La contabilidad gerencial en la organización empresarial

Introducción

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero, está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

CAPITULO I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayoría de organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su organización y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propósito de lograr la mayor eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en los últimos años debido, entre otros factores, a la creciente automatización de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha traído consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador público dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeñado como encargado del registro histórico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes económicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situación financiera a una fecha o período determinado.

El contador público gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medición del desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más creciente y hostil.

Porque, además de ser una función de extrema importancia, para cualquier organización empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios tecnológicos y la intensificación de la competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que éstos están transcurriendo.

De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer información, dar apoyo a la dirección y control de las empresas, y para promover la eficiencia en la organización.

Los avances de la contabilidad gerencial, están ligados al movimiento de dirección científica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se establecieron estándares físicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su vez son fácilmente convertibles en costos.

Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos, se suman para dar un costo total del producto unitario terminado, útil en la determinación de precios; y no para producir estados financieros externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no sólo comprenden los costos totales y los resultados financieros, sino principalmente los análisis de la actividad operativa empresarial, tales como la cadena de valores que es el conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y que en los procesos de producción van desde la obtención de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al consumidor, con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas actividades que produzcan un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En éste contexto, se considera a cada compañía como parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.

La contabilidad moderna, ya no es sólo una técnica de registro de datos, que luego serán mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad está orientada a facilitar información útil, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones gerenciales, así como para servir de herramienta de control en el manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisión de sus funciones y un replanteo en sus bases científicas, considerando como sus funciones: la planificación, el control presupuestal y el análisis de los costos.

El control de gestión, es el análisis de la información contable, bajo un enfoque administrativo gerencial, para lo cual será necesario conocer la técnica particular de la actividad gubernamental, privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios, etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida económica de una empresa, en la que se tendrá que relacionar y estudiar el pasado, el presente y la proyección de resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus principios generales, de la empresa en marcha.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por áreas o centros de responsabilidad, identificándose las diferentes líneas o centros con una función comercial, administrativa, o de producción.

La contabilidad gerencial, evalúa y controla el desarrollo del plan principal o estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como las recomendaciones que conlleven a tomar acción sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicación entre todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos trazados en el plan operativo y el plan estratégico. Una parte importante de la comunicación son los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones de planeamiento y control.

CAPITULO II

LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCION

Joan Amat Salas

(Diario Cinco Días: 1 de Junio de 1995)

1. Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de información y control que se produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal como se desarrolla en el documento nº 2 de la Comisión de Contabilidad gerencial de AECA, la contabilidad gerencial debe diseñarse de forma coherente con las personas que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

2. Diseño de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las características de una empresa y, especialmente, en función de la estructura de control que se necesite.

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control. En primer lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación.

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.

La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Según cuál sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada o descentralizada, las características de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los siguientes aspectos:

• resultados (control por resultados),
• formalización del comportamiento (control burocrático), y
• mecanismos culturales que promueven la identificación con los objetivos de la organización (control cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseño de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad permite controlar de forma tanto global como específica la contribución y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia. Cuando el control de la actuación se realiza en función del resultado medido en términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro la Contabilidad gerencial deberá tener unas características u otras.

CAPITULO XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador tradicional en la fijación de «metas» y «objetivos», como referentes válidos de la gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

• Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
• Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
• Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional.
• Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis e interpretación.

4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión de las empresas y la información juega un rol relevante.

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe el nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo 1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados, arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes profesiones que ayudan a la gestión empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus manos la herramienta básica de la gestión empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución.

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que se está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparación, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretación de la situación comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el móvil perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aún cuando, a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

1. Los que se cometen en el curso del ejercicio.
2. Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
3. Los delitos de balance propiamente dicho.

Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad.

Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se presente con los estados financieros, y si éste, a sabiendas que algo está mal, firma el documento dando fe de que todo está bien, es culpable por haber fallado a los principios de la ética y la moral por la cual juró defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación entre éste y nuestro trabajo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la administración.

CAPITULO IV

LA GLOBALIZACION, LA COMPETENCIA Y EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO PARADIGMA DE EFICIENCIA

A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y análisis del fenómeno de la globalización no es fácil encontrar un intento de definición que vaya más allá del nivel descriptivo. En términos generales, por globalización se entiende el movimiento acelerado de bienes económicos a través de las barreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalización es la reducción de la «distancia económica» entre países y regiones, así como entre los actores económicos mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la interdependencia económica.

En este tipo de definiciones análisis teórico queda de alguna manera relegado bajo la idea que la globalización se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado, de por suyo evidente, derivado de los esfuerzos de los agentes económicos individuales (especialmente las empresas transnacionales) en búsqueda de mayores ganancias que les permitan disponer de los ingentes recursos financieros requeridos para asegurar la reproducción de un patrón de acumulación cada vez más dependiente de la innovación científicotecnológica para la generación de bienes servicios.

Esta peculiar situación que impera en el estudio de esta temática de la globalización genera una serie de dificultades en el campo de la interpretación teórica, particularmente cuando se trata de analizar las tendencias que originan y posibilitan el desarrollo de éste proceso; así mismo, cuando se procura distinguir las interrelaciones de las variables relevantes que determinan su dinámica.

Sin embargo, las dificultades no se agotan en el campo teórico. También aparecen cuando se busca conocer el alcance y las probables configuraciones en las cuales sedimentarán estos procesos globalizadores, especialmente en relación a las profundas y radicales transformaciones que están provocando en el seno de las organizaciones económicas. De igual modo,cuando se procura distinguir las posibilidades que los miembros de dichas organizaciones tienen para dirigir estos procesos de cambio encontramos problemas. Aquí, prevalece la idea de una transformación impuesta a los productores a través de una férrea coacción económica, en donde los conocimientos y capacidades que los distintos agentes económicos necesitan poseer para modificar radicalmente sus estructuras, normas y procedimientos, surgirían de la noche a la mañana, en un proceso inmediato, casi espontáneo, de manera tal que les permita reinsertarse competitivamente en el mercado global. Aquellos productores que no saben, que no pueden realizar este «milagro» quedarán excluidos del sistema, y estarán irremediablemente condenados a desaparecer.

En el ámbito de la gestión de las organizaciones económicas, que es el espacio en donde desarrollamos nuestro trabajo de investigación, consideramos necesaria una más precisa conceptualización teórica de este fenómeno de la globalización económica, intento que podría contribuir a una mayor y más profunda comprensión de los factores o variables relevantes (así como de sus interrelaciones) que originan y determinan las transformaciones en las estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala planetaria y; al mismo tiempo, (de igual importancia) procurar un método analítico que permita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante la elaboración de un marco conceptual que permita dirigir la acción a nivel operativo, a través del diseño de modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la resolución de problemas prácticos de las organizaciones, en búsqueda de aquella eficiencia que les permita reinsertarse en la competencia global. En otras palabras, intentamos saber de que manera y en que medida las organizaciones deberían modificar sus estructuras, conocimientos y prácticas productivas con el fin de apropiarse de un nuevo paradigma de eficiencia, impuesto por la globalización económica.

Esta búsqueda se ubica en un contexto muy específico, constituído por un aparato productivo heterogéneo entendiendo por ello, la persistencia y coexistencia de distintos lógicas y niveles de acumulación lo que genera una gran desvinculación entre los distintos agentes económicos, por lo que los eslabonamientos productivos entre empresas incluso de una misma rama, son débiles y discontinuos como es el caso de México, situación agudizada en el ámbito de la crisis económica actual.

Ahora bien, en este trabajo nos limitaremos a exponer una introducción muy general del problema y a la presentación de una posible interpretación teórica en torno a determinados procesos (así como a su necesaria interrelación) que posibiliten la comprensión acerca del origen y desarrollo de la globalización económica, así como de sus efectos en la empresa mexicana, tanto en el ámbito de la gestión como en el de su estructura organizacional. El esfuerzo de conceptualización se basa en dos categorías económicaS: el patrón de acumulación y el paradigma de eficiencia aunque estas categorías serán utilizadas hacia un conjunto específico de problemas: las formas de gestión y sus estructuras organizacionales.

En los últimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie de procesos de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los efectos generados como por la complejidad que estos asumen en su expresión fenoménica, en donde se advierte la inmediata y recíproca dependencia con la cual están concatenados. De estos procesos destacan dos: las formas en las cuales se desarrolla competencia en el mercado global y; la acelerada dinámica del desarrollo científico tecnológico ambos, responsables de las transformaciones que de manera dramática alteran la configuración tecnoeconómica, modificando el conjunto de premisas organizativas y científicotecnológicas así como de las formas de comprensión que durante largo tiempo posibilitaron el despliegue de un cierto modelo de desarrollo (centroperiferia) y de una particular estructura bipolar del poder mundial.

Por otra parte, estos proceso también han provocado el derrumbe de muchas de las certezas que guiaron gran parte de la actividad en la época moderna; certezas derivadas a partir de marcos teóricos de interpretación hoy bajo serios cuestionamientos, pues ellos no facilitaron una compresión ni mucho menos la previsión de la dinámica y magnitud que asumen las actuales transformaciones. Junto con ello, se desdibujan valores, ideologías y doctrinas políticas, sociales y económicas que impregnaron de sentido a los proyectos individuales y colectivos de una parte importante de la humanidad. Por ello, han sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder de convocatoria que antes tuvieron. Sin embargo, se advierte que, aunque en forma precaria, a finales del siglo se han impuesto una serie de consideraciones en torno a las determinaciones centrales de la política económica contemporánea.

En el plano económico, por ejemplo, parece evidente que al mercado le fue otorgado un rol preponderante: se impone como el instrumento más apropiado para manejar los intereses competitivos. En el plano político, por su parte, la democracia representativa es considerada como el medio de mayor eficacia para elegir entre orientaciones políticas diferentes. En el plano social, las cosas no están muy claras. Sin embargo, una tendencia parece imponerse; los gobiernos abandonan la pretensión de una sociedad más equitativa que asegura el bienestar social para el conjunto de los ciudadanos, propiciando en cambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas formas de autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de solidaridad.

Estas consideraciones que dominan en la política económica contemporánea, de algún modo, configuran un sistema político, económico y social ligado en forma indisoluble a dos procesos estrechamente relacionados, mismos que emergen como distintivos en este último cuarto de siglo: la competencia derivada de la economía global y; la dinámica del desarrollo tecnológico, que además de generar las condiciones para la consolidación de un cierto sistema, imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del quehacer eficiente, entendiendo por ello la sustitución de un modelo rector del progreso tecnológicocomercial que las empresas utilizaban para identificar y desarrollar los procesos, productos y sistemas de gestión mas rentables a partir de las alternativas tecnológicas que estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de una economía globalizada, manifiestan su significado e importancia por una parte, en las colosales dimensiones que adquieren las entidades económicas líderes del mercado global y; por otra, en las modificaciones que está experimentando la conducta empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y características que adoptan las estructuras tecnoeconómicas de los conglomerados productivos, financieros y comerciales contemporáneos, simbolizados por las empresas transnacionales, que aunque poseen elementos comunes son extremadamente diferenciadas. Se derivan de una misma lógica de acumulación, esto es corresponden a un mismo proceso de concentración y centralización del capital, pero se cristalizan en distintas formas y por ello, no existen modelos únicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. Más aún, ni siquiera para un mismo sector de la actividad económica existen «recetas».

Un ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de las telecomunicaciones. Por una parte se puede observar la constitución de la más grande compañía global en los negocios de las comunicaciones que se origina con la fusión de las empresas Time Warner y Turner con ventas combinadas que superan los veinte mil millones de dólares anuales que busca en la centralización de las decisiones ubicar la forma más eficaz para incrementar la rentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la AT&T anuncia la división del conglomerado en tres estructuras separadas y autónomas de manera tal que las nuevas compañías sean más responsables frente a sus clientes, al mismo tiempo que permite aminorar los crecientes costos de gestión que generalmente acompañan a los procesos decisorios hipercentralizados.

En lo que se refiere a la conducta empresarial en el contexto de una competencia globalizada se observa la adopción de una estrategia muy singular en la cual se combinan simultáneamente tácticas de competencia y colaboración inter y entreempresas. Para ejemplificar lo anterior seguiremos con el ejemplo del sector de las telecomunicaciones que para muchos observadores se ha constituído en el núcleo del desarrollo industrial para finales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que giran en torno a los cuatrocientos mil millones de dólares anuales. Estas cifras tenderán a crecer en un futuro inmediato debido a dos factores:

1. la liberalización de los mercados y la privatización de los servicios, procesos que se están llevando a cabo a escala mundial están modificando dramáticamente la configuración de los mercados exigiendo a las empresas del sector un cambio radical en sus estrategias antes basadas en la manutención de posiciones monopólicas derivadas de su naturaleza tecnológica. Estas mismas empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades de negocios, pero al mismo tiempo deben afrontar una aguda competencia en el abastecimiento de equipos de telecomunicación como en el equipamiento y operación de las redes de servicios y;
2. la incesante multiplicación de opciones tecnológicas que ofrecen a los usuarios las nuevas tecnologías de «multimedia» que hacen posible la combinación de imágenes virtuales, películas en movimiento, sonido, textos y datos que permiten la transmisión casi instantánea y un procesamiento oportuno y eficaz de enórmenes, variados y complejos volúmenes de información.

Sin embargo, en relación a los efectos generados por la innovación en éste sector quizás de mayor importancia sean las asociaciones que están siendo forjadas entre las empresas de telecomunicación tales como aquellas dedicadas a la información de sistemas tecnológicos, las que proveen información, las compañías de publicidad, editoriales medios escritos y electrónicos, etc. La computación, las telecomunicaciones, la publicidad, la educación y el esparcimiento están generando no sólo productos y servicios complementarios sino más bien, mercancías de muy difícil diferenciación.

Con el fin de asegurar la sobrevivencia y expansión de la empresas del sector telecomunicaciones en el mercado global, éstas han sido obligadas a establecer sofisticadas alianzas estratégicas. De entre las más importantes cabe mencionar la asociación entre la British Telecom y la MCI a través de la compra del 20% de las acciones de esta última empresa (cuatro mil trescientos millones de dólares) iniciando una nueva compañía Concert que ofrece desde servicios telefónicos hasta complejos sistemas de conexión ; la asociación denominada Unisource entre las empresas de telecomunicación de Holanda, Suecia, España y Suiza conjuntamente con la ATT; la Infonet, asociación entre la AT&T, la France Telecom, la KDD (Japon), Telstra (Australia) Telia (Suecia), Telefónica (España); la Transpacific asociación que cuenta entre sus miembros a la AT&T, la KDD, la Unitel (Canada), Korea Telecom, Telstra y la empresa de telecomunicaciones de Nueva Zelandia. En Japón la Nippon Telegraph and Telephone (NTT) la segunda empresa más importante a nivel mundial en el sector ha cerrado tratos con la AT&T, la General Magic, Microsoft, Silicon Graphics, Sony y un importante número de otras empresas ligadas a la generación de avanzados servicios interactivos que ofrece la tecnología de la multimedia, buscando aplicaciones en los campos científicos y tecnológicos, en los negocios, en los servicios de educación y de salud, así como en los servicios de bienestar social y recreación y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el establecimiento de lazos de cooperación de distintos tipos y objetivos, ya sean de carácter permanente o temporal. La primera forma de alianza estratégica se establece a través de fusiones, proyectos conjuntos de inversión y/o la integración de redes y estructuras productivas para la generación de un insumo, producto o línea de productos. Por su parte, en las temporales las empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, diseñadas a partir de objetivos específicos, sean estos contribuir en la investigación y desarrollo de un producto o insumo principal o, con el fin de controlar importantes segmentos de los mercados nacionales, regionales y globales. Aquí cabe destacar la singularidad de estas formas de cooperación. Ellas a pesar de establecer una estructura oligopólica en los mercados globales más dinámicos sin embargo, no pueden eliminar la competencia, inclusive, ésta se estimula entre asociaciones en las que participa una misma empresa, ya que las alianzas cristalizan en unidades económicas autónomas que están obligadas a lograr un uso eficiente de los recursos y lograr la mayor rentabilidad posible.

Existen otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar. Decíamos anteriormente que la competencia es reforzada, intensificada y canalizada a través de mecanismos diseñados para incrementar aquella eficiencia empresarial que le permita la sobrevivencia y expansión a través de las alianzas estratégicas. Sin embargo, la competencia se desplaza también a otros ámbitos y se le agregan, por tanto, otros objetivos.

Uno de ellos es reducir los conflictos sociales al interior de la empresa reemplazando las formas tradicionales de mediación y negociación de los sujetos colectivos (sindicatos) por formas competitivas, es decir, ubicando a los trabajadores en férreas formas de competencia en las cuales los individuos luchan entre sí para asegurarse una privilegiada inserción laboral ubicándose en los nichos productivos más dinámicos (aquellos de mayor expansión y rentabilidad) y con ello, reducir la incertidumbre del desempleo y/o la expulsión hacia ramas estancadas de la actividad económica. En este marco, la conducta estratégica de los trabajadores se dirige, entonces, hacia el drástico incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitándose para mostrar eficiencia ante un mercado laboral (especialmente el de las empresas transnacionales) cada vez más reducido y competitivo.

Con el fin de profundizar esta línea de argumentación y el análisis de estos procesos tomando como hilo conductor la competencia que emerge de la economía globalizada se hace imprescindible, destacar un fenómeno de suma importancia que se ha hecho por si mismo evidente hacia el final del siglo veinte: la corporación transnacional y el rol central que ella asume en relación a los cambios que están ocurriendo.

A través de esta peculiar forma de organización económica la cual comúnmente ha sido comprendida y conceptualizada como proceso de transnacionalización de la economía mundial, se busca comprender el creciente rol de las empresas transnacionales globales y con ello, conocer la evolución de una parte significativa de las determinaciones más importantes de la política económica internacional contemporánea.

Una cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global. Seiscientas de ella, ya en 1985, eran responsable de la generación de más del 20% del valor agregado total en la industria y la agricultura. Las líneas de negocios principales de estas empresas globales se concentran en la industria petrolera, en la producción de máquinas y equipos, en la industria petroquímica fina, la automotriz, aeroespacial, telemática, cibernética, microelectrónica, etc.(1)

Para efecto de nuestro trabajo en relación a las empresas transnacionales globales y la competencia queremos destacar un aspecto específico de su actividad. Nos referimos no sólo al hecho por demás conocido de que las transnacionales están incesantemente incrementando los flujos del comercio y de la inversión sino más bien, nos interesa resaltar la estructura de este intercambio. Esto es, la importancia creciente que en estos flujos están adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global en expansión: el intercambio de insumos y de bienes tecnológicos (resultados de la investigación y desarrollo) al interior de la empresa transnacional global entendiendo por ello no sólo una empresa o un conjunto de empresas ligadas por un centro de control financiero común sino que más bien, con este concepto queremos enunciar una compleja y extendida red de relaciones de competencia y colaboración (alianzas estratégicas) y que progresivamente se van integrando en vastos conglomerados o sistemas complejos de interdependencia en donde las tareas de investigación y desarrollo, las de producción, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y configurando entidades económicas y organizacionales de vastas proporciones y de singulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensión de este fenómeno no parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de empresa transnacional acuñado por la teoría económica de los setenta. (2) Aunque dicha conceptualización enuncia una forma que esta íntimamente relacionada con el fenómeno que nos preocupa (esto es, son resultado de un mismo proceso de internacionalización del capital) la evolución del proceso está generando entidades diferentes. Habría que preguntarse por el alcance de estas modificaciones o si se trata de una alteración cualitativa que cambiaría la naturaleza misma de la empresa transnacional. Esta es una pregunta que por ahora queda en suspenso pero que requiere una respuesta.

Con estas consideraciones que esbozan las líneas generales de nuestra investigación damos término a esta introducción de carácter general al problema de la competencia global y el paradigma de eficiencia. A continuación profundizaremos sobre algunos tópicos de la globalización en relación a la competencia, las transnacionales, la globalización, especialización y regionalización y la adquisición de las ventajas competitivas.

3. El incremento de la competencia y las formas de cooperacion en el mundo de la empresa transnacional

Efectivamente, es fácil constatar que la última década fue marcada por el incremento de la interdependencia y la globalización de los mercados a través de una rápida aceleración de los flujos del comercio y de la inversión, la creación y difusión de nuevas tecnologías, el explosivo crecimiento de los mercados de capital y la integración de los mercados financieros, así como por la modificación de las conducta que guían las operaciones empresariales ahora ubicadas en un ámbito planetario. Los actores primarios de este proceso de globalización obviamente son las empresas transnacionales, a través de los flujos de inversión y del fortalecimiento de los lazos corporativos.

Esta transformación empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos generan una creciente rivalidad entre las transnacionales, representadas política y comercialmente por los gobiernos nacionales de los países centrales y/o los bloques regionales. Por otra parte, el altísimo costo en el que se incurre para mantener a las empresas en situaciones tecnológicamente competitivas paradójicamente, está fomentando una singular forma de cooperación denominada alianza estratégica, o también definida bajo la conceptualización del llamado «tecnoglobalismo». En síntesis, nos encontramos con una nueva forma de vinculación inter empresas, llevada a cabo a través del establecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresas transnacionales en su incesante búsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren elevados volúmenes de inversión, derivados del alto grado de contenido tecnológico que conllevan sus productos y servicios.

Así, al conjuntar sus esfuerzos de investigación y desarrollo con sus empresas rivales incluso con aquellas con las cuales se disputan los mismos mercados disminuyen la magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, además, logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues se están asociando con sus principales competidores tecnológicos y el riego de que aparezca un producto con mayor innovación incorporada en ese particular segmento de mercado disminuye notablemente.

Postulamos como común denominador de todos estos cambios, esto es una de las determinaciones básicas de estos procesos de transformación, el reforzamiento de la competencia y como efecto inmediato para las empresas se impone la urgente necesidad de conocer y respetar las reglas de este nuevo juego: la competencia en una economía global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los países y empresas por igual. En alguna manera extremadamente simplificada se podría decir que un puñado de innovaciones de empresas japonesas en los sectores automotriz, semiconductores, computadoras, microelectrónica, equipos de oficina, máquinas herramientas sacudieron a las empresas norteamericanas y europeas pues ocuparon agresivamente importantes posiciones del mercado internacional y cubrieron importantes segmentos de sus mercados internos . Las empresas norteamericanas fueron las más perjudicadas pues fueron expulsadas de sus confortables posiciones oligopólicas conquistadas desde la postguerra. Por su parte en Europa, cuando incluso la asistencia gubernamental supranacional (Comunidad Económica Europea) fue incapaz de seguir protegiendo las empresas de esta competencia (mediante barreras y recursos de capital para el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologías) las empresas tuvieron que enfrentar la tarea de mejorar sus capacidad de competir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de la competencia internacional está basada en un puñado de miles de grandes e innovativas empresas líderes que desarrollan sus actividades en un reducido número de ramas industriales; no más de una docena de industrias de alta tecnología e intensivas en uso de capital que tienen como objetivo servir a los tres mercados más importantes y dinámicos: Estados Unidos, Europa y Japon.

Estos fenómenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la reestructuración industrial lo cual constituye un aspecto central para este nuevo orden industrial internacional que genera la economía global.

Uno de los trabajos más fructíferos en torno a la reestructuración industrial (Kaplinsky, R. 1990) señala que este fenómeno a lo menos ha sido comprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas podemos destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuración es el medio por el cual adviene un determinado patrón de acumulación sostenible basado en el régimen de acumulación (que equilibra consumo, ahorro e inversión) y el modo de regulación(formas institucionales y patrones sociales de conducta que determina el régimen de acumulación).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenómenos como procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta años de rompimientos tecnológicos fundamentales que sostienen el crecimiento. Por ejemplo, los ciclos de crecimiento industrial previos, de acuerdo a este esquema estarían basados en la industrial textil, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustión interna. Posteriormente irrumpe la industria química y siderúrgica y el recurso energético principal es la electricidad. Más tarde son otras las ramas dinámicas, destacando por sobre todo la industria automotriz, la explotación del petróleo y la industria petroquímica. Por último, aparecen ramas tales como la microelectrónica, la robótica, la generación de nuevos materiales, la telemática, informática, cibernética, los sistemas expertos, etc.

Otra interpretación visualiza la presente transición en términos del agotamiento del paradigma de producción masiva, esto es, que la producción de mercancías estandarizadas mediante el uso de máquinas con propósitos especiales y una rígida división del trabajo es ahora reemplazada por un nuevo paradigma de especialización flexible basado en la producción de pequeños lotes de productos diferenciados, generados con maquinaria de uso múltiple integradas en cadenas productivas flexibles, autoreguladas y diseñadas por sistemas expertos y por la inteligencia artificial; modificaciones que necesariamente implican la adopción de nuevas formas de organización del trabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuración industrial en términos de una transición desde la maquinafactura a la sistemofactura, esto es una nueva práctica organizacional en la cual la integración de las unidades productivas, vía la tecnología automizada, generan nuevas relaciones interfirmas y prácticas integrales de trabajo supeditadas a orientaciones individuales.

Cada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que conforman la esencia de este nuevo orden industrial internacional que se está configurando en este fin de siglo.

Ahora bien, esta reestructuración industrial cuyas características más importantes acabamos de mencionar sin embargo, no explican, de manera inmediata el incremento de la competitividad internacional. Debemos, a continuación, dedicar a las formas que adopta la empresa transnacional en los procesos de globalización, especialización y regionalización.

4. La empresa transnacional y los procesos de globalizacion,especializacion y regionalizacion

El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la reestructuración industrial, se visualiza especialmente en relación a las dos áreas principales, en las cuales se ha incrementado la competencia internacional, el comercio y la inversión directa. Justamente aquí, es donde se expresan las tendencias que impulsan la competencia internacional cuestión que desarrollaremos a continuación.

Antes, con el objeto de una mejor comprensión del fenómeno del incremento de la competencia internacional parece pertinente referirse primero a la naturaleza de la evolución del capitalismo y la descripción de los más importantes rasgos que caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales del siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece en Europa y Estados Unidos: el capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el reclutamiento de ejecutivos profesionales los cuales emprendieron proyecto de inversión a largo plazo e implementaron prácticas organizacionales para asegurar cuotas del mercado. Sin embargo, en este capitalismo gerencial al menos se pueden observar dos formas distintas a saber; el gerencial competitivo y el gerencial cooperativo.El primero en EEUU y el segundo en Alemania.

El gerencialismo competitivo que reguló la expansión de las actividades manufactureras en los Estados Unidos se constituyó en una de la más despiadadas formas de competencia entre las principales núcleos industriales. El nudo de las ventajas competitivas se manifestó en la innovación y en un proceso productivo basado en la explotación de economías de escala, a través de fuertes inversiones de capital que diseñaron inmensas líneas de producción de productos estandarizados, todo esto complementado con fuertes inversiones en marketing y en el desarrollo de estrategias de expansión en los mercados nacionales. El éxito de estas estrategias se puede simbolizar en el fordismo que posibilitó la producción masiva de automóviles, considerado como la realización del sueño americano.

En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes términos similar al desarrollo en los Estados Unidos sin embargo, es posible advertir tres diferencias:

1. las empresas alemanas se concentraron más bien en bienes intermedios y de capital, logrando un significativo desarrollo en la industria químicafarmacéutica, la producción de aceros y la industria de maquinaria pesada.
2. las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las economías de escala como en las economías dirigidas.
3. la relación interempresas (con abastecedores y competidores) y la intraempresa (con el trabajo) tienden a ser más bien cooperativas que competitivas. Empero, el estímulo principal para esta cooperacion fue el fenómeno de la concentración del capital industrial que posibilita la coordinación de las operaciones de negocios a través de la constitución de grupos financieros. En efecto, actualmente los diez bancos más importantes poseen un control accionario decisivo sobre las 100 empresas más importantes del país. Esta forma de dirección de las empresas le permite a Alemania convertirse en una de las más fuertes economías industriales de Europa y en una de las economías más competitivas a nivel mundial.

Sin embargo el ejemplo más pleno del capitalismo gerencial cooperativo es Japón. Este sistema le ha permitido colocarse en posiciones de control de importantes mercados globales en la mayor parte de las actividades industriales de mayor dinamismo. De entre las características más importantes de este modelo de capitalismo, destaca el compromiso estratégico de largo plazo para con la innovación y el continuo mejoramiento de los productos. Por otra parte, en lo que se refiere a la cooperación esta toma nuevas características que la refuerzan. En lo referente a las relaciones laborales introduce en los salarios el principio de que los trabajadores no son pagados tanto por la tarea productiva sino más bien por aquellas tareas que el trabajador es capaz de realizar. Por otra parte, y de mayor importancia aún, en término de las relaciones con otras empresas destaca la formación de los Keiretsu o alianza estratégica de negocios, configurando asociaciones permanentes entre diferentes empresas, de tal modo que el conjunto de compañías japonesas más competitivas internacionalmente están organizadas en sólo seis grupos de negocios, centralización que les posibilita además, operar bajo una estrecha colaboración con organismos gubernamentales, particularmente en la investigación y desarrollo de productos de tecnología de punta y para la detección y captura de nuevos mercados.

De lo anterior, se podrían deducir algunas conclusiones preliminares. Parece indudable que la fuerza rectora de la competitividad internacional es el modo capitalista de producción que aunque se manifieste en alguna formas específicas o variantes nacionales e incluso que estas variantes sean importantes, no impiden incluir a todas estas experiencias en un mismo modelo de economía de mercado. Las diferencias entre el capitalismo gerencial competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se encuentran entonces en tres puntos: en el rol del gobierno en la actividad económica; en los horizontes temporales considerados en los procesos de toma de decisiones y; en la naturaleza de las relaciones interempresas e intra empresas (las relaciones laborales).

La teoría acerca de las etapas del desarrollo competitivo (Porter,M. 1990), reelaboradas más tarde por Ozawa (Ozawa,T.1992) es muy ilustrativa al respecto. Porter describe el desarrollo competitivo de las economías nacionales en términos de cuatro etapas, las cuales son sintetizadas a través de ciertas características competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las manufactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtención de las ventajas competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividad económica estaría basada en la fabricación de bienes intermedios y de capital (industria química y pesada), la tercera en la generación de la infraestructura (vivienda, transportes, comunicaciones). En la cuarta etapa, la actividad económica estaría impulsada por las inversiones; el éxito empresarial descansa en el investigación y desarrollo derivados de un pleno uso del capital humano.

Por su parte, Ozawa ha mejorado el esquema demostrando como la experiencia japonesa configura un modelo en el cual resaltan las relaciones de interdependencia entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativas dinámicas y la inversión extranjera directa, conjuntamente con la unión de las estrategias de uso intensivo de capital y uso intensivo de recurso humano calificado para la generación de un constante progreso tecnológico. De esta manera, se puede comprender como un estadio particular del desarrollo competitivo es asociado con un patrón específico de exportación, basado en la adquisición y consolidación de niveles de competitividad. Así, el primer estadio estaría caracterizado por ventajas comerciales basadas en factores, produciendo mercancías primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por su parte, el estadio guiado por la inversión basaría en cambio sus ventajas competitivas en la producción a escala de bienes intensivos en capital. Por último, el estadio de la innovación que basa sus ventajas en la investigación y el desarrollo se caracteriza por la exportación de productos cada vez más sofisticados tecnológicamente.

En este sentido, el crecimiento económico y la transformación sería acompañada por un cambio en los patrones de las ventajas comparativas dinámicas. Debe ser mencionado además, que estos cambios no suceden a partir de transformaciones instantáneas, más bien son el resultado de progresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y caída de actividades económicas específicas y puede ser conceptualizado como un cambio en el centro de gravedad de la economía como una totalidad.

Pero quizás el aporte más importante de Ozawa es destacar la relación tan importante que tiene la inversión extranjera directa en los cambios estructurales de la economía.

Continuaremos el análisis de este problema a través de la presentación de las principales tendencias del comercio internacional: globalización y especialización.

5. El comercio internacional: globalizacion y especialización

La principal alteración del sistema de comercio internacional ha sido su notable expansión; el surgimiento de nuevos exportadores (Japón y los países asiáticos) la apertura de los mercados de Norte América mediante el Tratado de Libre Comercio y en una menor medida la apertura de los mercados europeos responsables y en general la liberalización de mercados propuesta e impuesta a los países en vías de desarrollo son responsables de este incremento en los flujos del comercio mundial.

Sobre estos aspectos es posible contar con numerosos trabajos desarrollados para comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de las modificaciones que se observan en los patrones de exportación de los países.

En Japón y Estados Unidos durante el período 197089 se puede observar una significativa especialización en su comercio internacional a diferencia de los países de la Comunidad Económica Europea. De los países más importantes Japón en las dos últimas décadas ha duplicado sus exportaciones en los sectores basados en la generación de conocimientos (química fina, componentes microelectrónicos y telecomunicaciones) que son áreas caracterizadas por actividades innovativas directamente ligadas a ingentes gastos en investigacion y desarrollo, lo que produce efectos para el conjunto del sistema económico, en tanto que sirven como insumos intermedios y de capital para un gran número de otros sectores industriales y de servicios.

Por otra parte, es posible observar el crecimiento de la industria de bienes de capital especializada (instrumentos y máquinas de ingeniería tales como máquinas herramientas) actividades caracterizadas por una muy alta diversificación de la oferta, destinadas principalmente a ser insumos para actividades industriales que preferentemente utilizan economías de escala y procuran dominar la oferta mediante la captura de nichos de mercados. Este tipo de especialización comercial característico para Japón es particularmente evidente en los esfuerzos de investigación y desarrollo en los sectores industriales basados en la microelectrónica, tales como los sistemas de procesamiento de datos y el de componentes electrónicos y telecomunicaciones, retirándose paulatinamente de los sectores tradicionales. Sobre estos mismo fenómenos encontramos otras visiones una visión adicional de este fenómeno. Mandeng ( Mandeng, O. J. 1991) por ejemplo, postula que el crecimiento económico ha llegado a ser cada vez más independiente de la intensidad de los flujos del comercio internacional y que los elementos dinámicos estarían centrados en grandes empresas que producen manufacturas tecnológicamente complejas para mercados globales imperfectamente competitivos. Allí, es donde los nuevos actores estarían rápidamente mejorando sus resultados en el comercio internacional.

Fajinzylber por su parte, (Fajinzylber, F. 1991) a partir del trabajo de Mandeng, ubica no solo a los países ganadores, aquellos que han incrementado su cuota de mercado, sino que también analiza estas ganancias de acuerdo a los principales productos involucrados. En este sentido distingue productos que están gozando de un incremento en la cuota de mercado de aquellos que la están perdiendo. Para ello acuña la figura de los productos «dinámicos» y los «descendentes». Los países ganadores incrementan sus cuotas de mercado a través de productos «dinámicos». Los países perdedores pueden perder sus cuotas de mercado con productos dinámicos (una situación definida como «pérdida de oportunidades») o con productos «descendentes» en una situación denominada «retirada». Naturalmente, la mezcla de productos para virtualmente todos los países contiene ejemplos de ambas clases.

Entre los principales países de la OECD, Japón claramente es el que ha obtenido las mayores ganancias en cuotas de mercados y más importante aún, cerca del 80% de sus exportaciones están ubicado en una óptima situación y casi todas ellas son manufacturas que no están basadas en recursos naturales. Con pocas excepciones, los países de la Unidad Económica Europea, aunque es posible observar ganancias en sus cuotas de mercado, éstas son significativamente menores a las alcanzadas por los países asiáticos y, enfrentan muchas oportunidades perdidas en sus resultados de exportación. No obstante, se hace necesario destacar el hecho que a pesar de las pérdidas sus exportaciones (en gran parte) no son manufacturas basadas en la explotación de recursos naturales. La situación es crítica para países como Autralia y Nueva Zelandia que basan sus exportaciones en recursos naturales y manufacturas directamente relacionadas con actividades primarias. Bajo este mismo esquema propuesto por Fajinzyber los Estados Unidos estarían perdiendo importantes cuotas de mercado debido a que un número menor de sus productos se encuentran en la situación óptima y peor aún, muchos de sus productos se ubican en la zona de «las pérdidas de oportunidades». Una proporción similar de productos de exportación se encontrarían en la fase de retirada.

Este esquema demuestra un dramático cambio en las relaciones comerciales de los países de la OECD generando diversos efectos el más importante es el apresuramiento de las iniciativas de integración de los bloques regionales, especialmente de aquellos países que están perdiendo cuotas en el mercado mundial, Estados Unidos con el TLC y los países europeos con la Unión Económica Europea.

6. La globalizacion y la inversión directa

Otro aspecto de suma importancia para la compresión de los procesos que originan la globalización es indudablemente la inversión directa. Desde los años 80s la dinámica que se observa en los flujos de la inversión directa internacional es notoriamente superior a la dinámica que se presenta en el comercio internacional y se convierte en un componente principal del crecimiento económico. Una de las medidas más eficaces tomadas por las empresas transnacionales para eliminar las restricciones al comercio internacional fueron indudablemente las inversiones condicionadas. Se negociaban inversiones en los distintos países a condición del levantamiento selectivo de barreras arancelarias. Por lo mismo, quizás es que el proceso de transnacionalización propicia, simultáneamente, el fortalecimiento de tendencias hacia la globalización y la regionalización.

La regionalización podría ser explicada advirtiendo el significado e importancia del hecho de que cerca de la mitad de flujos comerciales de Japón y de los Estados Unidos están directamente relacionados con la inversión externa directa, esto es se trata de de operaciones entre compañías transnacionales. Es interesante observar, por otra parte, que alrededor del ochenta por ciento de los flujos de inversión externa directa se concentran en una triada conformada por Estados Unidos, los países de la Comunidad Económica Europea y Japón. Que los países donde se originan los flujos de inversión (fuentes) son los miembros de la Comunidad Económica (con un promedio anual de 39 mil millones de dólares en el período que transcurre entre 1985, y 1989 y Japón que para el mismo período incrementa seis veces sus inversiones alcanzando la suma de 111 mil millones. Lo anterior también podría explicar la concentración de los flujos comerciales en esta tríada pues el 67% del comercio mundual se efectúa entre estos tres grupos de países. (UNCTC, World Invstment Report, 1991).

La importancia de las tendencias hacia la regionalización que acompañan al proceso de globalización se puede advertir en múltiples aspectos. En primer lugar las empresas transnacionales que actúan en el mercado global deben concebir e implementar estrategias específicas para cada uno de los tres más importantes mercados que componen la tríada, específicamente en relación al diseño de los productos, el mercadeo y distribución, la red de abastecimiento, finanzas, comercio e inversión externa. En este sentido, varios autores (Agosin, M. y Tussie, D. 1992)) han puesto en evidencia la importancia que tiene para los flujos del comercio internacional las diferencias existentes entre las distintas prácticas institucionales de los países que componen la Tríada pues afectan directamente a las ventajas competitivas.

En segundo lugar, las industrias de alta tecnología que se convierten en las empresas líderes de la competencia global no estan igualmente distribuídas entre los países. Esto implica, muchas veces, que ante un incremento de la competencia los gobiernos se sienta impulsados a generar políticas diseñadas para alcanzar o mantener sectores económicos competitivos, al mismo tiempo que generan medidas que dificultan el desarrollo de los negocios de las empresas «extranjeras». Un ejemplo notorio de lo anterior lo constituye el MIT (el ministerio japonés para el comercio internacional y la industria) que toma medidas que incluyen desde la asignación dirigida del gasto público (compras gubernamentales hacia determinadas empresas) hasta la subvención de investigación y desarrollo para áreas específicas del desarrollo científicotecnológico.

En tercer lugar los países miembros de la Tríada influyen decididamente en la definición de las reglas del juego con respecto al sistema multilateral. Entre las parte más importantes del sistema cabe mencionar a la Organización Mundial de Comercio, la Organización para la cooperación económica y el desarrollo (OECD), el sistema que regula las finanzas internacionales (FMI, Banco Mundial, el Banco Internacional de Pagos (BIS) y el sistema de Naciones Unidas. A través de estos organismos los países desarrollados agrupados en el «grupo de los siete» (Estados Unidos, Canada, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Japón) negocian las políticas globales en relación a las tasas de intercambio, las tasas de interés, al financiamiento externo, y de manera importante influyen sobre las tendencias hacia la globalización y regionalización.

Para finalizar estos tópicos de la competencia global y la regionalización en seguida nos permitimos realizar algunas consideraciones en torno a la naturaleza de estos fenómenos.

Parece que para una cabal comprensión de los fenómenos que nos preocupan los esfuerzos teóricos basados en la conceptualización de las ventajas comparativas de las naciones no son suficientes. Por ello, habría que acudir hacia aquellas investigaciones basadas en las ventajas competitivas de las empresas, mismas que colocan el énfasis en la decisiva importancia que adquiere la investigación y desarrollo, la innovación y la tecnología para la obtención de roles y jerarquías de privilegio en la nueva división internacional del trabajo y del comercio.

Esta nueva situación se manifiesta claramente en dos áreas separadas que dependen tanto de la naturaleza de las actividades productivas como de su grado de «madurez» tecnológica. En las industrias estratégicas tecnológicamente sofisticadas tales como la microelectrónica, la biotecnología, el desarrollo de nuevos materiales, la robótica, el desarrollo de la computación, telecomunicaciones en donde las ventajas competitivas en su mayor parte. son producto de costosas investigaciones y el establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas transnacionales de alta tecnología.

En lo que se refiere a aquellas industrias «maduras» basadas en economías de escala y producción masiva y estandarizada tales como la industria del automóvil, los artículos de consumo electrónico, las textiles, etc, el proceso de reestructuración para alcanzar niveles competitivos reside en una mezcla de avances tecnológicos e innovaciones organizacionales. Así surgen nuevas prácticas en los sistemas industriales, se impone un nuevo «sentido común» de la eficiencia que a lo menos posee tres importantes dimensiones.

La primera está relacionada a los avances tecnológicos aplicados a los sistemas productivos que permiten la implantación de tecnologías automáticamente integradas en todos las fases de la actividad de las empresas. La segunda dimensión es la incorporación de una nueva forma de gestión y de organización de las tareas productivas que permiten la apropiación de estándares de calidad y eficiencia demandados por los mercados globales. La tercera dimensión subraya la importancia decisiva que tiene para la obtención de ventajas competitivas el establecimiento de una nueva forma de relación entre las empresas y sus proveedores, basadas en la cooperación y la confianza, así como en el reconocimiento de un recíproco interés para posibilitar el desarrollo de ambas partes de una asociación considerada como permanente.

7. Hacia la conformación de un nuevo paradigma de eficiencia

En lugar de una conclusión, que en el marco de este trabajo no es posible en tanto se limita a exponer las formas a través de las cuales se pretende abordar el objeto de estudio, procuraremos hacer explícitos el fin explicativo que sintetiza los propósitos de la investigación, así como la hipótesis general y las categorías analíticas principales que pensamos nos permitirían avanzar en la comprensión teórica del proceso de globalización económica y la instauración de un nuevo paradigma de eficiencia.

El fenómeno que necesita explicación es la naturaleza de las determinaciones centrales que originan y consolidan los procesos de globalización y el surgimiento de un nuevo paradigma del quehacer eficiente. El aporte del trabajo descansa sobre un recurso explicativo fundado en el análisis de las formas que adopta, en el presente, la acumulación de capital. A partir de esta hipótesis ubicamos una hebra teórica, que permitiría desenredar la madeja de una serie de problemas, tanto de índole conceptual como práctica, que pensamos no han sido resueltos, y que se pueden enunciar en las siguientes preguntas:

¿Por qué la globalización impone a los países en desarrollo un mismo patrón de eficiencia que el utilizado por las economías postindustriales?

¿Por qué se modifica radicalmente aquella lógica de acumulación que anteriormente no sólo permitía la persistencia de formas heterogéneas de producción (y de distintos paradigmas de eficiencia) sino que, incluso la reproducción misma del patrón de acumulación exigía la coexistencia de estructuras productivas con distintas lógicas de acumulación?

¿Por qué hoy día no se le permite la sobrevivencia a aquellos productores incapaces de innovar y se les expulsa del mercado mundial en tanto no saben o no pueden reinsertarse competitivamente?

Pensamos que estas preguntas no tienen aún respuestas suficientes y por lo mismo, nos dirigen nuevamente sobre la temática de la globalización y la eficiencia. Necesitamos una mejor comprensión de estos problemas ya que en la resolución de los problemas más concretos de una organización económica (en el ámbito de las finanzas, mercadeo, diseño de la estructura organizacional, selección de los recursos humanos,etc.) siempre chocamos con una muralla donde se estrellan, una y otra vez, nuestras iniciativas. Debemos ser eficientes, instuimos lo perentorio de esta exigencia más no nos es claro todavía porque debemos ser eficiente y que formas esta eficiencia debe adoptar.

Por otra parte, si vemos los esfuerzos emprendidos por las empresas mexicanas para enfrentar la competencia global, notamos una multiplicidad en la búsqueda de métodos y concepciones para alcanzar la eficiencia y también, se evidencian resultados enormemente diferenciados.

En México, en la búsqueda para incrementar la eficiencia al interior de las organizaciones, se está privilegiando una alternativa:la adopción de sistemas adquiridos a través de la compra de tecnología y/o la alianza estratégica con una empresa transnacional. El problema es para aquellas empresas que no pueden tomar estas opciones y que son la mayor parte. ¿Cuál sería la alternativa para estas organizaciones? Hacia ese sector de la actividad económica se dirige nuestra preocupación e interés. No son suficientes (aunque sí necesarias) aquellas explicaciones que están dirigidas a la descripción de los fenómenos y hacia la detección de formas organizacionales y tecnológicas con las cuales las empresas transnacionales enfrentan la competencia en una economía globalizada. Parece necesario además, conocer con mayor profundidad la naturaleza de las determinaciones que precipitan estos procesos. La respuesta a nuestras interrogantes residiría en una encadenación de dos expresiones del proceso de acumulación de capital: la lógica de acumulación y sus posibles cambios y; las modificaciones ocurridas en las formas de valorización del trabajo social (la teoría valorconocimiento).

En cuanto a los problemas de índole práctica relacionados con la articulación temática propuesta que aunque no es un propósito inmediato en el ámbito de este trabajo pensamos que el esclarecimiento de estos problemas podría ayudar en la tarea de definir conceptualmente, con rasgos más precisos, los problemas involucrados, de tal manera de permitir una operativización del nuevo «paradigma del quehacer eficiente» y de este modo configurar una visión más general, interdisciplinaria, para ubicar aquellos conocimientos, destrezas y habilidades que en los niveles ejecutivos de las organizaciones se requerirían para asegurar las condiciones de competitividad y eficiencia exigidas por los mercados globales.

Un esfuerzo de comprensión teórico en torno a la problemática de la globalización y la modificación del paradigma de eficiencia debería por lo menos, iniciar una investigación que contemple los siguientes apartados temáticos:

a) El incremento de la competencia internacional en el mundo de las transnacionales globales.

• Las tendencias generales del incremento de la competencia, globalización, especialización y regionalización.
• Tendencias de la inversión externa directa:globalización y regionalización.
• La empresa transnacional global: competencia y colaboración estratégica

b) La globalización y la nueva lógica de acumulación

• El planteamiento del problema.
• globalización y las nuevas formas de valorización del trabajo social
• globalización y patrón de acumulación
• consideraciones y propuesta

c) La globalización, la competencia y el quehacer eficiente

• La globalización y el cambio tecnológico
• La globalización y el nuevo paradigma organizacional
• La globalización y la empresas conocimiento

En relación a las categorías analíticas principales que a nuestro juicio permitirían avanzar en la comprensión teórica de la globalización y el cambio de paradigma de eficiencia señalamos lo siguiente.

La categoría de análisis principal para nuestra investigación la constituye el patrón de acumulación, que aunque originada como concepto teórico en el análisis marxista, su uso sin embargo no es exclusivo de esta doctrina económica. Por el contrario ha tenido un amplia difusión en otras doctrinas , especialmente la corriente estructuralista. A través de patrón de acumulación (en esta investigación) designaremos a una específica modalidad históricamente determinada de la acumulación capitalista. Aquí cabe destacar dos advertencias. Primero, no se refiere al fenómeno de la acumulación capitalista en general, sino más bien, se trata de destacar las formas que esta acumulación adquiere en un determinado período histórico y; segundo, cuando se habla de un modo específico no queremos limitarnos a la exposición de ciertos rasgos particulares sino que la identificación de un modo de acumulación implica una caracterización que permita la integración de una serie de atributos en un conjunto que posea una relativa coherencia interna.

Para lo anterior, se hace preciso distinguir al capital como una singular manifestación de una relación de valor (destacando la dimensión social de esta relación) ubicándola en su proceso de incesante expansión y metamorfosis, donde es necesario distinguir tres momentos centrales: a) la generación del excedente; b) el de su realización; c) el de su acumulación.

En nuestro caso se trata entonces de identificar los rasgos específicos que la fuerzas productivas asumen en tal modo que procuramos especificar. La especificación de un modo particular de acumulación se podría lograr si se puede determinar con certeza: el nivel y tipo del patrimonio productivo; la tecnología y los niveles de actividad; el nivel y composición del producto; las modalidades de la reproducción; el grado y tipo de cooperación. (Valenzuela, J. 1990).

Otra categoría analítica principal en nuestra investigación es la heterogeneidad productiva. Es preciso recordar que debemos explicar las causas y factores que posibilitan el despliegue de una nueva lógica de acumulación que se impone (¿ desplaza o se superpone?) sobre aquel modelo de acumulación denominado centroperiferia, que aseguraba su reproducción en mantener estructuras productivas sustentadas por lógicas de acumulación distintas, donde coexistían distintos criterios de rentabilidad y eficiencia, que posibilitaban extraganancias a las empresas líderes de los países centrales y que en última instancia determinaban el acceso privilegiado a las jerarquías y roles productivos en el sistema capitalista mundial y por tanto a la distribución del excedente.

La heterogeneidad puede abordarse desde dos ángulos (Valenzuela, J) primero como coexistencia articulada de formar precapitalista y capitalistas de producción y; segundo como coexistencia articulada de diversas submodalidades de acumulación capitalista. Para efectos de la investigación esto es de suma importancia pues la emergencia y consolidación de un nuevo tipo de articulación de dicha heterogeneidad estructural, o en el otro extremo la exclusión de dicha heterogeneidad intercambiada por una cierta homogeneidad en los procesos y estructuras productivas impuesta por un nuevo patrón de acumulación capitalista desplegado en los procesos de la globalización económica y que se manifiesta en un nuevo paradigma de eficiencia.

La instauración de un nuevo paradigma tecnoeconómico es otra categoría analítica principal. En este caso se trata de analizar la «revolución» científicotecnológica en relación a las nuevas formas y estructuras organizacionales, así como con los nuevos modelos de gestión que están imponiendo las empresas transnacionales que se desenvuelven en los mercados globales. Pareciera que nos encontramos frente a una modificación radical de la frontera de la práctica óptima y con ello, presenciamos radicales transformaciones en los modelos de gestión y estructuras organizacionales, modificando, al mismo tiempo, las reglas del «sentido común» usadas normalmente para el logro de la eficiencia máxima. Debemos averiguar con exactitud si nos encontramos en una etapa de transición , en la cual se estaría imponiendo un cambio de paradigma, esto es, un período donde se superponen paradigmas tecnoeconómicos uno en su fase de madurez (el predominante) y otro en su fase de gestación y desarrollo(el emergente). Si lo anterior es correcto, nos encontraríamos en una etapa de redefinición de las condiciones de la competitividad pues, por una parte, el desarrollo científicotecnológico proporciona los medios para lograr una mayor productividad y por otra parte, otorgando un nuevo conjunto de criterios de eficiencia que configurarían, a su vez, un nuevo modelo de organización y de gestión, lo que implica una radical modificación de los conocimientos, habilidades y capacidades hasta ahora designadas para los niveles gerenciales.

CAPITULO II

Como gerenciar la cultura organizacional exitosamente

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales….Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que «la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes». El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la «Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad» (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (pág, 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como «..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen» (pág, 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como «la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones». Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,1996).

«La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos» (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización (págs,181182).

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados…(pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985 ) señala:

«Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración» (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas, esto significa que en una organización pueden existir subculturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que «las subculturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn».

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La subcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizaciòn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaciòn (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciòn propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizaciòn, mientras que la proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión

CAPITULO VIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

4.1. EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador tradicional en la fijación de «metas» y «objetivos», como referentes válidos de la gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

• Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
• Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
• Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional.
• Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis e interpretación.

4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión de las empresas y la información juega un rol relevante.

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe el nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo 1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados, arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes profesiones que ayudan a la gestión empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus manos la herramienta básica de la gestión empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución.

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que se está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparación, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretación de la situación comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el móvil perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aún cuando, a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

1. Los que se cometen en el curso del ejercicio.
2. Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
3. Los delitos de balance propiamente dicho.

Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad.

Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se presente con los estados financieros, y si éste, a sabiendas que algo está mal, firma el documento dando fe de que todo está bien, es culpable por haber fallado a los principios de la ética y la moral por la cual juró defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación entre éste y nuestro trabajo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la administración.

CAPITULO III

LOS PROGRESOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Expansión: 22 de Septiembre de 1993)

En períodos desafortunados desde el punto de vista económico, como el actual, en el que se experimenta lo que técnicamente se puede considerar como una recesión, y en el que se encuentran a la orden del día las suspensiones de pagos empresariales, no encontrando techo, por otra parte, el desempleo, hay que hacer uso más que nunca, tanto de la racionalidad económica como de la racionalización de los recursos que utilizan las distintas unidades económicas. Una proyección lógica de la racionalidad microeconómica y de la racionalización de los factores que se utilizan en los procesos empresariales determina el carácter estratégico sobre todo en estos momentos de una buena Contabilidad gerencial en la empresa.

No creemos en cualquier caso que en el contexto de la coyuntura actual se pueden encontrar recetas mágicas, entre otras cosas porque una receta implicaría una determinada «fórmula» que probablemente dejaría de ser válida en muy poco tiempo, ya que, por una parte, el entorno económico es cada vez más cambiante, y por otra, los agentes económicos son cada vez más sensibles a estos cambios. Hay que tener en cuenta que la economía y los mercados, tanto económicos como financieros, están cada vez más abiertos y más internacionalizados, y por lo tanto el grado de dependencia y de sensibilidad de las empresas, que son realmente el verdadero motor de una economía, es cada vez mayor ante dichos cambios.

Ahora bien, el hecho de que no existan realmente recetas mágicas, no quiere decir que las empresas no deban intentar utilizar todas las herramientas posibles para aumentar su competitividad y mitigar los efectos de la coyuntura desfavorable. Es cierto que una buena parte de las causas de la difícil situación actual de las empresas son externas, o lo que es lo mismo, importadas del entorno, y por lo tanto no se puedan solucionar directamente por las propias empresas, pero también es cierto, en cualquier caso, que se pueden tomar otras muy diversas medidas para aliviar al menos la magnitud de los problemas existentes.

Estas soluciones pasan por una mejora en la gestión empresarial, encaminada a que la empresa sea más flexible y se adapte mejor a las variaciones de ese entorno, y ello lo puede hacer tanto a nivel comercial, esto es, intentando adaptar mejor sus productos (bienes o servicios) a las necesidades del mercado, como también a nivel económico, esto es, creando una estructura de costes que se adapte lo mejor posible a esas variaciones de la coyuntura; en uno y otro caso juega un papel muy importante la Contabilidad gerencial, como tratamos de poner de manifiesto seguidamente.

La primera medida de las citadas pasa por buscar un incremento en la calidad de los productos y una adecuación de los mismos a un mercado cada vez más competitivo. La segunda vía pasa por intentar reducir costes fijos, bien suprimiéndolos (ello sería ideal, aunque suele ser difícil) o bien a través de su variabilización, es decir, convirtiéndolos en variables, con lo cual la empresa se adaptará mejor a los cambios del entorno y sufrirá menos los efectos de la recesión.

En todo caso, lo anterior no resulta fácil en absoluto, pero en economía no hay soluciones fáciles, y menos en el mundo microeconómico de las empresas, en el que aunque se tiene la ventaja de que los efectos de las decisiones pueden ser más fáciles de medir, y se tarde menos en apreciarlos, existen en cambio mayores rigideces para la posible aplicación de las soluciones. Conviene recordar, en primer lugar, que a las empresas les resulta difícil incidir en determinados costes, sobre todo en aquellos que les vienen dados desde el exterior, tales como las materias primas, que son ya de por sí variables, o los costes financieros, que dependerán del mercado monetario y del tipo de interés existente en el mismo.

En cambio sí se puede incidir en costes como los de personal, vinculando las retribuciones en alguna medida a los outputs producidos y manteniendo así los niveles unitarios de productividad, con lo que la empresa en épocas de crisis soporta mejor la «caída» de los ingresos; con ello se puede evitar además, esa única reducción de costes que la empresa puede llevar a cabo fácilmente: los del factor trabajo, despidiendo trabajadores o no renovándoles los contratos, que viene a ser lo mismo. Dicha vía puede sentar las bases, por otra parte, para que en momentos mejores los trabajadores en su conjunto pueden tener mayores posibilidades de aprovechar la bonanza económica.

Se trata, en definitiva, de crear una especie de economía solidaria en la empresas, válida tanto para los momentos buenos como para los malos, y que puede contribuir, al ir todos los estamentos de la empresa en el mismo «barco», a que éste vaya más de prisa. Además, pienso que este razonamiento es extrapolable para el sistema económico nacional en su conjunto, donde es realmente urgente que todos los «bueyes» y perdón por el símil tiren de la «carreta» de la economía en la misma dirección; es la única forma de que ésta vaya más deprisa, y que así, con una mayor «velocidad» o grado de crecimiento del sistema económico, pueda haber incremento neto y continuado del empleo.

Cabría preguntarse si la citada filosofía de variabilizar de los costes del personal ha de ser buena para todo tipo de empresas. Estamos convencidos de que no se puede generalizar respecto a nada, y en este caso, menos; esta filosofía, aunque puede ser válida para todas las empresas, sin embargo las condiciones para su aplicación pueden ser muy distintas, en función, por ejemplo, del tamaño de la empresa, de la naturaleza de sus operaciones, del sector en el que opere, de la cultura empresarial existente, etc. En todo caso se trata de cumplir un objetivo de eficiencia económica, reduciendo o impidiendo que aumenten los costes de personal que incluye cada unidad de producto, con lo que éste podrá ser más competitivo. Además, esta filosofía es válida igualmente para las empresas que producen servicios, aunque en algunos tipos de servicios sea más difícil hacer las correspondientes mediciones.

En general, los aspectos de reducción y control de costes en las empresas se manifiestan, por lo tanto, como factores cada vez más estratégicos para las empresas. Además, la empresa española en particular, necesita incrementar sustantivamente su competitividad; y esto, además de aumentando la calidad, lo ha de hacer mejorando o reduciendo el precio, y ello se logra a través de la reducción de costes. Es sabido que la Contabilidad gerencial está alcanzando a este respecto niveles importantes de desarrollo y se están comenzando a implantar nuevas técnicas que permiten tanto disminuir como racionalizar los costes empresariales, utilizándose no sólo variables monetarias, sino de carácter cualitativo y no monetario, esto es, analizándose e integrándose en los análisis costes y otros elementos que no se tenían antes en cuenta.

Cabe destacar a este respecto la metodología que más impacto va a tener, en nuestra opinión, en estos próximos años ya lo está teniendo en otros países esto es, la relativa a la gestión y control de las actividades, es decir, el sistema ABC, que persigue, en primer lugar, una gestión o racionalización de las actividades, eliminando o reduciendo en lo posible aquellas menos favorables en términos de valor añadido, y rediseñando, por otra parte en base a las propias actividades los sistemas de información sobre costes. Esta metodología puede llegar a ofrecer resultados muy distintos a los que se obtienen a través de los sistemas convencionales.

Existen, además, otras técnicas para mejorar la información interna de la empresa, por ejemplo, la relativa a la calidad de los productos, calculándose los costes de la no calidad, esto es, de aspectos tales como los productos defectuosos, los equipos averiados, los retrasos en los servicios, etc. Ahora la medición de los costes relacionados con la variable tiempo pasa a tenerse cada vez más muy en cuenta; imaginemos por un momento que se llegasen a calcular razonablemente los costes asociados a los tiempos de retraso, de espera, o de respuesta en servicios como los sanitarios, o los servicios públicos en general (tramitaciones administrativas, concesión de licencias, administración de justicia, etc.); en cualquier caso, estos factores van adquiriendo un creciente protagonismo en las empresas, donde se es cada vez más consciente de que el «tiempo es oro» y el coste de perderlo es elevado, ya que hay muchos costes que están asociados al simple transcurso del tiempo.

Nos parece necesario recordar en esta Tribuna, además, que se está empenzando a desarrollar de forma sustantiva la denominada la Contabilidad gerencial medioambiental (en AECA se está elaborando un Documento al respecto) controlándose variables y costes que hasta ahora no se tenían en cuenta en las empresas, y que a partir de ahora se tendrán que integrar en la gestión de costes, entre otras cosas, por el surgimiento continuo de nuevas normas al respecto en el entorno de la CEE; por otra parte, van configurándose nuevos sistemas para gestionar los costes de la energía, etc.

No quisiéramos acabar estas líneas dado que somos optimistas por naturaleza mostrando una visión pesimista de la situación actual, ya que pensamos que las expectativas futuras, incluidas las de la empresa española, son claramente esperanzadoras; para esta conclusión nos apoyamos, por una parte, en las expectativas de mejora de la coyuntura económica internacional que se preveen razonablemente a partir de 1994 (y más con el acuerdo tomado no hace mucho tiempo en el seno del Fondo Monetario Internacional); esto afectará positivamente a las empresas; por otra parte, confiamos plenamente en que muchas de las propias empresas van a encontrar vías «internas» para mejorar su situación, con lo que por fin mejorará la del tejido productivo en general, y así la economía real, la cual pensamos que necesita cambiar ese semblante ciertamente triste que ahora tiene, y a la que no le vendría nada mal, además, aumentar su solidez e independencia respecto a la economía financiera, que con sus ciertos vaivenes monetarios y cambiarios, tantos disgustos le dá.

CAPITULO V

LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA COMO APOYO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

José Alvarez López

Catedrático Emérito de la Universidad del País Vasco

Felipe Blanco Ibarra

Catedrático de la Universidad del País Vasco

El empresario desarrolla sus actividades en condiciones cada vez más duras. La creciente competitividad empresarial tiene lugar en entornos turbulentos, donde es cada vez más difícil acertar en las previsiones efectuadas; por ello se afirma que lo único cierto es el cambio, a causa de la vertiginosa evolución de las distintas tecnologías.

En este panorama tan hostil, la dirección debe orientar sus esfuerzos hacia la excelencia empresarial, lo que implica obtener la máxima eficiencia posible en todos los procesos de gestión:

• Aprovisionamiento
• Producción
• Distribución
• Administración
• Inversión y financiación.

Para ello, los distintos niveles directivos deben tomar múltiples decisiones racionales en sus respectivos ámbitos de actuación,es decir:

• Decisiones estratégicas
• Decisiones estructurales
• Decisiones tácticas
• Decisiones operacionales
• Decisiones correctivas

que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener, en fin, ventajas competitivas sostenidas que consigan para la empresa, no sólo un beneficio razonable, sino también su pervivencia a largo plazo.

Como es obvio, para que estas decisiones conduzcan a la mencionada excelencia empresarial, deberán estar apoyadas en una información relevante y oportuna que permita a la dirección:

• Establecer unos objetivos de mejora continua, no sólo en lo que respecta a su evolución, sino también en relación con los principales competidores.
• Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el objeto de poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos en las mejores condiciones posibles
• Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificación estratégica, que conduzca a la formulación de programas tácticos y operacionales que sean adecuados
• Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones correctivas y de adaptación que sean precisas, en un procede mejora continua, para alcanzar la excelencia empresarial.

La Contabilidad de Dirección Estratégica es el instrumento adecuado para procesar, interpretar y comunicar a la Alta Dirección la información estratégica relevante y oportuna que sirva de apoyo al mencionado proceso de mejora continua.

2. EL RETO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Como hemos subrayado en el epígrafe anterior, para alcanzar mantener la excelencia empresarial a través de un proceso de mejora continua, es preciso utilizar información estratégica adecuad que elabora, interpreta y comunica la Contabilidad de Dirección Estratégica.

Una empresa excedente es la que puede ser considerada como competitiva, rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial implica obviamente el reto de la mejora de la competitividad, lo que supone producir y vender productos y servicios que por su calidad y precio puedan hacer frente con éxito a los de las empresa competidoras.

Los principios de gestión estratégica de la excelencia empresarial deben estar apoyados por una información estratégica relevante en lo que concierne a tres aspectos esenciales de las decisiones estratégicas:

• Clientes.El exterior es la fuente principal del negocio: el mercado es el rey.
• Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
• La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en aprovechar racionalmente las oportunidades detectadas en el entorno.

La empresa debe esforzarse al máximo en adaptarse al entorno; las necesidades del mercado cambian rápidamente con el paso del tiempo; por ello, constituyen una fuente de información indispensable para la configuración de la estrategia empresarial de la empresa que triunfa, lo que implica:

• el contacto directo con el cliente
• el estudio de la problemática del mercado actual y potencial
• el conocimiento profundo del entorno (económico, político, legal, tecnológico … )

La dirección debe luchar constantemente por superar a los competidores. Para ello necesita disponer de un sistema de información rápido y eficiente que ponga a su disposición la información relevante y oportuna que sea necesaria para la adopción de las mejores estrategias Producto Mercado, en mocho de las cambiantes necesidades del entorno. Dicha información incluye todos los datos internos y externos a la empresa que puedan afectar a sus capacidades competitivas.

Las empresas excelentes se caracterizan también por poseer una cultura fuerte que emerge de su líder y se transmite de forma descendente a través de toda la organización.

La cultura de la empresa tiene como ejes principales

• La motivación e integración de los recursos humanos. Un personal bien motivado es el activo más importante de la empresa.
• El fomento de un espíritu emprendedor. La participación en la toma de decisiones es esencial para mejorar la iniciativa y creatividad de los directivos.
• El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que sea compartido por todos los individuos que integran la empresa.

La contabilidad de dirección estratégica sirve de eficaz apoyo a la obtención de la excelencia empresarial, debido a la información estratégica que suministra a la Alta Dirección. Esta información no sólo sirve para fundamentar la elección de estrategias, sino también para mejorar la integración y eficiencia de los recursos humanos. Por ejemplo, los sistemas contables de Japón se emplean más para motivar a los empleados a actuar de acuerdo con las estrategias que para suministrar datos precisos sobre costes, ingresos, beneficios … ; es decir, el rol de la contabilidad se orienta más a influir que a informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aquellas en las que el personal está más motivado y se siente realmente parte de ellas, aportando nuevas ideas en la mejora del negocio. La consideración hacia las personas es el eje principal de la cultura de la empresa.

3. ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en general, se considera un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos autores han identificado diferentes niveles de estrategia:

• Estrategia corporativa. Se refiere a la asignación de recursos entre varios negocios o divisiones de la empresa (unidades estratégicas de negocio).
• Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio particular o división; trata principalmente de la posición competitiva.
• Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones específicas, dentro de un negocio particular; por ejemplo en distribución.

Nuestro principal interés en este tema se refiere al rol de la contabilidad de dirección estratégica en su labor de apoyo a la formulación de las mencionadas estrategias; en esta perspectiva podemos definir la estrategia como un conjunto integrado de acciones encaminadas a asegurar una ventaja competitiva sostenible.

Por ello, el resultado contable del ejercicio, su cashflow u otra medida contable cualquiera de la performance empresarial tiene, al menos, dos graves limitaciones:

• Es artificial dividir la performance en períodos arbitrarios de tiempo. Como es obvio, la vida de la empresa es indivisible.
• No es correcto medir la performance de un negocio con independencia de los cambios habidos en la posición estrategica relativa, ignorando así su capacidad para generar futuros beneficios y cashflows.

La estrategia no está siempre implicada con largo plazo; puede referirse también al deseo de alcanzar una determinada situación futura mediante la adaptación de su posición competitiva a las cambiantes circunstancias del entorno.

De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las características de las decisiones estratégicas se pueden resumir así:

1. Se refieren al ámbito de actividad de una organización y, por lo tanto, están ligadas al entorno de la empresa (interno y externo).
2. Relacionan las actividades de la organización con las oportunidades destacadas en el sector. Puesto que el entorno experimenta constantes cambios, es necesario tomar una serie de decisiones que permitan una continua adaptación a dicho entorno.
3. Requieren contrastar las actividades de una organización con sus recursos. Con el fin de aprovechar las oportunidades estratégicas, será necesario disponer de fondos, capacidad, personal y demás medios cuando se necesiten.
4. Tienen más implicaciones de fondos para la organización tales como: adquirir capacidad adicional, posibilidad de reasignar recursos, etc.
5. Están influenciadas por los valores y expectativas de los que eligen la estrategia. Cualquier reconsideración de la problemática de la empresa estará influida por las preferencias y concepciones directivas tanto como por las posibilidades del entorno.
6. Afectarán a la dirección de la organización a largo plazo.
7. Son complejas por naturaleza porque tienden a ser no rutinarias y comportan un gran número de variables. En consecuencia, sus implicaciones afectarán a toda la organización.

De importancia vital para la prosperidad de la organización es la habilidad de adquirir, asignar y utilizar recursos, para aprovechar las oportunidades del entorno y evitar sus amenazas que se ponen de manifiesto al formular e interpretar el diagnóstico.

En síntesis, la problemática de las decisiones estratégicas implica para nosotros:

1º Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:

• Neutralizar una amenaza
• Superar una etapa de crisis
• Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
• Obtener, en fin, una ventaja competitiva.

2º Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con éxito el problema planteado.

3º Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando en cada una el riesgo asumido y el beneficio esperado.

4º Elección de la estrategia que la dirección considere óptima en orden a resolver el mencionado problema.

Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de dirección estratégica (CDE), puesto que de la información obtenida e interpretada deduce la existencia de un problema que conviene resolver, plantea las posibles vías de solución y valora, en fin, las posibilidades de cada una. En la cuarta fase, puede (y debe) intervenir también, pero sólo en calidad de asesor, dados los amplios conocimientos que posee el responsable de la CDE.

Como es obvio, la decisión final (elección de la estrategia) incumbe a la Alta Dirección, la cual mostrará su preferencia, por ejemplo:

• Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a obtener, aún a costa de soportar un mayor riesgo.
• Minimizar el riesgo, contentándose con un menor beneficio,
• En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable sujeto a un riesgo aceptable.

4. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON «ABC» (ACTIVITY BASED COSTING)

La información estratégica que sirva de apoyo a las decisiones em

presariales se obtiene e interpreta en contabilidad de dirección estratégica de las siguientes fuentes:

1. Ámbito interno (para determinar fuerzas y debilidades de la empresa):

1.1. Información financiera

1.2. Información no financiera

2. Ámbito externo (para detectar oportunidades y amenazas del sector):

2.1. Informes específicos del entorno referentes a:

• clientes
• competidores
• proveedores

2.2. Informes económicos procedentes:

• del propio entorno (tecnológico, social, legal.
• del resto dé mundo.

La contabilidad tradicional únicamente suministra la información financiera señalada en 1.1. La contabilidad de dirección estratégica integra armónicamente las cuatro fuentes citadas que constituyen el sistema de información de la empresa. Una vez analizada e interpretada dicha información, la comunica a la Alta Dirección para apoyar la adopción de decisiones estratégicas.

Respecto al coste por actividades (ABC), nos vamos a limitar aquí a efectuar unas breves consideraciones en lo que respecta a la toma de decisiones. En estas II Jornadas de Contabilidad gerencial, se refiere a este método el profesor Lizcano; el lector interesado puede consultar los trabajos de la profesora Emma Castelló sobre este tema, ejemplo: (1992, pp. 385 a 395).

El uso racional de ABC permite, en síntesis:

• Obtener unos portadores u objetos de coste mas correctos ( [1])
• Una valiosa información (ABI = Activity Based Information), por ejemplo:
• actividades que generan valor añadido
• actividades que no añaden valor para el cliente o destinatario
• Gestión del coste de las actividades (ABM = Activity Based Management):
• Eliminación de actividades que no generan valor añadido
• Optimización de las actividades que añaden valor para el cliente:
• con el mismo input obtener un mayor output
• con igual output disminuir el input
• aplicación del benchmarking por actividades a la reducción de costes, comparándolos con los de las mejores empresas (competitivas o no).

A pesar de las evidentes ventajas que acabamos de enumerar, el ABC tiene un punto débil (Woods, 1992, pp. 53 a 57): mezcla los costes fijos y variables; en consecuencia, las opciones económicas son difíciles y requieren un análisis fuera del sistema regular de costes.

Como es obvio, los costes fijos son irrelevantes en muchas opciones económicas. Una mejora del método ABC consiste, pues, en separar en cada actividad los costes fijos y los costes variables. De esta forma se mantienen las ventajas mencionadas antes y nos permite, además, obtener información relevante para la elección de estrategias racionales entre las distintas alternativas económicas.

Veamos a continuación un sencillo ejemplo de aplicación de ABC para apoyar la adopción de decisiones:

Como se puede apreciar, el coste completo refleja un beneficio unitario de «A» (6) mayor que el de «B» (4); sin embargo, el producto «B» (20) tiene un mayor poder lucrativo que «A» (15) como revela el margen de contribución. En consecuencia, si la gerencia decide una estrategia de crecimiento selectivo, no tendría prioridad «A» (pese a ser aparentemente más rentable ), sino «B» (que tiene un mayor margen de contribución).

Como es obvio, de acuerdo con la información que suministra la contabilidad de dirección estratégica, no bastan los datos «internos» que provee la contabilidad gerencial. Es preciso contrastar dicha información «interna» con la procedente del entorno, a fin de elegir finalmente la mejor estrategia de crecimiento, teniendo en cuenta la cuota relativa de mercado de ambos productos, elasticidad de sus respectivas demandas, etc.

En resumen, la distinción en el método ABC entre costes fijos y variables es esencial para la adopción de decisiones económicas. Un aspecto básico de la gestión deriva de un simple principio económico: en la toma de decisiones empresariales, los costes relevantes son costes marginales. En consecuencia, sólo los costes que cambiarán al considerar distintas opciones son relevantes para cualquier decisión elegida; en cambio, aquellos cosas que no se modificarán por el hecho de seleccionar una u otra estrategia Producto / Mercado son irrelevantes en el proceso de selección entre distintas alternativas.

5. OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La consecución de ventajas competitivas es un componente esencial que conduce a la excelencia empresarial, de vital importancia ante el difícil reto que plantea a las empresas españolas el Mercado Único. Se trata de mejorar sustancialmente la competitividad para afrontar con éxito la fuerte concurrencia en la CEE. Podemos considerar el tema planteado desde dos puntos de vista diferentes:

1. La ventaja comparativa de la empresa española. Nuestra economía ha perdido competitividad internacional. Este problema de las empresas españolas se refleja en términos macroeconómicos en el gran déficit comercial existente. La tarea de mejorar la competitividad de las empresas corresponde fundamentalmente a sus principales directivos; pero el Estado deberá jugar un importante papel en la adecuación del sector en el que se desenvuelve la organización. En este plano, deberá el Gobierno potenciar las condiciones adecuadas para que nuestras empresas puedan mejorar su posición relativa y afrontar con éxito el reto de incremento de la competitividad a nivel mundial: infraestructuras, reducción de tipos de interés, etc.

No corresponde a la contabilidad de dirección estratégica este importante aspecto; por ello nos vamos a limitar aquí a una breve síntesis referente al planteamiento del Consejo VascoAquitano para 1993 en lo que respecta a la CEE. Manifiesta que la palabra clave es la competitividad, es decir, la garantía de producir a un precio y calidad que permita la implantación de las empresas de la zona, en un mercado de 342 millones de habitantes, con un 22,5% del PIB mundial. Hace hincapié en:

• Mejorar las infraestructuras,
• Impulsar la calidad total,
• Optimizar el servicio al cliente,
• Fomentar, en suma, la excelencia empresarial desarrollando las sinergias necesarias entre las empresas de Aquitania y Euskadi.

2. La ventaja competitiva de una determinada empresa.

Como acabamos de indicar, para conseguir el éxito empresarial es preciso esforzarse en la obtención de ventajas comparativas como base esencial de las estrategias producto / mercado.

En síntesis, la consecución de una ventaja competitiva para una empresa, se basa en obtener unos productos y servicios que impliquen:

• Unos cosas comparativamente menores, o bien
• Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejores que las de los competidores actuales y potenciales.

La estrategia competitiva de disminución de costes puede estar basados en diversos planteamientos, entre los que destacarnos:

• Utilización racional del método ABC a que nos hemos referido antes.
• Implantación del concepto de gestión de la calidad total (TQM).
• Empleo del benchmarking, lo que supone comparar los costes de los diversos procesos empresariales con los de los principales competidores, a fin de revelar los puntos deficitarios en que es preciso actuar para mejorar la competitividad, como sucedió con Ford España en su planta de fabricación de Valencia.

La disminución de costes permitirá a la empresa, entre otras ventajas:

• Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen de facturación e incrementar la cuota de mercado, obtener economías de escala, etc.
• Aumentar su beneficio, lo que generará obviamente mayores recursos que se podrán invertir en mejorar la gestión comercial (incremento de la publicidad y comisiones a vendedores) lo que deberá traducirse en unas mayores ventas, etc.

La mejora de la calidad e imagen es una estrategia de diferenciación que se puede enfocar de diversas maneras, por ejemplo:

• Incremento del esfuerzo en I+D
• Mejora del diseño industrial
• Reforzamiento de la imagen, nombre comercial y marca (caso CocaCola, etc.)
• Enfoque basado en la calidad total que también puede emplearse en la reducción de costes.

Los costes de calidad están formados por los dos componentes: COSTES DE OBTENCIÓN DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD

Por término medio, la estructura de ambos costes equivale en nuestro país al 20% y 80%, respectivamente. La no calidad cuesta a la empresa alrededor del 12% de sus ventas (costes de no calidad o fallos habidos). Por ello, la mejora de calidad es la vía más rápida y eficaz para que las empresas disminuyan sus costes.

CAPITULO VI

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Días: 16 de Mayo de 1995)

Antes de abordar el actual contexto de la Contabilidad gerencial, y la trascendencia que ésta tiene para las empresas en un entorno tan abierto y competitivo como el actual, creemos necesario hacer una muy breve referencia al significado del propio término y al contenido de esta disciplina, alrededor de la cual gira precisamente una serie de artículos de los cuales éste es el primero que se van a ir publicando próximamente en estas páginas, y que han sido escritos por miembros de la Comisión de Contabilidad gerencial de AECA.

La Contabilidad gerencial viene a suponer una ampliación y modernización de lo que ha sido tradicionalmente la Contabilidad de costes en las empresas. En los últimos años esta disciplina viene experimentando en el contexto internacional un importante proceso de renovación, asumiéndose nuevos contenidos, y revisándose los métodos tradicionales de la misma. En este sentido, aunque la Contabilidad gerencial pueda seguir utilizándose con la finalidad de conocer el coste de aquellos productos (bienes o servicios) que genera una empresa, por ejemplo, para valorar sus inventarios, en la actualidad se viene proyectando sobre una serie de variables y aspectos diferentes al propio cálculo de los costes, y que necesariamente han de ser considerados, tanto cuantitativa como cualitativa, por parte de las empresas.

Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el ámbito interno de la propia empresa para que la misma pueda mantener o incrementar su nivel de competitividad. La Contabilidad gerencial constituye realmente un medio fundamental para disponer permanentemente de una radiografía interna de la actividad económica de la empresa, que permita conocer así el origen de aquellos síntomas que a nivel externo pueda mostrar.

De la misma forma que un enfermo puede reflejar externamente diversos síntomas (fiebre, ojeras, etc.), la información contable externa de la empresa, esto es, la que se resume y presenta en las Cuentas anuales, refleja igualmente una serie de síntomas, a través, por ejemplo, de las posibles pérdidas que se aprecien en la cuenta de Resultados, del posible nivel de descapitalización que se evidencie en el balance, etc. Ahora bien, al igual que la causa de la fiebre, las ojeras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la situación interna de su organismo, dentro del contexto de la empresa, habrá que buscar en su interior las causas de los síntomas externos, analizando la gestión y el funcionamiento interno de la misma; la Contabilidad gerencial constituye así un instrumento fundamental para disponer en cada momento de una radiografía o visión interna de la empresa, y poder conocer el origen de aquellos signos económicofinancieros que pueda presentar externamente.

Multitud de empresas en la actualidad diseñan estrategias y fundamentan sus vías de acción para ser competitivas en base a una racionalización y gestión de sus costes, así como una mejora de otros indicadores internos, en relación con tiempos, procesos, calidad, etc, variables todas ellas sobre las que se proyecta la actual Contabilidad gerencial.

Entre las diversas estrategias que en nuestro país están adoptando numerosas empresas para racionalizar sus costes, podemos citar, a modo de ejemplo, las siguientes:

1. Variabilización de los costes. Mediante una conversión, en la medida de lo posible, de costes fijos en costes variables, las empresas ganan en flexibilidad y adaptación al entorno, y por lo tanto, pueden mejorar los márgenes unitarios de sus productos, o bien mantenerlos constantes reduciendo los costes unitarios y los precios, lo que aumentará sus niveles de competitividad.
2. Subcontratación. Esta medida está muy relacionada con la anterior, ya que además de otros posibles aspectos o variables que puedan mejorar (grado de especialización, supresión de posibles cuellos de botella, etc.), al subcontratar parte de la actividad de la empresa, se estarán variabilizando costes.
3. Deslocalización de parte de la actividad, y, en definitiva, de los recursos productivos de la empresa. Numerosas sociedades, con el fin de disminuir sus costes de la producción, trasladan y/o crean centros de producción o de actividad en otros lugares o países donde algunos de los costes se pueden ver reducidos significativamente. En España es el caso, por ejemplo, de empresas como: Derbi, Fagor, Tudor, Marcial Ucín, etc.
4. Supresión de productos o servicios no rentables. Es una forma de aumentar el margen operativo global de la empresa, reduciendo o eliminando aquellos segmentos de este margen que tiraban hacia abajo de su componente global. Como casos generalmente conocidos se puede citar, por ejemplo, la supresión de líneas y trayectos no rentables en empresas como Renfe, Iberia, etc.
5. Producción durante los fines de semana. Siempre que se den las condiciones en lo relativo al aumento de la demanda de productos, las empresas pueden prolongar su producción durante los fines de semana, con lo cual podrán incrementar el aprovechamiento y la rotación de sus activos, disminuyendo consecuentemente el nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes fijos unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa Ford (Almusafes) durante algunos períodos de tiempo.
6. Implantación de la semana laboral de cuatro días. Cuando las condiciones de la demanda son, por el contrario, muy restringidas, una de las posibles alternativas para no acumular stocks, evitando así que se disparen determinados conceptos de costes inherentes a estos inventarios, es la de reducir la semana laboral a cuatro días, disminuyendo con ello, tanto la jornada laboral de los trabajadores, como su remuneración, con lo cual, se evitan despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que éstos conllevan; es una estrategia utilizada, por ejemplo, por la firma automovilística Wolkswagen.
7. G) Globalización y centralización de la estructura mundial. En el caso de grandes empresas multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopción de esta estrategia de globalizar la gestión a nivel mundial, así como la producción (fabricando un modelo de automóvil en una sola planta para todo el mundo), puede ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la empresa.
8. H) Reducción de la diversidad de productos o partes de productos que se fabrican. Si se reduce, por ejemplo, el número de los elementos que puedan contener los diversos productos de la empresa, tal como ha hecho Wolkswagen (reduciendo a sólo cuatro el número de chasis de sus muy diversos modelos de automóviles), se podrán asimismo obtener importantes economías de escala, así como la reducción de aquellos costes inherentes a la complejidad, haciendo menos costosos los productos que componen la gama, y por tanto, potencialmente más competitivos.
9. Compartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. Si diversas empresas, como es el caso real de varios fabricantes japoneses de automóviles, acuerdan compartir unos determinados componentes del producto final, por ejemplo, la caja de cambios, o el sistema de aire acondicionado, podrán conseguir menores costes en esos componentes, y por tanto, en los productos finales que fabrican.
10. Gestión y racionalización de los niveles de existencias. Existe en muchos casos un margen muy importante para ahorrar costes mediante una adecuada racionalización y reducción de los niveles de inventarios, ya que los costes tanto explícitos como implícitos que éstos originan pueden llegar a ser muy significativos. Se puede mencionar a este respecto el caso de la empresa Unicables, multinacional que suministra componentes para la fabricación de automóviles, y que ha conseguido muy importantes ahorros de costes al reducir sus existencias desde un nivel equivalente a tres meses, a un nivel equivalente a dos horas, lo cual reduce drásticamente lo que se podía considerar antes como un «inmovilizado» dentro de esta categoría de recursos circulantes.

Los ejemplos antes citados no son sino un fiel exponente de la trascendencia que actualmente tiene para las empresas un adecuado conocimiento de su ámbito interno y de sus costes, contexto éste en el que adquiere especial relevancia la Contabilidad gerencial.

Uno de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como ésta para desarrollarse metodológicamente, así como para ver ampliado su nivel de conocimiento y de implantación efectiva en las empresas, es el establecimiento, de forma colectiva y consensuada, de una serie de normas, pautas o recomendaciones que puedan ser útiles en este ámbito con carácter más o menos general. Este es precisamente el papel que viene desempeñando desde hace unos años la Comisión de Contabilidad gerencial de AECA, a través de la elaboración y publicación de una serie de Documentos sobre los contenidos de esta disciplina. Nos vamos a permitir recordar los títulos de los Documentos hasta ahora emitidos por dicha Comisión, que son los siguientes: Doc. 0: Glosario de Contabilidad gerencial. Doc. 1: El marco de la Contabilidad gerencial. Doc. 2: La Contabilidad gerencial como instrumento de control. Doc. 3: La Contabilidad de Costes: concepto y metodología básicos. Doc. 4: El proceso presupuestario de la Empresa. Doc. 5: Materiales: valoración, asignación y control. Doc. 6: Mano de obra: valoración, asignación y control. Doc. 7: Costes indirectos de producción: localización, imputación y control. Doc. 8: Los costes conjuntos y comunes en la empresa. Doc. 9: La Contabilidad gerencial en las entidades bancarias. Doc. 10: La Contabilidad gerencial en las empresas de seguros. Doc. 11: Costes de calidad.

Lo anteriores Documentos no son sino un intento de carácter colectivo (la Comisión está integrada por treinta y cinco personas) de proporcionar una guía o instrumento de consulta sobre las materias y aspectos más útiles e importantes de la Contabilidad gerencial, ello con el fin de proporcionar una herramienta más a nuestras empresas para afrontar ese trascendental y sacrificado camino de aumentar su nivel de competitividad.

CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de una manera más que nada instructiva. Nuestro objetivo final con el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en el orden ético, moral y profesional. El caso más evidente de lo anterior, fue el de la Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administración, definimos quien es el contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, así como también la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relación con profesiones de otras áreas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la perfección del profesional de la carrera, notamos además que tan frágil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cómo todavía se deja manejar por el simple hecho de no perder su puesto.

Debemos esforzarnos cada día más para que nuestra Carrera disminuya su dependencia, de la administración; tratamos en el tema cuan importante es el contador y como su trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su cordón umbilical con la administración, y que dé a entender que es profesional y no auxiliar de ninguna otro profesión. Estamos a la altura, y probablemente por encima, de muchos profesionales del campo financiero.

Nuestro interés no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras disciplinas, sino destacar que debido a la amplia formación profesional alcanzada en las aulas universitarias y al manejo generalizado de la entidad para la cual trabajamos, terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las áreas gerenciales de una institución o empresa, con mayor propiedad que los profesionales de otras áreas.

RECOMENDACIONES

GESTIÓN Y CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Días: 4 de Junio de 1990)

La Contabilidad gerencial constituye en la actualidad un pilar tan fundamental como necesario para la más eficaz dirección empresarial. En el momento actual esta disciplina está experimentando un desarrollo y renovación espectaculares, acordes con las características de ese nuevo entorno de las empresas tan dinámico como competitivo, y, tan cambiante en aspectos tan diversos como: los procesos tecnológicos, la evolución informática, las políticas de concentración empresarial, el automatismo de las comunicaciones y los sistemas de control, el sensible aumento de la información, e incluso las integraciones económicas supranacionales, así como las reformas políticas de carácter estructural.

Es pues un momento «mágico» para la Contabilidad gerencial, bien para su consolidación, en unos casos, bien para su implantación en aquellas empresas que no disponen de la misma, aunque puedan venir desarrollando hasta ahora una contabilidad de costes convencional. Es de todos conocido que la Contabilidad de Costes, parte fundamental de la Contabilidad gerencial, ha venido experimentando desde hace unas décadas un importante estancamiento.

Este estancamiento se ha venido reflejando igualmente, como es lógico, en el campo de la enseñanza, donde los programas universitarios no han sufrido cambios calificables como esenciales desde hace algunas décadas, lo cual ha originado, a su vez, que la mayoría de los universitarios convertidos en profesionales al finalizar sus estudios hayan proyectado sobre sus empresas esa visión clásica de la Contabilidad de Costes. Este no es un fenómeno específicamente español, en absoluto, sino que se viene reconociendo, en estos últimos años, en muchos países que han seguido secularmente planteamientos y modelos muy distintos.

En este sentido se reconoce, en numerosos ámbitos económicos y empresariales, nacionales e internacionales, que la Contabilidad de Costes convencional ha dejado de estar a la altura de la realidad empresarial sobre la que se proyecta; y ello por dos razones fundamentales: a) porque los supuestos básicos sobre los que se apoya han cambiado radicalmente (los procesos productivos han experimentado cambios importantes, la estructura de los costes empresariales es totalmente diferente, así como su división entre directos e indirectos; la proyección temporal es muy distinta, etc), y b) porque la propia realidad empresarial ha cambiado de forma sustancial: las relaciones de producción, la naturaleza y consideración social de los estamentos que colaboran en la actividad, sobre todo el factor humano, la «dimensión calidad» y, en definitiva, diversas consideraciones que han hecho cambiar en buena medida el concepto de empresa, y que determinan la necesidad de una consideración contable mucho más compleja e integral de la unidad empresarial; esta apreciación integral es la que pretende lograr, en definitiva, la Contabilidad gerencial.

Cuadro 2

FINES GENERICOS DE LAS RAMAS RELACIONADAS

CON LA CONTABILIDAD GERENCIAL

(Recogido del Documento nº 1 de la serie

«Principios de Contabilidad gerencial» de A.E.C.A.)

Contabilidad financiera: Procesa información «normalizada» para:

• usuarios externos
• decisiones internas correspondientes al ámbito externo.

Contabilidad de costes: Obtiene informaciÓn sobre costes, en especial para la formación de los estados financieros:

• valoración de inventarios y bienes de inmovilizado fabricados por la propia empresa (Balance);
• determinación del coste de los productos vendidos (Cuenta de Resultados).

Contabilidad gerencial: Elaboración, análisis e interpretación de la información contable para la adopción de decisiones a corto plazo:

• tácticas (optimización de los medios disponibles)
• operativas y de control de gestión.

Contabilidad directiva: Interviene prioritariamente y de forma pluridisciplinar en los tres procesos básicos siguientes:

1. Diagnóstico de la empresa.
2. Planificaciones estratégica y táctica.
3. Control de la empresa.

COMO AGILIZAR LA ADMINISTRACION PUBLICA A TRAVES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Clara Isabel Muñoz Colomina

(Diario Cinco Días: 13 de Junio de 1995)

Los efectos negativos que para la economía de un país conllevan los altos déficits públicos ha creado una conciencia en gobiernos, autoridades y sociedad en general sobre la necesidad de su disminución, prueba de ello son las noticias de los periódicos en los últimos días acerca de los presupuestos a elaborar para el año 1996 en nuestro país o el informe del Instituto Monetario Europeo (IME) sobre el déficit existente en la mayoría de sus países miembros. Entre las posibles medidas a aplicar para su reducción se baraja como la mas imperiosa la de disminuir el gasto en que incurren los distintos organismos públicos; recuérdese como el ministro de Economía Pedro Solbes, ha comentado que «todas las partidas de gasto, a excepción de las de protección social, están en cuestión».

Dado que existe una opinión generalizada de la conveniencia de reducir el gasto a través de una racionalización en su uso, es necesario plantearse que ésto implica agilizar y cambiar la forma de gestionar los organismos y requiere una información contable en la que se pueda apoyar la toma de decisiones de los responsables de la gestión ( [1]). En este sentido aunque el nuevo Plan General de Contabilidad Pública ha supuesto un avance importante con respecto a la situación en que se encontraba la información contable pública, ello no es suficiente, y cada organismo deberá disponer de una contabilidad gerencial.

En la búsqueda de soluciones para ese cambio, la cuestión de fondo que debe ser objeto de reflexión es ¿cómo debe ser el modelo de gestión de los organismos públicos? pues según sea éste se diseñará el modelo de contabilidad gerencial, y se oye con mucha frecuencia «igual que el de las empresas privadas», en consecuencia se está creando la mentalidad de que hay que trasladar a estos entes las mismas formas de gestionar las empresas. Esto que no es exclusivo de estos momentos pues ha habido estudios en otras épocas, se está reconsiderando mucho más con la crisis económica y se está estudiando la viabilidad de aplicar las técnicas que las empresas utilizan y concretamente las nuevas técnicas de gestión.

Pero su aplicación merece una reflexión previa sobre cuestiones como la finalidad de unos y otros entes, si los motivos que tuvieron (y tienen) las empresas son los mismos que los entes públicos y sobre qué aspectos son aplicables. De la respuesta dependerá el resultado de la implantación.

A la primera de la cuestiones la respuesta es bien clara y conocida; mientras que la finalidad de una empresa es obtener beneficios que remuneren a sus propietarios y por eso tradicionalmente la cuenta de pérdidas y ganancias es el instrumento mas utilizado para medir el rendimiento, la finalidad de los organismos públicos es ser un instrumento que redistribuye la renta de una forma justa entre las personas de la colectividad y así disminuir los desequilibrios sociales; en consecuencia el rendimiento del organismo no se debe medir con información contable basada en la consecución de excedentes sobre corrientes de signo opuesto, sino en información basada en el rendimiento por la utilización de activos para los fines marcados.

En las empresas existe una relación muy directa entre propiedad y obtención de recursos para el desenvolvimiento de la gestión, y por eso su actividad y existencia está orientada a la obtención de beneficios. Precisamente esto justifica que su actividad se base en la prestación de bienes y/o servicios a cambio de una contraprestación de tal manera que los clientes son soportes financieros de la empresa y de los ingresos que por su inversión esperan recibir los propietarios y por eso la información contable sobre la gestión debe ir orientada desde esta perspectiva.

Por el contrario, en los entes públicos sin ánimo de lucro, su actividad y existencia está motivada por la prestación de servicios a una colectividad que, en su mayoría, no podría dar una contraprestación directa correspondiente al valor de lo que recibe, los clientes no tienen la función de ser el soporte financiero de la actividad, ni los aportantes de los recursos financieros buscan la relación de ingreso/inversión. En ellos la información contable sobre la realización de su actividad deberá ir enfocada hacia el alcance o no de los fines y objetivos sociales para los que existe el organismo.

Los motivos de las empresas para buscar una nueva forma de gestión están muy relacionados con los puntos expuestos en los párrafos anteriores y en las dificultades que en el nuevo panorama económico originado por la competencia internacional han tenido para alcanzar su finalidad primordial; muy resumidamente: con las formas de organización y gestión hasta ese momento empleadas, su supervivencia a corto y medio plazo peligra, y el propietario también ve disminuir su remuneración y hasta su inversión. Llegada la hora de cambiar radicalmente la forma de gestionar y de racionalizar el gasto, se han buscado nuevos procedimientos y técnicas que ayuden a conseguir su objetivo final y, por tanto, una nueva contabilidad gerencial. Así el famoso A.B.C.(contabilidad de costes basada en actividades) ha intentado dar respuesta al punto clave de «los beneficios vienen de los clientes, luego busquemos información sobre qué aspectos de la empresa están encadenados en relación directa con el cliente y cuales no».

Pero los motivos de los organismos públicos no son los mismos que los de las empresas, su problema no es de competencia de mercado ni de obtención de beneficios para los propietarios, sus motivos vienen originados, a corto plazo, en la reducción que le corresponderá de los recursos financieros que le transferirán a largo plazo para el año 1996 los distintos ministerios deben revisar la prioridad de sus programas de cara a eliminar aquellos que se considere que no son esenciales y no haya financiación para su desarrollo, en un cambio de filosofía sobre el papel del Estado en la sociedad. También tienen que racionalizar el uso de sus recursos económicos si quieren cumplir los objetivos y fines previamente marcados y éste es el punto en común entre ambos tipos de entes. ¿Eso significa que los entes públicos pueden aplicar los mismos procedimientos de gestión de las empresas y con el mismo éxito para conseguir objetivos distintos?. Con la esperanza de que así pueda ser, antes de su implantación se debe analizar qué cambios han supuesto para (y en) las empresas, qué consecuencias han tenido y su viabilidad en el lugar dónde se pretende instalar; sólo de esta forma el modelo a implantar será útil y la información contable también.

A este respecto debe tenerse en cuenta que la aplicación de las nuevas técnicas de gestión ha implicado en las empresas:

1. Un cambio radical de mentalidad en toda la organización empresarial. A modo de ejemplo uno de los cambios considerados clave fundamental para conseguir una mejora en su gestión ha sido el ocasionado en la mentalidad sobre la forma de conseguir aumentar la eficiencia del trabajo pasando de la optimización por división y especialización del individuo a la optimización del trabajo global con un trabajador polivalente, de opinión propia e insertado en un grupo. Esto es absolutamente viable en las administraciones públicas siempre que haya un «motor» que impulse el cambio en la forma de trabajo (¿lo hay?, ¿es el mismo que en las empresas?);
2. una reducción importante de aquellos medios físicos y materiales hasta ese momento disponibles y cuyo mantenimiento obligaba a soportar un fondo de maniobra superior al estimado como necesario para conseguir la finalidad principal, precisamente este ha sido el motivo de que el factor humano haya sufrido un efecto muy negativo pues ha supuesto una gran pérdida de puestos de trabajo.(¿debe ser ese el planteamiento en el sector público?);
3. su sustitución por nuevas inversiones en tecnología para todo el ámbito empresarial con uso mas intensivo de capital y que ha implicado una búsqueda de recursos financieros alcanzable gracias a la eliminación de otros medios anteriormente mencionada. La contabilidad gerencial de las empresas ha tenido que adaptarse a estos nuevos objetivos y buscar el diseño de informes y el flujo documental que hiciera posible satisfacer las nuevas necesidades de sus usuarios tanto en contenido como en tiempo de obtención lo que le ha sido posible entre otras cosas por la aplicación de los avances en tecnología para la obtención de información.

¿Se pretenden cambios similares en los organismos públicos?. A corto plazo no parece que sea el objetivo marcado, por cuanto con la reducción de programas que según los estudios realizados podrían liberar aproxidamente el 20% del gasto público actual la finalidad perseguida por los responsables es una reducción del déficit público y no su materialización en las nuevas inversiones que requeriría modernizar muchas de las estructuras que actualmente dispone la administración pública.

Si es un objetivo a largo plazo, su logro deberá incluir modificaciones en la estructura organizativa que actualmente tienen los organismos públicos pues existen diferencias importantes entre éstas y las que han adoptado las empresas. Éstas han basado su organización en una dirección de descentralización que agilice muchas de las decisiones a tomar y por eso el modelo de contabilidad gerencial tiene el papel de ser un instrumento de control de las mismas. Alcanzar esta misma visión de gestión en los organismos públicos implicará cambios técnicos, culturales y de normativa en el sistema de funcionamiento actual de muchos entes.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuación, se refieren a la necesidad de la formación del CPA para que desempeñe con éxito las labores empresariales y morales :

• Una ampliación del Código de Etica Profesional, que investigue las causas reales y circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la moral del mismo.
• Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las consecuencias que esto ocasiona.
• Estrechar aún más los lazos de todos los comité, sindicatos y grupos del área contable a nivel mundial.
• Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la contabilidad, para situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros ejemplos morales y éticos.
• El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestría, a nivel gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias administrativas.

BIBLIOGRAFIAS

AZPIAZU, JOAQUIN.

La Moral del Hombre de Negocios.

Editorial Razón y Fe, 2da. edición, Madrid, España, 1952.

ESPIN, ANTONIO.

Código de Etica Profesional.

ICPARD, Talleres Somos Artes Graficos, noviembre 2001.

HERMAN, HAMLET.

CPA en República Dominicana.

JENNY, ERNST G.

Los Fraudes en Contabilidad.

Editorial Iberia, S.A., 5ta. edición, 1963, Barcelona, 1953.

MEIGS, ROBERT F.; MEIGS, MARY A.; BETNNER, MAR; WHITTINGTIN, RAY.

Contabilidad: La Base para las Decisiones Gerenciales.

Décima edición.

SEMINARIO REGIONAL INTERAMERICANO DE CONTABILIDAD.

El Contador Ante Nuevas Funciones y Servicios Gerenciales.

ICPARD, Talleres Somos Artes Gráficos, Diciembre 1966.

SILIE GATON, JOSE A.

Etica Profesional.

Publicaciones América, 9na. edición, Año 1998.

STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD; GILBER, DANIEL R. (Jr.).

La Administración.

6ta. edición.

VASQUEZ, JOSE. Proyección Social del Contador Público.

XX CONFERENCIA INTERMERICANA DE CONTABILIDAD.

Tomo II, Diagramación e impresión: CENAPEC, 1993.

8. Bibliografía

Aglietta, M., «The Theory of Capitalist Regulation» New Left Review, 1979 and Lipietz, A., Mirages and Miracles: the Crisis of Global Fordism, Verso, London, 1987.

Agosin, M. and Diana Tussie, «Globalization, Regionalization and New Dilemmas in Trade Policy for Development», March, 1992,mimeo, p.11.

Benetti, Carlo, «La Acumulación en los Países Capitalistas Subdesarrollados», FCE/Economía Contemporanea, México, 1987.

Calderon, A. «Inversion extranjera directa en America Latina y el Caribe, 197090, Volumen I. Panorama Regional» CEPAL, DSC/1, octubre de 1992, cuadro 19, p. 73.

CEPAL, «Reestructuracion de la industria automotriz mundial y perspectivas para America Latina», Estudios e Informes de la CEPAL, 67, LC/G. 1484P, Santiago, diciembre de 1987,pp.278 y 207212.

Consult CEPAL/ONUDI, «Reestructuración de la industria automotriz mundial y perspectivas para America latina», Estudios e informes de la CEPAL, No. 67, LC/G. 1484P, diciembre de 1987.

Dobb, Maurice, «Teorías del Valor y de la Distribución desde Adam Smith» Ideologia y Teoría Económica. Siglo XXI, 1982.

Fajnzylber, Fernando, «International Competition: agreed goal, hard task», CEPAL Review, No.36, december, 1988, pp.112.

Fajnzylber, Fernando, «International Insertion and Institutional Renewal», CEPAL Review, No. 44, august, 1991.

ibid «Industrialización e internalización en la America Latina» El trimestre económico No.34, FCE, México, 1981.

Hoffman, K. and R. Kaplinsky, Driving Force: the global restruructing of thechnology, labor and investment in the automobile and components industries, Westview Press, Boulder, Co., 1988, pp. 48 and 612; OECD, New Forms…, op. cit.,pp.1379; UNCTC, «New Approaches to BestPractice Manufacturing: the role of trasnational corporations and implications for developing countries», UNCTC Current Studies, No.12, seriesA, ST/CTC/SER.A/12, New York, october, 1990, pp.56; and OECD, «Structural Adjustament in the Automobile Industry», op. cit.,pp.202

Kaplinsky, Raphael, «Industrial Restructuring in the Global Economy», IDS Bulletin, (20,4), 1989. La Grassa, Gianfranco, «Valore e Formazione sociale» Editori Riuniti, Nuova Biblioteca di Cultura, Italy, 1975.

Mandeng, Ousmene Jacques, «International Competitiveness, Specialization and Market Growth», CEPAL Review, No. 46, december, 1991.

Mortimore, Michael, «A New International Industrial Order: increased international competition in a TNC centric world», CEPAL Review, No.48, august, 1992.

Ostry, Sylvia, Governments & Corporations in a Shrinking World: Trade and Innovation Policies in the Unites States, Europe and Japan, Council on Foreing Relations Press, New York, 1990.

Ohmae, K., Triad Power: the coming shape of global competition, Free Press, New York, 1985.

Ozawa, Terutomo, «Japan in a New Phase of Multinationalism and industrial Upgrading: Functional Integration of Trade, Growth and FDI» Journal of World Trade, (251), february, 1991.

Porter, Michael, «The Competitive Advantage of Nations», Harvard Business Review, (90,2), marchapril, 1990.

ibid «Estrategia Competitiva» CECSA, México, 1994.

UNCTC, «Tripling of Global Investment Driven by Triad Competition», Trasnationals, (3,1), march, 1991, p.2.

United Nations Center on Trasnational Corporations (UNCTC), World Investment Report 1991, The Triad in Foreing Direct Investment, ST/CTC/118, New York, july,1991, pp.12 and 19.

Valenzuela, Jose «¿Que es un patron de acumulación?» UNAM, 1990. ibid «La firma capitalista: Patrones de expansión, modos de centralización y Grupos supra corporados» en «Empresa, Crisis y desarrollo» UAM, 1991.

CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de una manera más que nada instructiva. Nuestro objetivo final con el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en el orden ético, moral y profesional. El caso más evidente de lo anterior, fue el de la Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administración, definimos quien es el contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, así como también la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relación con profesiones de otras áreas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la perfección del profesional de la carrera, notamos además que tan frágil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cómo todavía se deja manejar por el simple hecho de no perder su puesto.

Debemos esforzarnos cada día más para que nuestra Carrera disminuya su dependencia, de la administración; tratamos en el tema cuan importante es el contador y como su trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su cordón umbilical con la administración, y que dé a entender que es profesional y no auxiliar de ninguna otro profesión. Estamos a la altura, y probablemente por encima, de muchos profesionales del campo financiero.

Nuestro interés no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras disciplinas, sino destacar que debido a la amplia formación profesional alcanzada en las aulas universitarias y al manejo generalizado de la entidad para la cual trabajamos, terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las áreas gerenciales de una institución o empresa, con mayor propiedad que los profesionales de otras áreas.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuación, se refieren a la necesidad de la formación del CPA para que desempeñe con éxito las labores empresariales y morales :

• Una ampliación del Código de Etica Profesional, que investigue las causas reales y circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la moral del mismo.
• Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las consecuencias que esto ocasiona.
• Estrechar aún más los lazos de todos los comité, sindicatos y grupos del área contable a nivel mundial.
• Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la contabilidad, para situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros ejemplos morales y éticos.
• El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestría, a nivel gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias administrativas.

BIBLIOGRAFIAS

AZPIAZU, JOAQUIN.

La Moral del Hombre de Negocios.

Editorial Razón y Fe, 2da. edición, Madrid, España, 1952.

ESPIN, ANTONIO.

Código de Etica Profesional.

ICPARD, Talleres Somos Artes Graficos, noviembre 2001.

HERMAN, HAMLET.

CPA en República Dominicana.

JENNY, ERNST G.

Los Fraudes en Contabilidad.

Editorial Iberia, S.A., 5ta. edición, 1963, Barcelona, 1953.

MEIGS, ROBERT F.; MEIGS, MARY A.; BETNNER, MAR; WHITTINGTIN, RAY.

Contabilidad: La Base para las Decisiones Gerenciales.

Décima edición.

SEMINARIO REGIONAL INTERAMERICANO DE CONTABILIDAD.

El Contador Ante Nuevas Funciones y Servicios Gerenciales.

ICPARD, Talleres Somos Artes Gráficos, Diciembre 1966.

SILIE GATON, JOSE A.

Etica Profesional.

Publicaciones América, 9na. edición, Año 1998.

STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD; GILBER, DANIEL R. (Jr.).

La Administración.

6ta. edición.

VASQUEZ, JOSE. Proyección Social del Contador Público.

XX CONFERENCIA INTERMERICANA DE CONTABILIDAD.

Tomo II, Diagramación e impresión: CENAPEC, 1993.

CONCLUSIONES

EL NUEVO PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

Vicente Ripoll Feliu

(Economía 3: Octubre de 1992)

En estos momentos en los que está en el candelero el tema de la competitividad, existe un área que históricamente ha sido descuidada por muchas empresas y que en la mayoría de los casos no aparece relacionada o no se le ha dado la importancia que tiene el contexto de la organización. Nos estamos refiriendo a la contabilidad gerencial, y a un subconjunto de la misma como es la contabilidad de costes. De entre los muchos cambios que debe afrontar la empresa, el de la gestión de costes es quizás de los más importantes, sobre todo porque, al ser uno de los más olvidados, es de los menos desarrollados.

Las razones de este olvido hay que buscarlas en las siguientes causas: a) las dificultades, en ocasiones complejas, que lleva aparejada la implantación de un sistema de costes; b) la poca formación de muchas de las personas que estaban involucradas con el sistema de costes; c) la inversión que hay que hacer para que el sistema pueda desarrollarse satisfactoriamente, y d) el uso que se ha hecho en general de la contabilidad de costes, el cual estaba basado en satisfacer información financiera, es decir, información para la elaboración de las cuentas anuales de la compañía.

A estas razones hay que unir la continua evolución por la que está pasando en nuestros días dicha disciplina, la cual se acentuó a mediados del decenio de los 80 en el contexto internacional debido a la presión ejercida por el mercado japonés, lo que ha supuesto una revolución dentro del campo de la contabilidad gerencial.

La importancia que está tomando la contabilidad gerencial se demuestra porque en el seno de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), en el año 1988, se creó la Comisión de Principios de Contabilidad gerencial, y en 1991 se legalizó la Asociación Española de Contabilidad Directiva (Acodi). Ambas organizaciones son asociaciones profesionales independientes que centran sus estudios y análisis en este campo concreto.

Otro hecho que demuestra la importancia de esta contabilidad es que tanto en el campo profesional como en el universitario empiezan a proliferar en diferentes países publicaciones acerca de este tema, cosa bastante inusual hasta hace unos años.

La facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Valencia, siendo consciente de la importancia del tema, y dentro de los actos realizados con motivo de la celebración de su XXV aniversario, organizó recientemente la I Jornada de Contabilidad gerencial: Costes, lnformación, Control y Tecnología en el Entorno Empresarial Actual.

El interés que suscitó la jornada, patrocinada por el Impiva y en la que colaboraron la Cámara de Comercio, la Caja Rural de Valencia, Rank Xerox, el Instituto Universitario de Gestión Empresarial y la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, no radicó sólo en la importancia que el tema de la actualidad en el ámbito internacional, sino en los tres grupos de invitados que se dieron cita en tal acontecimiento. Por parte de la empresa había representación de Ford, IBM y Rank Xerox; por parte de las empresas de consultoría, de Andersen Consulting, Cooper & Lybrand, Ernst Young y Price Watherhouse, y por parte de las universidades, las de Valencia, Alcalá de Henares, Buenos Aires, Carlos III, la Autónoma de Madrid, la del País Vasco y EADA de Barcelona.

Tal y como se puso de manifiesto en esta jornada, entre los objetivos básicos que persigue la contabilidad gerencial están, por una parte, cubrir la parcela asignada tradicionalmente a la contabilidad de costes y que se relaciona con la valoración del coste de producción, y por otra, suministrar información necesaria para las operaciones de planificación, evaluación y control, participando en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas y contribuyendo de esta forma a coordinar los efectos en toda la organización. Es, por tanto, un sistema de información para la dirección que, a través de la realización del proceso contable, suministra información económica relevante para la gestión.

En general, para la mayoría de las decisiones que se adoptan en la empresa hace falta contar con un buen sistema de información contable. Obtener calidad en la decisión está en función del tipo de información disponible.

Algunas de las decisiones que se incluyen en la contabilidad gerencial están relacionadas con la selección de materias primas y otros aprovisionamientos, la eliminación o la adición de artículos a la línea de productos, la aceptación o el rechazo de pedidos especiales, la modificación de métodos de distribución de productos, la renovación o no de los equipos productivos, la ampliación o la reducción de la capacidad productiva, la subcontratación de parte de la producción, la localización de la planta industrial, la modificación de los procesos de producción y la fijación de precios.

Hay que tener presente que estas decisiones empresariales son tomadas por un cierto número de directivos, que tienen la responsabilidad de los distintos segmentos de la organización. A este respecto. Tomás Balada, supervisor general de Contabilidad de Ford España, indicó que sería impensable tomar una decisión correcta refiriéndose a la instalación de la nueva planta de fabricación de motores Sigma sin una adecuada contabilidad gerencial, sobre todo cuando está en juego una inversión de 70.000 millones de pesetas.

Una contabilidad concebida para cubrir las exigencias informativas anteriores va más allá del cálculo de los costes de productos que conduce a la búsqueda de claves de reparto, de criterios de imputación o de costes unitarios de producción. Esta, sin perder la precisión adecuada para la obtención de los valores anteriores, debe centrarse en la interpretación de la información recogida, en la evaluación de las desviaciones producidas en costes y resultados y en la fijación de objetivos económicos por parte de los responsables de los distintos segmentos empresariales.

Los cambios aludidos están motivados por una serie de factores tales como un acortamiento del cielo de vida de los productos, unas tecnologías en continua expansión, unos mercados internacionalizados con competencias interiores y exteriores muy elevadas y unas capacidades desarrolladas por los procesos de información hasta ahora impensables, que han promovido el salto a una contabilidad gerencial que tiene como finalidad suministrar información relevante a la dirección para la toma de decisiones.

En la actualidad, el lema es producir lo más rápido posible eliminando aquellas tareas que no produzcan valor, para de esta forma mejorar la competitividad. Eso se logra llevando a cabo producciones de partidas pequeñas, efectuando cambios rápidos en los ajustes de máquinas y delegando responsabilidades de decisiones a los niveles más bajos de la escala jerárquica. Poner esto en práctica lleva a establecer programas de control total de la calidad, adoptar la filosofía del just in time y procurar la colaboración y participación del personal de la empresa, para de esta forma fabricar productos excelentes a bajo coste.

La eliminación de las actividades superfluas y, por tanto, de aquéllas que no producen valor conduce a prestar atención a los excesos de producción, las esperas producidas en el proceso, el transporte efectuado, los procesos y movimientos que son innecesarios, los defectos y el volumen de existencias.

Una utilización adecuada por parte de la empresa de los recursos que posee, debe tender a contar con una buena información, formación, tecnología y diseño, así como abordar de forma rápida unos objetivos en los cuales se debe ser excelente. Estos están relacionados con la reducción de costes, la cual nos permitirá eliminar costes y tareas superfluas y obtener productos a bajo coste; la alta calidad en todo el proceso de fabricación y en el conjunto de la organización; un servicio impecable al cliente que se sintetiza en ofrecer productos de buena calidad a buen precio y con una buena atención, y la formación continuada de los recursos humanos.

Los diecisiete ponentes invitados afloraron, desde su particular visión de las unidades económicas, los problemas relacionados con la incorporación de tecnologías de producción y de información en la empresa española, y de esta forma analizaron en qué medida esto ha repercutido en los costes y en los sistemas tradicionales ofrecidos por la contabilidad de costes para el cálculo de los mismos; buscaron el perfil del experto contable de gestión del siglo XXI, y examinaron las investigaciones que se están llevando a cabo, tendentes a la obtención de sistemas contables de gestión más acordes y adecuados a los nuevos entornos empresariales.

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Emma Castelló Taliani

Boletín AECA nº 25 1er Cuatrimestre 1991)

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN EL NUEVO ORDEN ECONÓMICO

El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una época de «turbulencia» económica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboración y presentación de la información económica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o servicios. Para ello, se está poniendo especial énfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada motivación, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, así como incrementar la calidad de los productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.

Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula de apariencia más orgánica que a una pirámide. En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:

Aligeramiento de la estructura de gestión.

Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas funciones encomendadas hasta el momento a la administración.

Aprovisionamientos «justo a tiempo» (JIT), en función de los proveedores.

La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu de equipo.

La instalación de procesos de fabricación flexibles.

El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las áreas de actividad.

De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.

LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL CLASICA

En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos. En ese sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad gerencial no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad gerencial deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

Hasta hace poco, la contabilidad gerencial se ha instrumentado fundamentalmente en una información de carácter monetario.Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre serán esenciales para la presentación de la información financiera, pero en muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control en la organización, y una medición de los rendimientos.

Es evidente que la aportación de la contabilidad gerencial ha de ser progresivamente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como críticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización, y la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el rendimiento.

Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer una acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la organización, sin embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la presentación de la información por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una información financiera más que de una información de gestión, lo cual no precisa en muchos casos de cuantificación final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.

LA NUEVA CONTABILIDAD GERENCIAL

Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad gerencial clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos de esta contabilidad gerencial, cuya filosofía es perfectamente aplicable en la actualidad no así los procedimientos empleados y las características específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más destacables de la contabilidad gerencial actual, que vienen a recoger sintéticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder servir adecuadamente a la gestión de las organizaciones.

A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño de sistemas de fabricación alternativos.

Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity basedcosting). Este método presenta a priori dos importantes ventajas:

1. Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como únicas clave de distribución el volumen de actividad. Con este método se intenta mejorar la determinación del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.
2. Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse «actividades inútiles».

La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los sistemas de contabilidad gerencial convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho producto o servicio.

La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de actividad. La determinación de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de costes a través de la supresión del despilfarro. Es destacable el papel que en este sentido está adquiriendo el contable de gestión, puesto que ha pasado de la mera contabilización de los costes, a constituirse en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.

B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los recursos humanos.

C) La contabilidad gerencial debe implantar el método de control más adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores humanos que por cierto suelen ser los más eficaces y que desarrollan aspectos como:

Los aprovisionamientos JIT

Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuadamente.

El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar constantemente la producción.

D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad gerencial deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto participativo del personal.

Esta participación asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo. En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad gerencial, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad está adquiriendo la contabilidad gerencial, que ha pasado de ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual, además de obtener información relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el éxito de la empresa.

No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas técnicas de contabilidad gerencial va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo y dinámico entorno