.
Con sus visitas, las informaciones que recibe y cómo las analiza ha decidido entrar en la
estructura, preguntándose cuáles son las fuerzas en acción y por qué y cómo ha estado
ocurriendo. El comportamiento se caracteriza por comprender, diseñar y cambiar aunque
esta última fase no dependerá sólo de nuestro director comercial.
Invito al lector a que me escriba analizando la estructura y proponiendo soluciones.
Modelos mentales
La cultura y el comportamiento son quizá las fuerzas más poderosas y ambiguas de la
organización empresarial. Muchos intentos de cambio fracasan porque los valores
existentes y las pautas de conducta se ven amenazados. Nuestro comportamiento está
dirigido por los modelos mentales y los valores que contienen. Las situaciones que
provocamos con nuestros comportamientos reflejan los valores en los que nos basamos. Por
ejemplo, si quiero ganar una partida de poker mentiré, fingiré y obstruiré el flujo de
información correcta (sobre mis cartas). Si lo hago inteligentemente, ganaré. Mi valor aquí
es ganar es bueno” y actúo eficazmente para conseguirlo. Esto es correcto y logra buenos
resultados en la mesa de juego pero tiene serios inconvenientes en la resolución de
problemas organizativos.
La cuestión se complica más cuando no somos conscientes de nuestros modelos mentales.
Es más, actuamos en contra de los valores que predicamos.
De las cinco disciplinas de Peter Senge, la segunda se refiere a los modelos mentales. Un
modelo mental es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son un marco de referencia
de nuestros procesos mentales cognitivos. En otras palabras, determinan cómo pensamos y
actuamos. Un ejemplo muy simple pero ilustrativo es un ejercicio que se propone en el
libro de Peter Senge “La Quinta Disciplina en la Práctica”. Se pide a los participantes de un
taller de formación que se dividan en parejas y que “echen un pulso”. Ganará aquél que
más veces consiga forzar hasta la mesa el brazo de su contrincante. La mayoría de los
concursantes se esfuerzan en bajar el brazo de su pareja, quien lógicamente opone un
esfuerzo semejante. Su modelo mental es que sólo puede haber un ganador y lo será quien
baje más veces el brazo de su oponente. Chris Argyris dice que estas personas tienen un
modelo mental erróneo. El modelo alternativo sería que los componentes de la pareja se
pusieran de acuerdo y subieran y bajaran sus brazos sin oposición, con lo cual ganarían a
todos los demás participantes. Los dos ganarán. Concluye Argyris afirmando que la
mayoría de nuestros modelos mentales es defectuosa. Dice que todos tenemos “ teorías para
la acción” que son un conjunto de reglas que usamos en nuestros comportamientos, y para
entender el de los demás. Sin embargo, los individuos raramente siguen las teorías para la
acción que predican. Por el contrario, aplican las “teorías de uso”:
1. Permanecer en control unilateral
2. Maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas
3. Suprimir los sentimientos negativos
4. Ser lo más racionales posibles, entendiendo que se trata de definir objetivos claros y
evaluar su comportamiento en términos de si los han alcanzado o no.
Las personas actúan de esta forma para evitar situaciones embarazosas o amenazas. La
mayoría de los individuos practicamos un razonamiento defensivo y puesto que formamos
parte de las organizaciones, éstas actúan de la misma forma. Al mismo tiempo que las
organizaciones evitan situaciones embarazosas y amenazantes, están impidiendo el
aprendizaje, la inteligencia.
Las diferencias entre los modelos mentales individuales explican por qué dos personas
observan el mismo acontecimiento y le describen de forma diferente. Su atención se centra
en detalles distintos. Los modelos mentales conforman nuestra forma de actuar. El trabajo
con modelos mentales es siempre difícil (Senge et al.1995). A veces los equipos
comprenden que su capacidad para la comunicación no está aún a la altura de la tarea. Se
debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagación. Si el
grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su clientela, por
ejemplo) puede valerse de preguntas para explorar esta carencia: ¿Qué sabemos de nuestros
clientes?; ¿qué cosas intuimos como ciertas aunque no podamos respaldarla con datos?; qué
cosas ignoramos?¿ cuáles son nuestras preguntas y conjeturas?; qué cosa es imposible de
conocer?; ¿qué experimentos limitados podemos diseñar para verificar nuestro modelo
actual de la clientela? ”Sería éste un ejercicio de modelos mentales acerca de un aspecto del
entorno de la empresa pero ¿cuáles son los modelos mentales internos que dificultan o
impiden la comunicación y por ello la eficacia de la empresa?. Para analizar esta situación
propone Argyris crear “La columna de la izquierda”. Veamos en qué consiste basándonos
en el caso relatado en el tercer artículo de esta serie.
EL DIRECTOR COMERCIAL
Columna de la izquierda Columna de la derecha:
Lo que pensaba Lo que dijo
Una vez más no me filtran bien las llamadas. Yo
estoy aquí para vender y para todo lo demás está
mi ayudante y el resto del equipo de ventas.
Además, no tengo idea de los temas técnicos y
no sé cómo responder.
Acabo de recibir una llamada del Director de
nuestro cliente, SFD y me dice que no le
funciona la aplicación que acabamos de
instalarle
Estamos dando formación a los vendedores
nuevos y creo que la necesitaríamos más en el
propio departamento. No me informan de lo que
pasa, falla la comunicación entre nosotros.
Creía que ,además de recibir el parte del
Departamento Técnico o alguien de comercial
comprobaba directamente con el cliente, su
satisfacción o recibía las quejas.
No puedo fiarme de nadie. Tengo que controlar
más este departamento o se me va de las manos.
O si delego, con un buen sistema de información
y de control.
Al menos me lo podrías haber dicho ; y, mejor
aún haberme pedido autorización pues ya sabes
que ésta es una tarea muy delicada.
Menos mal que estoy rebasando el presupuesto
de ventas y que estos problemas los tienen que
resolver los técnicos. No quiero volver a perder
el empleo por incumplimiento de objetivos.
Tampoco me lo habías dicho (que en los dos
últimos meses las reclamaciones fueron el 70%
de las de todo el año y que el 80% de ellas
correspondían al módulo de comunicaciones).
¿Qué datos tienes?
EL AYUDANTE
Columna de la izquierda Columna de la derecha:
Lo que pensaba Lo que dijo
Este Director mío está tan preocupado con
superar el objetivo de ventas que no le interesa
saber si hay o no reclamaciones. Además podría
tratar de tener al menos un “barniz” técnico para
dar una primera respuesta a los clientes.
Es la primera noticia que tengo. Según los
partes en mi poder ,la instalación se terminó
dentro del plazo y con el visto bueno del cliente.
. Estamos formando vendedores nuevos con un
coste altísimo y luego no atendemos la post-
venta. No veo la coordinación entre nosotros y
el departamento técnico Esto nos va a
desprestigiar
Así lo hacía yo personalmente hasta que me
encargaste del programa de formación de los
nuevos vendedores y me dijiste que esa tarea
tenía prioridad absoluta sobre todas las demás.
Por eso, encargué a Fernández que hiciera el
seguimiento de los clientes.
Mucho hablar de delegar de, como dicen los que
hablan “spanglish” “empowering” ,y a la hora
de la verdad nadie tiene la menor autonomía ni
iniciativa
Tienes razón y te pido disculpas, pero lo he
hecho para no cargarte con más trabajo. De
todas formas quiero que sepas que creo que
Fernández lo está haciendo bien. De hecho me
presenta unas estadísticas de los contactos y de
los resultados.
En el Departamento Técnico me han contestado
que
Todos los problemas provienen de la poca
formación de los usuarios que deberían
aprovechar mejor las horas de formación que se
les imparte con la instalación de la aplicación.
Por otra parte, este porcentaje tan alto de los dos
últimos meses tiene que tener alguna
explicación pero a veces es mejor
No son muy tranquilizadoras( las noticias): En
los dos últimos meses hemos tenido el 70% de
todas las reclamaciones del año; un 80% de ellas
corresponde al módulo de comunicaciones de la
aplicación .Hemos informado puntualmente al
departamento técnico y les hemos pedido
explicaciones, pero hasta ahora no hemos
recibido ninguna respuesta.
no preguntar demasiado.
¿Le suena al lector esta situación u otra similar?. Desde luego, algunos de los
pensamientos de la columna de la derecha quizá no deban desvelarse nunca. Pero otros, en
una cultura empresarial basada en la confianza, si se exploran recíprocamente, pueden
conducir a una organización y empresa más inteligente.
Carlos Herreros HFC Consultores.

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Herreros de las Cuevas Carlos. (2002, julio 12). La empresa inteligente. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/
Herreros de las Cuevas, Carlos. "La empresa inteligente". GestioPolis. 12 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/>.
Herreros de las Cuevas, Carlos. "La empresa inteligente". GestioPolis. julio 12, 2002. Consultado el 19 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/.
Herreros de las Cuevas, Carlos. La empresa inteligente [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/> [Citado el 19 de Julio de 2018].
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